Последовательность процесса планирования: 2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ. Как принимать решения – 20.Этапы процесса планирования

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ. Как принимать решения

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.

1. Определение целей.

2. Генерация и оценка идей.

3. Определение действий.

4. Установление очередности действий.

5. Определение необходимых ресурсов,

6. Пересмотр плана.

7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

8. Контроль и коррекция плана.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели. В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИ

Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

5.5. Процесс планирования в организации

Плановая работа
на предприятии или в экономической
организации представляет собой
непрерывный процесс, внутри которого
можно выделить несколько основных
этапов (рис. 5.1).

1. Процесс составления
   планов, или непосредственный процесс
   планирования, то есть принятие решений
   о будущих целях организации и способах
   их достижения. Результатом процесса
   планирования является система планов
   (4).

2. Деятельность по
   осуществлению плановых решений.
   Результатами этой деятельности являются
   реальные показатели деятельности
   организации (5).

3. Контроль результатов.
   На этом этапе происходит сравнение
   реальных результатов с плановыми
   показателями, а также создание предпосылок
   для корректировки действий организации
   в нужном направлении. Несмотря на то,
   что контроль является последним этапом
   плановой деятельности, его значение
   очень велико, поскольку именно контроль
   устанавливает эффективность планового
   процесса в организации (3).

   
   

Рис. 5.1. Основные
этапы плановой работы на предприятии

Таким образом,
процесс
планирования
является
первым этапом общей деятельности фирмы.
Процесс планирования – это не простая
последовательность
операций по
составлению планов и не процедура,
смысл которой
в том, что одно событие обязательно
должно произойти вслед за другим. Процесс
требует большой гибкости и управленческого
искусства. Если определенные моменты
процесса не соответствуют по­ставленным
организацией целям, они могут быть
обойдены, что невозможно в процедуре.
Участвующие в процессе планирования
люди не просто выполняют предписанные
им функции, а действуют творчески и
способны к изменению характера действия,
если этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из ряда
этапов, следующих друг за другом (рис.
5.2).

Первый этап.
Фирма проводит исследования внешней и
внутренней среды организации. Определяет
главные компоненты организационной
среды, выделяет те из них, которые
действительно имеют значение для
организации, проводит сбор и отслеживание
информации об этих компонентах, составляет
прогнозы будущего состояния среды,
производит оценку реального положения
фирмы.

Второй этап.
Фирма устанавливает ориентиры своей
деятельности: видение, миссию, комплекс
целей. Иногда этап установления целей
предшествует анализу среды.

Третий этап.
Стратегический анализ. Фирма сравнивает
цели (желаемые показатели) и результаты
исследований факторов внешней и
внутренней среды (ограничивающих
достижение желаемых показателей),
определяет разрыв между ними. При помощи
методов стратегического анализа
формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап.
Производятся выбор одной из альтернативных
стратегий и ее проработка.

Пятый этап.
Подготавливается окончательный
стратегический план деятельности фирмы.

Рис. 5.2. Этапы
процесса планирования на предприятии

Шестой этап.
Среднесрочное планирование. Готовятся
средне­срочные планы и программы.

Седьмой этап.
На основе стратегического плана и
результатов среднесрочного планирования
фирма разрабатывает годичные опе­ративные
планы и проекты.

Восьмой и девятый
этапы, не
являясь стадиями непосредственного
процесса планирования, тем не менее
определяют предпосылки для создания
новых планов, которые должны учитывать:

• что организации
  удалось сделать, реализуя свои планы;

• каков разрыв между
  плановыми показателями и фактическим
  выполнением.

В целом процесс
планирования представляет собою
замкнутый цикл с прямой (от разработки
стратегии к определению оперативных
планов до реализации и контроля) и
обратной (от учета результатов выполнения
к корректировке плана) связью.

Как организовать процесс планирования в компании?

Планирование — ключевой процесс,  который помогает преобразовать цели в реальные результаты. Правильный бизнес начинается с постановки целей и планирования. В тех компаниях, где работа организована по плану, ключевые показатели выше, а сотрудники эффективнее.     

Планирование является базовой функцией менеджмента наряду с организацией, мотивацией и контролем. Грамотный управленец действует так: сначала ставит цели, затем разрабатывает план для их достижения, организует процессы, воодушевляет персонал и контролирует исполнение. Если убрать из схемы хотя бы один пункт, то она не будет работать.       

Процесс планирования включает 4 элемента:

1. Анализ — оценка внешних и внутренних факторов, ресурсов, рисков и возможностей. 
2. Разработка — определение целей, промежуточных этапов, действий и мероприятий.
3. Распределение — распределение ресурсов, времени, людей и задач.
4. Фиксация — перевод содержания плана в документ.

* Планирование иногда путают с прогнозированием. Это неверно, поскольку прогнозирование сосредоточено на поиске возможных путей развития и альтернатив. А планирование – это генерация реальных управленческих решений, обязательных к исполнению. Прогнозирование можно рассматривать как подготовительный этап перед разработкой планов.

Для чего нужно планирование в компании? 

Планирование — это разработка мероприятий для достижения стратегической цели компании. Суть процесса в том, чтобы оптимально распределить временные, материальные и организационные ресурсы для скорейшего получения желаемого результата. Планирование всегда ориентировано на практику.

Функции планирования заключаются в следующем:      

• Собрать ресурсы и энергию для реализации общих целей и задач компании.
• Оптимизировать силы, чтобы прийти к цели кратчайшим путём.
• Упорядочивать деятельность всех структур компании.
  
• Координировать руководителей, сотрудников и партнёров в соответствии с общей концепцией действий.
• Контролировать эффективность работы.
• Документировать деятельность руководителей и сотрудников: наличие плана позволяет фиксировать и анализировать действия персонала.

Принципы и правила планирования

Планирование — универсальный процесс: он строится на основе стандартных принципов. Неважно, какая у вас компания – огромная или совсем маленькая, при разработке планов вам придётся учесть следующие базовые принципы планирования:

• Принцип системности. Планирование всегда имеет системный характер. Это значит, что планы охватывают все направления деятельности компании и её структурных подразделений.
• Принцип непрерывности. Состоит в том, что планы должны разрабатываться непрерывно на каждый период времени. Когда один план заканчивается, следующий уже готов.
• Принцип иерархии. Это принцип, определяющий распределение элементов по уровням. Текущие планы должны быть частью достижения стратегических планов.
• Принцип конкретности и детализации. План – это всегда чёткий алгоритм действий, который описан точно и конкретно. Двоякие трактовки, размытые и неполные формулировки в планах компании недопустимы.
• Принцип участия. Каждый сотрудник организации – участник плановой деятельности, независимо от позиции, которую он занимает. Желательно, чтобы работники принимали участие не только в реализации задач, но и в их постановке.
• Принцип гибкости. Планы не статичны. Если изменились какие-то условия внутри компании или во внешней среде, значит, следует скорректировать ранее составленный план. Документ всегда должен соответствовать реальной ситуации.
• Принцип фиксации. Заключается в том, что все планы фиксируются в официальных документах компании. План не может существовать только в мыслях или на обрывках листов.

Это основные принципы планирования, которые нужно учитывать всегда. 

Практические методы планирования

Суть планирования в том, чтобы находить оптимальные варианты для решения задач, стоящих перед компанией. То, каким образом это будет делаться, определяет метод планирования.

Ниже приведены методы, которые чаще всего применяют на практике:

• Бюджетный метод. Состоит в том, чтобы планировать работу компании на основе учёта и распределения денежных средств. Руководители составляют сметы доходов и расходов в соответствии с целями компании. Приоритетные задачи получают больший объём финансирования.
• Балансовый метод. Заключается в составлении и ведении двух типов планов: в одном учитываются ресурсы, которыми располагает организация, в другом они распределяются в течение планового периода. Если ресурсов недостаточно, то они изыскиваются из дополнительных источников. В балансовом методе вместо бюджетов составляются балансы.
• Нормативный метод. Состоит в установлении норм для каждого направления работы. Для сотрудников определяются нормы выработки, которые они должны достичь. Для производства устанавливаются нормы расхода сырья. Для отделов – нормы численности и т.д. Нормативный метод может использоваться самостоятельно или в сочетании с балансовым.
• Метод составления дерева целей. Относится к графическим методам планирования. Суть его в том, чтобы составить графическую многоуровневую модель целей, подцелей и задач компании. Каждый новый уровень – это конкретная задача для отдела или сотрудника со сроком выполнения и описанием необходимых ресурсов. Планы на основе дерева целей всегда наглядны и понятны.

Вы можете использовать один из перечисленных методов или сразу все вместе.

Виды планирования

В любой компании существует несколько видов планов. Каждый из них решает конкретную управленческую задачу. Чтобы понять, какие планы нужны вашей организации, узнайте о видах планирования.

Виды планирования и их классификация:

1. По сроку планирования:

   1. Долгосрочные (перспективные). Составляются на пять и более лет. Реализуют стратегические цели организации.
   2. Среднесрочные. Разрабатываются на основе долгосрочных планов на период от одного года до пяти лет. В небольших компаниях среднесрочное планирование совмещается с оперативным.
   3. Оперативные (текущие). Составляются на полугодие, квартал, месяц или неделю. Включают оперативные задачи.

2. По уровню реализации управленческих решений:

   1. Стратегические. Определяют стратегические цели организации, её основные направления развития. В их основе лежат Миссия и Видение компании.
   2. Тактические. Реализуют тактические цели предприятия. Ставят задачи перед структурными подразделениями, филиалами отделами, ключевыми сотрудниками.
   3. Оперативные. Определяют задачи для линейного персонала и рядовых сотрудников, формируют ежедневную деятельность компании.

3. По обязательности выполнения плановых заданий:

   1. Директивные. Они обязательные для исполнения. Имеют адресный характер, отличаются подробностью и детализацией.
   2. Индикативные. Носят рекомендательный характер. Используются в основном макроэкономике.

4. По сферам планирования выделяют планы:

   1. По сбыту продукции. Устанавливают, как, кому, в каких объёмах и каким образом продавать продукцию, оказывать услуги. 
   2. По производству. Показывают, как должно развиваться производство, какую продукцию производить и в каких объёмах.
   3. По трудовым ресурсам. Определяют количественное и качественное развитие персонала компании.
   4. По материальным ресурсам. Устанавливают задачи по получению и распределению сырья, оборудования и прочих средств производства.   
   5. По финансам. Определяют задачи в финансовой сфере, включая достижение определённых показателей выручки, прибыли, оборота и т.д.  
      

Как проходит процесс планирования

Процесс планирования, как и его принципы, универсален. Разработка любого плана включает следующие этапы:

1. Определение целей верхнего уровня. Это такие цели, которые определяют стратегическое развитие объекта. Пример стратегической цели – увеличить чистую прибыль в два раза, стать лидером на рынке/в компании, получить статус эксперта в какой-либо области.

2. Целеполагание. Трудоёмкий и длительный этап, но без некого никак. Заключается в том, чтобы определить цели и подцели, которые позволят достичь цели первого порядка.

3. Установление числовых показателей для целей и задач. Носит прогнозный характер, но опирается на реальные возможности. На этом этапе задаются основные параметры, которых предстоит достичь.

4. Поиск оптимальных методов и путей для достижения поставленных целей. Творческий и энергозатратный этап. Здесь разрабатываются техники, технологии, мероприятия, конкретные действия, которые в совокупности способны достичь необходимого результата.

5. Поиск ресурсов. На этом этапе аккумулируются все возможные ресурсы компании – финансовые, материальные, трудовые, организационные, временные.

6. Распределение времени. Когда сбор и анализ данных завершён, необходимо установить сроки реализации выработанных мероприятий. Для удобства временной график разделяется на этапы, которые объединяет родственные по содержанию и порядку группы действий.

7. Фиксация основных этапов плана с указанием сроков и ответственных. Итоговый план должен быть понятным и наглядным. Составляется в формате таблицы, заносится в планировщик. В некоторых компаниях к плану дополнительно создаётся его графическая версия.

8. Реализация, контроль и корректировка плана. Планирование в обязательном порядке включает этап контроля и корректировки.

Настоящая схема актуальна для создания всех видов планов, включая тактические и оперативные. 

Как организовать процесс планирования

Планирование в компании – это функция руководителя. Но вовлечены в него должны быть все сотрудники: кто-то на этапе создания планов, кто-то на этапе реализации и корректировки.

Организовать планирование в компании можно следующим образом:

• Определить ответственных за создание планов в каждом отделе.
• Установить сроки утверждения годовых, полугодовых, квартальных и месячных планов.
• Создать систему ознакомления с планами каждого причастного сотрудника. Возможные способы – рассылка по электронной почте, размещение планов на доске объявлений, занесение планов в платформу WorkTek, для организации процесса контроля.  
• Установить сроки подведения промежуточных и общих итогов.

Полезные советы по продуктивному планированию

Мы подготовили несколько полезных советов для тех, кто занимается планированием в организации:

• При разработке плана сосредоточьте внимание на главном. Не зацикливайтесь на деталях. Спускайтесь от сложных задач к простым.

• Не стремитесь включить все задачи в один план. Разделите единый документ на несколько планов, распределив их по направлениям работы или по срочности.  

• Не форсируйте сроки. Реально оценивайте время, которое потребуется на достижение цели. Если не знаете точно, сколько уйдёт на её реализацию, сделайте контрольный замер.

• Своевременно вносите изменения в план. Этот документ – не устав вашей организации, не бойтесь его менять. План – рабочий «живой» документ, который должен отражать актуальные задачи. Если условия поменялись, то и план должен быть скорректирован.

• Ставьте во главу угла не ресурсы, а цели. Когда есть чёткая конкретная и значимая цель, всегда найдутся ресурсы для её достижения.

• Контролируйте промежуточные результаты работы. Опасная ошибка – подводить итоги только, когда реализация плана завершилась. Вы увидите общую картину, но многие пункты плана могут быть не реализованы в силу разных обстоятельств. Промежуточный контроль позволит менять ситуацию на этапе выполнения.

• Держите план перед глазами. Хорошо, если в компании внедрено ежедневное планирование, когда задачи руководителю и сотрудникам выставляются на день. Идеально, если этот процесс автоматизирован.

• Визуализируйте планы. Наглядность – один из факторов, который помогает успешной выполнять задачи. Хорошие примеры визуализации – дерево целей, календарь мероприятий и т.д. 

Основные выводы статьи

Планирование часто воспринимается как рутинный процесс. Причины – формальное отношение и оторванность от реальной работы.

В реальности планирование – это основа управленческой деятельности. Руководитель ставит цели и в плане показывает, как они должны быть реализованы.

Для сотрудников план – чёткое руководство к действиям. Они смотрят в план и понимают, что нужно делать. Без планирования работа компании погружается в хаос.

6. Методика и порядок планирования

Методика и порядок планирования
представляют собой общий процесс
планирования.

Деятельность, связанную с планированием
на предприятии, можно разделить на
несколько основных этапов:

1) процесс составления
планов, или непосредственный процесс
планирования, т. е. принятие решений о
будущих целях организации и способах
их достижения. Результатом процесса
планирования является система планов;

2) деятельность по осуществлению
плановых решений. Результатами этой
деятельности являются реальные показатели
деятельности организации;

3) контроль результатов. На
этом этапе происходит сравнение реальных
результатов с плановыми показателями,
а также создание предпосылок для
корректировки действий организации в
нужном направлении. Несмотря на то что
контроль является последним этапом
плановой деятельности, его значение
очень велико, поскольку контроль
определяет эффективность планового
процесса в организации.

Процесс планирования – это не
простая последовательность операций
по составлению планов и не процедура,
смысл которой в том, что одно событие
обязательно должно произойти вслед за
другим.

Процесс требует большой гибкости и
управленческого искусства. Если
определенные моменты процесса не
соответствуют поставленным организацией
целям, их можно обойти, что невозможно
в процедуре планирования.

Участвующие в процессе планирования
люди не просто выполняют предписанные
им функции, а действуют творчески и
способны к изменению характера действия,
если этого требуют обстоятельства.

Методика и порядок планирования состоят
из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования
внешней и внутренней среды организации,
определяет главные компоненты
организационной среды, выделяет те из
них, которые действительно имеют значение
для организации, проводит сбор и
отслеживание информации об этих
компонентах, составляет прогнозы
будущего состояния среды, производит
оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые
направления и ориентиры своей деятельности:
видение, миссию, комплекс целей.

Третий этап. Стратегический анализ.
Фирма сравнивает цели (желаемые
показатели) и результаты исследований
факторов внешней и внутренней среды
(ограничивающих достижение желаемых
показателей), определяет разрыв между
ними. При помощи методов стратегического
анализа формируются различные варианты
стратегии.

Четвертый этап. Производится выбор
одной из альтернативных стратегий и ее
проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный
стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование.
Готовятся среднесрочные планы и
программы.

Седьмой этап. На основе стратегического
плана и результатов среднесрочного
планирования фирма разрабатывает
годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь
стадиями непосредственного процесса
планирования, тем не менее определяют
предпосылки для создания новых планов,
которые должны учитывать:

1) что организации удалось
сделать, реализуя свои планы;

2) каков разрыв между плановыми
показателями и фактическим выполнением.

5.Этапы процесса планирования

Процесс
принятия решения можно структурировать
для того, чтобы четче понять поставленные
перед планировщиками задачи, не
отклониться от намеченного курса,
своевременно вносить корректировки и
контролировать время выполнения каждого
из этапов. Представленный план состоит
их восьми этапов, каждый из которых
является обобщением определенного
числа шагов:

1. Определение
   целей

Особенно
важен момент уточнения и конкретизации
проблемы и путей ее решения на уровне
менеджеров, так как именно от них зависит
дальнейшая судьба всего проекта или
направления работ. Суть такой важности
состоит в том, что менеджеры получают
только общие положения и «скелет»
структуры проблемы, относительно которой
необходимо принять решение. При получении
общего вида решения менеджеры должны
детально структурировать и расширить
данное решение, дополнить его своими
точными направлениями работ, а также
всеми найденными вариантами. Только в
том случае, если менеджеры понимают
суть всей поставленной перед ними
задачи, можно надеяться на то, что
решение, принятое впоследствии, будет
верным и конструктивным. В противном
случае, менеджеры поторопятся и вместо
законного вопроса «какова наша цель и
из каких этапов и шагов она состоит?»
ставят преждевременный вопрос «как мы
это сделаем?». Очень важно понять не
только открытые слова, но и те, что не
были высказаны вслух. В случае, когда
целевое решение не было должным образом
структурировано или просто не понято,
существует большая вероятность отклонения
от намеченной цели. В заключение можно
сказать о том, что, конечно, от менеджеров
зависит очень много, но и от остальных
участников процесса принятия решения
зависит немало, так, как только при
внимательном отношении к работе есть
возможность своевременно заметить
ошибку и внести соответствующие
коррективы в процесс работы по достижению
намеченной цели.

Чем
точнее будет поставлена цель, тем
быстрее, качественнее и экономнее можно
будет провести остальные этапы
планирования процесса принятия решения.

Каждый
вариант решения проблемы надо глубоко
рассмотреть и разработать под варианты.

2. Генерация
   и оценка идеи

Этот
этап работы по принятию решения начинается
только после завершения первого этапа
по определению целей, так как поставленную
конкретную цель необходимо основать
на нескольких вариантах путей решения,
которые нужно в дальнейшем генерировать.
Оценка идей строится на нескольких
вариантах (например, предложение всем
участвующим в оценке идей сотрудникам
придумать и предложить свои варианты
решения проблемы), такой подход повышает
самооценку самих сотрудников и увеличивает
количество возможных путей решения
проблемы. Общераспространенные требования
к оценке вариантов: ограниченность
временных рамок, определенная стоимость
каждого решения, а также соответствие
имеющимся резервам, уровню подготовки
и профессионализму сотрудников,
возможностям самой организации. После
того как проведены работы по оценке
предлагаемых вариантов решения проблемы
в соответствии с требованиями,
руководителям организации желательно
узнать точку зрения тех специалистов,
которые должны выполнять данные решения.
Дело в том, что именно такие специалисты
могут указать на незамеченные погрешности
в принятом решении, так как они знают
весь процесс в реальном времени, все
нюансы и подробности, о которых не могут
знать менеджеры и другие сотрудники
среднего уровня. Кроме того, такое
сотрудничество приносит всегда
положительный эффект в повышении
мотивации сотрудников нижнего уровня
организации. Подобные консультации с
работниками всех уровней, занятыми в
реализации принятого решения, увеличивают
шансы на получение наибольшего эффекта
и дают дополнительные резервы для
пополнения запасных вариантов на
непредвиденные случаи.

Для
того что бы принять необходимое решение,
желательно выработать критерии, по
которым надо будет оценивать предложенные
варианты решений.

Можно
поставить жесткие рамки по количеству
вариантов решений перед менеджерами,
затем оценить эти варианты самому
руководству, вы брать из общего количества
самые подходящие.

3. Определение
   действий

После
принятия конкретного решения необходимо
позаботиться о том, какие надо выполнить
действия для того, чтобы реализовать
план по достижению цели. В зависимости
от поставленной задачи перечень действий
будет различным (например, при проведении
ремонта в одном помещении начать свои
действия необходимо с освобождения
этого помещения от мебели). Но если цель
– захват нового рынка или увеличение
объема производства продукции, то
действия будут соответствующими цели.
Именно поэтому необходимо составить
список тех действий, которые способствуют
получению запланированного результата.
Такой вариант полезен тем, что в процессе
дискуссии ни один из вариантов действий
не потеряется. Например, занести все
предложенные варианты, а затем расставить
их в порядке выполнения в процессе
реализации решения.

4. Установление
   очередности действий

Для
того чтобы эффективнее выполнять
утвержденный план действий, необходимо
четко понимать смысл и последовательность
каждого шага. Например, собранные в
списке десять вариантов действий надо
расставить в порядке их очередности:
первое действие, второе и т. д. Это
обязательное условие того, что результаты
будут соответствовать требованиям.
Кроме того, необходимо учитывать тот
факт, что некоторые действия могут
выполняться параллельно друг другу.

5. Определение
   необходимых ресурсов

Следующим
этапом процесса принятия решения будет
этап определения необходимых ресурсов.
На данном этапе следует определиться
с теми ресурсами, которые есть в
организации и которые необходимо
приобрести на стороне, рассчитать их
стоимость и необходимость их использования,
возможность их замены в случае
несоответствия стоимости или других
параметров. Кроме того, при определении
ресурсов появляется возможность
пересмотра предыдущих этапов и внесения
корректив в соответствии с необходимыми
ресурсами. Когда известны все действия
и их порядок выполнения, можно будет с
точностью определить ресурсы и порядок
их использования. Также на данном этапе
чаще всего определяется и серединный
финансовый план затрат, однако при
реализации сложных планов определить
точный объем необходимых ресурсов чаще
всего бывает затруднительно.

Первоначально
этот список заполняется всеми действиями
в процессе обсуждения проблемы, и только
затем можно расставить действия в
порядке выполнения.

Для
выполнения каждого действия необходимо
установить временные рамки с расчетом
общего времени выполнения всего решения.

6. Пересмотр
   плана

Этот
этап дает возможность пересмотреть
весь план, внести коррективы, дополнить
новыми (запасными) вариантами путей
достижения поставленной задачи, прояснить
вопросы, связанные с ресурсами. А также
ответить на многие вопросы, которые до
сего момента оставались без точного
ответа. Например, пересмотр плана
разрешит вопрос о том соответствуют ли
намеченные действия тому пути, который
приведет к поставленной цели. Или могут
ли запланированные ресурсы обеспечить
действия в полном объеме, а также
соответствуют ли заложенные в бюджет
финансовые средства намеченному плану.

7. Подготовка
   плана действии и рабочего графика

Предпоследний
этап общего плана принятия решения
основан на подробной конкретизации
каждого действия. Это кропотливая работа
сопряжена с тем, что некоторые менеджеры
затрудняются с определением точных
сроков выполнения конкретного объема
работы для каждого сотрудника. Тем не
менее данный этап состоит из работы
такого характера: план необходимо
основательно конкретизировать до
мелочей, т. е. определить какой сотрудник
будет выполнять какую работу, в какие
сроки и кто должен нести за эту работу
ответственность. Также необходимо
разъяснить каждому сотруднику его
обязанности и что от каждого ожидается.
Подготовка такого плана позволит
менеджеру скоординировать действия
каждого сотрудника, расход ресурсов,
время выполнения каждого этапа. Кроме
того, этот этап позволит менеджеру
самостоятельно определять время на
каждое действие, так как именно определение
времени вызывает затруднения в составлении
общего плана.

Менеджеры
должны разработать точные инструкции,
указания следование которым позволит
работникам выполнять работу по реализации
принятого решения.

Важность
этого этапа неоспорима, так как именно
от правильного руководства по контролю
и мониторингу процесса зависит конечный
результат.

8. Контроль
   и коррекция плана

Заключительный
этап составляемого плана основан на
разработке методов контроля и внесения
корректив в этот план. Общепринято
использование графиков и диаграмм,
которые наглядно показывают процесс
работ. Такой метод позволяет контролировать
деятельность каждого сотрудника,
своевременно принимать необходимые
меры по регулированию ошибочных и
некорректных результатов работы.

15.Этапы, цели, виды планирования; Этапы планирования

Планирование
является основой для принятия
управленческого решения. Процесс
планирования состоит из следующих
этапов:

1)
определение целей и задач;

2)
поиск альтернативных вариантов;

3)
сбор информации об альтернативных
вариантах;

4)
выбор альтернативы, подлежащей реализации;

5)
проведение в жизнь выбраннойаальтернативы;

Цели планирования

В
общих чертах можно определить следующие
цели планирования:

1)
детализированное планирование;

2)
координация деятельности каждого
подразделения, обеспечивающая их
взаимосвязь;

3)
обеспечение необходимой информацией
всех руководителей центров ответственности;

4)
стимулирование (мотивация) деятельности
руководства по достижению целей
организации;

5)
контроль за производством;

6)
оценка эффективности работы руководителей.

1.Детализированное
планирование.

Виды планирования

В
зависимости от поставленных целей
планирование бывает стратегическим,
тактическим и оперативным, а по времени
действия планирование классифицируется
как долгосрочное, среднесрочное и
краткосрочное.

1.Стратегическое
планирование (долгосрочное, на срок от
пяти до десяти лет) представляет собой
концепцию перспективного развития
предприятия.

Объектами
стратегического планирования являются:
максимизация прибыли; расширение доли
рынка; освоение производства принципиально
новых продукции и услуг, расширение
экспортных возможностей; переоснащение
производства и так далее.

2.
Тактическое планирование (среднесрочное,
на срок от трех до пяти лет) представляет
собой детализацию стратегических целей
и задач предприятия.

Тактическое
планирование базируется на стратегических
планах предприятия и имеющихся
материальных ресурсах и обеспечивает
их взаимоувязку.

3.
Нормативы характеризуют относительную
величину (степень) использования орудий
и предметов труда, их расход на единицу
площади, массы, объема, например
коэффициент использования оборудования,
коэффициент использования рабочего
времени.

Под
нормой понимают максимально допустимую
величину абсолютного расхода сырья,
основных и вспомогательных материалов,
энергии, рабочего времени и пр. на единицу
продукции или выполнение производственной
операции. Нормы и нормативы пересматриваются
в случае изменения технологии или
переоснащения производства.

4.
Оперативное планирование (краткосрочное,
на срок один день, неделя, декада, месяц,
квартал, год). Оперативные планы
разрабатываются на основе текущих
планов и утвержденных программ. Они
имеют высокую степень детализации и
узкую направленность. Оперативные планы
доводятся до исполнителей и обеспечивают
согласованную, ритмичную работу цехов,
участков, рабочих мест. Задание по
выпуску продукции цехам, участкам,
бригадам определяется в развернутом
ассортименте на смену, день, месяц. При
этом обеспечивается пропорциональность
заданий по участкам и цехам, их взаимосвязь.
Для оперативного решения сложных
вопросов проводятся совещания, на
которых выясняются и удовлетворяются
взаимные претензии цехов и служб.

В
настоящее время получило развитие так
называемое непрерывное планирование.
Непрерывное планирование представляет
собой процесс, при котором на основании
фактических данных текущего года
корректируются планы предстоящего года
и уточняются и обосновываются планы на
последующие два года.

4.Этапы процесса планирования

Процесс
принятия решения можно структурировать
для того, чтобы четче понять поставленные
перед планировщиками задачи, не
отклониться от намеченного курса,
своевременно вносить корректировки и
контролировать время выполнения каждого
из этапов. Представленный план состоит
их восьми этапов, каждый из которых
является обобщением определенного
числа шагов.

1.
Определение целей.

2.
Генерация и оценка идей.

3.
Определение действий.

4.
Установление очередности действий.

5.
Определение необходимых ресурсов,

6.
Пересмотр плана.

7.
Подготовка плана действий и рабочего
графика.

8.
Контроль и коррекция плана.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ЦЕЛЕЙ

Особенно
важен момент уточнения и конкретизации
проблемы и путей ее решения на уровне
менеджеров, так как именно от них зависит
дальнейшая судьба всего проекта или
направления работ. Суть такой важности
состоит в том, что менеджеры получают
только общие положения и «скелет»
структуры проблемы, относительно которой
необходимо принять решение. При получении
общего вида решения менеджеры должны
детально структурировать и расширить
данное решение, дополнить его своими
точными направлениями работ, а также
всеми найденными вариантами. Только в
том случае, если менеджеры понимают
суть всей поставленной перед ними
задачи, можно надеяться на то, что
решение, принятое впоследствии, будет
верным и конструктивным. В противном
случае, менеджеры поторопятся и вместо
законного вопроса «какова наша цель и
из каких этапов и шагов она состоит?»
ставят преждевременный вопрос «как мы
это сделаем?». Очень важно понять не
только открытые слова, но и те, что не
были высказаны вслух. В случае, когда
целевое решение не было должным образом
структурировано или просто не понято,
существует большая вероятность отклонения
от намеченной цели. В заключение можно
сказать о том, что, конечно, от менеджеров
зависит очень много, но и от остальных
участников процесса принятия решения
зависит немало, так как только при
внимательном отношении к работе есть
возможность своевременно заметить
ошибку и внести соответствующие
коррективы в процесс работы по достижению
намеченной цели.

Чем
точнее будет поставлена цель, тем
быстрее, качественнее и экономнее можно
будет провести остальные этапы
планирования процесса принятия решения.

Каждый
вариант решения проблемы надо глубоко
рассмотреть и разработать под варианты.

ГЕНЕРАЦИЯ
И ОЦЕНКА ИДЕИ

Этот
этап работы по принятию решения начинается
только после завершения первого этапа
по определению целей, так как поставленную
конкретную цель необходимо основать
на нескольких вариантах путей решения,
которые нужно в дальнейшем генерировать.
Оценка идей строится на нескольких
вариантах (например, предложение всем
участвующим в оценке идей сотрудникам
придумать и предложить свои варианты
решения проблемы), такой подход повышает
самооценку самих сотрудников и увеличивает
количество возможных путей решения
проблемы. Общераспространенные требования
к оценке вариантов: ограниченность
временных рамок, определенная стоимость
каждого решения, а также соответствие
имеющимся резервам, уровню подготовки
и профессионализму сотрудников,
возможностям самой организации. После
того как проведены работы по оценке
предлагаемых вариантов решения проблемы
в соответствии с требованиями,
руководителям организации желательно
узнать точку зрения тех специалистов,
которые должны выполнять данные решения.
Дело в том, что именно такие специалисты
могут указать на незамеченные погрешности
в принятом решении, так как они знают
весь процесс в реальном времени, все
нюансы и подробности, о которых не могут
знать менеджеры и другие сотрудники
среднего уровня. Кроме того, такое
сотрудничество приносит всегда
положительный эффект в повышении
мотивации сотрудников нижнего уровня
организации. Подобные консультации с
работниками всех уровней, занятыми в
реализации принятого решения, увеличивают
шансы на получение наибольшего эффекта
и дают дополнительные резервы для
пополнения запасных вариантов на
непредвиденные случаи.

Для
того что бы принять необходимое решение,
желательно выработать критерии, по
которым надо будет оценивать предложенные
варианты решений.

Можно
поставить жесткие рамки по количеству
вариантов решений перед менеджерами,
затем оценить эти варианты самому
руководству, вы брать из общего количества
самые подходящие.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ДЕЙСТВИЙ

После
принятия конкретного решения необходимо
позаботиться о том, какие надо выполнить
действия для того, чтобы реализовать
план по достижению цели. В зависимости
от поставленной задачи перечень действий
будет различным (например, при проведении
ремонта в одном помещении начать свои
действия необходимо с освобождения
этого помещения от мебели). Но если цель
– захват нового рынка или увеличение
объема производства продукции, то
действия будут соответствующими цели.
Именно поэтому необходимо составить
список тех действий, которые способствуют
получению запланированного результата.
Такой вариант полезен тем, что в процессе
дискуссии ни один из вариантов действий
не потеряется. Например, занести все
предложенные варианты, а затем расставить
их в порядке выполнения в процессе
реализации решения.

УСТАНОВЛЕНИЕ
ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

Для
того чтобы эффективнее выполнять
утвержденный план действий, необходимо
четко понимать смысл и последовательность
каждого шага. Например, собранные в
списке десять вариантов действий надо
расставить в порядке их очередности:
первое действие, второе и т. д. Это
обязательное условие того, что результаты
будут соответствовать требованиям.
Кроме того, необходимо учитывать тот
факт, что некоторые действия могут
выполняться параллельно друг другу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

Следующим
этапом процесса принятия решения будет
этап определения необходимых ресурсов.
На данном этапе следует определиться
с теми ресурсами, которые есть в
организации и которые необходимо
приобрести на стороне, рассчитать их
стоимость и необходимость их использования,
возможность их замены в случае
несоответствия стоимости или других
параметров. Кроме того, при определении
ресурсов появляется возможность
пересмотра предыдущих этапов и внесения
корректив в соответствии с необходимыми
ресурсами. Когда известны все действия
и их порядок выполнения, можно будет с
точностью определить ресурсы и порядок
их использования. Также на данном этапе
чаще всего определяется и серединный
финансовый план затрат, однако при
реализации сложных планов определить
точный объем необходимых ресурсов чаще
всего бывает затруднительно.

Первоначально
этот список заполняется всеми действиями
в процессе обсуждения проблемы, И только
затем можно расставить действия в
порядке выполнения.

Для
выполнения каждого действия необходимо
установить временные рамки с расчетом
общего времени выполнения всего решения.

ПЕРЕСМОТР
ПЛАНА

Этот
этап дает возможность пересмотреть
весь план, внести коррективы, дополнить
новыми (запасными) вариантами путей
достижения поставленной задачи, прояснить
вопросы, связанные с ресурсами. А также
ответить на многие вопросы, которые до
сего момента оставались без точного
ответа. Например, пересмотр плана
разрешит вопрос о том соответствуют ли
намеченные действия тому пути, который
приведет к поставленной цели. Или могут
ли запланированные ресурсы обеспечить
действия в полном объеме, а также
соответствуют ли заложенные в бюджет
финансовые средства намеченному плану.

ПОДГОТОВКА
ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

Предпоследний
этап общего плана принятия решения
основан на подробной конкретизации
каждого действия. Это кропотливая работа
сопряжена с тем, что некоторые менеджеры
затрудняются с определением точных
сроков выполнения конкретного объема
работы для каждого сотрудника. Тем не
менее данный этап состоит из работы
такого характера: план необходимо
основательно конкретизировать до
мелочей, т. е. определить какой сотрудник
будет выполнять какую работу, в какие
сроки и кто должен нести за эту работу
ответственность. Также необходимо
разъяснить каждому сотруднику его
обязанности и что от каждого ожидается.
Подготовка такого плана позволит
менеджеру скоординировать действия
каждого сотрудника, расход ресурсов,
время выполнения каждого этапа. Кроме
того, этот этап позволит менеджеру
самостоятельно определять время на
каждое действие, так как именно определение
времени вызывает затруднения в составлении
общего плана.

Менеджеры
должны разработать точные инструкции,
указания следование которым позволит
работникам выполнять работу по реализации
принятого решения.

Важность
этого этапа неоспорима, так как именно
от правильного руководства по контролю
и мониторингу процесса зависит конечный
результат.

КОНТРОЛЬ
И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

Заключительный
этап составляемого плана основан на
разработке методов контроля и внесения
корректив в этот план. Общепринято
использование графиков и диаграмм,
которые наглядно показывают процесс
работ. Такой метод позволяет контролировать
деятельность каждого сотрудника,
своевременно принимать необходимые
меры по регулированию ошибочных и
некорректных результатов работы.

40