Как проводить планерки с сотрудниками: Планёрка с сотрудниками: как проводить ее правильно – что это такое, как провести планерное совещание на работе
основные правила и нестандартные идеи
Что такое планерка? Любой ответит — короткое производственное совещание по текущим вопросам. Но это не только планы и сроки. Это общение внутри коллектива, разработка новых методов, возможность встряхнуть людей и вселить в них энтузиазм. Некоторые руководители проводят нестандартные собрания: игры, кейсы, конкурсы… Мы хотим немного приподнять завес тайны и показать вам последние новости внутренней «кухни» Кирова.
Александр Илларионов, директор ресторана «
Мюнхен»
:
Планерка на самом деле — это очень важный этап, на котором происходят очень много различных процессов.
Планерки с руководителями подразделений проводятся еженедельно, для выстраивания плана работы на текущую неделю. Собрание длится не более 1 часа. Пятиминутки в индивидуальном порядке проходят по мере поступления каких-либо вопросов, либо решения каких -либо возникших проблем, которые не терпят отлагательств.
Планерки с работниками зала (администраторы, бармены, официанты,) и представителями кухни (шеф-повар, су-шеф) проводятся ежедневно за 15 минут до открытия ресторана.
На таких летучках мы обычно озвучиваем какие у нас новые акции будут проходить в ресторане, рассказываем о предстоящих мероприятиях, проходимых в ресторане, разбираем предыдущий день, хвалим или ругаем сотрудников за совершенные действия, озвучиваем позиции, которых нет сегодня в продаже по той или иной причине.
Так же обсуждаются новинки по кухне, спец. предложениям от шеф-повара,по бару. Такие планерки длятся не более 10 минут.
С коллегами встречаемся очень часто, разговариваем, потому что общение — это очень важный процесс, для поддержания морального настроя духа, таким образом, коллеги понимают значимость своей работы в нашей структуре, тем самым чувствуют себя более комфортно и проявляют инициативу. То есть, если я прошу разработать и осуществить какой-либо проект, стараюсь не вмешиваться в работу, а обсуждать по факту.
Мотивация сотрудников очень важна. Есть материальная, а есть нематериальная. Материальная осуществляется за реализацию каких — либо действий, за проявление инициативы, модернизирующую наш ресторан. Ну а нематериальная заключается в похвале. Выделяем отличившихся на собрании, чтобы каждый почувствовал, что его здесь ценят, любят и он нужен этой организации.
Больше нужно разговаривать, общаться с людьми и настраивать в правильное русло. Зачастую, людям нужно дать волю эмоциям, выплеснуть их, а руководителю важно услышать каждого сотрудника и постараться создать для него благоприятную атмосферу. Еще проводим различные тренинги для руководителей на сплочение и работу команды, об ответственности, как правильно делегировать свои полномочия, так как руководитель — это не тот человек, который должен сделать что-то своими руками, а это тот, кто должен организовать рабочий процесс.
Ресторан «Мюнхен»:
Как часто вы проводите планерки?
Ежедневно.
Кого собираете на планерку?
Работников зала, кухни и руководителей.
Сколько времени тратите на планерку?
С персоналом от 10 до 15 минут, а с руководителями максимум час.
Насколько важна планерка для вас и вашего коллектива?
Планерка на самом деле — это очень важный этап, на котором происходит процесс взаимодействия каждого сотрудника с руководителем.
Были ли у вас примеры неудачно проведенных планерок?
Конечно были, но в любом случае, каждая планерка заканчивается чем-то хорошим, из которой можно вынести правильные выводы.
Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планёрки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — всё, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.
Автор о себе
Евгения Коряковцева.
Консультант, независимый бизнес-тренер . Более десяти лет работала с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.
Опыт проведения семинаров, тренингов, лекций (более 400 проектов). Знание современных методов управления, обучения и оценки персонала в рознице; формирование комплексных проектов по этим направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки систем мотивации персонала и управления проектами.
Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планёрки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».
Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — всё равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?
Этот чудесный формат работы
Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?
Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.
Для начала — зачем нам всё это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?
Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чём далее…
Принцип синергии.
Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.
Принцип сплочённости.
Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счёт чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живёт режим совещания. Совещания и планёрки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планёрки качественно.
Принцип понятности.
Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели её эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.
Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планёрок и совещаний.
Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщённости и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.
Хорошо проведённые совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?
Принципы эффективных совещаний
Соответствие задачам
Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планёрка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика.
Как проводить эффективные совещания, планерки, оперативки
Сергей Логачев, Портал Деловой мир http://delovoymir.biz
Совещание, утверждает Сергей Логачев, не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает г-н Логачев, с этим в российских организациях настоящий беспредел.
Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной
Главный симптом неэффективных совещаний — потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны — и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.
— Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают мимикрировать, т. е. изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, — то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя подчиненные делают простой: у нас дурное руководство, пора отсюда увольняться. И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание
Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний.
— Главная ошибка — когда руководитель сам не знает, чего хочет. Поэтому нередко алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель упирается, но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных, подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».
Как же правильно обозначать цели совещаний?
— Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он — стратег и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Задача руководителя — поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки — грамотно с ними справиться. Самое простое — ставить задачи в SMART-формате , что позволяет добиваться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. То есть в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления при постановке задач.
Именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление сотрудников, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Типичный просчет при этом — чрезмерная жесткость (прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных) или попустительство (разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры). Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по поводу мотивации и распределения обязанностей. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых — домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы необходимо еще на этапе постановки задач.
Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными с целью «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель такое позволяет, это говорит о его неспособности управлять подразделением.
Но разве дискуссии — это не способ получения обратной связи от подчиненных?
— Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых — управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это — конкретные инструменты, как гаечный ключ. Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых — коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию — общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом — это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии.
Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура — это культура. Стандарты есть везде — в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.
И в чем же разница?
— Все очень просто. Планерка — это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка — встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка — это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.
Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые — отсиживаться. И все это — неэффективно потраченное рабочее время.
Подождите, но если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, то какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?
— Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях — планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания.
Читайте материал по теме: Цифровые инструменты помогут успешно провести встречу
В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании — это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.
Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?
— Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка — до часа, совещание — до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок — утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером — планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает.
Что дает компании использование форматов?
— Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и, таким образом, наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.
Но самое главное, что такая структура (планерка — оперативка — совещание) позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому — учить. В результате иерархия компании становится более прозрачной.
Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать.
Авторитарный стиль можно сбалансировать системой стандартов
Любая оперативка и планерка — это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор — царь, а все остальные — чернь, отживает, хотя у него еще есть свои приверженцы, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль, считает г-н Логачев, в отечественной бизнес-среде оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.
Самый распространенный значит ли самый оптимальный?
— Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теряются традиции, опыт, и в конце концов компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант — гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в этом контексте — «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель — значит образованный и применяющий полученные знания и умения на практике.
Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют в очень общих чертах и неконкретно.
— Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе — время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, — тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.
А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?
— Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил такой пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали видеозапись совещания: директор в присутствии 16 топов полчаса решали ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал под себя задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек — 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков — почти ноль. И за 15 минут они решили четыре задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате!
Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.
— Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять.
Правила эффективного совещания:
Научитесь ставить задачи подчиненным в формате SMART
Проводите четкую селекцию участников совещаний
Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии
Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения
Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать
Награждайте отличившихся и наказывайте провинившихся при всех. Никаких решений за спиной сотрудников! Это ваша компания, которая начинается с вашего информационного пространства
Понравилась статья? Поделись с друзьями!
Планерки и совещания с сотрудниками
В этой статье хочу поделиться своим видением того, как правильно нужно проводить планерки. Как проводить их максимально эффективно.
Это будет мой личный опыт управления командами, проведения планёрок, совещаний. Я думаю, что для вас это будет ценно и полезно.
Во первых, нужно понять, что планерки бывают двух типов.
Первый тип планерки — это управленческая планерка.
Это вы встречаетесь с вашим коллегами, для того чтобы посмотреть, какие у вас сейчас задачи, цели, и скорректировать при необходимости курс. Таким образом проводится управленческая корректировка курса.
Второй тип планерок — творческие планерки.
В формате мозгового штурма, вам нужно найти какую-то классную идею, принять какое-то важное решение, посмотреть на проблему под другим углом, придумать какой-то новый продукт – придумать что-то такое, интересное.
Нужно четко разделять какая у вас планерка: управленческая или творческая. Будет использоваться разный подход.
- Очень важный критерий, когда вы начинаете вашу планерку, четко обозначить временной интервал: сколько времени мы уделяем этому процессу.
Есть большое количество компаний, в которых целыми днями проводятся планерки: люди все время что-то планируют и планируют. А на дело остается очень мало время. Поэтому перед планеркой, четко определите сколько времени нужно выделить: час, три часа или 15 минут и т.д. Всегда нужно иметь четкий интервал.
Если у вас идет творческая планерка, в формате мозгового штурма, и вы уже час или два пытаетесь придумать продукт или идею, и тут понимаете, что не получается, советую сделать паузу: попить кофе, проветрить мозг. И через 15-20 минут продолжить.
Если планерка длится больше часа, то нужно делать перерывы. Необходимо «сделать паузу, скушать твикс», попить кофе и вернуться попробовать еще раз.
- Еще одна важная фишка, в самом конце планерки кто-то один должен сделать четкие выводы.
Планерка не должна проходить без выводов. Кто-то должен все срезюмировать. Обычно, выводы проводит руководитель планерки. Собственно, тот человек, которому эта планерка больше всех и нужна.
- Поставить четко ответственных.
Если мы пришли к выводу что мы делаем, нужно четко поставить задачи каждому человеку и четкие дедлайны, к какому времени, какой результат, каждый человек должен сделать. Чтобы каждый человек, после планерки понимал, что он делает, и за какой срок.
Самое важное в планерке — это дедлайн. В конце планерки, нужно четко поставить дедлайн. Чтоб человек четко понимал сроки. Так же важно не ставить больше 2-3 планерок в день. Каждая планерка очень сильно изматывает, забирает огромное количество сил, особенно если вы делаете творческую планерку. Я рекомендую делать не больше одной такой планерки.
- Еще одно важное правило, когда вы ведете планерку, это не отвлекаться на какие-то темы: начать шутить, смеяться.
Очень важно, чтобы руководитель планерки четко направлял движение этой планерки. Люди начинают отвлекаться. Говорить о других вещах, что сейчас не очень важно. Держите ключевую тему, чего мы хотим добиться данной планеркой.
Часто бывает так, что руководители превращают планерку в работу. Но планерка — это лишь корректировка курса вашей конечной цели. Поэтому важно делать не больше 2-3 планерок, а все остальное время выделяйте работе.
Планерка не приближает к окончанию работы, это лишь корректировка вашего курса. Не превращайте свой бизнес в хаос. Оставляйте хорошее количество времени на работу, и у вас будут крутые результаты.
Итак, это то, что мы делаем в нашей компании на протяжении долгого времени. Это то, что приносит результат. Самая выжимка того, что можете взять — применяйте, стройте свои команды, проводите планерки и развивайте свой бизнес.
Я желаю вам достичь высоких результатов!
С вами был Азат Валеев.
Вконтакте
Google+
Секреты знаменитых переговорок. Как проводить совещания с пользой
Сехина Екатерина, Мегаплан
80% совещаний бесполезны. Они отнимают больше времени, чем социальные сети.
К такому выводу пришли исследователи в Бизнес-школе НИУ «Высшей школы экономики». На прилавках книжных магазинов даже появился «Блокнот для совещаний». В книжке — логические задачки, картинки «дорисуй» и комиксы на офисную тему. Все то, что прекрасно скрасит скуку, но не даст сосредоточиться на теме бизнес-доклада.
Опросы доказывают: совещания бессмысленны и даже вредны. Но передовые компании «Эппл», «Гугл», «Тесла», «Амазон» и «Яндекс» не отказались от этой формы общения. Они нашли способ сделать ее эффективной. За закрытыми дверями конференц-залов скрываются приемы, которые могут пригодиться и вам.
Отрицание пустоты
Мы стали забывать, зачем нужны офисные встречи. В некоторых компаниях совещания устраивают по любому поводу. Я была на совещании, когда сотрудников собрали, чтобы определить желающего закупить бумагу для принтера.
На самом деле у эффективных совещаний только две цели: поиск решения задач, у которых нет готового ответа, и сообщение, после которого люди захотят задать вопросы.
Сюда укладываются пятиминутки, мозговые штурмы и решение конфликтных ситуаций. Суть совещания — совещаться. Если мнение других сотрудников не требуется, нет смысла созывать совет.
Определить, действительно ли совещание необходимо, поможет простая схема:
Если на все вопросы вы ответили утвердительно, смело собирайте совещание.
Чтобы встреча была полезной, каждый из участников должен быть к ней готов. Сотрудник обязан отвечать за свой участок работы: не бегать в кабинет за статистикой и не тратить время на уточнение данных.
Если вы сообщаете тему встречи, вы ожидаете, что коллеги смогут в деталях рассказать о разработках, перспективах или идеях. Без подсказок и уточнений. Возникшие вопросы надо решить на совещании, а не перекладывать их на следующую встречу.
Илон Маск, основатель Пейпала и глава совета директоров Тесла Моторс, несколько раз увольнял сотрудников за то, что они приходили на совещания неподготовленными. После таких кардинальных мер на собраниях участники могли ответить на любой уточняющий вопрос — эффективность встреч повысилась.
Чтобы ваши сотрудники достойно подготовились, им надо дать такую возможность. Например, сообщить за несколько дней дату, место и тему. Полезно, если собрания проводятся с периодичностью в одно и то же время. Так у сотрудников вырабатывается рефлекс подготовки. Внезапные собрания вызывают только чувство настороженности и неуверенности в себе.
Совет: разошлите повестку, список вопросов, темы к обсуждению. Так вы сократите время, которое сотрудники тратят на поиск нужной бумажки или попытки вспомнить детали проекта. Поделитесь списком приглашенных, чтобы люди могли задать друг другу вопросы еще до собрания.
Сокращение сущностей
Крупные компании придерживаются минимализма. Если у вас сотни подчиненных и десятки задач, у вас нет ни одной свободной минуты. Эффективные совещания — те, на которых нет ничего лишнего: ни лишнего времени, ни человека.
Стив Джобс выгонял с совещаний сотрудников, которые, по его мнению, не имели прямого отношения к обсуждаемой проблеме.
А Кристен Гиль, вице-президент Гугла по бизнес-операциям, приглашает на встречу не больше десяти человек. Лишние люди отнимают время и создают нерабочий настрой в коллективе.
Иногда на совещании работники боятся огорчить начальника молчанием и повторяют по кругу одни и те же идеи. Поэтому время встречи, как и количество людей, стоит ограничить. Чем короче встреча, тем она насыщеннее.
Основатель консалтингового агентства «Дэвис энд Компани» Эллисон Дэвиc пользуется формулой «10—30—50—90». 10 минут — короткие летучки, 30 минут — встречи с глазу на глаз, 50 минут — решение нескольких вопросов за собрание и 90 минут — мозговой штурм.
На совещаниях случаются и игры в молчанку, перекладывание ответственности, разговоры не по делу, бег по кругу. Такие явления в тайм-менеджменте называют хронофагами. Хронофаги — пожиратели времени. Это люди или предметы, которые отвлекают от основной деятельности. Единственный способ борьбы с ними — найти и обезвредить.
Совет: безжалостно «убивайте» пожирателей времени. Если разговор ушел не в то русло, не бойтесь перебить коллегу. Цель совещания — решить проблему, а не говорить по-душам.
Каждая минута встречи стоит дороже, чем минута рабочего дня. В это время сотрудники не увеличивают прибыль, а теряют ее. После совещания они смогут работать эффективнее, но время, потраченное на обсуждения, уже никто не вернет.
Назначение переменных
Мы часто что-то забываем: теряем ручки и записи, переспрашиваем данные у коллег и склонны перекладывать ответственность на других. Не потому, что мы плохие и безответственные, а потому, что так устроен человек.
В психологии есть термин «диффузия ответственности». Если мы знаем, что кто-то еще может сделать работу, и если к нам не обращаются за помощью лично, мы становимся невнимательны.
Вспомните ситуацию: на улице лежит человек. Вы понимаете, что это не любитель бутылки — человек прилично одет, но проходите мимо. Срабатывает диффузия ответственности — здесь полно людей, кто-то поможет. Эти «кто-то» действительно есть, но их единицы.
Избежать диффузии ответственности на совещании можно. Достаточно назначить троих ответственных.
Первая должность — ловец хронофагов. Один из участников собрания играет роль ведущего. Это необязательно руководитель компании. Последний принимает решение по ключевым вопросам. Ведущий следит, чтобы доклады шли по регламенту и чтобы все в равной степени могли высказывать свои мысли. Это собрание, а не театр одного актера.
В компании «Майкрософт» на ежедневных внутренних встречах отдела ведущий кидает спикеру игрушку — резиновую курицу. Если докладчик выступает дольше, чем положено, курицу отбирают. У кого игрушки нет, тот не говорит.
Это похоже на игру в детском саду, но позволяет проводить собрания более продуктивно и с юмором. Резиновой курицей может быть любой предмет. В психологии прием применяют при работе с большими коллективами, чтобы присутствующие не говорили одновременно и точно знали, чья очередь брать слово.
Вторая должность — ответственный гонец. На собрании он законспектирует сказанное, а после составит план и разошлет участникам собрания концентрированную выжимку. Благодаря ей сотрудники ничего не забудут и на следующей встрече вы легко оцените прогресс коллектива.
Третья должность — контролер. Он проследит за исполнением решений, принятых на встрече.
В компании «Эппл» такого сотрудника называют НОЛ — непосредственно ответственное лицо. После совещания его фамилия появляется в электронной таблице напротив всех запланированных решений.
Он следит за выполнением и помогает сотрудникам подготовиться к следующему собранию. На следующем совещании ответственный отчитывается о проделанной работе и назначает нового НОЛа.
Все должности обязательно должны быть сменные. Примерив разные роли, люди быстрее поймут, что от них требуется во время обсуждения. А еще такие меры объединяют и дисциплинируют коллектив.
Совет: назначайте помощников. Три переменных должности, как три кита, дадут руководителю опору для проведения встречи и воплощения идей в жизнь.
Ведущий отловит хронофагов, секретарь составит краткий отчет, а контролер проследит, чтобы все решения воплотились в жизнь. Иначе произнесенные в переговорке слова могут так и остаться словами, не принеся ни денег, ни результата.
Сумма слагаемых
Плохие кадровые работники считают, что только приемы тимбилдинга укрепляют чувство товарищеского плеча. Я знаю компании, где совещание начинают с пения корпоративного гимна.
Cовещание само по себе тимбилдинг, без всяких дополнительных мер. Цель собраний не только в решении конкретных вопросов, но и в личном общении сотрудников.
Психолог Кевин Данбар наблюдал работу четырех микробиологических лабораторий и пришел к выводу, что мифы об одиноких гениях-ученых сильно преувеличены.
Открытия и прорывы, сделанные за время эксперимента, — результат собраний. Сотрудники делились опытом и описывали возникшие трудности, а их коллеги предлагали решения, исходя из своих работ.
Исследования Данбара доказали, что человек гораздо продуктивнее работает в коллективе единомышленников, чем в одиночестве. Наедине с собой мы прокручиваем в голове одну и ту же мысль и никак не можем остановить этот бег по кругу.
Коллега дает толчок к повороту рассуждений. Его идея может и не быть истиной в последней инстанции, но подтолкнет к новому ходу мыслей.
Для этого на совещании люди не должны бояться высказывать свое мнение. Помочь сотрудникам расслабиться, чувствовать себя нормально — задача организатора совещания. Один из способов — провести совещание не в переговорке, а на кухне за чашкой чая.
Ричард Брэнсон приглашает сотрудников на прогулку, назначает встречи во внутреннем дворике компании или в ресторане с необычной кухней. Брэнсон считает, что новизна окружения помогает расслабиться. В таком состоянии человек предлагает нестандартные решения на максимуме своих способностей.
Чем сильнее мы боимся неудач, тем старательнее ограничиваем производительность. Для эффективного обсуждения надо просто забыть, что вас оценивают. Задача руководителя — слушать и не критиковать.
Совет: позвольте сотрудникам почувствовать себя командой. На совещании объедините их общим ребячеством — веселой шуткой или маленькой корпоративной традицией.
Меняйте место проведения встречи: привычка к родным стенам только мешает движению мысли. Сотрудник смотрит на знакомый стул и вспоминает то, о чем думал на прошлом собрании. Не критикуйте идеи, просто выбирайте среди них лучшие. Тогда никто не будет боятся высказать слишком смелое решение.
Проверка на практике
Многие думают, что главное для удачного совещания — особая комната. Там все необходимые игрушки: веб-камеры, большие экраны, медиадоски и микрофоны. Все это иллюзия. Задача совещания — совещаться, неважно где и с какими вспомогательными средствами.
Доклады-презентации сейчас уходят в прошлое. Живой рассказ эффективнее комментариев к слайдам. Пусть сотрудник расскажет своими словами и кратко. А данные можно раздать участникам в распечатанном приложении.
«Амазон» отказался от использования презентаций на совещаниях. На их создание сотрудник тратит много времени, а нужны они больше докладчику, чем слушателям.
Генеральный директор «Амазон» Джефф Безос не против фотографий, схем, графиков или рисунков, нарисованных тут же на доске, но к презентациям в модных программах относится отрицательно.
Это не значит, что нужно вовсе отказаться от визуальных материалов. Просто помните, что техника поддерживает выступление, а не наоборот. Если у вас чудесная презентация, но вы толком не можете объяснить мысль, дело провалится.
Часто от работы отвлекают телефоны. «Корзина для телефонов» решает проблему: складываем туда аппараты до конца собрания и посвящаем всего себя проблеме. Желание лишний раз проверить почту только придаст дискуссии ускорение. Вместо телефонов лучше выдать участникам бумагу и ручки.
Совет: улучшайте, но не переусердствуйте. Нет смысла тратить деньги компании на последние технические новинки. Иногда интерактивный экран или огромный монитор вам просто не нужны.
Их легко заменят магнитная доска и проектор. Главное не то, каким инструментом вы пользуетесь. Важно, чтобы он помогал на совещании, а не перетягивал на себя все внимание.
Готовое решение
Компания-разработчик программного обеспечения «37 сигналс» в 2011 году ввела День национального бойкотирования встреч. Но даже эта компания не смогла полностью обойтись без офисных собраний.
Есть вопросы, которые людям проще решать при личном общении. Потому в компании «37 сигналс» придумали свои правила. Их с успехом применяют крупные компании мира.
Фейсбук просит постоять. В компании «Фейсбук» считают, что встреча пройдет максимально быстро и продуктивно, если сотрудники будут обсуждать планы работы на день стоя. Каждый день работники компании в полдень отправляются на 15-минутную встречу «на ногах».
Америкэн Экспресс сокращает слова. Если сотрудник не может охарактеризовать проблему пятью словами и меньше, ему точно требуется больше времени на подготовку.
Яндекс отправляет в библиотеку. В календаре сотрудников Яндекса есть «библиотечный день» — день, когда человек намерен ударно поработать. В такие дни сотрудникам разрешено не ходить на совещания. Их не отвлекают от дел, и продуктивность сотрудников повышается.
Моторола заставляет думать. В корпорации «Моторола» над любым вопросом просят подумать хотя бы 7 секунд. Исследования компании показали, что сразу высказанная мысль отнимает время у коллектива. Семи секунд вполне достаточно, для того чтобы обдумать предложение.
Зинепак ищет плохие идеи. В музыкальной издательской компании «Зинепак» придумали выход из творческого ступора. Если у сотрудников не появляется хороших идей, они соревнуются в придумывании плохих. Это не только смешит участников, но и выводит из тупика. Гениальные идеи — противоположность самых пустых.
Хед Хантер выбирает условия и время. Компания провела опрос и установила, что 30% сотрудников засыпают на совещаниях из-за духоты. Оптимальная температура в конференц-зале — 22–24 градуса по Цельсию. И лучше проводить встречи в первой половине дня при естественном освещении. 36% опрошенных уснули как раз после обеда.
Источник публикации: