Стратегическое планирование сущность задачи и основные этапы: 1. Сущность и основные этапы стратегического планирования – Сущность стратегического планирования.

Сущность стратегического планирования.

Стратегическое
планирование относительно молодой вид
деятельности фирм. Его предшественником
было долгосрочное планирование, которое
бизнес стал применять в 50-х годах. Уже
долгосрочное планирование оказалось
большим шагом вперед, оно дало возможность
фирме расширить горизонт своего взгляда
на будущее, связать текущую деятельность
с более масштабными задачами. В конце
60-х годов на смену долгосрочному
планированию приходит стратегическое
планирование.

В
стратегическом планировании по сравнению
с долгосрочным пространство деятельности
фирмы становится более объемным, оно
включает в себя как основные элементы
внутренней среды экономической
организации, так и внешние аспекты:
социальные и политические факторы,
вкусы и потребности покупателей, действия
конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные
цели фирмы в стратегическом планировании
перестают быть простым отражением
условий текущей деятельности, а
оказываются результатом анализа
изменений во внешней и внутренней среде
фирмы.

В
настоящее время стратегическое
планирование заняло свое место в ряду
функций менеджмента. Сегодня, наряду с
формальными, количественными методами,
оно использует творческий, интуитивный
подход. Не являясь универсальным способом
достижения успеха в бизнесе, оно в то
же время создает основу для успешной
деятельности фирмы. В процессе развития
стратегического планирования создано
большое число методов и моделей
стратегического анализа, формальных
способов решения задач. Пик популярности
формального стратегического планирования
пришелся на конец 70-х начало 80-х годов,
когда оно воспринималось как панацея,
средство решения любых проблем фирмы.

Планирование
— это задача в плане показать то, чего
нужно достичь, какими рычагами, сообразуясь
со временем и пространством. Планирование
определяет перспективу развития и
будущее состояние системы производства
как объекта, так и субъекта управления,
вместе взятое. Являясь активным
управленческим процессом оказания
воздействия на систему, оно усиливает
темпы развития производства, способствует
вскрытию дополнительных резервов,
материальных источников, требует
применения передовых методов и форм
воздействия на весь производственный
организм. Для того чтобы снизить риск
принятия неправильного решения из-за
ошибочной или недостоверной информации,
руководство принимает обоснованные и
систематизированные перспективные
плановые решения. Планирование на
ближнюю перспективу помогает создать
единство общей цели внутри организации.
В широком смысле слова планирование
это деятельность по выработке и принятию
управленческого решения.

Стратегическое
планирование заключается в основном в
определении главных целей деятельности
фирмы и ориентировано на определение
намечаемых конечных результатов с
учетом средств и способов достижения
поставленных целей и обеспечения
необходимыми ресурсами. При этом
разрабатываются также новые возможности
фирмы, например, расширение производственных
мощностей путем строительства новых
предприятий или приобретения оборудования,
изменение профиля предприятия или
радикальное изменение технологии.

Стратегическое
планирование охватывает период в 10-15
лет, имеет отдаленные последствия,
влияет на функционирование всей системы
управления и основывается на огромных
ресурсах. Стратегическое планирование
обеспечивает основу для всех управленческих
решений. Функции организации, мотивации
и контроля ориентированы на выработку
стратегических планов. Целью стратегического
планирования является комплексное
обоснование проблем, с которыми может
столкнуться организация в перспективе.
На этой основе определяются показатели
развития организации на плановый период.

Стратегическое
планирование представляет собой набор
действий и решений, предпринятые
руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных
для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей. Стратегия – это
система мер, обосновывающая и определяющая
пути и методы достижения поставленных
целей. Между стратегиями и целями
существует тесная взаимосвязь на
различных уровнях управления.

Процесс
стратегического планирования является
инструментом, помогающим в принятии
управленческих решений. Его задача
обеспечить нововведения и изменения в
организации в достаточной степени.
Точнее говоря, он видит четыре основных
вида управленческой деятельности в
рамках процесса стратегического
планирования, как отмечено на рис. 1. К
ним относятся¹:

1. Распределение
   ресурсов.

2. Адаптация к внешней
   среде.

3. Внутренняя
   координация.

4. Организационное
   стратегическое предвидение.

   
   

Рис.
1. Виды управленческой деятельности в
рамках процесса стратегического
планирования

1. Распределение
   ресурсов.
   Данный процесс включает в себя
   распределение ограниченных организационных
   ресурсов, таких как фонды, дефицитные
   управленческие таланты и технологический
   опыт.

2. Адаптация
   к внешней среде.
   Адаптацию следует интерпретировать в
   широком смысле слова. Она охватывает
   все действия стратегического характера,
   которые улучшают отношения компании
   с ее окружением. Компаниям необходимо
   адаптироваться к внешним как благоприятным
   возможностям, так и опасностям, выявить
   соответствующие варианты и обеспечить
   эффективное приспособление стратегии
   к окружающим условиям.

3. Внутренняя
   координация.

   
   Она включает координацию стратегической
   деятельности для отображения сильных
   и слабых сторон фирмы с целью достижения
   эффективной интеграции внутренних
   операций. Обеспечение эффективных
   внутренних операций в организациях,
   больших или малых, является неотъемлемой
   частью управленческой деятельности.

4. Осознание
   организационных стратегий.
   Эта деятельность предусматривает
   осуществление систематического развития
   мышления менеджеров путем формирования
   организации, которая может учиться на
   прошлых стратегических решениях.

Роль
руководителя высшего звена заключается
в большем, чем простое инициирование
процесса стратегического планирования.
Она также связана с осуществлением,
объединением и оценкой этого процесса.
Динамичная природа организаций затрудняет
введение одной специфической модели
процесса планирования.

Стратегическое
планирование представляет собой,
во-первых,

процесс
моделирования будущего,
применительно к которому должны быть
определены цели и сформулирована
концепция долговременного развития.
Во-вторых, это управленческий
процесс создания и поддержания
стратегического соответствия между
целями фирмы, ее потенциальными
возможностями и шансами на перспективу.
Наконец, в-третьих, стратегическое
планирование – это адаптивный
процесс, в
результате которого происходят:

1. регулярные
   (ежегодные) корректировки решений,
   оформленных в виде планов;

2. пересмотр
   системы мер по выполнению этих планов
   на основе непрерывного контроля и
   оценки происходящих изменений в
   деятельности фирмы.

Стратегическое
планирование характеризуется следующими
особенностями¹:

• включает
  многообразие видов плановой деятельности
  фирмы: в стратегическом плане
  подразумеваются планы разной
  периодичности – долгосрочный,
  среднесрочный, краткосрочный, текущий,
  а также с разными функциями –
  маркетинговый, производства, персонала
  и др.;

• является
  многоэтапным, последовательным и
  параллельным процессом, охватывающим
  множество решений;

• является функцией
  направлений, а не времени;

• отражает
  инновационный характер плана;

• содержит
  совокупность глобальных идей развития
  фирмы;

• предусматривает
  перспективное направление развития;

• диагностирует
  узкие места бизнеса;

• определяет
  основные виды деятельности и политики
  фирмы;

• для
  каждого подразделения фирмы устанавливает
  цели, согласованные с общей стратегией
  развития фирмы;

• служит
  основой для любого другого вида
  планирования, так как является
  основополагающим плановым документом
  в фирме;

  
  

• предусматривает
  единую систему маркетинговой,
  производственной, финансовой и иной
  деятельности;

• координирует
  усилия, предпринимаемые фирмой, и
  предполагает внутрифирменное
  согласование действий;

• создает основу
  для распределения ограниченных
  экономических ресурсов фирмы;

• предусматривает
  альтернативные действии на долгосрочный
  период;

• содержит системный
  подход к оценке сильных и слабых сторон
  деятельности фирмы;

• предусматривает
  разработку процедур и операций,
  необходимых для достижения будущего;

• устанавливает
  контрольные параметры этапов деятельности
  для последующего мониторинга.

Не
существует единой формы составления
стратегического плана. Она целиком
зависит от мнения руководства и
специалистов конкретной фирмы, от того,
насколько хорошо они понимают стоящие
перед ними задачи бизнеса, от их
представлений о необходимом поведении
организации во внешней среде, от знания
ими методологии разработки, с которой
мы ознакомимся в следующем разделе
курсовой работы.

Стратегическое планирование — сущность, методы, основные этапы

Стратегическое планирование в современном бизнесе необходимо в условиях постоянно изменяющейся экономической ситуации.

Что это такое, зачем нужно и что себя включает? Об этом подробнее далее.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Мой мир

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование в менеджменте является процессом формирования и реализации в жизни списка решений и действий исполнителями в определенные сроки, которые нацелены на выполнение стратегических задач.

Планирование предпринимается руководителем и нужно для реализации намеченных целей.

Согласно определению Питера Лоранжа, известного профессора бизнес-управления, это инструмент, который помогает принимать правильные управленческие решения, и нужен он для обеспечения изменения в управлении организации.

Понятие собирательное, поэтому оно включает в себя процесс перераспределения средств, адаптацию к среде, основы осознания управленческой стратегии.

Причины стратегического управления

Его появление обусловлено множеством причин из-за изменения характера среды работы фирмы.

Они делятся на четыре больших группы причин:

1. Создана по общемировым тенденциям на мировом рынке, в частности, из-за глобализации, новых технологий, итогов научного и технического достижения, формирования сетей, увеличения конкурентов.
2. Создана по тем преобразованиям, которые произошли вследствие перехода с государственной на рыночную модель хозяйства.
3. Создана из-за появления большого количества хозяйств разной формы собственности, что привело к возникновению на рынке непрофессиональных кадров.
4. Появилась из-за сложной социальной и экономической ситуации в итоге перехода к рыночной экономике, спада фирмы, перестройки в экономической сфере, процесса инфляции и безработицы, банкротства и иных явлений.

Основные стратегии организации

Стратегия компании зависит от того, какой она имеет размер, структуру, состояние в рыночной среде и иных факторов.

Всего имеется четыре стратегии:

1. Корпоративный вид стратегии — полноценный план по управлению компанией, который включает все отделы. В него входит план действий, который предпринимаются для стабилизации общего положения дел в фирме и укрепления ее места.
2. Бизнес-модель как вид стратегии — план действий в условиях конкуренции для достижения преимущества в рамках одной сферы.
3. Операционный вид стратегии — определенная инициатива стратегии и подход в руководстве фирмой, финансовым отделом или центром распределения при разрешении повседневных проблем, которые имеют значение.
4. Функциональный вид стратегии — включает в себя несколько иных разновидностей стратегий: по товарам, по ценам, по поведению фирмы на рынке, по снижению транзакций, по содержанию внешнеэкономической деятельности, по стимулированию персонала и по предотвращению банкротства.

Классификация и выбор стратегии

Выбор стратегии в фирме осуществляют после анализа ее состояния, учета финансовой ситуации, характера стратегий и вида работы фирмы.

Имеется стратегия по:

• концентрированному росту: усиливает рыночные позиции;
• интегрированному росту: обратна вертикальной интеграции;
• диверсификационному росту — та, которая направлена на процесс центрированной диверсификации;
• стратегия сокращения — та, которая нацелена на уменьшение расходов с улучшениями доходной части.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование в любой фирме состоит из пяти этапов:

1. Определение миссии с ее целями.
2. Анализ среды и потенциальных шансов компании в силу этой среды.
3. Подбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка с контролем выполнения.

Миссией компании является главная цель существования компании. Она показывает устремление, планы развития и ее приоритетные ценности.

В миссии не указывается текущее состояние компании, проблемы, а также приобретение прибыли как приоритет, хотя это и считается важным фактором существования фирмы.

Миссия — это список целей компании в конкретной форме, а они имеют:

• четкую ориентированность;
• конкретику;
• непротиворечивую и согласованную форму;
• адресную и контролируемую форму.

После выстраивания миссии и цели, совершается анализ. Он нужен для выявления стратегии развития, выявления возможной угрозы для фирмы. При этом анализируется внешняя и внутренняя среда — составные элементы.

Анализ внешней среды — процесс определения угроз для фирмы со стороны рынка, а внутренней — процесс определения угроз со стороны кадров, управленческой структуры, производства, финансов и маркетинга.

Анализ внешней среды дает возможность сделать план действий на случай непредвиденных обстоятельств со стороны рынка, анализ внутренней среды — вскрыть потенциал фирмы для борьбы с конкурентами.

Стоит отметить: стратегия развития фирмы выбирается при учете места фирмы на рынке конкуренции, перспектив ее развития. Она должна осуществлять цели компании. Если она соответствует, тогда стратегическое планирование начинает действовать.

Последний этап стратегического планирования — оценка и контроль его выполнения. Контроль нацелен на проверку соответствия положения компании поставленным целям. Он оценивает и корректирует результаты выполнения плана, работы всей организации, повышает эффективность ее работы.

По завершении этапа выявляются преимущества и недостатки фирмы, угрозы для банкротства и потери прибыли компании, то есть проводится аудит, предоставляемый в виде отчета руководителю.

Стратегический план предприятия

Стратегический план считается долговременной схемой действия фирмы (примерно 10-15 лет), в которой указываются стратегии, цели с задачами компании. Это документ, который выражает миссию компании.

План разрабатывается в 4 этапа. Вначале определяется стратегическое положение компании, ее особенности, делается обобщенная оценка ее перспектив развития, определяется альтернатива ее развития.

Методы реализации стратегического плана

Методология реализации стратегического плана — совокупность действий, которые нацелены на обоснование и анализ прогнозирования развития компании, стратегии и миссии; способы или технические приемы для решения проблем планирования.

Их реализация невозможна без определения тактики, бюджета и управления по целям.

Тактика — целесообразное применение действий в организации управления. Без нее невозможна реализация плана.

Бюджет является количественным воплощением стратегического плана в доходах и расходах за конкретное время, разрабатывается управленческой верхушкой компании.

Управление по целям является маркетинговой системой управления организации или системой методов реализации плана, в которой одновременно соединяются цели и задачи плана.

Оценка стратегического плана

Оценка стратегического плана — обязательное условие для планирования и ее ключевой компонент. Она позволяет сравнивать реальные показатели работы организации и сопоставлять их с ее целями.

Оценка эффективна при систематичном порядке. Необходима для процесса корректирования стратегии и получения успеха организации.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Маркетинг призван обязательно изучать запросы потребителей и цели компании. Его сущность помогает выявить реальную нужду потребителей и поспособствовать ее удовлетворению с помощью выведения на рынок необходимых товаров и услуг компании.

Маркетинг помогает изучить рынок товаров с услугами, чтобы наилучшим образом бороться компании с конкурентами. Его действие ориентировано на получение прибыли организацией, исходя из ее функции для общества.

Заключение

Итак, стратегическое планирование — собирательное понятие. Это список действий, принципы, которые позволят сохранить компанию на плаву в конкурентных условиях, выявить ее недостатки и убрать их во избежание спада эффективности предприятия.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Мой мир

6.1. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс, включающий этапы:

Процесс стратегического планирования

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Сущность, функции стратегического планирования

Динамичный
процесс стратегического планирования
является тем зонтиком, под которым
укрываются все управленческие функции.
Не используя преимущества стратегического
планирования, организации в целом и
отдельные люди будут лише­ны четкого
способа оценки цели или направления
корпоративного предприятия. Процесс
стратегического планирования обеспечивает
основу для управления члена­ми
организации.

Стратегическое
планирование представляет собой набор
действий и ре­шений, предпринятых
руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных
для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей.

Процесс
стратегического планирования является
ин­струментом, помогающим в принятии
управленческих решений. Его задача —
обес­печить нововведения и изменения
в организации в достаточной степени.
Точнее говоря, он видит четыре основных
вида управленческой деятельности в
рамках про­цесса стратегического
планирования. К ним относятся: распределение
ресурсов, адаптация к внешней среде,
внутренняя координация и организационное
стратеги­ческое предвидение.

Распределение
ресурсов. Данный процесс включает в
себя распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких как
фонды, дефицитные управлен­ческие
таланты и технологический опыт.

Адаптация
к внешней среде. Адаптацию следует
интерпретировать в ши­роком смысле
слова. Она охватывает все действия
стратегического характера, кото­рые
улучшают отношения компании с ее
окружением. Компаниям необходимо
адаптироваться к внешним как благоприятным
возможностям, так и опасностям, выявить
соответствующие варианты и обеспечить
эффективное приспособление стратегии
к окружающим условиям. Стратегическое
планирование преуспевающих компаний
имеет дело с созданием новых благоприятных
возможностей посредством разработки
более совершенных производственных
систем, путем взаимодействия с
правительством и обществом в целом и
т.д.

Внутренняя
координация. Она включает координацию
стратегической деятельности для
отображения сильных и слабых сторон
фирмы с целью достижения эффективной
интеграции внутренних операций.
Обеспечение эффективных внутренних
операций в организациях, больших или
малых, является неотъемлемой частью
управленческой деятельности.

Осознание
организационных стратегий. Эта
деятельность предусматривает осуществление
систематического развития мышления
менеджеров путем формирования организации,
которая может учиться на прошлых
стратегических решениях. Способность
учиться на опыте дает возможность
организации правильно скорректировать
свое стратегическое направление и
повысить профессионализм в области
стратегического управления. Роль
руководителя высшего звена заключается
в большем, чем простое инициирование
процесса стратегического планирования.
Она также связана с осуществлением,
объединением и оценкой этого процесса.

Прежде
чем приступить к изучению различных
элементов процесса стратегиче­ского
планирования, полезно рассмотреть
модель этого процесса. Неудивительно,
что динамичная природа организаций
затрудняет введение одной специфической
моде­ли процесса планирования. В
общем, на рис. 4.4. намечены наиболее
существенные управленческие функции,
посредством которых планы преобразуются
в действие.

Сущность
стратегии. Слово «стратегия»
произошло от
греческого strategos,
«искусство
генерала». Военное происхождение этого
термина не должно вызы­вать удивления.
Именно strategos
позволило
Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия
представляет собой детальный всесторонний
комплексный план, пред­назначенный
для того, чтобы обеспечить осуществление
миссии организации и до­стижение ее
целей.

Несколько основных
тезисов, относящихся к стратегии, должны
быть поняты и, что более важно, приняты
высшим руководством. Прежде всего,
стратегия большей частью формулируется
и разрабатывается высшим руководством,
но ее реализация предусматривает участие
всех уровней управления.

Стратегический
план должен разрабатываться скорее с
точки зрения перспективы всей корпорации,
а не конкретного индивида. В Стратегический
план должен обосновываться обширными
исследованиями и фактическими данными.
Чтобы эффективно конкурировать в
сегодняшнем мире бизнеса,
фирма должна постоянно заниматься
сбором и анализом огромного количества
ин­формации об отрасли, рынке,
конкуренции и других факторах.

Рис. 4.4. Процесс
стратегического планирования.

Стратегический
план придает фирме определенность,
индивидуальность, что по­зволяет ей
привлекать определенные типы работников,
и, в то же время, не привле­кать
работников других типов. Этот план
открывает перспективу для организации,
которая направляет ее сотрудников,
привлекает новых работников и помогает
про­давать изделия или услуги.

Наконец,
стратегические планы должны быть
разработаны так, чтобы не только
оставаться целостными в течение
длительных периодов времени, но и быть
достаточ­но гибкими, чтобы при
необходимости можно было осуществить
их модификацию и переориентацию. Общий
стратегический план следует рассматривать
как програм­му, которая направляет
деятельность фирмы в течение
продолжительного периода времени, давая
себе отчет в том, что конфликтная и
постоянно меняющаяся деловая и социальная
обстановка делает постоянные корректировки
неизбежными.

Планирование
организаций.

Некоторые
организации, как и индивиды, могут
достичь определенного уровня успеха,
не затрачивая большого труда на формальное
планирование. Более того, стратегическое
планирование само по себе не гарантирует
успеха. Так же как автомобиль с великолепной
конструкцией двига­теля не сможет
двигаться, если он заправлен бензином
низкого качества, так и организация,
создающая стратегические планы, может
потерпеть неудачу из-за оши­бок в
организации, мотивации и контроле.
(Влияние «что» и «как» на деятельность
организаций обобщено в табл. 4.1.). Тем не
менее, формальное планирование может
создать ряд важных и часто существенных
благоприятных факторов для организа­ции.

Современный
темп изменения и увеличения знаний
является настолько боль­шим, что
стратегическое планирование представляется
единственным способом фор­мального
прогнозирования будущих проблем и
возможностей. Оно обеспечивает высшему
руководству средство создания плана
на длительный срок. Стратегическое
планирование дает также основу для
принятия решения. Знание того, чего
организа­ция хочет достичь, помогает
уточнить наиболее подходящие пути
действий. Фор­мальное планирование
способствует снижению риска при принятии
решения. Принимая обоснованные и
систематизированные плановые решения,
руководство снижает риск принятия
неправильного решения из-за ошибочной
или недостоверной информации о
возможностях организации или о внешней
ситуации. Планирование, поскольку оно
служит для формулирования установленных
целей, помогает создать единство общей
цели внутри организации.

Воздействие
стратегии («что») и действий («как») на
успех компании

Таблица 4.1.

	Определенная стратегия	Неопределенная стратегия
Эффективные действия	Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем	Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения
Неэффективные действия	Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции	Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем

Для стратегического
планирования характерны следующие
положения.

1. Небольшой
плановый отдел (менее 6 человек) корпорации
дополняется планиро­ванием на низших
уровнях.

2. Возраст
функции планирования даже в наиболее
крупных корпорациях насчи­тывает
менее десяти лет.

3.
Стратегические планы разрабатываются
на совещаниях высшего руководства
корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой
стратегический план объединяется с
годовым финансовым планом.

5.
В большинстве организаций считают,
что функция планирования может быть
усовершенствована.

Рис. 4.5.Формулирование
миссии и целей.

Формулирование
стратегического плана представляет
собой тщательную, систе­матическую
подготовку к будущему (рис. 4.5.). Если
всем руководителям следует в той или
иной степени заниматься формальным
стратегическим планированием, то
составление стратегических планов для
всей организации является, в первую
оче­редь, обязанностью высшего
руководства. Руководители среднего и
низшего звена участвуют в этой работе,
предоставляя соответствующую информацию
и обеспечи­вая обратную связь.

Ключевые
компоненты организационного планирования
включают цель, руководство для принятия
решений и практических действий,
охватывающих стратегии, политику фирмы,
процедуры, правила и бюджеты, а также
основные этапы процесса планирования.

Цели организации.

Первым
и, может быть, самым существенным решением
при планировании будет выбор целей
организации. Выше уже отмечалось и мы
вновь будем подчеркивать, что те
организации, которые, вследствие своего
размера, испытывают необходимость в
многоуровневых системах, нуждаются
также в нескольких широко сформулирован­ных
целях, также как и в более частных целях,
связанных с общими целями органи­зации.

Основное
назначение большинства производственных
организаций, с точки зрения общества,
определяется целями удовлетворения
рыночных потребностей в производимой
продукции и услугах В любом случае
каждая цель отражает одну из объективно
необходимых сторон функционирования
и развития организационной системы
Вместе с тем соответствие между системой
целей и организационной структурой
управления не может быть однозначным.
На схеме показана общая последовательность
перехода от целей организации к ее
структуре (рис.4.6)

Цель организации
Стратегическая концепция
Стратегия, или как организации собирается добиться:
Организационная концепция	Организационная модель	Процедурный опыт
Организационная структура управления

Рис 4.6 Переход от
целей организации к ее структуре

После
проведения внутреннего обследования,
выявления сильных и слабых сторон и
взвешивания факторов по степени важности,
руководство может определить те зоны,
которые требуют немедленного внимания,
те, которые могут подождать, и те, на
которые можно опираться, чтобы
воспользоваться возможностями во
внешней среде, Приведя внутренние силы
и слабости в соответствие с внешними
угрозами и возможностями, руководство
готово к выбору соответствующей
стратегической альтернативы.

Изучение
стратегических альтернатив

После
того как руководство сопоставит внешние
угрозы и возможности с внутренними
силами и слабостями, оно может определить
стратегию, которой и будет следовать.
На этом этапе руководство уже ответило
на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?»
и теперь готово заниматься вопросами:
«Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем
из той точки, где находимся сейчас, в ту
точку, где мы хотим быть?»

Стратегические
альтернативы.

Перед
организацией стоят четыре основные
стратегические альтернативы. Хотя
имеется множество вариантов каждой из
этих альтернатив, мы сосредоточим наше
внимание на выборе общей стратегии.

Давайте
рассмотрим каждую из этих альтернатив,
причины, почему компании применяют одну
стратегию, а не другую, и ту точку, в
которой конкретная стратегия, скорее
всего, окажется успешной. К данным
четырем альтернативам относятся
ограниченный рост, рост, сокращение, а
также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный
рост. Стратегической альтернативой,
которой придерживается большинство
организаций, является ограниченный
рост. Для стратегии ограниченного роста
характерно установление целей от
достигнутого, скорректированных с
учетом инфляции. Стратегия ограниченного
роста применяется в зрелых отраслях
промышленности со статичной технологией,
когда организация в основном удовлетворена
своим положением. Организации выбирают
эту альтернативу потому, что это самый
легкий, наиболее удобный и наименее
рискованный способ действия. Руководство
в общем-то не любит перемен. Если фирма
была прибыльной в прошлом, придерживаясь
стратегии ограниченного роста, то,
скорее всего, она будет следовать этой
стратегии и впредь.

Рост.
Стратегия роста осуществляется путем
ежегодного значительного повышения
уровня краткосрочных и долгосрочных
целей над уровнем показателей предыдущего
года. Стратегия роста является второй,
наиболее часто выбираемой альтернати­вой.
Она применяется в динамично развивающихся
отраслях с быстро изменяю­щимися
технологиями. Ее могут придерживаться
руководители, стремящиеся к диверсификации
(разнообразию номенклатуры продукции)
сво­их фирм,
чтобы покинуть рынки, пребывающие в
стагнации. В неустойчивой отрасли
отсутствие роста может означать
банкротство. В статичной отрасли
отсутствие роста или неудача диверсификации
могут привести к атрофии рынков и
отсутствию при­былей. Исторически
наше общество рассматривало рост как
благотворное явление. Для многих
руководителей рост означает власть, а
власть — это благо. Многие акционеры
рассматривают рост, особенно краткосрочный
рост, как непосредствен­ный прирост
благосостояния. К сожалению, многие
фирмы предпочитают кратко­срочный
рост, получая взамен долгосрочное
разорение.

Рост
может быть внутренним или внешним.
Внутренний рост может произойти путем
расширения ассортимента товаров. Внешний
рост может быть в смежных отраслях в
форме вертикального или горизонтального
роста (например, производи­тель
приобретает оптовую фирму-поставщика
или одна фирма по производству
безалкогольных напитков приобретает
другую). Рост может приводить к
конгломе­ратам, то есть, объединению
фирм в никак не связанных отраслях.
Сегодня наиболее очевидной и признанной
формой роста является слияние корпораций.

Сокращение.
Альтернативой, которую реже всего
выбирают руководители и которую часто
называют стратегией последнего средства,
является стратегия сокра­щения.
Уровень преследуемых целей устанавливается
ниже достигнутого в прошлом. Фактически
для многих фирм сокращение может означать
здравый путь рационали­зации и
переориентации операций. В рамках
альтернативы сокращения может быть
несколько вариантов.

1.
Ликвидация.
Наиболее
радикальным вариантом сокращения
является полная распродажа материальных
запасов и активов организации.

2.
Отсечение
лишнего. Часто
фирмы считают выгодным отделить от себя
некоторые подразделения или виды
деятельности.

3.
Сокращение
и переориентация. При
застойной экономике многие фирмы считают
необходимым сократить часть своей
деятельности в попытке увеличить
прибыли. К стратегиям сокращения
прибегают чаще всего тогда, когда
показатели деятельности компании
продолжают ухудшаться, при экономическом
спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ.
Стратегии сочетания всех альтернатив
будут, скорее всего, придерживаться
крупные фирмы, активно действующие в
нескольких отраслях. Стратегия сочетания
представляет собой объединение любых
из трех упомянутых стратегий —
ограниченного роста, роста и сокращения.

Понятие и этапы стратегического планирования (стр. 1 из 3)

Министерство образования и науки Российской Федерации

Казанский государственный технический

университет им. А.Н.Туполева

Контрольная работа

по курсу:

Стратегическое планирование

на тему:

Понятие и этапы стратегического планирования

Выполнил:

студентка гр. 6379

Нуруллина Л.Р.

Проверил:

Зибрева Е.М.

Казань 2011

Введение

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

1. Понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

2. Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

2.1 Определение миссии и целей организации

«Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.» «Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.» Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. «Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.» Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

2.2 Понятие стратегического анализа

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. «В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.»

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. «С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.