Стратегическое планирование и текущее планирование: 3.2 Стратегическое и текущее планирование – 1.3 Виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное

3.2 Стратегическое и текущее планирование

Весь процесс
планирования можно разделить на две
основные стадии: разработка стратегии
деятельности фирмы и определение тактики
реализации выбранной стратегии
(тактическое или текущее планирование).

Понятие «стратегия»
– греческого происхождения. Первоначально
оно имело военное значение и означало
«искусство генерала» находить правильные
пути к достижению победы.

Стратегия
экономической организации
– это совокупность главных целей и
основных способов достижения данных
целей.

Основу стратегических
планов составляет глубокий анализ
существующих тенденций, угроз и
возможностей во внешнем окружении
организации, всесторонний прогноз его
будущего состояния и оценка собственного
потенциала.

Стратегия сервисного
предприятия представляет собой систему
управленческих решений, определяющих
перспективные направления развития
организации, сферы, формы и способы ее
деятельности в условиях окружающей
среды и порядок распределения ресурсов
для достижения поставленных целей.

Термин «тактика»
– также первоначально военный термин
греческого происхождения, означавший
маневрирование силами, подходящими для
осуществления данных целей.

Текущее
(тактическое) планирование
– это планирование на срок до 1 года,
которое ориентировано на выбор средств
для достижения стратегических целей.
Оно находит воплощение в краткосрочных
и оперативных планах.

К тактическим
вопросам относятся: создание определенной
организационной структуры, порядок
найма сотрудников, процедуры взаимодействия
с потребителями продукции и т.д. Реализация
стратегии предполагает, что организация
устанавливает тактические цели,
мотивирует работников и распределяет
ресурсы таким образом, чтобы была
достигнута стратегическая цель.

Краткосрочные
планы разрабатываются в виде бюджетов,
финансовых смет, производственных
программ.

Оперативный
план –
документ, цель которого – обеспечить
общее понимание задач компании, стратегии
и тактики решения таких задач, а также
определить объемы, качество и структуру
ресурсов, выделяемых для этого. В
оперативных планах содержатся плановые
задания по большинству важнейших
показателей деятельности предприятия
и его подразделений. Оперативный план
устанавливает границы количественных
и качественных задач, конкретизируя их
для фирмы в целом и каждого подразделения.

Знание технологий
стратегического и текущего планирования
позволяет специалистам сервиса и туризма
уверенно планировать будущее своих
предприятий.

Контрольные
вопросы:

1. Какова
   роль планирования в деятельности
   туристского предприятия?

   
   

2. Дайте
   характеристику основным этапам процесса
   планирования.

3. Что
   понимается под планом? Назовите виды
   планов, разрабатываемых на предприятиях
   социально-культурного сервиса и туризма.

4. Чем
   отличается стратегическое планирование
   от текущего?

5. Что
   составляет основу стратегического
   планирования? Какие виды планов
   составляются в рамках стратегического
   планирования?

6. Чем
   отличается оперативное планирование
   от текущего? Что составляет основу
   текущего планирования?

7. Какие
   факторы влияют на эффективность
   планирования?

Задание для
самостоятельной работы: проследите
развитие какой-либо сферы деятельности
в социально-культурном сервисе и туризме
(гостиничная индустрия, индустрия
питания, транспортная индустрия,
индустрия развлечений) за прошедшее
десятилетие. На этом примере докажите
необходимость разработки и реализации
стратегии. Определите роль текущего
планирования в реализации этой стратегии.

Лекция
4 ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА БИЗНЕСА В
СФЕРЕ СЕРВИСА И ТУРИЗМА

ПЛАН:

4.1
Внешняя среда туристского бизнеса

4.2
SWOT-анализ
как метод изучения внешней среды

4.3
Внутренняя среда туристского бизнеса

стратегическое и текущее планирование. Прогнозирование. Бизнес-планирование.

Планирование

Необходимость
разработки стратегии, тактики развития
предприятия обуславливает использование
для их реализации стратегического и
тактического планирования. Эти формы
планирования классифицируются по
следующим признакам:

1. По
   периодам планирования:

• долгосрочное
  (свыше 5 лет) планирование;

• среднесрочное
  (от 1 до 5 лет) планирование;

  
  

• краткосрочное
  (меньше 1 года) планирование .

1. По
   величине привлекаемых инвестиций:
   крупные, средние и мекие.

2. По
   важности поставленных целей:

• национальные
  или государственные цели;

• регионального
  назначения;

• городского
  назначения;

• районного
  назначения;

• на
  уровне предприятий.

1. Стратегическое планирование

Стратегическое
планирование
определяет цели управляемого объекта
и, в основном, связано с решениями,
последствия которых сказываются в
течение длительного времени. Для
предприятия характерно следование
одной из выбранных стратегий: роста,
ограниченного роста, сокращения и
комбинированная стратегия.

Стратегия
роста
предполагает динамичный рост основных
показателей в условиях быстроразвивающегося
бизнеса (при благоприятных условиях).
Мощность предприятия огромна и она
реализована на половину.

Стратегия
ограниченного роста
– применяется в условиях стабильного
рынка, когда контингент потребителей
практически сложился. В том случае
экономические цели определяются в
рамках традиционно сложившихся и
корректируются с учетом изменения
конъюнктуры рынка. Например, ресторан
с определенным ассортиментом (путем
увеличения товарооборота)

Стратегия
сокращения
используется редко. В этом случае на
планируемый период устанавливаются
значения целей ниже, чем были в прошлом
году. Прибегают тогда, когда работа
предприятия имеет тенденцию ухудшения
и никакие меры не способны ее изменить.

Комбинированная
стратегия
представляет собой сочетание различных
альтернатив. Применяется в больших
фирмах, имеющих несколько хозяйственных
объектов.

2. Текущее (тактическое) планирование

Текущее
планирование охватывает короткий
временной период (день, неделю и месяц)
и направлено на решение текущих задач
для создания условий реализации принятых
стратегий. Если стратегическое
планирование обозначает цель развития,
то тактическое – методы и приемы
достижения поставленных целей.
Соответственно стратегическое и текущее
планирование неразрывно связаны и
дополняют друг друга.

Существует
иерархия планирования:

1. На
   корпоративном уровне (высшее звено
   управления).

2. На
   уровне отдельных филиалов или
   предприятий, или рабочих мест.

С
позиции функционального управления
используется сочетание результатов
планирования различных уровней, что
позволяет качественно использовать
имеющиеся ресурсы, информирует значение
затрат, прибыли, инвестиций, кадров,
которые отражаются в соответствующих
пунктах функционального плана.

Прогнозирование

Целесообразность
принятия действий является начальной
стадией планирования. Его сущность
состоит в определении совокупности
аргументированных вероятностных оценок
возможного развития предприятия в
будущем на основе познания тенденций
и закономерностей, обусловленных
действием объективных законов.

Прогнозирование
позволяет выявить и обосновать наиболее
эффективные варианты экономического
развития. Прогнозирование выполняет
ряд функций:

1. Логико-аналитическая
   функция. Заключается в выявлении
   сложившихся закономерностей, зарождающихся
   тенденций, установлении отраслевых и
   научно-хозяйственных связей, построении
   теоретических моделей, иммитирующих
   развитие исследуемых процессов.

2. Технико-вычислительная
   функция. Состоит в теоретической и
   прикладной разработке методов методик
   проведения прогнозных расчетов и
   разработки алгоритмов и программ для
   реализации с помощью ЭВМ.

3. Концептуально-аналитическая
   функция. Заключается в анализе полученных
   результатов развития исследуемого
   объекта и в обосновании оптимального
   решения развития событий в будущем.

В
процессе разработки прогнозов используется
ряд методов:

1. логический;

   
   

2. нормативный;

3. эвристический;

4. исследовательский

1. логический
   методпредполагает теоретическое
   описание целей, условий, этапов и
   факторов развития предприятия в
   перспективе по одному или совокупности
   экономических показателей.

2. нормативный
   метод предполагает определение цели
   и достижение ее на основе построения
   научно-обоснованной теории – гипотезы
   развития предприятия в будущем с
   использованием ряда нормативов.

3. эвристический
   метод состоит в опросе компетентных
   лиц с последующей обработкой полученных
   результатов по определенной методике
   (используется для определения риска в
   отдельных отраслях).

4. исследовательский
   методпредполагает анализ элементов
   зависимостей, факторов, выбор моделей
   прогнозирования, того или иного
   экономического показателя с дальнейшим
   расчетом средней величины ошибки
   расчета и обработки данных с помощью
   ЭВМ.

Бизнес-планирование

В
условиях быстроменяющегося рынка
постоянно меняются условия ведения
бизнеса. Это предполагает необходимость
тщательного изучения условий работы,
своевременную корректировку основных
целей, анализ возможности сотрудничества,
в том числе слияние или поглощение,
необходимость привлечения инвестиций,
четкое представление о возможностях и
сроках погашения и получения кредитов.

Бизнес-планы
чаще всего являются документом, который
в зависимости от поставленной задачи
позволяет собрать и проанализировать
всю информацию, необходимую для принятия
тех или иных решений. Состав, структура,
объем бизнес-план определяются спецификой
вида деятельности, размером предприятия,
целью составления. Обычно, чем крупнее
предприятие, чем сложнее механизм его
функционирования, тем больше разделов
и показателей содержит бизнес-план.

В
зависимости от целей в бизнес-плане
могут быть расставлены различные
акценты. Так, если целью является
привлечение финансовых партнеров, то
детально должен быть представлен график
освоения инвестиций, а также график
расчета. Если цель бизнес-плана – рост
рентабельности предприятия, то наиболее
тщательно рассматриваются вопросы
формирования доходов и издержек,
рассматриваются различные варианты
налогообложения.

При
выводе предприятия и услуг на рынок
центральное внимание уделяется изучению
рынка, деятельности конкурентов, изучению
преимуществ и адекватные ответы на них.

Таким
образом, не существует регламентированной
структуры бизнес-плана. Однако, его
составление невозможно без наличия
следующих разделов.

1. Основная
   идея и цели бизнеса.

2. Характеристика
   производимой продукции и оказываемых
   услуг.

3. Оценка
   потенциальной емкости рынка.

4. Определение
   стратегии поведения на различных
   рыночных сегментах.

5. Определение
   организационной и производственной
   структуры предприятия.

6. Обоснование
   финансового проекта, включая стратегию
   финансирования и предложения по
   инвестициям.

7. Перспективы
   роста.

С
помощью бизнес-плана можно решать
следующие вопросы:

• оценить
  текущее состояние предприятия;

• сформулировать
  цели и основные направления развития;

• в
  зависимости от выбранной цели определить
  мероприятия по ее достижению;

• обосновать
  конкретные показатели поставленных
  задач на будущий период.

В
зависимости от рассматриваемой цели
бизнес-планы могут быть для внешнего
или для внутреннего использования.

Глава 4 ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Стратегический план ориентирован на достижение целей, обеспечивающих экономический рост и необходимый финансовый результат. В реализации этих целей заинтересованы, в зависимости от организационно-правовой формы предприятия, учредители, акционеры, государство (в унитарных предприятиях).

При формировании текущих планов стратегические цели дифференцируются по составным частям, с тем чтобы определить, каким образом эти цели будут реализованы. Таким образом, оперативные задачи разрабатываются более детально, чем стратегические цели. Примерами текущих задач могут служить определение количества необходимых работников с распределением по профессиям и по квалификации, разработка конкретных свойств новой продукции и др.

Стратегическое планирование направлено на определение перспектив развития предприятия как целостной системы в долгосрочной перспективе. Наиболее сложной проблемой, решаемой при стратегическом планировании, является упреждающее распознавание будущих шансов и рисков для предприятия. В стратегическом плане необходимо предусмотреть такую направленность политики предприятия, которая обеспечит в последующие периоды наиболее полное использование шансов и защиту от рисков.

Указанные задачи стратегического плана воплощаются в жизнь в форме реализации текущих планов. При составлении текущего плана разрабатываются операционные цели для предприятия в целом и каждого его подразделения, определяются объемы и структура необходимых ресурсов, формируется план текущих мероприятий. Составной частью текущего планирования является планирование инвестиций.

Текущий план, составляемый на краткосрочный период, имеет комплексный характер, так как охватывает не только процесс производства, но и сферу обращения, где происходит обмен продукцией (услугами) с поставщиками и потребителями. Важнейшим принципом составления текущего плана является обеспечение согласованности между двумя основными условиями: мощностью производственного потенциала предприятия и объемом спроса на продукцию предприятия.

Основным принципиальным различием между стратегическим и текущим планированием является их предметное содержание. Если ключевым вопросом стратегического планирования выступает конечная цель деятельности предприятия, то текущее планирование заключается в постановке комплекса конкретных задач. При текущем планировании решаются вопросы о том, как следует распределить каждый вид ресурсов фирмы для достижения стратегических целей. Составление текущего плана опирается на конкретную информацию, имеющую числовую форму, реализация задач в его рамках легче поддается контролю. Решения задач текущего плана менее, чем цели стратегического плана, подвержены риску в связи с существенно более кратким горизонтом плана и меньшей зависимостью от внешних факторов. Еще одной особенностью текущего планирования является то, что задачи этих планов решаются менеджерами среднего и низшего звена организации. Именно они являются руководителями функциональных подразделений организации, деятельность которых регулируется текущими планами.

Основным содержанием текущего планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Круг этих задач может быть достаточно широким, если производство включает несколько ассортиментных групп товаров. Комплекс задач расширяется также при использовании предприятием нескольких целевых рынков, поскольку для каждого рынка разрабатывается отдельный план маркетинга. Самостоятельной задачей текущего плана является формирование задания по отслеживанию жизненного цикла товара. Таким образом, главная цель текущего планирования заключается в формировании конкретного комплекса заданий на текущий год в соответствии с данным этапом реализации целей стратегического плана.

Обращаясь к методологическим аспектам разработки текущих планов, следует отметить, что, с одной стороны, текущие планы разрабатываются с использованием общей методологии планирования. С другой стороны, особенности содержания текущих планов требуют модификации общих методов планирования, их дифференциации с учетом особенностей задач и объекта планирования.

Текущие планы представляют систему взаимосвязанных частных планов, среди которых можно выделить определенные группы планов. При этом в целях достижения экономического успеха требуется эффективная координация всех групп планов путем встречной их сверки, разрешения конфликта интересов между ответственными за каждую группу планов. Важнейшей задачей контроллера является согласование всех элементов текущего плана и представление руководству предприятия рекомендаций по обеспечению единства и целостности комплексного текущего плана предприятия. Работа контроллера по корректировке и согласованию текущих планов должна осуществляться постоянно. Кроме того, в обязанности контроллеров входят также контроль процесса реализации текущих планов, анализ результатов их выполнения, оказание помощи, консультирование и поддержка линейных подразделений в осуществлении планирования.

На предприятиях, где не только предусмотрены функции контроллинга, выполняемые кем-либо из топ-менеджеров, но и создана специализированная служба контроллинга, эта служба может выполнять более полный комплекс операций в области текущего планирования. К числу таких операций кроме перечисленных ранее могут относиться: актуализация организационно-методологической базы планирования, организация мониторинга и формирование банка данных с целью обеспечения базовой информации для разработки текущих планов и проверки хода их выполнения. Важной аналитической функцией контроллинга является отслеживание «узких мест», с тем чтобы учитывать их при планировании как ограничительные условия и изыскивать возможности по устранению этих узких мест в будущем. Таким образом, контроллинг обеспечивает организационно-методологическую и информационно-аналитическую поддержку планирования как одного из основных инструментов управления предприятием.

Служба контроллинга является тем структурным элементом системы управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Текущие годовые планы являются производными от стратегического плана. Наряду с этим в ходе реализации текущих планов могут возникнуть основания для корректировки стратегического плана. Контроллинг, обеспечивая каналы обратной связи, осуществляет оценку того, насколько реализуемым является стратегический план и какие изменения следует в него вносить, следует ли уточнить стратегические цели и методы их достижения. Особое внимание служба контроллинга должна уделять финансовым планам, играющим ключевую роль в системе текущих планов и имеющим ярко выраженную специфику по содержанию и по методам их разработки. Это послужило основанием для выделения их в самостоятельную группу, называемую либо финансовыми планами, либо бюджетированием.

Наиболее совершенной формой представления текущих планов является бизнес-план. Эта модель планирования полноценно освоена российскими предпринимателями, что не только связано с осознанием эффективности такого планирования, но в значительной мере стимулируется государством и субъектами финансового рынка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Стратегический план ориентирован на достижение целей, обеспечивающих экономический рост и необходимый финансовый результат. В реализации этих целей заинтересованы, в зависимости от организационно-правовой формы предприятия, учредители, акционеры, государство (в унитарных предприятиях).

При формировании текущих планов стратегические цели дифференцируются по составным частям, с тем чтобы определить, каким образом эти цели будут реализованы. Таким образом, оперативные задачи разрабатываются более детально, чем стратегические цели. Примерами текущих задач могут служить определение количества необходимых работников с распределением по профессиям и по квалификации, разработка конкретных свойств новой продукции и др.

Стратегическое планирование направлено на определение перспектив развития предприятия как целостной системы в долгосрочной перспективе. Наиболее сложной проблемой, решаемой при стратегическом планировании, является упреждающее распознавание будущих шансов и рисков для предприятия. В стратегическом плане необходимо предусмотреть такую направленность политики предприятия, которая обеспечит в последующие периоды наиболее полное использование шансов и защиту от рисков.

Указанные задачи стратегического плана воплощаются в жизнь в форме реализации текущих планов. При составлении текущего плана разрабатываются операционные цели для предприятия в целом и каждого его подразделения, определяются объемы и структура необходимых ресурсов, формируется план текущих мероприятий. Составной частью текущего планирования является планирование инвестиций.

Текущий план, составляемый на краткосрочный период, имеет комплексный характер, так как охватывает не только процесс производства, но и сферу обращения, где происходит обмен продукцией (услугами) с поставщиками и потребителями. Важнейшим принципом составления текущего плана является обеспечение согласованности между двумя основными условиями: мощностью производственного потенциала предприятия и объемом спроса на продукцию предприятия.

Основным принципиальным различием между стратегическим и текущим планированием является их предметное содержание. Если ключевым вопросом стратегического планирования выступает конечная цель деятельности предприятия, то текущее планирование заключается в постановке комплекса конкретных задач. При текущем планировании решаются вопросы о том, как следует распределить каждый вид ресурсов фирмы для достижения стратегических целей. Составление текущего плана опирается на конкретную информацию, имеющую числовую форму, реализация задач в его рамках легче поддается контролю. Решения задач текущего плана менее, чем цели стратегического плана, подвержены риску в связи с существенно более кратким горизонтом плана и меньшей зависимостью от внешних факторов. Еще одной особенностью текущего планирования является то, что задачи этих планов решаются менеджерами среднего и низшего звена организации. Именно они являются руководителями функциональных подразделений организации, деятельность которых регулируется текущими планами.

Основным содержанием текущего планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Круг этих задач может быть достаточно широким, если производство включает несколько ассортиментных групп товаров. Комплекс задач расширяется также при использовании предприятием нескольких целевых рынков, поскольку для каждого рынка разрабатывается отдельный план маркетинга. Самостоятельной задачей текущего плана является формирование задания по отслеживанию жизненного цикла товара. Таким образом, главная цель текущего планирования заключается в формировании конкретного комплекса заданий на текущий год в соответствии с данным этапом реализации целей стратегического плана.

Обращаясь к методологическим аспектам разработки текущих планов, следует отметить, что, с одной стороны, текущие планы разрабатываются с использованием общей методологии планирования. С другой стороны, особенности содержания текущих планов требуют модификации общих методов планирования, их дифференциации с учетом особенностей задач и объекта планирования.

Текущие планы представляют систему взаимосвязанных частных планов, среди которых можно выделить определенные группы планов. При этом в целях достижения экономического успеха требуется эффективная координация всех групп планов путем встречной их сверки, разрешения конфликта интересов между ответственными за каждую группу планов. Важнейшей задачей контроллера является согласование всех элементов текущего плана и представление руководству предприятия рекомендаций по обеспечению единства и целостности комплексного текущего плана предприятия. Работа контроллера по корректировке и согласованию текущих планов должна осуществляться постоянно. Кроме того, в обязанности контроллеров входят также контроль процесса реализации текущих планов, анализ результатов их выполнения, оказание помощи, консультирование и поддержка линейных подразделений в осуществлении планирования.

На предприятиях, где не только предусмотрены функции контроллинга, выполняемые кем-либо из топ-менеджеров, но и создана специализированная служба контроллинга, эта служба может выполнять более полный комплекс операций в области текущего планирования. К числу таких операций кроме перечисленных ранее могут относиться: актуализация организационно-методологической базы планирования, организация мониторинга и формирование банка данных с целью обеспечения базовой информации для разработки текущих планов и проверки хода их выполнения. Важной аналитической функцией контроллинга является отслеживание «узких мест», с тем чтобы учитывать их при планировании как ограничительные условия и изыскивать возможности по устранению этих узких мест в будущем. Таким образом, контроллинг обеспечивает организационно-методологическую и информационно-аналитическую поддержку планирования как одного из основных инструментов управления предприятием.

Служба контроллинга является тем структурным элементом системы управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Текущие годовые планы являются производными от стратегического плана. Наряду с этим в ходе реализации текущих планов могут возникнуть основания для корректировки стратегического плана. Контроллинг, обеспечивая каналы обратной связи, осуществляет оценку того, насколько реализуемым является стратегический план и какие изменения следует в него вносить, следует ли уточнить стратегические цели и методы их достижения. Особое внимание служба контроллинга должна уделять финансовым планам, играющим ключевую роль в системе текущих планов и имеющим ярко выраженную специфику по содержанию и по методам их разработки. Это послужило основанием для выделения их в самостоятельную группу, называемую либо финансовыми планами, либо бюджетированием.

Наиболее совершенной формой представления текущих планов является бизнес-план. Эта модель планирования полноценно освоена российскими предпринимателями, что не только связано с осознанием эффективности такого планирования, но в значительной мере стимулируется государством и субъектами финансового рынка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Текущее планирование в организации

Смысл
и назначение текущего планирования.
Типы текущих планов. Функциональные
планы, понятие и содержание. Единовременные
планы: понятие, содержание, рекомендации
по составлению. Стабильные планы,
понятие и содержание. Препятствия,
мешающие эффективному планированию.

Прогнозирование
спроса и планирование производства
предусматривает рассмотрение долгосрочных,
среднесрочных и краткосрочных задач.

Краткосрочное
(текущее)
планирование охватывает периоды
от полугода и вплоть до часов. За этот
план отвечают операционные менеджеры,
как правило, уровня руководства цехов
и участков, которые дезагрегируют
среднесрочный план в оперативные
планы-графики производства. Задачи
оперативно-производственного планирования,
решаемые в краткосрочном периоде,
включают вопросы загрузки оборудования,
последовательности запуска изделий в
обработку, пропускной способности
производственных подразделений и
«расшивки узких мест», диспетчирования
и др.. Очевидно, что в зависимости от
характера планируемых процессов и типа
производимой продукции (услуг) границы
интервалов планирования могут сдвигаться..

Краткосрочное
(текущее)
внутрифирменное финансовое планирование
— эго планирование на год с разбивкой
по кварталам, месяцам.Одним из наиболее
распространенных видов перспективного
планирования является бизнес — план. Он
представляет собой прогноз предпр-кой
деятельности, разработку стратегии и
реального плана финансового — коммерческих
мероприятий на перспективу. Он описывает
основные аспекты будущего коммерческого
мероприятия, выявляет и анализирует
проблемы с которыми предпр-ль может
столкнуться   при реализации своих
целей в условиях рыночной экономики и
определяет способы и конкретные пути
решения этих проблем. Преимуществами
бизнес-плана является то, что он позволяет
тщательно проанализировать собственные
идеи, проверить их реалистичность,  
оценить   затраты,   определить  
прибыльность. рентабельность и источники  
финансирования   планируемого
коммерческого мероприятия,
Распространенной    формой   
раткосрочного (текущего) внутрифирменного
планирования является годовой финансовый
план предприятия, который выполняет
роль инструмента планирования и
инструмента контроля
деятельности
фирмы. Годовой финансовый план представляет
собой бюджет компании на год,
Операционный
бюджет включает следующие виды бюджетов.
бюджет реализации; бюджет производства;
бюджет затрат на материалы; бюджет
прямых затрат на труд: бюджет произв-ых
накладных расходов; бюджет общих и
административных расходов; прогнозный
отчет о прибыли.
Оперативное
внутрифирменное планирование представляет
собой разработку оперативных финансовых
планов: кредитного плана, кассового
плана, платежного календаря и других.
Кредитный план — план поступлений заемных
средств и возврата в намеченные договором
сроки. Кассовый план — план оборота
наличных денежных средств, отражающих
поступления и выплаты наличных денег
через кассу предприятия. Платежный
календарь — это план рациональной
организации оперативной финансовой
деятельности компании. В календаре
взаимосвязаны все источники поступлении
денежных средств (выручка от реализации,
кредиты и займы, прочие поступления) с
расходами на осуществление

финансово-коммерческой деятельности.
Он охватывает движение всех денежных
средств предприятия.
Используется
для контроля за платежеспособностью  
и кредитоспособностью.

Текущее
(оперативное) планирование заключается
определении промежуточных целей и
задач. Планы представляют собой детальную
конкретизацию целей и задач, поставленных
перспективным и среднесрочным планами.

Текущее
планирование

Планом
называется официальный документ, в
котором отража­ются прогнозы развития
организации в будущем; промежуточные
и конечные задачи и цели, стоящие перед
ней и ее отдельными подраз­делениями;
механизмы координации текущей деятельности
и рас­пределения ресурсов; стратегии
как случай чрезвычайных обстоя­тельств.

Существует
три основных типа планов. Во-первых,
планы-цели, представляющие собой набор
качественных и количественных
ха­рактеристик желаемого состояния
объекта управления и его отдель­ных
элементов в будущем. В рамках планов
эти цели согласовывают­ся и определенным
образом ранжируются по тому или иному
при­нципу, однако никогда не связываются
ни с конкретным способом достижения,
ни с необходимыми для этого ресурсами.
Планы-цели используются там, где очень
велика неопределенность будущего.

Во-вторых,
планы для повторяющихся действии,
предписываю­щие их сроки, а также
порядок осуществления в стандартных
ситуа­циях. В качестве примера таких
планов можно привести графики движения
транспорта, расписание киносеансов и
пр. Обычно в них предусматриваются
«окна», позволяющие обеспечить
свободу манев­ра в случае возникновения
непредвиденных ситуаций.

В-третьих,
планы для неповторяющихся действий,
составляе­мые для решения специфических
проблем, возникающих в процессе развития
и функционирования организации. Такие
планы могут су­ществовать в виде
программы, бюджета поступления или
распреде­ления ресурсов и пр.

Крат­ко­сроч­ное
фи­нан­со­вое пла­ни­ро­ва­ние
скла­ды­ва­ет­ся из сле­дую­щих
пла­нов:

1. Оче­ред­но­го
   фи­нан­со­во­го пла­на

   1. до­хо­ды
      с обо­ро­та

   2. те­ку­щие
      рас­хо­ды (сы­рье, зар­пла­та)

   3. вы­иг­рыш
      или по­те­ри от те­ку­щей
      дея­тель­но­сти

2. Фи­нан­со­во­го
   пла­на ней­траль­ной об­лас­ти
   дея­тель­но­сти пред­при­ятия

   1. до­хо­ды
      (про­да­жа ста­ро­го
      обо­ру­до­ва­ния)

   2. рас­хо­ды

   3. вы­иг­ры­ши
      или по­те­ри от ней­траль­ной
      дея­тель­но­сти

3. Кре­дит­но­го
   пла­на

4. Пла­на
   ка­пи­таль­ных вло­же­ний

5. Пла­на
   по обес­пе­че­нию ли­к­вид­но­сти.
   Он ох­ва­ты­ва­ет вы­иг­ры­ши
   или по­те­ри пред­ше­ст­вую­щих
   пла­нов:

   1. сум­ма
      вы­иг­ры­шей и по­терь

   2. имею­щие­ся
      ли­к­вид­ные сред­ст­ва

   3. ре­зерв
      ли­к­вид­ных средств

Кро­ме
то­го, крат­ко­сроч­ный план
вклю­ча­ет в се­бя:

• план
  то­ва­ро­обо­ро­та;

• план
  по сы­рью;

• про­из­вод­ст­вен­ный
  план;

• план
  по тру­ду;

• план
  дви­же­ния за­па­сов го­то­вой
  про­дук­ции;

• план
  по реа­ли­за­ции при­бы­ли;

• кре­дит­ный
  план;

• план
  ка­пи­та­ло­вло­же­ний и
  дру­гое.(cм.
  Рис. выше)

^{Причины
мешающие эффективному планированию:}

• Нарушение
  баланса взаимодействий между плановыми
  и линейными руководителями («баланс
  власти»).

• Слабость
  практического механизма реализации
  стратегического плана. Отсутствие
  организационно-финансового сопровождения
  планов.

• Специфика
  принятия стратегических решений (её
  отсутствие).

• Недостаточная
  профессиональная подготовка плановых
  менеджеров и линейного персонала.

• Текущие
  авралы, кризисные ситуации.

Невыполнение
требования к целям.

15. стратегическое и текущее планирование

Стратегическое
и текущее планирование

Особое  место  в  системе  функций  менеджмента  занимает  планирование.  В наиболее  общем  виде  планирование  можно  охарактеризовать  как  процесс, включающий  в  себя  разработку  основных  направлений  деятельности  и  развития организации,  определение  потребности  в  ресурсах  и  средствах,  необходимых  для реализации  указанных  направлений,  а  также  выбор  методов  и  способов  осуществления намеченных  мероприятий.

Первым  и  наиболее  важным  этапом  процесса  планирования  по  праву  можно считать  определение  целей  функционирования  организации,  а  также  их  распределение по  уровням  управления  в  виде  построения  дерева  целей.

Вторым  этапом  планирования  в  системе  менеджмента  является  постановка  задач. Процесс  постановки  задач  представляет  собой  формулирование  в  письменной,  устной или  иной  форме  ожидаемых  результатов  деятельности  конкретных  структурных подразделений  или  отдельных  работников  организации. 

Для  каждой  задачи  составляется  список  действий,  необходимых  для  ее  решения, поэтому  третьим  этапом  планирования  является  составление  плана  осуществления указанных  действий,  который  устанавливает  предельные  сроки  их  выполнения.  В большинстве  случаев  подобные  планы-графики  составляются  для  того,  чтобы  работа была  выполнена  четко  в  намеченные  сроки.  Однако  они  выполняют  и  еще  одну немаловажную  функцию,  а  именно  побуждают  работника  более  ответственно  относиться к  поставленной  задаче.  Ведь  в  случае  отсутствия  графика,  разбивающего  работу  на конкретные  этапы,  исполнители  просто  не  будут  знать,  что  от  них  ожидает руководство.  В  подобной  ситуации  резко  возрастает  вероятность  того,  что  некоторые задания  вообще  не  будут  выполнены.

С  точки
зрения менеджмента стратегия –
это рассчитанная на перспективу система
мер направленных на обеспечение
организации долгосрочного конкурентного
преимущества. Разработка стратегии
состоит в выборе наиболее оптимального
направления развития организации.
Первоначально под стратегией понималось
управление ресурсами и большими массами
товаров. Но в середине 70-х западные
страны вступили в эпоху избыточного
предложения, по этому на первый план
вышла стратегия направленная на
достижение долгосрочных конкурентных
преимуществ.

Долгосрочные
конкурентные преимущества могут быть
достигнуты фирмой за счет освоения
новых рынков выпуска новой продукции,
освоения нетрадиционных методов
товаропродвижения.

В
настоящее время основа хорошей стратегии
заключается в занятии на рынке сильной
позиции и построении такой организации,
которая в состоянии успешно функционировать,
несмотря на непредвиденные обстоятельства,
мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

В
круг задач стратегического менеджмента
входят:

1)       
Определение сферы деятельности фирмы
и формирование основных направлений
ее развития.

2)       
Постановка стратегии для достижения
намеченных целей

3)       
Реализация стратегического плана

4)       
Оценка результатов деятельности и
внесение корректив в стратегический
план и методы его реализации.

2. Взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного планирования

Стратегическое
планирование
— это одна из функций управления, которая
представляет собой процесс выбора целей
организации и путей их
достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает
основу для всех
управленческих решений,
функции организации, мотивации и
контроля
ориентированы на выработку
стратегических планов. Динамичный
процесс
стратегического планирования
является тем зонтиком, под которым
укрываются
все управленческие функции, не используя
преимущества
стратегического
планирования, организации в целом и
отдельные люди
будут лишены четкого
способа оценки цели и направления
корпоративного
предприятия. Процесс
стратегического планирования обеспечивает

основу для управления членами
организации. Проецируя все выше
написанное
на реалии обстановки в нашей стране,
можно отметить, что
стратегическое
планирование становится все более
актуальным для
российских предприятий,
которые вступают в жесткую конкуренцию
как
между собой так и с иностранными
корпорациями.

Текущее,
или оперативное, планирование
— это то, чем ежедневно занимается
менеджер на предприятии. К нему относится
планирование работы предприятия на
небольшой промежуток времени. Это может
быть как день, так и месяц, квартал,
полугодие и даже год. Это зависит от
стратегических и тактических целей
предприятия.

Текущее планирование,
как правило, вызывается необходимостью
реагировать на многие факторы. Например,
должна быть мгновенной реакция менеджера
на факт наступления форс-мажорных
обстоятельств, которые могут вызвать
гибель людей. К ним относятся стихийные
бедствия (наводнение, пожар, землетрясение
и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам
относят и забастовки. Менеджер должен
быстро реагировать на возникшие нештатные
ситуации, на изменения во внешней или
внутренней среде предприятия с целью
предотвращения нежелательных последствий
или извлечения максимальной пользы для
предприятия. Сюда можно отнести и
разрешение текущих проблем и задач,
например таких, как конфликты.

2.1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования

На сегодняшний
день нет однозначного определения ни
стратегического, ни оперативного
управления производством. Определяя
данные процессы, исследователи пытаются
выделить те или иные аспекты и особенности,
отличающие один вид управления от
другого и, как правило, большинство
известных определений тем или иным
образом противопоставляют один вид
управления другому. Для уточнения
понятий и сути оперативного и
стратегического управления производством
рассмотрены многокритериальные модели
сравнения данных процессов (табл. 3.1,
3.2), в которых подчеркнуты лишь их
отличительные особенности.

Таблица
3.1. Сравнение
оперативного и стратегического управления

Таблица 3.2. Различия
стратегического и оперативного управления

Из таблиц видно,
что оперативное и стратегическое
управление не противостоят друг другу,
а являются взаимодополняющими элементами
процесса управления. И более того,
оперативное управление выступает как
закономерный этап воплощения
стратегического.

Планирование
относится к числу наиболее интенсивно
исследуемых проблемных областей в
теории экономики производства. Оно
занимает важнейшее место и в практической
деятельности предприятия.

Стратегическое
планирование требует знания потенциала
успеха, его структурных составляющих
и возможностей реализации, тогда как
оперативное планирование ориентируется
непосредственно на успех. Тем самым
стратегическое планирование означает
осознанную попытку конструирования
будущего. Поэтому оно не только влияет
на условия деятельности предприятия,
но и создает их. Оперативное же планирование
в основном базируется на заданных
условиях. Следовательно, стратегическое
и оперативное планирование существенно
различаются по уровню дефицита знания
.

Оперативное
планирование, наоборот, характеризуется
наличием высокой степени фактического
и в основном явного знания. В рамках
выбора из заданных альтернатив предприятию
в основном известны предстоящие действия.
Явное позитивное знание охватывает не
только эти действия, но и намеченные к
выполнению конкретные цели и их связи
с формальными целями. Поэтому возможна
организация планового процесса исходя
преимущественно из ориентации на
намеченные формальные цели (например,
на достижение запланированных показателей
производственно-хозяйственной
деятельности предприятия).

В отличие от
стратегического планирования, нацеленного
на открытие нового, в сфере оперативного
планирования доминирует принцип
конкретизации уже известного. Дефицит
знания здесь значительно ниже, чем в
стратегическом планировании. Это
объясняется, в частности, следующим:

• результаты
стратегического планирования в виде
рамочных или целевых показателей снижают
дефицит знания в сфере оперативного
планирования. Для оперативных плановиков
нет проблемы, связанной со слабым знанием
общефирменных взаимосвязей;

• для оперативного
планирования характерна более точная
степень прогнозирования из-за более
короткого временного горизонта.

В целом предприятия
располагают здесь достаточным объемом
знания, чтобы осмыслить будущее состояние
предприятия и комплекс действий.
Соответственно и рациональный элемент
занимает более важное место в формировании
намерений.

При оперативном
планировании процесс принятия плановых
решений, протекающий на разных
иерархических уровнях, можно организовать
таким образом, чтобы использовать
оптимальный уровень знания. В этом
отношении оперативное планирование
представляет собой не спонтанный
процесс, а скорее заранее структурированную
процедуру, которая служит для конкретизации
стратегической обстановки.