Функции планирование: 13. Основные функции планирования – понятие, принципы, виды и методы. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

12. Функция планирования.

Управление выполняет множество функций.
Понятие функция используется в следующих
значениях: 1) зависимость какого-либо
явления от какой-либо определенной
величины, аргумента; 2) роль, назначение
чего-либо; 3) обязанности, круг деятельности).
Среди функций управления в первую
очередь выделяют следующие: планирование,
организация, координация, мотивация,
контроль и учет. Существуют и иные
классификации функций управления.

Планирование – это вид управленческой
деятельности, связанной с определением
целей управляемой системы, поиском
наиболее эффективных методов и средств,
необходимых для достижения этих целей,
и формулированием системы показателей,
определяющих ход работ по достижению
поставленных целей. Основоположник
научного менеджмента Тейлор так оценивал
значение функции планирования: «Завод
должен управляться не столько
директором-распорядителем, управляющим
или начальником мастерской, сколько
плановым отделом. Ежедневная работа
всего завода должна направляться
различными функциональными лицами
отдела так, чтобы, по крайней мере, в
теории завод мог работать беспрепятственно
даже в том случае, если бы директор-
распорядитель, управляющий и его
помощники, не входящие в плановый отдел,
все сразу отсутствовали в течение
месяца».

В ходе планирования разрабатываются
планы. План представляет собой намеченную
на определенный период работу с указанием
ее целей, содержания, объемов, методов,
последовательности и сроков выполнения.
Планы – это не столько директивы, которым
надо жестко следовать, а скорее всего
индикаторы, показывающие эффективные
пути решения целей и задач управляемой
системы в конкретной ситуации ее
развития.

Отсутствие планирование ставит
управляемую систему в такое положение,
когда она не понимает стоящих перед ней
целей и задач, теряет ориентацию в
современном мире, так как руководствуется
в основном краткосрочными интересами
и не понимает глубинного смысла
происходящих событий, оказывается в
более уязвимой позиции по сравнению с
конкурентами.

Планирование состоит из следующих
стадий:

-объективный анализ состояния всех
сторон системы и определение ее
возможностей;

-определение цели системы и способов
ее достижения. Цель должна быть определена
четко, конкретно и содержать цифры,
сроки и исполнителей;

-доведение планов до всех, кто должен
их выполнять и кто несет ответственность
за их реализацию.

-выбор методов оперативного контроля.

Аксиомой теории управления является
положение, что эффективное управление
начинается с определение целей. Данная
задача решается в процессе планирования.
Г. Лессинг заметил: «Самый медлительный
человек, если он только не теряет из
виду цели, идет быстрее, чем тот, кто
блуждает бесцельно». Правильно
поставленная цель на 50 процентов
обеспечивает эффективность управления.
Но одновременно это самый сложный и
ответственный момент функции планирования.
Некоторые специалисты определение
целей управляемой системы относят к
самостоятельной функции управления[30]

Установит цель управления – значит
описать желаемое, возможное и необходимое
состояние системы, которое должно быть
достигнуто. При этом цели становятся
инструментом управления лишь тогда,
когда они определены и сформулированы,
известны работникам и приняты ими к
исполнению.

Определение цели начинается с установления
миссии социальной системы или подсистемы,
выражающей философию и смысл ее
существования. В ней, как правило,
фиксируется статус системы, декларируются
принципы ее работы, намерения руководящего
состава, дается характеристика самых
важных характеристик системы. В целом
миссия показывает устремленность
системы в будущее, показывая на что
будут направляться усилия и какие
ценности при этом будут приоритетными.[31]
Миссия – есть удовлетворение членов
общества, их потребностей в том или ином
товаре или услуге. Центральным моментом
миссии является ответ на вопрос: какова
главная цель управляемой системы?
Компания «Форд» сформулировала
свою миссию следующим образом:
предоставление людям дешевого транспорта.
Данный пример еще одно свидетельство
тому, что поиск цели следует начинать
с выявления и анализа потребностей
управляемого объекта в продукции,
услугах с учетом реальных возможностей
их наиболее полного удовлетворения.

Каждая социальна подсистема обладает
собственной основной целью, но каждая
из них должна носить подчиненный характер
относительно основной цели – общества
в целом. Поэтому основная цель, например,
регионального или муниципального
образования и их органов управления,
определяется основной целью общества
в целом как системы более высокого
порядка. Если цель общества определить
как достижение качества жизни граждан,
соответствующего цивилизованным
стандартам, свободного развития
человеческой личности, то у социальных
подсистем более «низкого» уровня
других главных целей быть не может,
могут быть только конкретизация цели,
разные методы, сроки, этапы достижения
главной цели общества.

На основе миссии организации устанавливаются
ее цели. Цели – это конкретизация миссии
организации в форме доступной для
управления процессом их реализации.

Цель – это некая высота которую стремится
взять управляемая система. Ее необходимо
формулировать и в управлении собственной
судьбой. Без целей жизнедеятельность
людей превращается в серое и бессмысленное
существование.

Анализ показывает, что в теории управления
основательно исследован вопрос о целях
фирмы. Но, что касается вопроса определения
стратегических целей общества,
согласования целей разных уровней, то
ему уделяется недостаточно внимания.
Данное обстоятельство приводит к
существенным издержкам в практике
управления. В частности, существует
большая путаница в классификации целей
по содержанию (социальные, экономические,
политические, нравственные и т.п.), по
времени (долгосрочные, среднесрочные,
краткосрочные), по уровням управления
(в масштабах всего человечества,
государственные, региональные, отраслевые,
муниципальные, фирменные, семейные,
личностные и т.п.). Цель нередко путается
со средствами ее достижения. Средства
достижения цели – это существующие в
природе и обществе предметы или действия
(для системы – ее структура и процессы),
включенные в систему целенаправленной
деятельности и обеспечивающие получение
определенного результата.

Основной целью (миссией) деятельности
институтов государственной и муниципальной
власти является создание условий для
достижения большинством населения
качества жизни, соответствующего
международным стандартам.

В качестве конкретных целей могут
рассматриваться: уменьшение удельного
веса граждан проживающих за чертой
бедности, повышение средней продолжительности
жизни и т.д.

Оценка степени достижения целей
измеряется через систему критериев и
показателей. Одним из универсальных
интегральных показателей является
индекс развития человека, разработанный
в рамках «Программы развития» ООН.
Для его расчета используются следующие
показатели: ожидаемая продолжительность
жизни при рождении, интеллектуальный
потенциал (грамотность взрослого
населения и средняя продолжительность
обучения), величина душевого дохода с
учетом покупательной способности валюты
и снижения предельной полезности
дохода[32].

Особое значение в системе (иерархии)
целей имеют стратегические цели общества,
которые отражают его долгосрочные и
глобальные интересы и поэтому являются
определяющими для всех остальных
элементов социальной системы.
Стратегические цели имеют шанс быть
реализованными лишь в том случае, если
они отражают коренные интересы большинства
населения. Если же такие цели четко не
сформулированы, то социальная система
начинает деградировать. Именно такой
период сегодня пока переживает Россия[33].

При постановке цели решающее значение
имеет указание на то, что и когда следует
достичь.

Достижение целей требует применения
необходимых средств. Поэтому при
постановке целей важно иметь четкое
представление о рациональных средствах
ее достижения. Средства достижения
целей должны находить поддержку субъектов
управленческих отношений и быть
согласованными с господствующими в
обществе моральными принципами. Общество,
как правило, не разделяет точку зрения,
согласно которой «для достижения
цели все средства хороши, цель оправдывает
средства».

Цель, которая ставится перед управляемой
системой может определяться, как правило,
двояким способом:

-задается заранее, без предварительного
анализа системы, определения ее
возможностей;

-выводится из данного состояния системы
и выступает как ожидаемый к определенному
сроку результат, как будущее желаемое
состояние системы.

Достижение каких-либо целей возможно
только при соответствии их содержания
объективным обстоятельствам.

Цель представляет собой некую идеальную
модель будущего состояния управляемой
системы, рассчитанного с учетом не
только имеющихся ресурсов, но и возможного
ввода дополнительных ресурсов, в том
числе, для погашения негативного влияния
внешней среды.

Цели должны отвечать требованиям
конкретности, реальности, контролируемости.

Конкретность означает, что цель должна
содержать вполне осязаемые, ощутимые
результаты, которых предполагается
достичь. В идеале требование конкретности
предполагает количественное выражение
цели. Однако не все цели в социальной и
особенно духовной жизни возможно
выразить количественно.

Реальность цели означает ее достижимость,
что связано с полным обеспечением цели
ресурсами, с правильно выбранной
стратегией ее достижения, эффективностью
управления.

Если соблюдены требования конкретности
и реальности, то движение к цели и ее
достижение вполне контролируемы.

Сформулированная перед каждой управляемой
системой цель не является автономной.
Поскольку данная система связанна с
множеством других систем, то ее цель
должна увязываться с целями этих систем.

Целеполагание включает в себя не только
образование целей, но и их проверку
согласование, корректировку, прогнозирование
результатов. Завершающим этапом
целеполагания является программирование
деятельности по достижению сформулированных
целей.

Наиболее разработанным методом
целеполагания является система процедур
формирования «дерева целей». Она
разрабатывается путем последовательной
декомпозиции главной цели на подцели
по следующим правилам:

1) формулировка целей должна описывать
желаемые результаты, но не действия,
необходимые для ее достижения;

2) формулировка главной (генеральной)
цели должна давать описание конкретного
результата;

3) содержание главной цели должно быть
развернуто в иерархическую структуру
подцелей таким образом, чтобы достижение
подцелей каждого последующего уровня
стало необходимым и достаточным условием
достижения целей данного уровня;

4) на каждом уровне подцели должны быть
независимыми и невыводимыми друг из
друга;

5) декомпозиция прекращается при
достижении некоторого элементарного
уровня, когда формулировка подцели
позволяет приступать к реализации без
дальнейших пояснений.

В целом принцип «дерева целей»
позволяет увязывать и согласовывать
множество целей разного содержания
(экономических, социальных, политических,
духовных и т. д.) для достижения главной
цели. Что касается главной цели, то она
призвана обеспечить качественное
развитие управляемой системы

Формирование «древа целей» происходит
по принципу дедукции (от общего к
частному) На вершине древа находится
главная цель. Она расчленяется на
отдельные состаляющие – на промежуточные
цели (цели-средства), от реализации
которых зависит ее достижение.
Промежуточные цели расчленяются на
более частные. Благодаря такому приему
достигается максимальная конкретизация
управленческой деятельности.

Следует также обратить внимание на то,
что в теории управления активно
обсуждается идея управления по
результатам, тем самым высказывается
неудовлетворенность системой управления
по целям (доход, прибыль, капитал). В
понятие результат включаются такие
ценности как творческие способности,
развитое мышление, самоуправление,
укрепление межличностных контактов и
др. Причем уже отрабатывается механизм
получения такого социального результата.
По существу речь идет о создании механизма
управления направленного на созданиии
условий для свободного развития
умственных и физических сил человека,
повышения уровня организации социальной
системы, качества жизни, стимулирование
труда не декретами и инструкциями, а
творческим содержанием труда, материальными
и моральными факторами.

Прежде чем ставить цели перед управляемой
системой следует вспомнить о целях
человека, вступившего в управленческую
организацию. Французский социолог Б.
Гурней выделяет четыре типа личных
целей[34]:

-стремление к безопасности, к исключению
угроз и риска для себя лично. Поскольку
всякий наемный работник находится в
зависимом положении, то потребность в
безопасности играет важное значение
как для рабочего, так и для вице-президента.
В то же время, бюрократическая система
и ее нормы обеспечивают весьма
благоприятное сочетание независимости
и безопасности перед проблемами,
возникающими в процессе социальной
деятельности. Причем сотрудники таких
организаций нередко работают по принципу
«где бы ни работать, лишь бы не
работать»;

-стремление к повышению жизненного
уровня. При этом следует иметь ввиду,
что удовлетворенность работников своей
зарплатой и их отношение к иерархии
окладов зависит не только от абсолютной
величины вознаграждения, но и от
соотносимой величины зарплаты их коллег
и даже бывших друзей по школе и высшему
учебному заведению. Но иногда у некоторых
руководителей на первом месте стоит не
увеличение окладов и премий, а уменьшение
нагрузки за счет увеличения численности
персонала;

-стремление к власти. Эта цель связана
со стремлением к расширению круга своих
полномочий, с достижением автономии, с
продвижением вверх по служебной лестнице,
с избавлением от бремени иерархического
контроля и внешних принудительных
воздействий.

-стремление повысить и укрепить свой
престиж. Данная цель может быть связана
как с укреплением личного престижа, так
и престижа самой организации. Например,
бывший президент США Р. Никсон, отказываясь
давать показания сенатской комисси,
поставившей вопрос об импичменте, в
свое оправдание ссылался на укрепление
престижа и прерогативы должности
президента Соединенных Штатов.

При этом некоторые исследователи обращаю
внимание на то, что эффективность
управления зависит не столько от прямого
совпадения личных, коллективных и
общественных целей, сколько от оптимального
сочетания организационных мотивов[35].

Другой составляющей планирования
является моделирование состояния
управляемой системы.

Управленческим кадрам важно четко
представлять взаимосязь понятий
«миссия-цель-стратегия-задача-политика
«

19. Содержание функции планирования.

Планирование
можно
определить как начальную стадию всего
про­цесса управления. Оно включает:

• определение
предназначения организации или ее
миссию;

• формирование
основных целей организации;

• разработку
планов организации по основным
направлениям ее деятельности.

Планирование
— вид управленческой деятельности,
связан­ной с состоянием планов
организации и ее подразделений. Как
пра­вило, выделяют три вида планирования.

1.
Стратегическое,
или перспективное, планирование, цель—
комплексное обоснование проблем
организации в процессе ее развития. На
этой основе определяются показатели
развития органи­зации на перспективу.
Стратегические планы рассчитаны на
срок от 5 до 20 и более лет. В Рос­сии
такое планирование осуществляется в
основном на государственном уровне или
в крупных производ­ственных компаниях
и в меньшей степени в торговле. Однако
в пер­спективе стратегические планы
будут иметь все предприятия и орга­низации.

2.
Среднесрочные
планы, как
правило, охватывают пятилетний пе­риод.
В них отражаются количественные
показатели по распределению ресурсов,
сведения по производству и технологическим
процес­сам, капиталовложениям и
источникам финансирования, потребно­стям
в трудовых ресурсах и т.п.

3.
Текущее
планирование охватывает
детальные разработки годо­вых
оперативных планов для организации в
целом и ее отдельных подразделений.
Текущие планы состоят из календарных
планов (ме­сячных, квартальных,
полугодовых). В них детально конкретизиру­ются
цели и задачи, поставленные перспективными
и среднесроч­ными планами.

Планирование
– подготовка к завтрашнему дню – это
сложная социально-экономическая модель
будущего состояния организации. Все
процесса планирования в основном
универсальны. Что же касается методов
планирования, то существенно различаются.
Это связано с тем что разные руководители
имеют различный опыт управления, задачи
организации и их условия выполнения
различны, поэтому единого м-да планирования
нет.

Методы
планирования
– обследование; производные прогнозы;
каузальные модели; анализ временного
ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на
случай непредвиденных обстоятельств;
экономико-статистические модели

20. Организация и координация как общие функции менеджмента; их характеристика.

Организация
как
функция менеджмента включает
управленческую, исполнительную и
оперативную деятельность. Для того
чтобы планы, цели и задачи выполнялись,
в организации необходимо сформировать
управляющую и управляемую подсисте­мы,
установить рациональные связи между
ними, определить на­правление
информационных потоков, определить
режим работы со­трудников, выработать
принципы организации, подготовить и
вне­дрить в систему должностные
инструкции. Важной частью этого вида
деятельности является раз­работка
организационной структуры управления
фирмы.

Организация
как функция управления предполагает
обеспечение совместной эффективной
работы людей для достижения целей
фир­мы. Организация предусматривает
наличие полномочий и ответст­венности,
а также возможность делегировать
полномочия. Полномочия
— право
менеджера использовать определенные
ре­сурсы организации, а также направлять
усилия отдельных ее сотруд­ников на
выполнение тех или иных задач.
Ответственность
— обязательство
выполнить поставленные за­дачи и
нести наказание за их неправильное
решение. Делегирование
означает
передачу полномочий лицу, которое
при­нимает на себя ответственность
за выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а
не конкретному человеку.

Этапы организационной
деятельности:

• Установление
  целей предприятия

• Выявление и
  классификация видов деятельности,
  необходимых для достижения целей

• Группировка видов
  деятельности

• Формирование
  структурных подразделений и определение
  их целей

• Наделение
  руководителей подразделений полномочиями

• Вертикальная
  и горизонтальная взаимоувязка
  подразделений посредством должностных
  связей и нформационных

• потоков

Необходимость
организационной деятельности обусловлена
сле­дующим: для достижения своих целей
люди вынуждены объединяться; любая
совместная деятель­ность будет более
эффективной, если для каждого члена
любого кол­лектива определено, что
он должен делать и за что он несет
ответст­венность; важно кто контролирует
его деятельность.

В организационной
деятельности необходимо определить
нормы управляемости, т.е. того количества
людей, которыми эффективно может
управлять руководитель.

Необходимость
определения норм управляемости
обусловлена тем, что для создания
современных высококачественных изделий
нужен труд большого числа людей, и один
человек оказывается не в состоянии
планировать, организовывать и
контролировать их дея­тельность

Наиболее традиционным
ответом на вопрос о нормах управляе­мости
или диапазоне управления является
следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне
управления и от 8 до 16 человек — на более
низких.

Координация
—
функция процесса управления, обеспечиваю­щая
его бесперебойность и непрерывность.
Главная задача коорди­нации —
достижение согласованности в работе
всех звеньев органи­зации путем
установления рациональных связей между
ними. Для выполнения данной функции
могут использоваться как всевозможные
докумен­тальные источники и результаты
обсуждения возникающих проблем на
совещаниях, собраниях, при интервьюировании
и т.д. Большую роль при этом играют
технические средства связи, помогающие
быстро реагировать на отклонения в
нормальном ходе работ в организации.

С
помощью этих и других форм связи
устанавливается взаимо­действие
между подсистемами организации,
осуществляется управление ресурсами,
обеспечивается единство и согласование
всех стадий процесса управления
(планирования, организации, мотива­ции
и контроля).

30. Характеристика функции менеджмента «планирование»

Функция
планирования предполагает решение о
том, какими должны быть цели организации
и что должны делать члены организации,
чтобы достичь этих целей. То есть, планы
содержат перечень того, что должно быть
сделано, определяют последовательность,
ресурсы и время выполнения работ,
необходимые для достижения поставленных
целей.

В
новых условиях хозяйствования планы
не задаются предприятиям сверху, ресурсы
предприятие «добывает» самостоятельно,
неся полную ответственность за
ассортимент, качество и результаты.
План становится основой деятельности
организаций всех форм собственности и
размеров, так как без него невозможно
обеспечивать согласованность в работе
подразделений, контролировать процессы,
определять потребность в ресурсах,
стимулировать трудовую активность
работающих на предприятии. Сам процесс
планирования позволяет более четко
формулировать целевые установки
организации и использовать систему
показателей деятельности, необходимую
для последующего контроля результатов.
Кроме того, планирование укрепляет
взаимодействие руководителей разных
служб организации

Планирование
в новых условиях – это непрерывный
процесс использования новых путей и
способов совершенствования деятельности
организации за счет выявленных
возможностей, условий и факторов.
Следовательно, планы меняются в
соответствии с конкретной ситуацией.

22. Долгосрочное
    планирование в организации

Долгосрочное
планирование включает среднесрочное
и краткосрочное планирование. Долгосрочный
план обычно охватывает 3-летний или
5-летний периоды и носит описательный
характер, определяет общую стратегию
организации, так как трудно планировать
все возможные расчеты на такой длительный
срок. Долгосрочный план вырабатывается
руководством организации и содержит
главные стратегически цели предприятия
на перспективу.

К
основным областям долгосрочного
планирования можно отнести:

—
организационную
структуру;

—
производственные
мощности;

— капитальные
вложения;

— потребности
в финансовых средствах;

— исследования
и разработки;

Целью
стратегического планирования является
комплексное обоснование проблем, с
которыми может столкнуться организация
в перспективе. Стратегическое планирование
представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством,
которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того,
чтобы помочь организации достичь своих
целей. Процесс стратегического
планирования является инструментом,
помогающим в принятии управленческих
решений. Его главная задача заключается
в обеспечении нововведений и изменений
в организации в достаточной степени.

32. Краткосрочное
    планирование в организации

Краткосрочное
(текущее) планирование осуществляют
путем детальной разработки (обычно на
год) планов для предприятия в целом и
его отдельных подразделений. Главная
задача текущего планирования — разработка
плана реализации продукции и на его
основе системы планов: по сырью,
производства, по труду, движения запасов
готовой продукции, сметы расходов,
рекламных мероприятий, реализации
прибыли, кредитного, капитальных
вложений, исследований и разработок,
финансового плана.

Основными
звеньями текущего плана производства
являются календарные планы (месячные,
квартальные, полугодовые), которые
представляют собой детальную конкретизацию
целей и задач, поставленных в долгосрочных
и среднесрочных планах. Например,
календарные планы производства составляют
на основе сведений о наличии заказов,
обеспеченности их материальными
ресурсами, степени загрузки производственных
мощностей и их использовании с учетом
обусловленных сроков исполнения каждого
заказа. В календарных планах производства
предусматривают расходы на реконструкцию
имеющихся мощностей, замену оборудования,
сооружение новых предприятий, обучение
рабочей силы. Текущее планирование
тесно связано с планами различных
партнеров и поставщиков, и поэтому эти
планы либо согласовывают, либо их
отдельные элементы являются общими для
предприятия — производителя и его
партнеров.

Реализацию
текущих планов осуществляют через
систему бюджетов, или финансовых планов,
которые составляют обычно на год или
на более короткий срок по каждому
отдельному подразделению — центру
прибыли, а затем консолидируют в единый
бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет
собой план расходов и доходов в стоимостном
и натуральном выражении. Бюджеты должны
соответствовать всем разделам плана и
охватывать все стороны деятельности
предприятия. Бюджеты составляют или
укрупнено, или разрабатывают в деталях.
Общий бюджет предприятия включает все
бюджеты по различным направлениям
планируемой деятельности.

32. Характеристика
    функции менеджмента «организация»

В
процессе организационного проектирования
производится деление всей компании на
блоки по важнейшим направлениям,
выделенным для достижения целей
организации. Здесь же устанавливаются
полномочия различных должностей и их
отношений.

Организация
процесса призвана обеспечить нормальное
функционирование и взаимодействие
различных подразделений компании при
достижении поставленных целей.

Организационная
структура формируется в процессе
организационного проектирования,
поэтому это не что иное, как правила,
которые разрабатываются менеджерами
для эффективного распределения
обязанностей и разделения труда.
Организационная структура позволяет
осуществить переход от планов к действиям.

32. Характеристика
    функции менеджмента «мотивация»

Мотивация — это
процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных
целей или целей организации.

Процесс мотивации
включает:

— установление или
оценка неудовлетворенных потребностей;

— формулировка
целей, направленных на удовлетворение
потребностей;

— определение
действий, необходимых для удовлетворения
потребностей.

Действия по мотивации
включают экономическое и моральное
стимулирование, обогащение самого
содержания труда и создание условий
для проявления творческого потенциала
работников и их саморазвития. Осуществляя
эту функцию, менеджеры должны постоянно
воздействовать на факторы результативности
работы членов трудового коллектива. К
ним, в первую очередь, относятся:
разнообразие работы по содержанию, рост
и расширение профессиональной квалификации
работающих, удовлетворение от полученных
результатов, повышение ответственности,
возможности проявления инициативы и
осуществления самоконтроля.

32. Пирамида
    потребностей (А.Маслоу)

32. Характеристика
    функции менеджмента «контроль»

Контроль
— это критически важная и сложная функция
управления. Одна из важнейших особенностей
контроля, которую следует учитывать в
первую очередь, состоит в том, что
контроль должен быть всеобъемлющим.
Каждый руководитель, независимо от
своего ранга, должен осуществлять
контроль как неотъемлемую часть своих
должностных обязанностей, даже если
никто ему специально этого не поручал.

В
процессе контроля три этапа:

• выработка
  стандартов и критериев(
  установка стандартов, т.е. конкретных,
  поддающихся измерению целей, имеющих
  временные границы. Для управления
  необходимы стандарты в форме показателей
  результативности объекта управления
  для всех его ключевых областей, которые
  определяются при планировании)

• сопоставление
  с ними(стандартами/криитериями) реальных
  результатов (сравнения
  показателей функционирования с заданными
  стандартами определяется масштаб
  допустимых отклонений. В соответствии
  с принципом исключения, только
  существенные отклонения от заданных
  стандартов должны вызывать срабатывание
  системы контроля, иначе она станет
  неэкономичной и неустойчивой.)

• принятие
  необходимых корректирующих действий.(
  измерение
  результатов — является обычно самым
  хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая
  измеренные результаты с заданными
  стандартами, менеджер получает
  возможность определить, какие действия
  необходимо предпринимать.)

32. Характеристика
    координационной функции менеджмента

Координационная
функция — координирование действий
персонала, которое часто называется
функциональным контролем
.

В
менеджменте выделяется пять координационных
механизмов, раскрывающих, в основном,
способы, посредством которых организацией
согласовывается деятельность сотрудников.
Это взаимное согласование, прямой
контроль, стандартизация рабочих
процессов, стандартизация выпуска и
стандартизация квалификации.

Разделение
труда в организациях одного типа, как
правило, не сильно отличается и довольно
конкретно определено, так как оно
обусловлено характером труда и применяемым
способом производства. Так, например,
разделение труда на промышленных
производственных предприятиях
подразумевает разделение организации
на подразделения, занимающиеся
производством, закупками, сбытом, а
также на вспомогательные и обслуживающие
подразделения. Способ разделения труда
между сотрудниками также типичен, и,
имея представление о соответствующей
отрасли, по названию должности можно
довольно точно угадать гамму всех
обязанностей конкретного сотрудника.

1. Взаимное
   согласование
   Взаимное
   согласование обеспечивает координацию
   труда благодаря простому процессу
   неформальных коммуникаций. При взаимном
   согласовании контроль над процессом
   труда, включая планирование, выбор
   способов действий, распределение
   обязанностей, корректировку, осуществляется
   самими работниками.

2. Прямой
   контроль .

Контроль над
деятельностью группы переходит к одному
человеку, оптимальным механизмом
координации становится прямой контроль.

3. Стандартизация
   рабочих процессов
   Стандартизация
   рабочих процессов предполагает точное
   определение, спецификацию, программирование
   содержания труда.

4. Стандартизация
   выпуска

Под стандартизацией
выпуска подразумевается спецификация
результатов труда (к ним относятся,
например, параметры изделия или норма
выработки).

5. Стандартизация
   квалификации

Данный механизм
координации подразумевает, что если
все работники обладают необходимым
уровнем квалификации, то стандартизация
рабочих процессов или результатов труда
также достигается в значительной
степени.

32. Характеристика
    информационной функции менеджмента

Информационная
функция,
обеспечивающая обоснование нескольких
возможных альтернативных вариантов
управленческих решений. В процессе
реализации этой функции должны быть
определены объемы и содержание
информационных потребностей финансового
менеджмента; сформированы внешние и
внутренние источники информации,
удовлетворяющие эти потребности;
организован постоянный мониторинг
финансового состояния предприятия и
конъюнктуры финансового рынка.(
проявляется
в выработке контроллинговой информации
для управления. посредством трансформации
данных (информационных потоков),
поступающих в отдел контроллинга;)

32. Характеристика
    горизонтальной структуры организации

При горизонтальной
схеме, существует единый управляющий
центр и несколько равнозначных филиалов
в прямом подчинении этому центру. Надо
заметить, что, как правило, чем большее
количество филиалов существует в данном
учреждении, там сложнее оказывается
управление ими.

32. Характеристика
    вертикальной структуры организации

При вертикальной
схеме управления организацией есть
головной орган – высшее руководство и
несколько отделов и подразделений,
расположенных пи соответственной
иерархии. У каждого из отделов, например,
хозяйственного есть нижестоящие группы
или службы, которые подчинены только
этому отделу. Он, в свою очередь подчинен
как высшему руководству, так и руководителям
вышестоящих отделов.

При этой системе
управления распоряжения чаше передаются
«по цепочке» от высшего к нижестоящим,
и прямых распоряжений, скажем от
генерального директора, минуя заместителей,
сотрудникам (начальникам отделов), как
правило, не поступает.
И все же чем
больше звеньев содержится в такой
организации, тем более сложным оказывается
управление.

32. Сравнительная
    характеристика вертикальной и
    горизонтальной структур организации

Вертикальная
организация предприятия легче
обеспечивает нацеленность на рыночный
результат, создает предпосылки для
мотивации работников, восприимчивости
к изменению внешней среды. Вместе с тем
эта восприимчивость и рыночная мотивация
могут оказаться бесполезными, если
технологическая основа производства
находится в неудовлетворительном
состоянии и не позволяет реализовать
правильно уловленные потребности рынка.
Кроме того, вертикальная организация
связана с дублированием функций в
отдельных бизнес-единицах, что может
вызвать общий рост издержек производства

Вертикальная
организация предприятия легче обеспечивает
нацеленность на рыночный результат,
создает предпосылки для мотивации
работников, восприимчивости к изменению
внешней среды. Вместе с тем эта
восприимчивость и рыночная мотивация
могут оказаться бесполезными, если
технологическая основа производства
находится в неудовлетворительном
состоянии и не позволяет реализовать
правильно уловленные потребности рынка.
Кроме того, вертикальная
организация связана
с дублированием функций в отдельных
бизнес-единицах, что может вызвать общий
рост издержек производства

В настоящее время
отсутствует общая методика определения
оптимальных пропорций между вертикальной
и горизонтальной структурами программных
систем различного применения, хотя
значение такой методики, особенно для
построения удобных операционных систем,
трудно переоценить

32. Авторитарный
    стиль управления

Авторитарный
стиль управления
состоит в том, что вся полнота власти
находится у руководителя и все решения
принимаются им единолично, не учитывая
мнения подчиненных. В данном случае
используется командный метод управления.
Авторитарный стиль управления необходим
в кризисной ситуации, когда решения
должны приниматься быстро и быть четко
скоординированы, что значительно
затрудняется в условиях коллективной
деятельности по разработке
решений.

Положительные
моменты:

1. не
   требует особых материальных затрат:

2. позволяет
   быстрее наладить взаимодействие между
   сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные
моменты:

1. подавляет
   инициативу;

2. требует
   громоздкой системы контроля за работой
   персонала;

3. повышает
   степень бюрократизма.

В результате
снижается удовлетворенность сотрудников
своей деятельностью и повышается их
зависимость от руководителя. Долгосрочное
использование такого стиля управления
приводит к существенному снижению
степени эффективности работы предприятия.
Был характерен для нашей страны в период
социализма.

32. Демократический
    стиль управления

Демократический
стиль предполагает
делегирование руководителем части
своих полномочий подчиненным и принятие
решений на коллегиальной основе. Он
актуален при стабильной работе предприятия
и стремлении его к внедрению
инноваций.

Положительные
моменты:

1. стимулирует
   творческую деятельность;

2. снижает
   недовольство сотрудников от принятых
   решений, так как они принимаются
   совместно;

3. повышает
   мотивацию труда;

4. улучшает
   психологический климат на предприятии
   и удовлетворенность от выполненной
   работы.

Отрицательные
моменты:

1. не
   осуществляется жесткого централизованного
   контроля;

2. ответственность
   за выполнение может долго перекладываться;

3. затягивается
   процесс принятия решений и их выполнения.

32. Либеральный
    стиль управления

Либеральный
стиль представляет
собой управление без участия руководителя.
Работники предоставлены сами себе,
приходится рассчитывать на их
дисциплинированность.

Особенности.

1.
Данный стиль управления возможно
использовать при высокой квалификации
работников и низком уровне подготовки
руководителя.

2. Подчиненным
предоставляется полная свобода, которая
может привести к анархии.

Либеральный
стиль управления применялся в нашей
стране в период становления рыночной
экономики с 1985 до середины 1990-х гг.
Существование данного стиля управления
в современных условиях возможно, если
официальный руководитель является
фиктивным (зиц-председатель), иначе
такого менеджера вскоре «подсидят»
его подчиненные.

Несмотря на
существенную разницу в данных стилях
управления, нельзя выделить среди них
абсолютно эффективный или неэффективный,
так как все зависит от ситуации, в которой
они применяются.

32. Профессиональные
    качества современного менеджера

В профессиональные
качества менеджера также входит ряд
организаторских и деловых качеств:

• целеустремленность
  (ведь от менеджера в современном
  нескончаемом потоке информации и
  моментально сменяющих друг друга
  событий требуется постановка ясных,
  обоснованных целей),

• повышенная
  работоспособность,

• дисциплина и контроль
  над собой,

• коммуникабельность,

• умение
  расположить к себе людей, убеждая в
  своей правоте.

Основные профессионально
важные качества менеджера –

• реализм

• умение
  руководить,

• управлять,

• организовывать
  и поддерживать работу коллектива.

32. Личностные
    качества современного менеджера.

Как руководитель и
организатор менеджер должен иметь
определенные качества, дающие ему
возможность направлять деятельность
коллектива в нужное русло с максимальной
эффективностью.

• Умение
  реализовать индивидуальный подход к
  персоналу.
  Каждый человек — это личность с присущими
  лишь ей особенностями. Одной из задач
  менеджера является распознавание
  способностей своих сотрудников для их
  полнейшего использования в повседневной
  деятельности.

• Кого-то
  интересует быстрый заработок, а кого-то
  — большой, кое-кому постоянный заработок
  нужнее, чем большой, некоторых интересует
  стабильность положения фирмы, Других
  — карьера или просто потребность в
  общении. Использование в интересах
  фирмы способностей и стремлений каждого
  ее работника — главная цель индивидуального
  подхода менеджера.

• Коммуникабельность.
  Умение общаться — ключ к успеху. Как
  подчиненные, так и руководство или
  деловые партнеры благосклоннее относятся
  к людям, которые умеют общаться.
  Способность убеждать, искать компромиссы,
  сглаживать разногласия — основные
  характеристики руководителя.

• Интеллект.
  Необходимое условие управленческого
  успеха — высокие умственные способности
  менеджера. Умение всесторонне
  анализировать информацию, устанавливать
  причинно-следственные связи и принимать
  на основании этого правильные решения
  является залогом предпринимательского
  успеха.

• Способность
  учить и учиться.
  Менеджер должен быть талантливым
  наставником для своих подчиненных.
  Ведь формирование знаний и умений у
  персонала — это, в конце концов, повышение
  их профессионального уровня, эффективности
  труда всего коллектива.

• Сам
  руководитель должен постоянно
  ориентироваться в новых ситуациях,
  чтобы ознакомить с ними ближайших
  подчиненных и нести эти знания другим
  сотрудникам своей фирмы (предприятия
  или учреждения).

• Требовательность.
  Каждая поставленная цель должна быть
  достигнута, иначе авторитет руководителя
  может быть утрачен.

• Способность
  к взвешенному риску, особенно в
  управленческих решениях, гарантирует
  избежание многих проблем, связанных с
  предпринимательской деятельностью.

32. Роль
    теоретического знания в развитии науки
    о менеджменте

Теорию
(научную дисциплину) менеджмента можно
охарактеризовать как аккумулированные
и по определенным правилам логически
упорядоченные знания, представляющие
собой систему принципов, методов и
технологий управления, разработанных
на основе информации, полученной как
эмпирическим путем, так и в результате
исследований в различных областях
науки.

• ориентирована
на решение практических задач;

• имеет
междисциплинарный характер;

•
разрабатывается в
международном масштабе.

Теория
менеджмента — молодая научная
дисциплина, систематическая разработка
ее основ начата относительно недавно.
Она стала предметом академических
исследований в основном в XX в. при
этом интенсивное изучение началось
лишь после второй мировой войны.

Теория
разрабатывалась быстро и во многих
направлениях. Однако существует ряд
нерешенных проблем, касающихся
терминологии, определения масштабов
теории, обоснования принципов и т.п.
Некоторые утверждения носят общий
характер и недостаточно точны. И все
же, несмотря на определенные недостатки,
современные достижения теории менеджмента
в значительной степени могут помочь
практике управления.

32. Роль
    практического знания в развитии науки
    о менеджменте

Менеджмент
как вид практической деятельности и
процесс принятия управленческих решений
представляет
собой совокупность процедур, составляющих
общую технологическую схему управления
организациями. Эта совокупность состоит
из отдельных направлений управленческой
деятельности, часто называемых функциями
менеджмента, каждое из которых распадается
на отдельные этапы, выполняемые в
определенной последовательности.

Стратегический(практический)
менеджмент развивает широту управленческого
мышления руководителей, делает их более
полезными для организации. Руководители,
имеющие знания и навыки в области
стратегического менеджмента, имеют
больше шансов добиться быстрого роста
по служебной лестнице. А начинающим
руководителям стратегический менеджмент
позволяет достаточно быстро понять,
как работает организация, какова
взаимосвязь ее структурных компонентов,
какова роль отдельных индивидов в
принятии важных организационных решений.

Степень
результативности и эффективности
использования научных знаний современного
менеджмента может быть наиболее корректно
охарактеризована как возрастающая.
Широкое внедрение концепции и методов
современного менеджмента рассматривается
учеными и многими практиками в качестве
важного фактора социально-экономического
прогресса стран и развития организаций.

32. Развитие
    представлений о менеджменте в ХХ веке

Научная
школа менеджмента.
Начало современного периода развития
менеджмента приходится на конец XIX –
начало ХХ в. К менеджменту, прежде всего
к управлению производством, стали
относится как к предмету научного
изучения. Стали тщательно анализироваться
бизнес-процессы, прежде всего
технологические процессы, в том числе
движения работников во время труда.
Цель такого анализа – повышение
производительности путем рационализации
трудового процесса.

 В начале ХХ в.
бурный рост промышленности привел к
значительной активизации работ по
организации производства. Начальной
точкой является создание в Московском
императорском техническом училище
(ныне – Московский государственный
технический университет им. Н.Э. Баумана)
«русского метода обучения ремеслам».
Он был основан на тщательном анализе
процессов выполнения тех или иных
операций и конструировании наиболее
рациональных рабочих процедур.

Большой вклад в
менеджмент внес американский инженер
и промышленник Генри Форд (1863-1947). Он
построил систему организации производства,
основанную на сверхспециализации
рабочих, максимальном дроблении операций
технологического процесса и расположении
технологического оборудования и рабочих
мест в строгом соответствии с
последовательностью выполняемых
операций. Им введена невиданная ранее
форма организации производственного
процесса – поточная линия. Использованная
им впервые в 1913 г. в виде ленточного
конвейера такая линия оказалась
чрезвычайно эффективной для условий
массового производства.

Административная
школа менеджмента примыкает
к научно школе. Она ориентирована на
управление организациями, регионами,
странами.

Принципиально
важный вклад в менеджмент внес французский
ученый и практик Анри Файоль (1841-1925). В
1888 г. он возглавил одну из крупных
компаний Франции, находившейся на грани
банкротства, и превратил ее в эффективно
действующее прибыльное предприятие.
Этот успех был достигнут благодаря
разработанным А. Файолем принципам
управления, которые позже, в 1916 г., он
изложил в книге «Общее и промышленное
управление»

Представления
В менеджменте 30-50-х годов ХХ в. видную
роль играла школа
человеческих отношений. Наиболее
видным представителем этого направления
являлся Элтон Мейо (1880-1949), австралиец
по происхождению. Наибольшую известность
ему принесло пятилетнее исследование
Хавторнских предприятий Western Electric Company в
Чикаго. Оно привело к более полному
осознанию и пониманию «человеческого
фактора» в производстве, в частности,
роли «неформальной группы» как отдушины
для стремлений работников. Была
установлена важность адекватной системы
коммуникаций, прежде всего каналов
передачи информации от работников к
управляющим. Процитируем Мейо: «Менеджер
добивается успехов или терпит поражение
в той пропорции, в которой он безоговорочно
принимается группой как власть и лидер».

 Кибернетика
– основа управления.
Большое влияние на развитие исследований
в области управления в целом и менеджмента
в частности оказало появления в 1948 г.
книги американского математика Норберта
Винера (1894-1964) «Кибернетика, или управление
и связь в животном и машине» [12]. Через
два года вышла его книга «Кибернетика
и общество» [13]. Началось мощное научное
движение, ключевые слова которого –
кибернетика, исследование операций,
системный анализ, математическое
моделирование, оптимальное управление
и др. Оно до сих пор определяет лицо
современной науки об управлении.

32. Представления
    о менеджменте в XI
    веке

Менеджмент на
современном этапе.
Теория и практика управления продолжают
развиваться. Укажем две «точки роста».

 Интенсивно
ведутся работы по теории активных
систем, согласно которой участники
системы не просто реагируют на управляющие
воздействия, но сами проявляют активность
[16]. Модель активной системы определяется
заданием, в частности, множеств допустимых
действий участников этой системы –
управляющих органов и управляемых
субъектов, их целевых функций и той
информации, которой они обладают на
момент принятия решений. При классификации
задач управления в организационных
системах естественно исходит из того,
какая компонента управляемой системы
целенаправленно меняется. Выделяют
институциональное управление (изменение
множеств допустимых действий),
мотивационное управление (изменение
целевых функций), информационное
управление (изменение объемов информации,
которую участники системы используют
при принятии решений).

 В нашей стране
бурно развивается теория и практика
контроллинга. Так называют современную
концепцию системного управления
организацией, в основе которой лежит
стремление обеспечить ее долгосрочное
эффективное существование [17,18]. Методы
контроллинга – это методы
информационно-аналитической поддержки
принятия решений на предприятии (в
организации). В последние годы создано
Общество контроллеров и журнал
«Контроллинг», начата подготовка
специалистов по контроллингу.

 Широко ведутся
научные исследования по различным
направлениям теории управления и
менеджменту. Их центром является Институт
проблем управления РАН.

Планирование

1. Основные формы, принципы и функции планирования на предприятии

Планирование
— ключевой элемент управления развития
на всех уровнях соц-экономических
систем, независимо от форм собственности.

Классификация
форм:

1)Тип
соц-экономической системы 1.1.преимущественно
директивно централизованная с элементами
самостоятельности объектов планирования
1.2.преимущественно-идигативная в
сочетании с дерективностью.

2)значимость
целей планирования 2.1 стратегическая
2.2 тактическая

3)срок
действия разрабатываемых планов 3.1
долгосрочная 3.2 среднесрочная 3.3 текущая
3.4 оперативная;

4)сфера
деятельности 4.1 производственная 4.2.
финансовая 4.3. кредитно-банковская 4.4
инновационная 4.5. социальная

5)масштаб
планирования 5.1 международная 5.2
общегосударственная 5.3 отраслевая 5.4
региональная 5.5 корпоративная 5.6.
внутрихозяйственная

6)Методология
планирования 6.1 системная 6.2 ситуационная
6.3. генетическая 6.4. нормативная

7)Типология
планирования (временная ориентация)
7.1 реактивная 7.2. инактивная 7.3 преактивная
7.4 интерактивная.

Принципы
планирования:

1.
Принцип научности — планировать необходимо
на научной основе, с использованием
экономических законов, закономерностей,
новейших открытий фундаментальных и
прикладных наук с учетом НТП и применении
достижений лучших предприятий.

2.Принцип
необходимости — повсеместное и обязательное
использование планов предприятия при
выполнении любого вида трудовой
деятельности.

3.Принцип
единства — разработка общего и частных
планов развития предприятия, т.е. должны
быть общие экономические показатели.

4.Принцип
гибкости — тесно связан с принципом
непрерывности. Предусматривает
возможность корректировки плановых
показателей, координации процесса
выполнения плановых решений.

5.Принцип
точности — внутренней так и внешней
средой предприятия.Любая организация
АПК, особенно с/х в своей деятельности
сталкивается с неопределенностью, при
этом степень точности плановых показателей
определяется системами и методами
планирования, которыми мы пользуемся.

6.Принцип
эффективности — требует разработки
такого варианта плана, который при
существующих ограничениях произ-ных
ресурсов, обеспечит получения наибольшего
экономического эффекта.

7.Принцип
обеспечения динамичной пропорциональности
и сбалансированности

Функция
-это обязанность, круг деятельности,
назначение чего-либо, выполняемую
кем-либо работ.

Функции
планирования на предприятии:

1.Функция
руководства предусматривает обоснование
стратегии и тактики, целей и задач
предприятия, оценку и анализ внешней и
внутренней среды функционирования,
распределение ограниченных ресурсов,
организацию и контроль выполнения
намеченных планов. Стратегия развития
предприятия формулируется и разрабатывается
высшим руководством (руководитель
предприятия и гл.специалисты), а тактика
специалистами (руководители
подразделений).При этом по практике
планирования составления перспективных
планов являются обязанностью высшего
руководства.

2.Функция
обеспечения — устойчивые виды деятельности,
выполняемые на предприятии непосредственно
для производства продукции (работ,
услуг). Функция определяется этапами
производственного цикла деятельности
предприятия (закупка-производство-сбыт),
элементами производственного обеспечения
— материально-техническое обеспечение
(ресурсы, связь, транспорт) и направлениями
деятельности(персонал, инвестиции,
проекты, финансы, снабжение, безопасность).

3.Функция
координации — предполагает при разработке
планов взаимоувязку их на всех уровнях
планирования (от предприятия до
подразделения). Планирование на
предприятии будет эффективным, если
деятельность одного подразделения
будет увязана с деятельностью другого.
При этом планирование их деятельности
должно осуществляться не только
одновременно, но и во взаимосвязи и
взаимозависимости.

4.Функция
контроля – процесс реализации плана,
развития предприятия, укрепляет связь
планирования с действительностью, что
способствует совершенствованию
организации управления, стиля и методов
работы руководителя.

Функции
планирования взаимодополняют друг
друга и создают целостную систему
планируемого управления предприятием,
позволяющую дифференцировать методы
управленческого воздействия,
специализировать органы управления и
труд отдельных менеджеров.

21 Общая функция –планирование

Планирование
—
это система организационных и экономических
мероприятий, направленных на достижение
оптимальных
пропорций в. развитии предприятия и
эффективное
использование его ресурсов. Цель
планирования — обеспечить стабильную
бесперебойную работу предприятия,
сбалансированный и динамический рост
экономики,
осуществить прогрессивные хозяйственные
решения.

Предметом
планирования являются ресурсы, которыми
располагает или может привлечь
предприятие: производственные фонды,
трудовые ресурсы, инвестиции, информационные
ресурсы. Объектом планирования являются
предприятия в целом, отдельное
производство, цех, участок, бригада,
рабочее место.

Планирование
предусматривает разработку комплекса
мероприятий,
определяющих последовательность
достижения
конкретных целей с учетом возможности
наиболее эффективного
использования ресурсов каждым
производственным
звеном предприятия.

По
своему содержанию различают стратегическое,
тактическое
и оперативно-календарное планирование.

Стратегическое
планирование
ориентировано
на долгосрочную
перспективу и определяет основные
направления
развития хозяйствующего субъекта. Оно
сосредоточено
на высшем уровне управления и имеет
целью определения
тенденций развития предприятия, выбор
наиболее благоприятных
условий его деятельности. Главная задача
стратегического
планирования — выработка стратегии
развития,
структуры, объемов и направлений
капитальных вложений исходя из конечных
финансовых и рыночных целей
предприятия.

Тактическое
планирование
связано
с реализацией возможностей,
заложенных в стратегическом плане. В
процессе
тактического планирования составляется
план экономического
и социального развития предприятия,
представляющий
комплексную программу производственной,
хозяйственной и социальной деятельности
предприятия на планируемый
период. Тактическое планирование, как
правило,
связано с краткосрочным и среднесрочным.

Среднесрочное
планирование осуществляется
на период от
одного года до пяти лет. Краткосрочное
(текущее) планирование
охватывает период до одного года. В
текущем плане
увязываются все направления деятельности
предприятия и работа всех функциональных
подразделений на текущий
финансовый год.

Оперативно-календарное
планирование
является
завершающим
этапом планирования хозяйственной
деятельности
предприятия. Основная задача оперативного
плана -конкретизация
показателей тактического плана по
отдельным направлениям деятельности
предприятия и его структурных
подразделений на полугодие, квартал,
месяц.

22Общая функция –организация

Функция
организации
на
предприятии охватывает главным образом
исполнительскую и оперативную
деятельность. Ее цели
— формирование управляющей и управляемой
подсистемы, установление конкретных
параметров, режимов работы подразделений,
предприятия, отношений между ними.

Функция
организации охватывает всю систему
управления.
Ее особенностью по сравнению с другими
функциями является то, что она обеспечивает
взаимосвязь и эффективность
действия всех других функций.

Посредством
организации соединяются люди и
подразделения
в единый производственный организм.
Это соединение
подчинено законам управления и задачам
производства.
Благодаря действию функции организации
устанавливается
и взаимодействие между объектом и
субъектом
управления.

Организация
выступает как вид деятельности, которая
направлена
на разработку и утверждение схем и
структур управления,
должностных инструкций, положений,
других
нормативных документов. Она основывается
на глубоком
экономическом анализе существующего
положения дел,
научном расчете, всестороннем изучении
поведения работника
и управленческого процесса.

Основная
задача организации заключается в
установлении стабильных временных и
пространственных взаимоотношений между
всеми подразделениями. Существуют два
пути
реализации
этой
функции: через административное
управление и через оперативное управление.

Через административное
управление
определяется структура,
устанавливаются взаимосвязи, распределяются
функции
между подразделениями, делегируются
полномочия и определяется ответственность
между работниками
аппарата управления.

Делегирование
полномочий
– процесс, посредством которого
обеспечивается распределение
взаимосвязанных задач среди сотрудников,
которые должны быть выполнены ими для
достижения целей всей организации.

В
системе управления ключевыми
характеристиками являются: количество
уровней управления, нормы
управляемости, количество функциональных
подразделений.

Формально
совокупность организационных характеристик
определяет организационную структуру
предприятия.

Через организационную
структуру распределяются функции и
полномочия на принятие решений между
менеджерами предприятия, которые несут
ответственность за деятельность
структурных звеньев предприятия.

При
разработке структур управления возникают
проблемы
установления правильных взаимоотношений
между
звеньями. Это связано с разнообразием
их целей, условий
работы и стимулирования. Необходимо
также правильно
выбрать конкретную схему и последовательность
процедур
при принятии решения.

Посредством
совершенствования организационных
структур
уточняются функции производственных
звеньев, устраняется
их дублирование. Все это направлено на
повышение
эффективности управления.

Оптимальная
организационная структура предполагает
активные
взаимосвязи между отдельными звеньями
производства,
установление четких прав и ответственности.
Организационные
структуры промышленных предприятий
очень
разнообразны, что зависит от многих
факторов. Это и величина предприятия,
и его специализация, и принадлежность
к конкретной отрасли, и ориентация на
рынок сбыта
продукций, и многое другое.

Оперативное
управление
заключается в постоянном сравнении
достигнутых результатов с запланированными.
В
данном случае функция организации
направлена на поддержание целевых
параметров деятельности и приведение
фактических параметров им в соответствие.

1. Сущность и функции планирования

Планирование
на предприятии
– это взаимосвязанная научная и
практическая деятельность людей,
предметом изучения которой выступает
система свободных рыночных отношений
между трудом и капиталом в ходе
производства, распределения и потребления
материальных и духовных ценностей. В
современном отечественном производстве
функции планирования на предприятиях
определяют не только основной предмет
планово-экономической деятельности,
но и главным образом объект этого
планирования.

Сущность
планирования
в условиях рыночной экономики заключается
в научном обосновании на предприятиях
предстоящих экономических целей их
развития и форм хозяйственной деятельности,
выбора наилучших способов их осуществления,
на основе наиболее полного выявления
требуемых рынком видов, объемов и сроков
выпуска товаров, выполнения работ и
оказания услуг и установления таких
показателей их производства, распределения
и потребления, которые при полном
использовании ограниченных производственных
ресурсов могут привести к достижению
прогнозируемых в будущем качественных
и количественных результатов. На нынешнем
этапе развития для большинства российских
предприятий главной целью планирования
является получение максимальной
прибыли.

План
– это документ, отражающий систему
взаимосвязанных решений, направленных
на достижение желаемого результата.
План
содержит такие этапы, как:
цели и задачи; пути и средства их
реализации; ресурсы, необходимые для
выполнения поставленных задач; пропорции,
т.е. поддержание пропорциональности
между отдельными элементами производства;
организацию выполнения плана и контроль.

Планирование
внутрипроизводственной деятельности
является на предприятии важной функцией
управление производством. Общие функции
управления непосредственно относятся
к плановой деятельности предприятий,
а они в свою очередь служат их основой.
Основные
экономические, организационные,
управленческие и социальные функции
предприятия должны быть в процессе
планирования его развития тесно связаны
с избранной хозяйственной деятельностью
и достаточно полно отражаться как в
краткосрочных, так и в долгосрочных
планах.

2. Цели и задачи планирования на предприятии

Важнейшими
целями, которые преследуются в планировании
на предприятии, как
правило, являются: объем
продаж товарной массы, прибыль и доля
на рынке. На нынешнем этапе развития
для большинства российских предприятий
главной целью планирования является
получение
максимальной прибыли.
С помощью планирования руководители
предприятий обеспечивают направление
усилий всех работников, участвующих в
процессе производственно-хозяйственной
деятельности, на достижение поставленных
целей.

К
задачам планирования как к процессу
практической деятельности
относятся:- формулирование
состава предстоящих плановых проблем,
определение системы ожидаемых опасностей
или предполагаемых возможностей развития
предприятия;- обоснование
выдвигаемых стратегий, целей и задач,
которые планирует осуществить предприятие
в предстоящий период, проектирование
желаемого будущего организации;- планирование
основных средств достижения поставленных
целей и задач, выбор или создание
необходимых средств для приближения к
желаемому будущему;- определение
потребности ресурсов, планирование
объемов и структуры необходимых ресурсов
и сроков их поступления;- проектирование
внедрения разработанных планов и
контроль за их выполнением.

Функции и задачи планирования.

Планирование –
это разработка и корректировка планов,
включающих предвидение, обоснование,
конкретизацию и описание деятельности
хозяйственного объекта на ближайшую и
длительную перспективу.

План любого
предприятия после утверждения приобретает
силу приказа для указанных в нем лиц
любого подразделения. В планах предельно
четко и конкретно указывают:

1. Цель деятельности
   подразделения на определенный период.

2. Количественно
   выраженная система показателей с
   указанием объема работ или количества
   продукции, стоимостные показатели.

3. Методы и сроки
   выполнения плановых заданий.

4. Методы и средства
   контроля выполнения плана.

Иными словами,
планирование – это способ достижения
цели на основе сбалансированности и
последовательности выполнения всех
производственных операций.

В условиях рынка,
чтобы не отстать от своих конкурентов,
каждое предприятие или подразделение
должно планировать перспективу развития
своего производства с учетом потребностей
рынка на ближайшие 2-3 года.

Переход предприятия
к рыночным отношениям означает:

А) самостоятельность
обеспечения технического, производственного,
социального развития предприятия за
счет заработанных средств.

Б) понимая
ответственность за результаты деятельности
перед бюджетом и банком. Недопущение
внереализационных расходов.

Внереализационные
доходы → Предприятие получает штрафы,
пени, неустойки за невыполнение
поставщиком договорных обязательств
→ Расходы – оплата штрафов потребителю
за невыполнение договорных обязательств.

В) восприятие
прибыли в качестве основы успешной
деятельности предприятия.

Структура планов предприятия.

На каждом предприятии
существует своя система планов. Различие
планов определяется функциями деятельности
предприятия, его внутренней организационной
и производственной структурой. В связи
с этим каждое структурное подразделение
любого предприятия разрабатывает и
утверждает свой план работы, который
является производственным звеном общей
системы планирования.

Планы по различным
признакам группируют:

1. По срокам исполнения:

• оперативно-календарные
  планы сроком от 1 до 6 месяцев;

• текущие планы –
  срок 1год – утверждают для каждого
  предприятия;

• среднесрочные
  планы – до 5 лет;

• долгосрочные
  планы – до 10 лет;

• перспективные
  планы подлежат ежегодному уточнению.

2. По функциональным
   назначениям:

• производственные
  планы, учитывающие выпуск продукции в
  физических единицах (натуральных
  показателях) – объем работ, добыча угля
  и т.д.

• коммерческие
  планы учитывают сбыт продукции или ее
  покупку как по номенклатуре, так и в
  денежном выражении;

• инвестиционные,
  способствующие техническому развитию
  производства;

• планы по труду и
  подготовке кадров. Эти планы учитывают
  показатели объема выпуска продукции
  и выполнение работ в денежном выражении,
  численность работающих, производительность
  труда (в натуральных показателях, если
  предприятие выпускает одну продукцию;
  и стоимостных показателях). Выработка
  на одного работающего.

1. Натуральные
   показатели.

2. Стоимостные
   показатели.

3. Нормативные
   трудоемкость – сопоставимость
   результатов работы.

3. По уровням
   управлением предприятием:

• общезаводские
  планы;

• планы объединения;

• цеховые планы,
  отделов, участков;

• бригадные планы.

4. По видам выпускаемой
   продукции:

• планы выпуска
  продукции освоенной производством

• продукции,
  находящейся в процессе освоения;

• проектируемые с
  учетом освоения производства в будущем.

Приведенная выше
группировка планов характерна для
средних и крупных предприятий. Малые
предприятия ограничиваются разработкой
оперативно- календарных, текущих и реже
среднесрочных планов.