Кадровая политика и кадровая планирование: Nothing found for Wp Content Uploads 2016 12 %d0%90%d1%80%d1%88%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b5%d0%b2%d0%b0 %d0%9E %d0%a5 %d0%9E%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d1%8B %d0%ba%d0%b0%d0%b4%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b9 %d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b8B Ilovepdf Compressed Pdf – Тема 4. Кадровое планирование.
Тема 4. Кадровое планирование.
4.1. Кадровая политика.
В условиях рыночной
экономики одним из решающих факторов
эффективности и конкурентоспособности
предприятия является обеспечение
высокого качества кадрового потенциала.
Политика
организации
— система правил, в соответствии с
которыми ведет себя система в целом и
по которым действуют люди, входящие в
эту систему. Кроме финансовой политики,
внешнеэкономической, политики по
отношению к конкурентам и т. д. любая
организация разрабатывает и осуществляет
кадровую политику. Такой подход на
Западе характерен для крупных частных
компаний и системы государственной
службы: именно в этих организациях
наиболее последовательно реализуется
принцип соответствия кадровой политики
и стратегии развития организации (опыт
государственной службы Канады, Германии).
Цель кадровой
политики
— обеспечение оптимального баланса
процессов обновления и сохранения
численного и качественного состава
кадров в его развитии в соответствии с
потребностями самой организации,
требованиями действующего законодательства,
состоянием рынка труда.
Типы кадровой
политики.
Анализируя
существующие в конкретных организациях
кадровые политики, можно выделить два
основания для их группировки.
Первое основание
может быть связано с уровнем осознанности
тех правил и норм, которые лежат в основе
кадровых мероприятий и, связанным с
этим уровнем, непосредственного влияния
управленческого аппарата на кадровую
ситуацию в организации. По данному
основанию можно выделить следующие
типы кадровой политики:
Пассивная
кадровая политика.
Само представление о пассивной политике
кажется алогичным. Однако мы можем
встретиться с ситуацией, в которой
руководство организации не имеет
выраженной программы действий в отношении
персонала, а кадровая работа сводится
к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно
отсутствие прогноза кадровых потребностей,
средств оценки труда и персонала,
диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство в ситуации подобной кадровой
политики работает в режиме экстренного
реагирования на возникающие конфликтные
ситуации, которые стремится погасить
любыми средствами, зачастую без попыток
понять причины и возможные последствия.
Реактивная
кадровая политика.
В русле этой политики руководство
предприятия осуществляет контроль за
симптомами негативного состояния в
работе с персоналом, причинами и ситуацией
развития кризиса:
возникновение
конфликтных ситуаций, отсутствие
достаточно квалифицированной рабочей
силы для решения стоящих задач, отсутствие
мотивации к
высокопродуктивному труду. Руководство
предприятия предпринимает меры по
локализации кризиса, ориентировано на
понимание причин, которые привели к
возникновению кадровых проблем. Кадровые
службы таких предприятий, как правило,
располагают средствами диагностики
существующей ситуации и адекватной
экстренной помощи. Хотя в программах
развития предприятия кадровые проблемы
выделяются и рассматриваются специально,
основные трудности возникают при
среднесрочном прогнозирования.
Превентивная
кадровая политика.
В подлинном смысле слова политика
возникает лишь тогда, когда руководство
фирмы (предприятия) имеет обоснованные
прогнозы развития ситуации. Однако
организация, характеризующаяся наличием
превентивной кадровой политики, не
имеет средств для влияния на нее. Кадровая
служба подобных предприятий располагает
не только средствами диагностики
персонала, но и прогнозирования кадровой
ситуации на среднесрочный период. В
программах развития организации
содержатся краткосрочный и среднесрочный
прогнозы потребности в кадрах, как
качественный, так и количественный,
сформулированы задачи по развитию
персонала. Основная проблема таких
организаций — разработка целевых кадровых
программ.
Активная
кадровая политика.
Если руководство имеет не только прогноз,
но и средства воздействия на ситуацию,
а кадровая служба способна разработать
антикризисные кадровые программы,
проводить постоянный мониторинг ситуации
и корректировать исполнение программ
в соответствии с параметрами внешней
и внутренней ситуацией, то можно в
соответствии с этим можно выделить два
подвида активной кадровой политики:
рациональную и
авантюристическую.
При рациональной
кадровой
политике руководство предприятия имеет
как качественный диагноз, так и
обоснованный прогноз развития ситуации
и располагает средствами для влияния
на нее. Кадровая служба предприятия
располагает не только средствами
диагностики персонала, но и прогнозирования
кадровой ситуации на среднесрочный и
долгосрочный периоды. В программах
развития организации содержатся
краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный прогнозы потребности в
кадрах (качественной и количественной).
Кроме того, составной частью плана
является программа кадровой работы с
вариантами ее реализации.
При авантюристической
кадровой
политике руководство предприятия не
имеет качественного диагноза, обоснованного
прогноза развития ситуации, но стремится
влиять на нее. Кадровая служба предприятия,
как правило, не располагает средствами
прогнозирования кадровой ситуации и
диагностики персонала, однако в программы
развития предприятия включены планы
кадровой работы, зачастую ориентированные
на достижение целей, важных для развития
предприятия, но не проанализированных
с точки зрения изменения ситуации. План
работы с персоналом в таком случае
строится на достаточно эмоциональном,
мало аргументированном, но, может быть,
и верном представлении о целях работы
с персоналом.
Проблемы при
реализации подобной кадровой политики
могут возникнуть в том случае, если
усилится влияние факторов, которые
ранее не включались в рассмотрение, что
приведет к резкому изменению ситуации,
например, при существенном изменении
рынка, появлении нового товара, который
может вытеснить имеющийся сейчас у
предприятия. С точки зрения кадровой
работы, необходимо будет провести
переобучение персонала, однако быстрая
и эффективная переподготовка может
быть успешно проведена, например, на
предприятии, обладающем скорее молодым
персоналом, чем на предприятии, имеющем
очень квалифицированный, хорошо
специализированный персонал пожилого
возраста. Таким образом, понятие “качество
персонала” включает еще один параметр,
который, скорее всего, не был учтен при
подготовке плана кадровой работы в
рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием
для дифференциации кадровых политик
может быть принципиальная ориентация
на собственный персонал или на внешний
персонал, степень открытости по отношению
к внешней среде при формировании
кадрового состава. По этому основанию
традиционно выделяют два типа кадровой
политики — открытую и закрытую.
Открытая
кадровая политика
характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников
на любом уровне, можно прийти и начать
работать как с самой низовой должности,
так и с должности на уровне высшего
руководства. Организация готова принять
на работу любого специалиста, если он
обладает соответствующей квалификацией,
без учета опыта работы в этой или
родственных ей организациях. Таким
типом кадровой политики характеризуются
современные телекоммуникационные
компании или автомобильные концерны,
которые готовы “покупать” людей на
любые должностные уровни независимо
от того, работали ли они ранее в подобных
организациях. Такого типа кадровая
политика может быть адекватна для новых
организаций, ведущих агрессивную
политику завоевания рынка, ориентированных
на быстрый рост и стремительный выход
на передовые позиции в своей отрасли
говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы,
которыми может пользоваться руководство
в анализе ситуации, приводят к тому, что
основания для прогноза и программ могут
быть как рациональными (осознаваемыми),
так и нерациональными (мало поддающимися
алгоритмизации и описанию).
Закрытая
кадровая политика
характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового
персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только
из числа сотрудников организации. Такого
типа кадровая политика характерна для
компаний, ориентированных на создание
определенной корпоративной атмосферы,
формирование особого духа причастности,
а также, возможно, работающих в условиях
дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих
двух типов кадровой политики по основным
кадровым процессам представлено в
таблице.
Сравнительная
характеристика двух типов кадровой
политики
Кадровый процесс | Тип кадровой | |
открытая | закрытая | |
Набор персонала | Ситуация высокой конкуренции на труда | Ситуация дефицита силы, отсутствие новых рабочих |
Адаптация
| Возможность включения в отношения, новых для подходов, новичками | Эффективная института высокой сплоченности включение в подходы |
Обучение и развитие персонала | Часто проводится внешних центрах, способствует заимствованию | Часто проводится внутрикорпоративных способствует единого взгляда, технологии, работе организации |
Продвижение персонала | Затруднена роста, так как тенденция набора персонала | Предпочтение на вышестоящие всегда отдается компании, планирование |
Мотивация и стимулирование | Предпочтение вопросам (внешней мотивации) | Предпочтение вопросам мотивации (удовлетворение стабильности, социальном |
Внедрение инноваций | Постоянное инновационное инноваций — определение судьбы человека ответственности сотрудника и | Необходимость инициировать разработки за счет осознания |
Этапы построения
кадровой политики.
В условиях рыночной
экономики один из решающих факторов
эффективности и конкурентоспособности
предприятия — обеспечение
высокого качества кадрового потенциала.
Сутью же кадровой
политики является работа с персоналом,
соответствующая концепции развития
организации.
Кадровая политика
— составная часть стратегически
ориентированной политики организации.
Необходимо иметь
в виду, что работа с персоналом не
начинается с вакансии и не заканчивается
приемом на работу. Процесс работы с
персоналом должен быть построен так,
чтобы кратчайшим путем приходить к
желаемому результату в отношении любого
вопроса или проблемы в кадровой сфере.
Так, в ходе формирования кадровой
политики, в идеальном случае, должно
происходить согласование следующих
аспектов:
разработка общих
принципов кадровой политики, определение
приоритетов целей;организационно-штатная
политика планирование потребности в
трудовых ресурсах, формирование
структуры и штата, назначения, создание
резерва, перемещения;информационная
политика — создание и по системы движения
кадровой информации;финансовая политика
— формулирование принциповраспределения
средств, обеспечение эффективной
системы стимулирования труда;политика развития
персонала — обеспечение программы
развития, профориентация и адаптация
сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд,
профессиональная подготовка и повышение
квалификации;оценка результатов
деятельности — анализ соответствия
кадровой политики и стратегии организации,
выявление проблем в кадровой работе,
оценка кадрового потенциала (центр
оценки и другие методы оценки эффективности
деятельности).
Рассмотрим процесс
формирования кадровой политики в
организации. Так, у части уже давно
функционирующих организаций (на
отечественном рынке это свойственно
предприятиям, тесно работающим с
иностранными партнерами, и иностранным
представительствам) существует
документально закрепленное представление
о кадровой политике предприятия, кадровых
процессах, мероприятиях и нормах их
осуществления. У другой части организаций
представление о том, как работать с
персоналом, существует на уровне
понимания, но не закреплено документально,
или находится в стадии формирования.
Если мы создаем предприятие и заинтересованы
в том, чтобы кадровая политика проводилась
осознанно, то необходимо осуществить
ряд этапов по проектированию кадровой
политики.
Этап 1.
Нормирование.
Цель — согласование принципов и целей
работы с персоналом, с принципами и
целями организации в целом, стратегией
и этапом ее развития. Необходимо провести
анализ корпоративной культуры, стратегии
и этапа развития организации,
спрогнозировать возможные изменения,
конкретизировать образ желаемого
сотрудника, пути его формирования и
цели работы с персоналом. Например,
целесообразно описать требования к
сотруднику организации, принципы его
существования в организации, возможности
роста, требования к развитию определенных
способностей и т.д.
Этап 2.
Программирование.
Цель — разработка программ, путей
достижения целей кадровой работы,
конкретизированных с учетом условий
нынешних и возможных изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур
и мероприятий по достижению целей,
своего рода кадровых технологий,
закрепленных в документах, формах, и
обязательно с учетом как нынешнего
состояния, так и возможностей изменений.
Существенный параметр, оказывающий
влияние на разработку таких программ,
— представление о приемлемых инструментах
и способах воздействия, их согласование
с ценностями организации. Например, в
ситуации закрытой кадровой политики
нелогично разрабатывать и использовать
программы интенсивного набора персонала
через кадровые агентства, средства
массовой информации. В этом случае при
наборе важно обращать внимание на
знакомых своих сотрудников, учащихся
корпоративных учебных заведений. Для
корпоративной культуры с элементами
органической организационной культуры,
культивирующей дух «единой семьи»,
нецелесообразно при наборе использовать
строгие, а зачастую и жестокие
психологические тесты, большее внимание
следует уделять процедурам собеседований,
групповым мероприятиям, моделированию
реальных производственных ситуаций и
т.д.
Этап З. Мониторинг
персонала.
Цель — разработка процедур диагностики
и прогнозирования кадровой ситуации.
Необходимо выделить индикаторы состояния
кадрового потенциала, разработать
программу постоянной диагностики и
механизм выработки конкретных мер по
развитию и использованию знаний, умений
и навыков персонала. Целесообразны
оценка эффективности кадровых программ
и разработка методики их оценки. Для
предприятий, проводящих постоянный
мониторинг персонала, множество отдельных
программ кадровой работы (оценка и
аттестация, планирование карьеры,
поддержание эффективного рабочего
климата, планирование и т.д.) включаются
в единую систему внутренне связанных
задач, способов диагностики и воздействия,
способов принятия и реализации решений.
В таком случае мы можем говорить о
существовании кадровой политики как
инструменте управления предприятием.
Факторы,
определяющие кадровую политику
предприятия.
На кадровую политику
в целом, содержание и специфику конкретных
программ и кадровых мероприятий влияют
факторы двух типов — внешние по отношению
к организации и внутренние.
Факторы внешней
среды
могут быть объединены в две группы:
Например, присутствие
в нормах некоторых стран запретов на
применение тестов при приеме на работу
вынуждает сотрудников служб управления
персоналом быть очень изобретательными
в проектировании программ отбора и
ориентации персонала.
Ориентируясь на
учет ситуации на рынке труда необходимо
проанализировать наличие конкуренции,
источники комплектования, структурный
и профессиональный состав свободной
рабочей силы. Важно получить представление
о профессиональных и общественных
объединениях, в которые так или иначе
вовлечены работники или кандидаты на
работу. Стратегию деятельности подобных
объединений, их традиции и приоритеты
в средствах борьбы необходимо учитывать
для создания и реализации эффективных
кадровых программ.
Факторы
внутренней среды.
Наиболее значимыми представляются
следующие факторы.
Цели предприятия,
их временная перспектива и степень
проработанности. Так, например,
организации, нацеленной на быстрое
получение прибыли и затем сворачивание
работы, требуются совершенно иные
профессионалы по сравнению с предприятием,
ориентированным на постепенное
развертывание крупного производства
со множеством филиалов.Стиль управления,
закрепленный, в том числе, и в структуре
организации Сравнение организации,
построенной жестко централизованным
образом, в отличие от предпочитающей
принцип децентрализации показывает,
что этим предприятиям требуется
различный состав профессионалов.Условия труда.
Приведем некоторые наиболее важные
характеристики работ, привлекающие
или отталкивающие людей:
• степень требуемых
физических и психических усилий,
• степень вредности
работы для здоровья,
• месторасположение
рабочих мест,
• продолжительность
и структурированность работы,
• взаимодействие
с другими людьми во время работы,
• степень свободы
при решении задач,
• понимание и
принятие цели организации.
Как правило,
наличие даже небольшого числа
непривлекательных для работников задач
требует от менеджера по персоналу
создания специальных программ привлечения
и удержания сотрудников в организации.Качественные
характеристики трудового коллектива.
Так, работа в составе успешного коллектива
может быть дополнительным стимулом,
способствующим стабильной продуктивной
работе и удовлетворенности трудом.Стиль руководства.
Независимо от стиля руководства,
предпочитаемого конкретным менеджером,
важны следующие его цели:
обеспечение
конструктивного взаимодействия членов
группы;получение адекватной
информации о работниках, способствующей
формулированию целей, задач кадровой
политики в программах организации.
Вышеперечисленные
факторы определяют тип кадровой политики
на предприятии.
Факторы
эффективности кадровой политики.
С другой стороны
эффективность кадровой политики
определяется дополнительным набором
фактором.
В условиях рыночной
экономики, когда условия внешней среды
меняются очень быстро, главным фактором
эффективности кадровой политики является
ее гибкость и адаптивность. Это возможно
при наличии на предприятии
высококвалифицированного кадрового
потенциала. За годы перехода к рынку
стало очевидным, что потенциал работника
становится все более явным критическим
фактором развития предприятия. Именно
креативность системы управления сможет
в ХХI веке сделать предприятие
конкурентоспособным. Управленческие
теории нового века будут решать вопрос
ухода от штампов.
На гибкость кадровой
политики влияют, в свою очередь, ряд
факторов:
иерархическая
структура предприятия (это отношение
«власть — подчинение»),культура (совместные
ценности, социальные нормы),рынок (отношения,
основанные на купле-продаже продукции
и услуг).
Эти факторы на
практике редко реализуются в отдельности.
Какому из них отдается приоритет, таков
и облик экономической ситуации.
Таблица
Трансформация
факторов эффективности кадровой политики
Период социализма | Переходный период | Период стабилизации экономики | Период экономического роста (прогноз) |
1 )Иерархическая структура 2) Культура | 1 )Иерархическая структура 2) Рынок | 1 )Рынок 2) Иерархическая структура З) Культура | 1) Культура 2) Рынок 3)Иерархическая структура |
ВЫВОДЫ
1. Кадровая политика
организации направлена на приведение
кадрового потенциала в соответствие
целям и стратегии развития.
2. В зависимости
от факторов внешней среды, корпоративной
культуры может быть эффективна либо
открытая, либо закрытая кадровая
политика.
3. Уровень осознания
и степень влияния на кадровую ситуацию
в организации также определяют тип
кадровой политики.
4. Для построения
адекватной кадровой политики необходимо
разработать представление о целях,
нормах и способах осуществления кадровых
мероприятий. Основным механизмом
поддержания адекватной кадровой политики
должен стать мониторинг персонала.
Реализация
кадровой стратегии на основе жизненного
цикла управления персоналом.
Попытки внедрения
новых методов работы с кадрами на многих
российских предприятиях определили
целый ряд сложностей теоретического и
практического плана. В отечественной
практике наряду с детально проработанными
вопросами, например, нормированием или
системами оплаты труда, существует
целый ряд проблем, которым не уделялось
должного внимания. К таким проблемам,
прежде всего, следует отнести формирование
кадровой стратегии, оценку кадрового
потенциала, планирование персонала и
др. При этом вся система работы с кадрами
в значительной степени определяется
спецификой самого предприятия: его
размерами, типом и характером производства;
отраслью экономики, в которой оно
функционирует; информационным обеспечением
выполняемых функций и т.п. Совершенно
очевидно, что в области управления
человеческими ресурсами отсутствует
возможность применения типовых решений
по таким сложным проблемам, как: разработка
кадровой стратегии, аттестация, подготовка
и переподготовка кадров, все виды
кадрового планирования, включая
планирование карьеры. Каждое предприятие
вынуждено адаптировать или перерабатывать
уже существующие приемы и методы под
свои нужды и цели, соизмеряясь именно
со своими возможностями и ограничениями.
В современной
литературе выделяются два подхода к
формированию кадровой стратегии на
российских предприятиях. Во- первых,
она может формироваться с преимущественной
ориентацией на внешний рынок труда (так
называемый рыночный подход), и, во-вторых,
с преимущественной ориентацией на
внутренний рынок труда (такой подход
называется ресурсным). На наш взгляд, в
настоящее время при формировании
кадровой стратегии следует искать
решение в интеграции этих двух подходов,
которые взаимно дополняют друг друга.
Долгосрочная конкурентоспособность и
эффективность предприятия зависит, как
от умения руководства своевременно
распознать релевантные перемены в
окружающей среде, так и от его способности
развивать свои ресурсы так, чтобы
адекватно отвечать на данные изменения.
К числу методов,
используемых при формировании кадровой
стратегии предприятий, в частности,
относятся: метод системного подхода,
динамический метод (предполагающий
рассмотрение элементов системы в
динамике), экспертно-аналитический
метод, опытный метод, метод аналогий
(заключающийся в применении методик,
способов, форм, которые оправдали себя
в функционирующих системах с аналогичными
параметрами и условиями функционирования)
и др. Рассмотренные выше методы разработки
кадровой стратегии базируются на
использовании системы показателей
управления персоналом. При этом в
качестве важнейших направлений
совершенствования разработки кадровой
стратегии выделяются следующие аспекты:
развитие и совершенствование нормативной
базы по персоналу, развитие программно-
целевого метода при разработке кадровой
стратегии, упорядочение системы учета
и отчетности при разработке кадровой
стратегии.
На основе проведенного
анализа определены основные этапы
формирования кадровой стратегии в виде
следующей последовательности:
Выработка целей
работы с персоналом; определение
проблемных областей.Анализ внутренней
среды: статистические показатели, SWОТ
— анализ.Анализ внешней
среды: анализ рынка труда, элементы
РЕST
— анализа.Прогноз показателей
внутренней и внешней среды: статистический
анализ сценарное планирование; элементы
РЕSТ
— анализа.Разработка
альтернативных вариантов кадровой
стратегии.Выбор варианта
кадровой стратегии.Реализация кадровой
стратегии. Кадровое планирование.Контроль и оценка.
На наш взгляд,
означенный подход обладает рядом
преимуществ, поскольку он позволяет:
Более эффективно
осуществлять процесс формирования
кадровой стратегии.Комплексно подойти
к решению кадровых проблем предприятия,
оценить в совокупности влияние и
внутренней, и внешней среды предприятия.Организовать
более эффективную и целенаправленную
деятельность предприятия на внешнем
рынке труда.Более качественно
осуществить распределение необходимого
количества трудовых ресурсов в
соответствии с перспективами развития
предприятия.Повысить мотивацию
персонала к более производительному
труду и его удовлетворенность работой.
На основе анализа
и оценки существующих разработок
предлагается кадровая стратегия
управления персоналом на основе его
жизненного цикла, представленная на
рис. 1.
Анализ содержания
работы каждого
работника
предприятия
Планирование |
Поиск персонала |
Отбор персонала |
Наем, оформление |
Адаптация, |
Оценка |
Управление |
Обучение |
Развитие, |
Ротация |
Увольнение, |
Кадровая стратегия
управления персоналом на основе его
жизненного цикла
Кадровая политика и ее планирование на предприятии » СтудИзба
Тема 3. Кадровая политика и ее планирование на предприятии
3.1. Понятие кадровой политики.
Формирование кадровой политики — это часть стратегического управления, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.
Процесс стратегического управления:
Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.
Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей. т.е. переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.
Таким образом, стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.
Третий этап — это разработка стратегии, т.е. обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.
Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют стратегический план. Следует отметить, что стратегический план организациипредставляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.
Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.
Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением — это этап реализации стратегии.
Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегическое управление — это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.
В зависимости от осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, а также степени открытости организации по отношению к внешней среде различают типы кадровой политики:
Необходимо отметить, что на практике встречаются различные типы кадровой политики, применяемы руководством организации по отношению к различным группам персонала. Обычно большее внимание уделяют ключевым должностям и ведущим группам персонала, разрабатывая обоснованные прогнозы и планируя кадровые мероприятия.
3.2. Разработка и реализация кадровой политики
Большинство специалистов считают, что кадровая политика является производной от стратегии управления организацией и определяется ее целями, задачами и видом на каждом этапе развития.
Однако, первичность стратегии развития оргазации по отношению к стратегии управления персоналом и кадровой политике признана не всеми авторами. Так, М. Хучек считает, что “стратегия предприятия не является первичной по отношению к управлению персоналом, а управление персоналом должно способствовать выработке стратегии управления”
Но все специалисты отмечают, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организации и кадровой политикой.
Кадровая политика в соответствии с видом стратегии управления персоналом.
Стратегия развития организации | Организационная структура | Кадровая политика | ||||
Набор | Вознаграждение | Оценка | Рост | Учстие а управлении | ||
Предпренимательская | Функциональная | Субъективные критерии приема молодых людей | Несистематическое в виде непосредст- венного участия в прибылях | Субъективная через личностные контакты | Приветствуется индивидуаль- ное развитие | Активное, постоянное |
Динамического роста | Линейно-функ- циональная, дивизиональная | Высококвали- фицированных специалистов | Основано на индивидуальных результатах труда, фактор предан- ности решающий | Зависит от общих результатов работы | Четко структурирован | Допускается для некоторой части работников |
Прибыльности | Холдинг и самостоятельные предприятия | Узконаправ- ленный | На основе стандарт- ных процедур,с учетом окупаемости и прибыльности | Функционально- структурирован- ная, ориентиро- ванная | Ограничен, толь- ко в соответ- ствии с планом перемещений | Не привет- ствуется |
Ликвидационная | Многопрофильные организации с присоединением несмежных производств | Не производится, переход на неполную рабочую неделю, трудоустройство высвобождаемых работников | Функциональное, органиченное | По критериям для поддержания остающейся продукции | Возможен на вновь присоединенном предприятии | Не практикуется |
Резкого изменения курса | Холдинг, развитие филиалов | Поиск высококвали- фицированных специалистов внутри организации | Функциональное, органиченное | Неличностная, основана на окупаемости инвестиций в новых направлениях | Большие перспективы, т.к. новые направления | Активное привлечение к совместным решениям |
На кадровую политику в целом, на содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внутренней среды организации достаточно разнообразны. К ним можно отнести:
— цели предприятия, степень их детализации и временную перспективу;
— размеры организации;
— стиль управления;
— организационную структуру;
— условия труда;
— качественные характеристики трудового коллектива;
— стиль руководства, корпоративная культура.
Разработка и осознанное проведение кадровой политики предполагает осуществление следующих этапов проектирования кадровой политики:
1. Нормирование — согласование принципов и целей работы с персоналом с целями организации в целом, стратегией, учет этапа ее развития. Необходимо проанализировать особенности корпоративной культуры, определить возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желательного сотрудника.
2. Программирование — разработка и формализация кадровых технологий, построение системы процедур работы с кадрами, разработка конкретных программ, способов воздействия на персонал.
Мониторинг — разработка процедур диагностики и прогнозирования внутренней и внешней кадровой ситуации, кадрового потенциала организации. Кроме того необходимо разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
Кадровая политика и кадровое планирование Лекция 2
Описание презентации Кадровая политика и кадровое планирование Лекция 2 по слайдам
Кадровая политика и кадровое планирование Лекция
Кадровая политика Екатерины II По собственному признанию императрицы, она не обладала творческим умом, но хорошо улавливала всякую дельную мысль и использовала ее в своих целях. Один иностранный посол как-то спросил Екатерину: «Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются? » . «Я никогда не заставляю их делать то, что им не выгодно» , — ответила государыня.
Понятие кадровой политики Кадровая политика — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании
Факторы, учитываемые при формировании кадровой политики Внешняя среда • Экономическая система • Социальные отношения • Политическая ситуация • Нормативные ограничения • Ситуация на рынке труда Внутренняя система организации • Стратегические цели и задачи • Корпоративная культура • Качественные характеристики трудового коллектива • Условия труда • Экономическое положение
Основные характеристики кадровой политики в компании 1. Связь со стратегией развития организации. 2. Ориентация на долговременное планирование. 3. Значимость роли персонала. 4. Философия фирмы в отношении работников. 5. Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Место кадровой политики в общей политике организации Экономическая политика Социальная политика Научно-техническая и технологическая политика Организационно-про изводственная политика Кадровая политика в области Информационная политика • Планирования и маркетинга персонала • Найма и учета персонала • Трудовых отношений • Условий труда персонала • Развития персонала • Мотивации и стимулирования персонала • Социального развития • Развития оргструктур управления • Правового обеспечения УП • Информационного обеспечения системы УП
Принципы кадровой политики 1. Базисные (научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность, сменяемость) 2. Специфические (подбор кадров по деловым, профессиональным и нравственным качествам; открытость, гласность; социальное равенство; правовая, социальная и экономическая защищенность граждан; социальный контроль за деятельностью и др. )
Содержание кадровой политики Подсистема 1 — «Обеспечение кадрами» (в т. ч. формирование кадров, профессиональное обучение, повышение квалификации, подготовка резерва на всех уровнях руководства) Подсистема 2 — «Рациональное использование кадров» (в т. ч. расстановка кадров, создание условий на рабочем месте для проявления способностей личности, оплата труда, оценка деятельности) Подсистема 3 — «Управление социальными процессами» (в т. ч. вопросы жизнеобеспечения работника на уровне общественно необходимых затрат для воспроизводства рабочей силы, социальная гарантия, социальная поддержка) Подсистема 4 — «Управляющая подсистема кадровой политики» (управление всей вышеизложенной системой, поддержание ее в состоянии функционирования)
Типы кадровой политики Кадровая политика По роли руководства в реализации стратегии работы с персоналом Пассивная Реактивная Превентивная Активная Рациональная Авантюристическая По ориентации на внешние и внутренние источники Открытая Закрытая
Алгоритм разработки кадровой политики 1. Выбор типа кадровой стратегии 2. Сопоставление целей организации с функциями управления персоналом 3. Разработка кадровых мероприятий на оперативном уровне 4. Оценка кадровых мероприятий с помощью матрицы “важности – обеспеченности ресурсами” 5. Проработка кадровых мероприятий с точки зрения затраты временных и финансовых ресурсов 6. Разработка критериев результативности работы 7. Сведение полученных результатов в итоговый план кадровых мероприятий
Содержание положения о кадровой политике организации 1. Общие положения 2. Состав персонала 3. Оценка персонала 4. Обучение персонала 5. Система вознаграждения 6. Социальная защита персонала 7. Корпоративная культура 8. Роль службы персонала 9. Заключительные положения
Кадровое планирование – часть общего процесса планирования в организации. Кадровое планирование основывается на ответах на следующие вопросы: • 1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по требуется; • 2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; • 3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; • 4) каким образом обеспечить условия для развития персонала; • 5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Количественная и качественная оценка потребности в персонале
Уровни кадрового планирования Стратегическое планирование (3 -10 лет) Тактическое планирование (1 -3 года) Оперативное планирование (до 1 года)
Проблемы кадрового планирования 1. Пробелы в информации, неопределенность в исходной ситуации (особенно для стратегического) 2. Показатели с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке 3. Необходимость координации отдельных планов
Принципы планирования персонала 1. Участие максимального числа сотрудников в работе над планом. 2. Непрерывность планирования — постоянно повторяющийся процесс. 3. Гибкость – постоянное внесение корректив. 4. Согласование планов по персоналу в форме координации (по горизонтали) и интеграции (по вертикали). 5. Экономичность – затраты на составление меньше, чем эффект, приносимый выполнением плана. 6. Создание необходимых условий для выполнения плана.
Оперативный план работы с персоналом Комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации
Содержание оперативного плана работы с персоналом 1. Планирование потребности в персонале 2. Планирование привлечения и адаптации персонала 3. Планирование высвобождения или сокращения персонала 4. Планирование использования персонала 5. Планирование потребности в обучении 6. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения 7. Планирование безопасности персонала и заботы о нем 8. Планирование расходов на персонал
Служба управления персоналом
Понятие службы управления персоналом Служба управления персоналом – совокупность подразделений организации, выполняющих функции управления персоналом Другие названия: • кадровая служба, • департамент управления человеческими ресурсами, • отдел персонала, • и др.
Цели службы управления персоналом • Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими; • Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации; • Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью; • Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.
Функции управления персоналом 1. Кадровое планирование 2. Подбор персонала 3. Расстановка персонала 4. Адаптация персонала 5. Мотивация персонала 6. Развитие персонала 7. Работа с кадровым резервом 8. Формирование корпоративной культуры 9. Управление фоном производственных отношений 10. Оценка персонала 11. Контроль исполнительности персонала 12. Управление изменениями в статусе работника 13. Управление потоком кадровой документации 14. Нормативное обеспечение трудовых отношений 15. Управление расходами на персонал 16. Оценка эффективности управления персоналом 17. Организационно-кадровый аудит
Структурное местоположение кадровой службы Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию
Структурное местоположение кадровой службы Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации
Структурное местоположение кадровой службы Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
Структурное местоположение кадровой службы Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
Факторы выбора организационной структуры службы управления персоналом • размер и степень разнообразия деятельности; • организационно-правовая форма организации; • техника и технология; • отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; • динамизм внутренней среды; • стратегия управления персоналом
Полномочия руководителя службы УП • принимать участие в обсуждении любых вопросов, имеющих отношение к кадровому направлению деятельности организации, на заседаниях ее высших органов управления, а также просить о включении в повестку очередного заседания этих органов вопросов, отнесенных к его компетенции; • самостоятельно утверждать внутренние нормативно-методические документы по всем аспектам управления персоналом за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции первого руководителя организации; • предлагать кандидатуры руководителей кадровых служб территориальных подразделений корпорации и вносить предложения об освобождении их от должности; • от имени организации вести переговоры со сторонними юридическими и физическими лицами на выполнение работ, связанных с эксплуатацией и развитием системы управления персоналом, контролировать их выполнение, осуществлять приемку результатов.
Схема традиционной оргструктуры службы УП
Схема оргструктуры и функции службы УП
Типовая структура службы УП в американских компаниях среднего размера Вице-президент по персоналу Директор по работе с персоналом Отдел найма персонала Отдел обучения персонала Отдел социальной защиты персонала Отдел медицинского обслуживания Директор по трудовым отношениям Отдел по связям с профсоюзом Отдел заключения соглашений Отдел страхования персонала Отдел разбора трудовых конфликтов Директор по организации труда персонала Отдел заработной платы Отдел охраны труда Отдел нормирования труда Отдел по оценке персонала
Положение о кадровой службе предприятия (организации, учреждения) 1. Общие положения 2. Функции и задачи кадровой службы 3. Полномочия кадровой службы 4. Взаимодействие кадровой службы 5. Ответственность кадровой службы 6. Порядок оценки эффективности работы подразделения
Задачи кадровой службы на разных стадиях развития организации Стадия развития Задачи кадровой службы Формирование Проектирование оргструктуры, рабочих мест, разработка прогноза и планирование потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на вакантные места Интенсивный рост Формирование кадрового состава – привлечение и наем персонала, оценка кандидатов, расстановка и адаптация новичков Стабилизация Создание систем мотивации и стимулирования, оценка и интенсификация труда, аттестация персонала, формирование кадрового резерва Кризис Осуществление работ по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, созданию кадровой программы реструктуризации
Примеры должностей в подразделениях кадровой службы 1. Руководитель службы персонала. 2. HR-менеджер общего профиля. 3. Руководитель HR-отдела. 4. Менеджер по компенсации. 5. Менеджер по социальным льготам. 6. Рекрутер. 7. Специалист по тренингам, внутренний тренер. 8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала. 9. Документовед.
Критерии эффективности деятельности кадровой службы 1. Текучесть кадров в целом по организации и по ее подразделениям, а также по базовым категориям персонала 2. Наличие вакантных рабочих мест в подразделениях, незамещённых в течение определённого периода (например, квартала) 3. Число трудовых конфликтов , вышедших за рамки соответствующих структурных подразделений 4. Наличие прямых претензий к деятельности службы персонала со стороны структурных подразделений организации и ее первых руководителей 5. Количество инициативных инновационных предложений и других индивидуальных трудовых результатов 6. Показатель обоснованных претензий к организации со стороны гос. органов регулирования и контроля в сфере трудовых отношений 7. Удельный вес сотрудников, выразивших неудовлетворенность своими отношениями с работодателем в целом и непосредственным руководителем в частности, а также с коллегами по работе
Характерные ошибки в деятельности кадровой службы 1. Всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы 2. Неумение работать планово, на конкретный конечный результат 3. Закрытость, непрозрачность кадровой службы, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне 4. Чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений
Тема 3. Кадровая политика и ее планирование на предприятии
3.1.
Понятие кадровой политики.
Формирование
кадровой политики
— это часть стратегического управления,
которое связано с постановкой целей и
задач организации, ориентирует ее
деятельность на запросы потребителей,
гибко реагирует и производит своевременные
изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ,
что дает организации возможность
выживать в долгосрочной перспективе и
достигать своих целей.
Процесс
стратегического управления:
Установление
миссии предполагает определение сферы
деятельности организации (определение
потребности покупателей, групп
покупателей, технологического и
функционального исполнения), тех товаров
(услуг), которые она будет предоставлять
клиентам.
Перевод
стратегических установок развития
организации в конкретные задачи
характеризует этап определения целей.
т.е. переход от общей формулировки миссии
к постановке стратегических целей и
задач, необходимых для их достижения.
Таким
образом, стратегические
цели
– цели, позволяющие реализовать миссию
организации, которые направлены на
укрепление ее конкурентных позиций на
рынке.
Третий
этап — это разработка стратегии, т.е.
обобщающей модели действий, необходимых
для достижения поставленных целей,
путем координации и распределения
ресурсов организации.
Миссия
компании, цели и выбранная стратегия в
совокупности определяют направление
движения организации и составляют
стратегический план. Следует отметить,
что стратегический план организациипредставляет
собой совокупность стратегий разного
уровня: корпоративную, деловую,
функциональную, операционную.
Стратегия
управления персоналом является
функциональной стратегией.
Управленческая
деятельность по претворению выбранной
стратегии, контролю за ее выполнением
— это этап реализации стратегии.
Оценка
результатов деятельности приводит к
внесению изменений в стратегический
план или методы его реализации в связи
с появлением новых обстоятельств.
Коррективы вносятся как в миссию, цели,
стратегию, так и в ее реализацию. Эта
задача позволяет замкнуть контур
стратегического управления и означает,
что стратегическое управление — это
непрерывный процесс, позволяющий
отслеживать изменение обстановки как
внутри организации, так и вне ее.
В
зависимости от осознанности правил и
норм, лежащих в основе кадровых
мероприятий, а также степени открытости
организации по отношению к внешней
среде различают типы
кадровой политики:
Необходимо
отметить, что на практике встречаются
различные типы кадровой политики,
применяемы руководством организации
по отношению к различным группам
персонала. Обычно большее внимание
уделяют ключевым должностям и ведущим
группам персонала, разрабатывая
обоснованные прогнозы и планируя
кадровые мероприятия.
3.2.
Разработка и реализация кадровой
политики
Большинство
специалистов считают, что кадровая
политика является производной от
стратегии управления организацией и
определяется ее целями, задачами и видом
на каждом этапе развития.
Однако,
первичность стратегии развития оргазации
по отношению к стратегии управления
персоналом и кадровой политике признана
не всеми авторами. Так, М. Хучек считает,
что “стратегия предприятия не является
первичной по отношению к управлению
персоналом, а управление персоналом
должно способствовать выработке
стратегии управления”
Но
все специалисты отмечают, что существует
четкая взаимосвязь стратегических
решений по управлению организации и
кадровой политикой.
Кадровая
политика в соответствии с видом стратегии
управления персоналом.
Стратегия | Организационная | Кадровая | ||||
Набор | Вознаграждение | Оценка | Рост | Учстие | ||
Предпренимательская | Функциональная | Субъективные критерии молодых | Несистематическое в венного прибылях | Субъективная через личностные контакты | Приветствуется | Активное, постоянное |
Динамического | Линейно-функ- циональная, дивизиональная | Высококвали- фицированных специалистов | Основано индивидуальных результатах | Зависит общих результатов работы | Четко структурирован | Допускается для некоторой части работников |
Прибыльности | Холдинг самостоятельные предприятия | Узконаправ- ленный | На ных учетом и | Функционально- структурирован- ная, ванная | Ограничен, ко ствии перемещений | Не ствуется |
Ликвидационная | Многопрофильные | Не | Функциональное, | По для поддержания остающейся продукции | Возможен вновь присоединенном предприятии | Не практикуется |
Резкого | Холдинг, | Поиск | Функциональное, | Неличностная, | Большие | Активное |
На
кадровую политику в целом, на содержание
и специфику конкретных программ и
кадровых мероприятий влияют факторы
внешней и внутренней среды.
Факторы
внутренней среды организации достаточно
разнообразны. К ним можно отнести:
—
цели предприятия, степень их детализации
и временную перспективу;
—
размеры организации;
—
стиль управления;
—
организационную структуру;
—
условия труда;
—
качественные характеристики трудового
коллектива;
—
стиль руководства, корпоративная
культура.
Разработка
и осознанное проведение кадровой
политики предполагает осуществление
следующих этапов
проектирования кадровой политики:
1.
Нормирование
— согласование принципов и целей работы
с персоналом с целями организации в
целом, стратегией, учет этапа ее развития.
Необходимо проанализировать особенности
корпоративной культуры, определить
возможные изменения внешней и внутренней
среды организации, конкретизировать
образ желательного сотрудника.
2.
Программирование
— разработка и формализация кадровых
технологий, построение системы процедур
работы с кадрами, разработка конкретных
программ, способов воздействия на
персонал.
Мониторинг
— разработка процедур диагностики и
прогнозирования внутренней и внешней
кадровой ситуации, кадрового потенциала
организации. Кроме того необходимо
разработать и внедрить методику оценки
эффективности кадровых программ.
Разработка кадровой политики организации
«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2009, N 1
Разработка кадровой политики организации
Процесс разработки и планирования кадровой политики организации важен на любом этапе развития компании, так как кадры являются эффективным инструментом в решении бизнес-задач, а также существует острая необходимость изменяться под влиянием внешних факторов, изменений в мировой экономике и т.д. Возможны различные варианты формирования кадровой политики. В зависимости от отрасли применения хозяйствующего субъекта формулируются и основные моменты кадровой политики конкретного работодателя. В статье рассмотрены практические примеры формирования кадровой политики в организациях.
При разработке документа, отражающего кадровую политику организации, необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом. В документе, отражающем содержание кадровой политики организации, могут быть предусмотрены следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Объект и субъект кадровой политики.
3. Базовые принципы кадровой политики.
4. Цели и задачи реализации кадровой политики.
5. Другие.
Словарь управления персоналом. Синергия, или синергизм (от греч. synergos — вместе действующий) — это комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы. Синергизм в организации — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы. Это можно объединить под общим термином «коллективное мышление».
При подготовке текста раздела «Общие положения» следует учесть, что кадровая политика организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на 5-летний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.
Определяя объекты и субъекты кадровой политики, в документе следует отметить, что «Объектом кадровой политики организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.
Субъектом кадровой политики организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления».
Содержательной частью документа является декларация базовых принципов кадровой политики, которые должны разделять все субъекты организации как целостной системы. Среди них можно порекомендовать учесть следующие:
— организация должна рассматривать персонал как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
— управление персоналом организации должно быть основано в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство должно делегировать службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;
— персонал организации должен рассматриваться как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал — как долгосрочные инвестиции в развитие организации;
— персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации (corporate image), обеспечивающего идентификацию и поддержку, атмосферу доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;
— организация как работодатель и персонал должны выступать как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация должна обеспечивать своим работникам удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;
— организация должна ориентироваться на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;
— управление персоналом организации должно быть интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере должно участвовать в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.
Принципы кадровой политики конкретной организации должны быть выработаны ее руководством и службой управления персоналом в ходе совместного обсуждения концепции кадровой политики.
Следующим разделом рассматриваемого документа может стать раздел о целях и задачах кадровой политики организации. Вырабатывая цели и задачи, следует иметь в виду, что генеральной целью реализации кадровой политики организации должно стать обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.
Также в документе должны быть обозначены основные (приоритетные) направления кадровой политики, основные формы и методы, применяемые при практической реализации намеченных целей и задач. Практика показывает, что среди приоритетных направлений кадровой политики часто называют:
— наем и использование персонала;
— мотивацию и стимулирование, социальное обеспечение;
— сотрудничество и управление;
— вопросы квалификации сотрудников;
— развитие сотрудников, выполняющих ответственные руководящие задачи;
— уровни и формы сотрудничества с представителями трудящихся.
Например, раздел «Наем и использование персонала» может быть сформулирован следующим образом:
«…3.1. Компания стремится формировать и поддерживать постоянный интерес к себе среди соискателей работы, поэтому прикладывает максимальные усилия к тому, чтобы выглядеть на рынке труда привлекательным, перспективным, надежным работодателем. Этому способствует налаживание и поддержание долгосрочных контактов с учебными заведениями, рекрутинговыми агентствами и другими организациями, способствующими обеспечению компании кадрами.
3.2. Подбор персонала проводится с учетом личных и деловых качеств работников, подбираемых для замещения вакантных должностей в компании. Правом претендовать на замещение вакантной должности в компании обладают сотрудники (при наличии соответствующей квалификации), которым предоставляются равные шансы на профессиональное продвижение. При найме новых сотрудников компания отдает предпочтение кандидатам, проявившим не только требуемый уровень знаний, умений, навыков, способностей в работе, направленной на достижение целей компании, но и имеющим потенциал развития (talent pool).
3.3. При найме сотрудников на руководящие должности компания обращает внимание на способность и готовность брать на себя новые и более значительные задачи.
3.4. Компания приветствует знание сотрудниками иностранных языков.
3.5. В процессе трудовой деятельности от сотрудников ожидается активное проявление инициативы, трудового усердия и настойчивости. Для этого компания предоставляет персоналу должностные полномочия, систему мотивации и стимулирования и безопасные условия труда».
Примером глубокого и продуманного подхода к разработке кадровой политики организации может послужить текст Основных правил и традиций Объединения «Спецпромформа» <*> (далее по тексту — Правила). Текст Правил содержит более 100 страниц и начинается с приветственного слова генерального директора Объединения к новому работнику (фрагмент 1).
———————————
<*> Название компании изменено.
Фрагмент 1
Мы принимаем Конституцию
для разумных и сильных,
а не для слабых и пьяных.
П.А.Столыпин
Поздравляю вас с началом работы в Объединении «Спецпромформа»!
В нашей Компании вы можете достичь того статуса, который выбрали для себя сами, и мы готовы принять активное участие в вашем профессиональном росте, оказывая максимальное содействие в получении новых знаний и навыков. В Объединении «Спецпромформа» ценятся личности, способные достигнуть больших целей вопреки возможным трудностям и временным неудобствам.
Перед вами документ, содержащий основные традиции и правила, принимаемые как обязательные для исполнения всеми сотрудниками Компании. Их выполнение защищает и развивает наш бизнес, объединяет нашу Компанию и позволяет нам самим получать удовольствие от работы в команде единомышленников.
Если вы согласны с этим документом, вы должны его подписать и быть готовыми объяснить его содержание новым коллегам, входящим в коллектив, а если не согласны — покинуть Компанию.
Наши действия определяет наш покупатель. Это один из основных принципов, который впредь будет определять наше с вами взаимодействие, направленное на достижение долговременного делового успеха, к которому мы стремимся. Максимальный учет пожеланий и нужд клиента — наша главная цель.
Желаю вам успешной карьеры в Объединении «Спецпромформа». Надеюсь, наши трудовые отношения будут долгосрочными и взаимовыгодными, ваш профессионализм и трудолюбие будут по достоинству оценены администрацией Компании, а ваши отношения в коллективе будут основываться на понимании, солидарности и взаимовыручке.
Генеральный директор Объединения «Спецпромформа»
В.Л.Сокольников
Документ структурирован и имеет 4 главы:
Глава 1. Цель политики Компании.
Глава 2. Знакомство с Компанией.
Глава 3. Кадровая политика.
Глава 4. Стандарты делового поведения.
Так, гл. 1 начинается словами:
«Политика компании является внутрикорпоративным документом Объединения «Спецпромформа», регламентирующим нормы поведения и принципы работы в Компании, принимаемые как обязательные для исполнения сотрудниками всех подразделений.
Выполнение политики компании обеспечивает:
— создание условий для сохранения и развития компании;
— защиту интересов компании;
— соблюдение внутреннего распорядка компании;
— формирование корпоративной культуры;
— регламентацию поведения сотрудников, служебные и межличностные отношения в коллективе;
— соблюдение субординации внутри коллектива;
— более интенсивный процесс вхождения в коллектив новых сотрудников.
Политика компании имеет статус внутреннего распорядка Объединения «Спецпромформа».
Глава 2 содержит информацию о компании в целом, ее историю, направления дальнейшего развития, раскрывает организационную структуру компании, описывает функции всех подразделений и включает в себя следующие информационные блоки:
— «Краткая история Объединения»;
— «Спецпромформа» сегодня»;
— «Традиции компании»;
— «Корпоративное единство»;
— «Благотворительная деятельность».
В разделе «Традиции компании» приводится информация о корпоративных праздниках (фрагмент 2), что позволяет дать новым сотрудникам информацию о ценностях компании и способах формирования этих ценностей.
Фрагмент 2
Традиции Компании
Объединению «Спецпромформа» уже 15 лет. И это, конечно, немалый срок для того, чтобы у Компании сложились и укоренились собственные корпоративные традиции. Корпоративные праздники Объединения «Спецпромформа»:
— Новый год. Отмечается сотрудниками Компании 29 — 30 декабря, устраивается веселая поздравительная лотерея, где вы можете получить самые неожиданные подарки от коллег. Традиционно в программе новогоднего вечера прием бокала шампанского, праздничный концерт творческого коллектива.
— 23 февраля и 8 марта. Отмечаются сотрудниками Компании на общественных началах. Сначала, 23 февраля, женская половина «Спецпромформы» поздравляет мужчин, дарит подарки и организует праздничный концерт. На 8 марта мужчины тоже не остаются в долгу. Все сотрудницы компании получают цветы, подарки и наслаждаются красочным шоу.
— День легкой промышленности. Отмечается сотрудниками Компании во второе воскресенье июня. Руководитель Компании совместно с заместителем по производству поздравляют сотрудников производственного подразделения с профессиональным праздником.
— День рождения Компании. Праздник отмечается в первую субботу сентября, обычно на природе. Торжество начинается официально-приветственными словами руководителя Компании, а продолжается и заканчивается танцами, веселыми конкурсами и всевозможными розыгрышами. Готовьтесь участвовать!
— День торговли. Отмечается сотрудниками коммерческого подразделения Компании в последнюю пятницу июля. В этот день подводятся итоги проводимых в течение года конкурсов и награждаются победители, а также объявляются конкурсы для сотрудников на следующий год.
Кроме корпоративных праздников, Компания отмечает с сотрудниками и членами их семей следующие праздники:
— День знаний. Ежегодно, к 1 сентября, детям сотрудников от имени Компании вручаются фирменные сувениры и открытки. Детей приглашают участвовать в конкурсе «Слет отличников и хорошистов». Победителей ждут всеобщее признание, веселый праздник и ценные подарки.
— День рождения сотрудника Компании. В начале каждого месяца на доске объявлений в офисе и во всех отдаленных подразделениях размещается поздравительная газета с перечислением всех именинников месяца. Рабочее место именинника украшается гирляндами и шарами. По желанию именинника праздничный стол накрывается в помещении столовой во внерабочее время. Круг лиц, приглашенных на чаепитие, определяется именинником.
Инженерно-технические сотрудники производственного отдела получают по почте поздравительную открытку за подписью генерального директора.
— День рождения детей сотрудников. Дети сотрудников Компании в возрасте от 7 до 14 лет получают по почте поздравительную открытку за подписью генерального директора и сувенир.
— Фотоистория Компании. Все события, происходящие в Компании, будь то промышленный выпуск новой продукции, профессиональные праздники, дни рождения или выезд на природу, сопровождаются фотосъемкой. Фотоархив Компании постоянно пополняется. Заказать фотографии можно у сотрудника, ведущего фотоисторию Компании.
Содержание кадровой политики компании раскрывает отдельный раздел — «Кадровая политика», который на 40 страницах раскрывает следующие важные для работников Объединения вопросы:
— классификация сотрудников;
— порядок приема сотрудников и ознакомления с действующими нормами;
— испытательный срок;
— порядок увольнения сотрудников;
— социальные гарантии;
— больничные листы;
— отпуск;
— время труда и отдыха;
— трудовая дисциплина;
— использование рабочего времени в личных целях;
— дисциплинарные проступки;
— субординация;
— повышение квалификации, самообразование;
— система материального стимулирования;
— пластиковые карты;
— нематериальное стимулирование;
— условия труда;
— служебная и коммерческая тайны;
— политика допустимой одежды;
— родственные отношения в коллективе.
С целью регулирования трудовых отношений администрация Объединения «Спецпромформа» классифицирует сотрудников на: топ-менеджеров, менеджеров (руководители отделов, подразделений), специалистов и технический персонал. При трудоустройстве сообщает новому работнику о том, к какой категории сотрудников он отнесен. Для каждой категории в Правилах дано описание функций, информация о наличии подчиненных, полномочиях в принятии решений, требования к образованию, опыту работы, описание режима работы и условий оплаты труда.
В Объединении установлены строгие требования к трудовой дисциплине (фрагмент 3).
Фрагмент 3
Трудовая дисциплина
Опозданием считается пять и более минут отсутствия сотрудника на рабочем месте после начала рабочего дня.
Систематические опоздания к началу рабочего дня показывают несогласие сотрудника с политикой Компании и классифицируются как невыполнение внутреннего распорядка Компании. В этом случае ставится вопрос о прекращении трудовых отношений с данным сотрудником. Для сотрудников, чьи рабочие места оборудованы PC, время начала рабочего дня автоматически регистрируется сервером по факту вхождения сотрудника в локальную вычислительную сеть Компании. Контроль исполнения трудовой дисциплины остальными сотрудниками Компании возлагается на их непосредственных руководителей.
В случае предполагаемого (планируемого) опоздания или невыхода на работу сотрудник в течение 5 — 10 минут после начала рабочего дня предупреждает об этом своего непосредственного руководителя. В случае отсутствия на рабочем месте непосредственного руководителя ставит в известность менеджера по персоналу.
В случае отсутствия на рабочем месте по уважительной причине сотрудник представляет в отдел кадров предприятия больничный лист или любой другой документ, подтверждающий причину отсутствия.
Покидая рабочее место по каким-либо причинам в течение дня, сотрудник ставит об этом в известность непосредственного руководителя или менеджера по персоналу.
Так же четко, как и трудовая дисциплина, регламентирована в Правилах оценка поведения, относимого к категории дисциплинарных проступков. Согласно Правилам за нарушение трудовой дисциплины (неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей) к сотрудникам компании могут быть применены следующие меры дисциплинарных взысканий:
— Замечание (устно):
— нарушение субординации;
— отказ от выполнения работы в соответствии с указаниями руководителя;
— несоблюдение допусков в одежде;
— использование оргтехники в личных целях без согласования с руководителем отдела;
— опоздание.
— Выговор (письменно, приказом директора):
— более одного опоздания в течение 1 месяца;
— подтвержденное фактами явное неуважение к контрагенту, проявленное очно или по телефону;
— нарушение правил охраны труда и техники безопасности;
— курение в неразрешенных местах;
— отсутствие на рабочем месте более 30 минут без уведомления непосредственного руководителя;
— несоблюдение стандартов делового поведения, оговоренных в локальных актах компании.
— Строгий выговор (письменно, приказом директора):
— повторное отсутствие на рабочем месте более 30 минут без уведомления непосредственного руководителя;
— изучение информации о клиентах компании, не связанное с должностными обязанностями;
— регистрация под другим именем и паролем в информационной системе компании и проведение транзакций от имени другого лица.
— Увольнение по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством.
Словарь кадрового делопроизводства. Транзакция (англ. transaction) — в информатике обозначает группу последовательных операций, которая представляет собой логическую единицу работы с данными. Транзакция может быть выполнена целиком либо успешно, соблюдая целостность данных и независимо от параллельно идущих других транзакций, либо не выполнена вообще, и тогда она не должна произвести никакого эффекта. Транзакции обрабатываются транзакционными системами, в процессе работы которых создается история транзакций.
В тексте документа должна содержаться информация о том, что «до применения дисциплинарного взыскания от работника должно быть затребовано письменное объяснение.
Сотрудник знакомится с приказом о дисциплинарном взыскании под роспись.
Дисциплинарное взыскание утрачивает силу и считается недействительным по истечении одного года. В течение срока действия дисциплинарного взыскания меры поощрения к сотруднику не применяются.
Дисциплинарное взыскание может быть снято до истечения года по ходатайству непосредственного руководителя или коллектива отдела (подразделения), если подвергнутый дисциплинарному взысканию сотрудник не совершил нового проступка и проявил себя как добросовестный работник».
В Правилах содержится свод стандартов делового поведения персонала, который включает в себя следующие информационные блоки:
— Общие правила делового поведения.
— Доступ в помещения компании.
— Рабочее место и рабочее время (в части содержания рабочего места, его уборки, использования на рабочем месте радиоприемников и других посторонних предметов бытовой техники, использования чужого рабочего места для своих нужд и т.д.).
— Работа с офисной оргтехникой и персональными компьютерами.
— Взаимоотношения внутри коллектива.
— Самообразование.
— Правила пользования служебным автомобилем.
— Использование оргтехники в личных целях.
— Политика по отношению к курению и спиртным напиткам.
— Принципы работы в Объединении «Спецпромформа».
В составе общих правил делового поведения персонала Объединения в документе указана необходимость своевременно, без опозданий начинать рабочий день, не использовать рабочее время для отвлекающих разговоров на рабочем месте, посторонних бесед по телефону, компьютерных игр, соответствовать стандартам, принятым в компании, соблюдать и защищать интересы Объединения «Спецпромформа» в любой ситуации, поддерживать имидж компании, в том числе и в свободное от работы время, поддерживать имидж и профессионализм сотрудников компании в любой ситуации. Особый смысловой акцент сделан на понимании персоналом важности и необходимости следовать декларируемым в Правилах стандартам делового поведения сотрудников:
«Поведение каждого сотрудника формирует образ Компании, влияет на доверие наших клиентов и деловых партнеров, на их желание сотрудничать с Компанией. Ясность и единство норм поведения и стандартов работы во всех подразделениях Компании, безусловное соблюдение сотрудниками Компании ее интересов способствуют формированию позитивной корпоративной культуры. Для этих целей и введены правила, которых вы должны придерживаться».
Раскрывая отношение компании к самообразованию сотрудников, Правила отражают следующее:
«Сотрудники Компании должны стремиться соответствовать занимаемой должности по уровню знаний и навыков, быть компетентными в сфере своей деятельности, стремиться к самообразованию, повышению квалификации.
Компанией приветствуется стремление сотрудников делиться своими знаниями, навыками, опытом с другими сотрудниками, а также готовность помочь любому сотруднику Объединения «Спецпромформа».
В документе уделено внимание требованиям компании к содержанию рабочего места, служебных автомобилей, спецодежды в порядке и чистоте, необходимости следить за исправностью мебели, оргтехники и другого оборудования на рабочем месте. Правилами не рекомендуется использование на рабочем месте радиоприемников, плееров, украшений (сувениров, игрушек, картинок и пр.), запрещается использование чужого рабочего места без необходимости, уничтожение бумаг, чертежей, документов на чужом рабочем месте и т.д.
Даже по отношению к вредным привычкам компания высказала в тексте Правил свое отношение. Согласно политике компании по отношению к этому вопросу «при отборе и приеме на работу предпочтение отдается некурящим кандидатам, курение на объектах Компании разрешено только в специально отведенных местах, употребление спиртных напитков на территории Компании допускается только с согласия администрации компании, в случаях празднования корпоративных праздников либо в других случаях, являющихся важными для Компании». При этом отмечено, что «игнорирование данного положения рассматривается как очень серьезное нарушение и влечет за собой применение дисциплинарных взысканий вплоть до увольнения».
Документ содержит много и другой важной и нужной для персонала информации и заканчивается опять-таки смысловым политическим акцентом (фрагмент 4).
Фрагмент 4
Принципы работы в Объединении «Спецпромформа»
В нашей Компании принято:
— работать качественно без компромиссов;
— работать с теми, кто хочет работать в команде;
— конфликты разрешать, а не искать виновных;
— творить, созидать и самосовершенствоваться;
— улыбаться.
1. Работать качественно без компромиссов
Качество должно проявляться во всем, в том числе:
— в качестве производимой продукции;
— в отношении к работе;
— в оформлении документов;
— в отношениях с коллегами и партнерами Компании;
— в стандартах одежды и делового этикета.
2. Работать с теми, кто хочет работать в команде
Работа в нашей Компании — это взаимовыгодный процесс как для администрации компании, так и для сотрудников. Сотрудники вносят личный вклад в достижения Компании, получают оснащенное рабочее место и зарплату по результатам труда, приобретают новые знания и опыт. Они стремятся внести личный вклад в достижения своего отдела и Компании в целом. А достижения Компании позволяют сотрудникам гордиться причастностью к общему делу. Готовность работать инициативно, принимая на себя ответственность за принятые решения, — гарантия продвижения по служебной лестнице.
Старайтесь максимально облегчить работу зависимых от вас сотрудников!
Всегда и везде создавайте положительный имидж Объединения «Спецпромформа»!
Гордитесь своей Компанией!
Качественно исполненная работа дает ощущение своей значимости в коллективе. Это залог успеха Компании. Беспорядок на рабочем месте и неопрятность в одежде — верный признак недовольства своей работой.
Выполняйте свою работу качественно, и коллеги будут гордиться тем, что они работают в команде профессионалов!
3. Конфликты разрешать, а не искать виновных
Каждый сотрудник уверен, что у него есть принципы. Не забывайте о них, когда в коллективе возникают конфликты. Старайтесь сводить все конфликты в профессиональной сфере не к поиску виновных, а к решению проблемы.
Выносите проблемы на обсуждение коллектива, не уклоняйтесь от их решения!
4. Творить, созидать и самосовершенствоваться
Любите свою профессию и свое дело. Совершенствуйтесь в ней! Не будьте похожими на других, сохраняйте индивидуальность!
Не бойтесь совершать ошибки. Каждая ошибка — это приобретенный опыт, а его невозможно купить, одолжить или подарить.
5. Улыбаться
Привлекательные люди всегда улыбаются, естественно себя ведут, уверены в себе, часто и охотно говорят и принимают комплименты, дружелюбны и легки в общении.
Улыбайтесь!
Желаем вам удачи и профессионального роста!
Основные правила и традиции Объединения «Спецпромформа» оформлены в виде альбома с удобным пружинным переплетом, интересными красочными иллюстрациями, с использованием типографской печати. Качество исполнения свидетельствует об уважении компании к себе и своим сотрудникам, а содержание документа говорит о целостном взгляде компании на работу с персоналом, на позиционирование компании среди партнеров, клиентов и контрагентов.
Другим примером формирования действенной кадровой политики может послужить опыт компании «Деловой центр «РадАмер» <*>. В Положении о персонале, принятом в компании, отражены все важные вопросы кадровой политики и основные направления работы с персоналом:
«Обращение к новому работнику».
«Краткая информация о компании».
«Сервис — наша должностная обязанность».
«Основные стандарты обслуживания гостей».
«Взаимоотношения сотрудников и общение (политика открытых дверей)».
«Порядок рассмотрения трудовых конфликтов».
«Обучение и продвижение по службе».
«Программа по признанию трудовых заслуг работников».
«Социальные блага».
«Профессиональный облик работника и деловой этикет».
«Правила пользования служебным входом, служебными раздевалками, гардеробом, столом находок, парковкой автомобилей».
«Правила поведения сотрудников».
«Курение».
«Личные посетители и телефонные звонки».
«Чрезвычайные ситуации».
«Рабочее время и время отдыха (график работы, рабочая неделя, запись рабочего времени, сверхурочная работа, перерывы, отпуск, национальные праздники)».
«Правила внутреннего трудового распорядка (содержат все подразделы, соответствующие структуре типовых ПВТР)».
———————————
<*> Название компании изменено.
Этот документ, по утверждению администрации компании, составлен для того, чтобы ознакомить сотрудников с правилами, политикой и деятельностью компании. Цель использования этого документа в работе с персоналом — достичь лучшего взаимопонимания и удовлетворения взаимных ожиданий. Все правила и процедуры, в нем оговоренные, по мере необходимости могут быть изменены. В конце документа дана рекомендация о том, к кому можно обратиться с вопросами или за дополнительными сведениями.
Таким образом, компания самостоятельно решает, разрабатывать ей ряд отдельных документов, регламентирующих процедуры в сфере управления персоналом, или объединить их основные положения в документе под названием «Кадровая политика», или обобщить необходимую для управления персоналом компании информацию в единый свод правил, отражающих требования организации к трудовому поведению персонала, как это сделали в Объединении «Спецпромформа» или «Деловой центр «РадАмер».
Для оценки эффективности применяемых в кадровой политике методов управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности, используя методики, учитывающие эффекты от производительности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами организации. С точки зрения стратегических подходов полагаться полностью на расчетные показатели ошибочно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из текущего состояния ресурсов организации.
А.Кибанов
Д. э. н.,
профессор
кафедры управления персоналом
Государственного университета управления,
заслуженный деятель науки РФ
Подписано в печать
12.12.2008
Кадровая политика — Википедия
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 29 сентября 2016;
проверки требуют 3 правки.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 29 сентября 2016;
проверки требуют 3 правки.
Ка́дровая поли́тика — совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления человеческими ресурсами, поэтому её считают ядром системы работы с человеческими ресурсами.
Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит своё отражение в следующих нормативных документах:
Кадровая политика, содействуя достижению целей организации, и должна решать следующие важнейшие задачи:
- эффективно использовать мастерство и квалификационный потенциал каждого работника;
- обеспечить организацию нужными и заинтересованными работниками;
- создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
- стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению достойного морального климата в коллективе;
- поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды всего коллектива, организации в целом.
Особое внимание в кадровой политике уделяется подготовке управленческих кадров, основанной на текущем долгосрочном планировании — на так называемых программах управления карьерой руководителей. Программа предусматривает индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение на основе различных стимулов и гарантий с перспективой продвижения по должности.
Принципиально важной составляющей частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за ее результаты. Решение этой сложной проблемы требует выработки надежной оценочной системы, в которой должны приниматься во внимания такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт работы, интеллектуальные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности организации.
- Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. -560 с. ISBN 5-238-00290-4
- Новый справочник кадровика: документирование кадровой работы/ М.И. Басаков. — Ростов н/Д: Феникс, 2015. — 268 с.