Стратегическое планирование в менеджменте: Стратегическое планирование в менеджменте. – Стратегическое планирование в менеджменте

Планирование как функция менеджмента. Понятие стратегического и оперативного планирования.

Планирование
можно условно разделить на два вида:
краткосрочное
(оперативное) и
долгосрочное (стратегическое).

Один
из наиболее известных ученых в этой
области — г-н Зуб А.Т. пишет: «…стратегический
менеджмент есть процесс планирования,
определения и осуществления деятельности
организации в долговременной перспективе…»,
далее по тексту: «отметим, что его
возникновение как самостоятельной
научной дисциплины также было связано
с новыми условиями деятельности
корпораций, прежде всего в США, сложившимися
к началу 1960-х годов. Эти условия
определялись, во-первых, технологическими
взрывами, вызванными научно-техничес­кой
революцией, требующими прогнозирования
новых производствен­но-технологических
прорывов, возможных в будущем; во-вторых,
на­сыщением рынка товаров и услуг в
развитых странах, что приводило к
усилению конкуренции; в-третьих, началом
процесса глобализации рынков,
возникновением транснациональных
корпораций, что усиливало неопределенность
и сложность среды существования бизнеса.
Кор­порации уже не могли ограничиваться
в своей деятельности оператив­ным
планированием и функциональным
менеджментом. Возникла необходимость
в долгосрочном планировании и управлении,
нацеленном на будущее. Она была реализована
в стратегическом менеджменте.

Становление
стратегического менеджмента как
самостоятельной области исследования
и управленческой практики прошло четыре
этапа:

1.
Бюджетирование и контроль. Эти
управленческие функции ак­тивно
разрабатывались и совершенствовались
уже в первой четверти XX в. Значительный
вклад в их развитие внесла школа научного
менедж­мента. … Основная посылка
бюджетирования и контроля — представле­ние
о стабильной среде организации, как
внутренней, так и внешней: существующие
условия деятельности фирмы (например,
технологии, конкуренция, степень
доступности ресурсов, уровень квалификации
персонала и т.п.) в будущем существенно
не изменятся. Перемена начальных условий
рассматривается как препятствие,
преодолимое на основе прошлого опыта.
Бюджетирование и контроль по-прежнему
являются важнейшими методами управления,
однако в настоящее вре­мя более точно
определена область их успешного
применения — это, так называемые,
«жесткие» проблемы, которые характеризуются
определенностью задач, средств для их
решения, необходимого количества
ресурсов; применением известных методов
достижения целей и определенными
временными рамками.

2.
Долгосрочное планирование. Этот метод
сформировался в 1950-е годы. Он основывается
на выявлении текущих изменений
определен­ных экономических показателей
деятельности организации и экстра­поляции
выявленных тенденций (или трендов) в
будущее. Этот под­ход оказался наиболее
полезным для планирования использования
ресурсов в долгосрочной перспективе с
учетом, как потенциального роста
компании, так и запланированного
сокращения производства того или иного
вида продукции или услуг.

3.
Стратегическое планирование. Его широкое
применение в прак­тике бизнеса
начинается с конца 1960-х — начала 1970-х
годов. Этот подход основывается на
выявлении трендов не только экономическо­го
развития корпорации, но и среды ее
существования. Среда пони­мается как
сложная, структурированная система
факторов, воздей­ствующая на организацию
и ее конкурентов. Нестабильность среды
при этом рассматривается как решающий
фактор планирования. Та­кое планирование
с учетом существующих тенденций в
изменении конкурентного окружения
опирается на выявленные сильные и
сла­бые стороны организации,
благоприятные возможности, предостав­ляемые
переменами в окружении и угрозами со
стороны конкурентов и социальных,
политических, технологических и
экономических фак­торов окружения.

4.
Стратегический менеджмент подобно
стратегическому планированию основывается
на изучении изменений во внешней среде
организации. Однако этот подход не
сво­дится к восприятию окружения как
фактора, ограничивающего про­цесс
организационного планирования, но
предполагает установле­ние ясно
определенных целей и разработку путей
их достижения на основе использования
сильных сторон организации и благоприятных
возможностей среды, а также компенсации
слабых сторон и методов избежания
угроз…»

Таким
образом, очевидно, что А.Т. Зуб рассматривает
стратегический менеджмент, как понятие
более общего толка и стремится показать,
что планирование является лишь его
составной частью, выделяя при этом, что
существует оперативное, стратегическое
и долгосрочное планирование. Очевидно,
однако, что разница между двумя последними
заключается лишь в том, что долгосрочное
основывается на выявлении трендов
экономического развития корпорации, а
стратегическое включает также процесс
анализа среды ее существования.

Такая
классификация — деление на оперативное,
стратегическое и долгосрочное
планирование, в целом, соответствует
общей точке зрения на этот вопрос,
принятой в науке.

В то
же время понятие «стратегический
менеджмент» может быть соотнесено с
самим понятием «планирования», которое
в «Словаре по экономике и финансам»
определяется так: «Планирование — вид
управленческой деятельности, связанный
с определением целей управляемой
системы; c поиском наиболее эффективных
методов и средств, необходимых для
достижения этих целей; и c формулированием
системы показателей, определяющих ход
работ по достижению поставленных целей;
результатом планирования является
план..» и формулирует стадии этого
процесса как: «анализ состояния системы
и определение ее возможностей; определение
цели системы и способов ее достижения;
доведение планов до всех (ответственных)
исполнителей; выбор методов оперативного
контроля.

В том
же ключе следует понимать синонимичную
связь понятий «стратегическое управление»
и «стратегическое планирование», которое
О.С. Виханский в своем опре­делении
формулирует так: «Стратегическое
управление — это такое управление
организацией, которое опирается на
человеческий потенциал как на основу
организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей,
осуществляет гибкое регулирование и
своевременные изменения в организа­ции,
отвечающие вызову со стороны окружения
и позволяющие до­биваться конкурентных
преимуществ, что в результате позволяет
орга­низации выживать и достигать
своей цели в долгосрочной перспективе».

Стратегическое
планирование осуществляется в виде:

—
долгосрочных планов: где показатели
прошлого периода по принципу«будущее
будет лучше прошлого» претворяются в
программы действий, бюджеты, планы
прибылей с определением отклонений
фактических показателей от запланированных.

—
стратегических планов: показатели
развития фирмы на будущий период
разрабатываются с учетом научного
обоснования проблем, с которыми может
столкнуться фирма. Здесь перспективы
и цели связаны между собой для выработки
стратегии.

Стратегические
планы должны быть разработаны так, чтобы
не только оставаться целостными в
течение длительных периодов времени,
но и быть достаточно гибкими, чтобы при
необходимости можно было осуществить
их модификацию и переориентацию.

Некоторые
организации, как и индивиды, могут
достичь определенного уровня успеха,
не затрачивая большого труда на формальное
планирование. Более того, стратегическое
планирование само по себе не гарантирует
успеха.

Организация,
создающая стратегические планы, может
потерпеть неудачу из-за

ошибок
в организации, мотивации и контроле.

Планирование
может создать ряд важных и часто
существенных благоприятных факторов
для организации. Современный темп
изменения и увеличения знаний является
настолько большим, что стратегическое
планирование представляется единственным
способом формального прогнозирования
будущих проблем и возможностей.
Стратегическое планирование дает основу
для принятия решения.

Планирование
способствует снижению риска при принятии
решения.

Планирование,
поскольку оно служит для формулирования
установленных целей, помогает создать
единство общей цели внутри организации.

Для
стратегического планирования характерны
следующие положения:

1.
Небольшой плановый отдел (менее 6 человек)
корпорации дополняется

планированием
на низших уровнях.

2.
Возраст функции планирования даже в
наиболее крупных корпорациях

насчитывается
менее десяти лет.

3.
Стратегические планы разрабатываются
на совещаниях высшего руководства

корпорации,
проводимых ежегодно.

4.
Годовой стратегический план объединяется
с годовым финансовым планом.

5.
В большинстве организаций считают, что
функция планирования может быть

усовершенствована.

Оперативное
планирование
обеспечивает прибыль в текущий момент,
а стратегическое — создание экономического
потенциала на будущее.
Оперативное планирование,
как правило, осуществляется на срок до
1 года.

Поскольку
в производственном отделении функции
оперативного
планирования
и оперативного контроля за выполнением
плана сосредоточены в одном органе, это
позволяет своевременно устанавливать
отклонения от плана и вносить коррективы
в процесс планирования.

Краткосрочное
планирование может быть рассчитано на
год, полгода, месяц, и так далее.
Краткосрочный план на год включает
объем производства, планирование прибыли
и другое. Краткосрочное планирование
тесно связывает планы различных партнеров
и поставщиков, и поэтому эти планы могут
либо согласовываться, либо отдельные
моменты плана являются общими для
компании
— производителя и ее партнеров.

Особое
значение для предприятия имеет
краткосрочный финансовый план.
Он
позволяет анализировать и контролировать
ликвидность с учетом всех остальных
планов, а заложенные в нем резервы дают
информацию о необходимых ликвидных
средствах.

Долгосрочное
планирование, включает среднесрочное
и краткосрочное планирование, широко
применяется в мировой практике.

Долгосрочный
план обычно охватывает трехлетний или
пятилетний периоды.
Он скорее носит
описательный характер и определяет
общую стратегию компании, поскольку
трудно предугадать все возможные расчеты
на такой длительный срок. Долгосрочный
план вырабатывается руководством
компании и содержит главные стратегически
цели предприятия на перспективу.

33. Планирование как функция менеджмента. Виды планов и их характеристика. Особенности и модель стратегического планирования

Планирование
помогает ответить на следующие вопросы:

• Где
  организация находится в настоящее
  время и каковы итоги и условия её
  деятельности

• Как,
  при наличии каких ресурсов могут быть
  достигнуты цели организации

Планирование
—
предвидение цели организации, результатов
её деятельности и ресурсов, необходимых
для достижения поставленных целей.

В
зависимости от направленности и характера
решаемых задач в менеджменте различают
три вида планирования:

• Стратегическое
  (долгосрочное) планирование
  — разрабатывается на уровне высшего
  звена компании, охватывает 5-15 лет.

• Тактическое
  (среднесрочное) планирование
  — разрабатывается на уровне среднего
  звена управления.

• Оперативное
  (краткосрочное) планирование
  — разрабатывается на основе низового
  уровня менеджмента компании.

Стратегическое
планирование

Стратегический
(генеральный) план
— детальный всесторонний комплексный
план развития компании.

Как
правило, стратегическое планирование
охватывает период в 10-15 лет, имеет
отдаленные последствия, влияет на
функционирование всей системы управления
и основывается на большом количестве
стратегических ресурсов.

Стратегический
план разрабатывается и формулируется
высшим руководством а в его реализации
участвуют все уровни и отделы организации.

Другими
словами, стратегический план — это
программа, по которой организация будет
работать определенное время.

Целью
стратегического планирования является
комплексное обоснование проблем, с
которыми может столкнуться организация
в будущем.

На
этой основе определяются показатели
развития организации на плановый период.

Цели
долгосрочных планов реализуются через
программы, годовые планы, а программы
закрепляются за подразделениями
организации.

Выделяют
2 основных момента в рамках процесса
стратегического планирования:

1. Распределение
   ресурсов;

2. Адаптация
   к внешней среде — охватывает все действия
   стратегического характера, которые
   улучшают отношения компании с её
   окружением.

Модель
стратегического планирования.

Этапы
стратегического планирования:

1.
Установление ориентиров деятельности
компании:

1. Видение
   — образ возможного и желаемого будущего
   состояния предприятия. Видение относится
   лишь к будущему и теряет свою силу при
   достижении желаемого состояния
   предприятия. Тогда оно должно быть
   сформулировано вновь.

2. Миссия
   — сверхзадача существования компании.
   Миссия это:

   1. Предназначение
      организации в условиях постоянно
      меняющейся внешней среды

   2. Наиболее
      общая цель организации как
      конкурентоспособной структуры,
      представленная в общей форме и четко
      выражающая основную причину её
      существования.

   3. Ориентация
      во времени, предназначение компании.

Основные
признаки пустой миссии:

1. содержит
   фразы о том, что весьма далеко от
   реального бизнеса организации и её
   отношений с клиентами

2. содержит
   стандартные фразы, не несущие конкретики
   и не дающие понять что именно делает
   или собирается делать орг-ция

3. главная
   проблема – неспособность орг-ции понять
   собственную уникальность, предназначенность
   и связанность с деятельностью орг-ции

2.
Исследование и анализ внешней и внутренней
среды организации(SWOT)

Основное
назначение анализа внешней среды
организации — выявить возможности и
угрозы, которые могут возникнуть для
организации в будущем с той целью, чтобы
определить стратегию развития компании.

Основная
задача менеджера — адаптация организации
к внешней среде.

Анализ
внутренней среды организации проводится
с целью оценки состояния бизнеса —
выявление сильных и слабых сторон
предприятия.

3.
Анализ и выбор стратегической альтернативы

На
данном этапе стратегического планирования
опираются на 4 базовые стратегии:

1. Динамичный
   рост компании

2. Ограниченный
   рост (продолжение сложившихся тенденций)

3. Сокращение
   (предусматривает нерентабельных
   областей бизнеса)

4. Сочетание
   (комбинация различных стратегий в
   нескольких направлениях деятельности
   компании)

В
глобальном плане возможны 2 варианта
стратегических альтернатив, которые
могут сочетаться друг с другом

1. Стратегия
   сокращения издержек

2. С
   увеличения объёмов производимой
   продукции

4.
Разработка среднесрочных планов и
программ

5.
Стратегическое планирование

Данный
этап не является непосредственно
процессом планирования, но, тем не менее,
определяет предпосылки для разработки
новых планов, которые должны учитывать:

1. Что
   организации удалось сделать, реализуя
   свои планы

2. Какой
   разрыв между плановыми показателями
   и фактически полученными результатами

34. Бизнес-план:
    назначение, основные разделы.

Каждый
проект в бизнесе должен быть основан
на бизнес-плане, в основе которого
находится концепция (от идеи до расчёта
конкретной суммы прибыли, которая будет
получена от его реализации). Бизнес-план
— это документ, содержащий детальное
обоснование предпринимательской идеи.

—
это документ, в котором изложены
организационные, производственные и
рыночные аспекты предполагаемого
бизнеса (проекта), а также представлены
плановые расчёты объёмов производства,
вкладываемых инвестиций и получаемых
финансовых результатов.

Бизнес-план
позволяет целый ряд задач, но основными
из них являются следующие:

• Основание
  экономической целесообразности данного
  проекта и направление развития компании

• Расчёт
  ожидаемых финансовых результатов
  деятельности и, в первую очередь, объёмов
  продаж, прибыли и доходов на вложенный
  капитал

• Определение
  намеченного источника финансирования
  проекта и срок окупаемости

• Подбор
  работников, которые способны реализовать
  данный бизнес-план

Структура
бизнес-плана

1. Резюме
   (наименование адреса организация,
   информация об учредителях, суть
   предполагаемого проекта, его стоимость,
   показатели рентабельности проекта)

2. Анализ
   состояния дел в отрасли

• Текущие
  ситуации рынка и тенденции его развития

• Маркетинговое
  описание товара (идея, …, …)

• Оценка
  потенциальных конкурентов и потребителей.

3. План
   маркетинга

• Приводится
  методика расчёта исходной цены товара

• Определяются
  и оцениваются каналы сбыта (+ вопросы,
  связанные с рекламой => рекламная
  стратегия, рекламный бюджет, прогноз
  новой продукции)

4. План
   производства

• Дается
  описание производственного процесса

• Определяется
  потребность в производственных
  помещениях, оборудовании

• Дается
  краткое описание поставщиков

5. Организационный
   план

• Сведения
  о членах руководящего состава

• Организационная
  структура (распределение обязанностей)

• Численность
  административного и производственного
  персонала

6. Финансовый
   план

• План
  доходов и расходов

• План
  движения денежных средств

• Балансовый
  план

• Точка
  безубыточности

• Источники
  использования финансовых средств

7. Оценка
   рисков

В
целях увеличения объёма прибыли,
рентабельности своей работы организация
должна постоянно разрабатывать проекты,
которые предусматривают вложения
финансовых ресурсов. Каждый из этих
проектов должен быть основан на
бизнес-плане, в основе которого находится
концепция “от идеи до расчёта конкретной
суммы прибыли, которая будет получена
от реализации предполагаемого проекта”.
Бизнес — план представляет собой документ,
содержащий детальное обоснование
предпринимательской идеи. В этом
документе излагаются организационные,
производственные и рыночные аспекты
бизнеса, а также представляются плановые
расчёты объёмов производства, вкладываемых
инвестиций и получаемых финансовых
результатов. Бизнес-план составляется,
как правило, на срок 3-5 лет с разбивкой
по годам, а первый год — по месяцам.

35. Элементы
    и этапы построения организационной
    структуры управления. Понятие и элементы
    департаментизации. Что такое норма
    управляемости и какие факторы влияют
    на её установление?

Стратегическое планирование

В конце 60-х годовэкономическая обстановка во многих
промышленно развитых странах существенно
изменилась. По мере нарастания кризисных
явлений и усиления международнойконкуренциипрогнозы на основе
экстраполяции стали все более расходиться
с реальными цифрами, при этом наиболее
типичным явлением была постановка
оптимистических целей, с которыми не
сходились реальные итоги. Высшее
руководство фирмы обычно исходило из
того, что в будущем результаты деятельности
улучшатся, однако частофирмане
выходила на запланированные результаты.
Таким образом, оказалось, что долгосрочное
планирование не работает в условиях
динамично изменяющейся внешней среды
и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов
концепции стратегического планированияво многом связана с поиском путей
преодоления ограничений системы
долгосрочного планирования, четко
проявившихся в неопределенности
параметров общего экономического
развития. В системе стратегического
планирования отсутствует предположение
о том, что будущее непременно должно
быть лучше прошлого, и отвергается
предпосылка о возможности изучения
будущего методом экстраполяции.
Собственно в различном понимании
менеджерами роли внешних факторов и
заключается основное отличие долгосрочного
экстраполятивного планирования от
стратегического.Главным
в стратегическом планировании является
анализ как внутренних возможностей
организации, так и внешних конкурентных
сил и поиск путей использования внешних
возможностей с учетом специфики
организации. Таким образом, можно
сказать, что цель стратегического
планирования заключается в улучшении
реакции организации на динамику
рынка и поведение
конкурентов.

Стратегический менеджмент

К 90-м годам большинство
корпораций по всему миру начали переход
от стратегического планирования к
стратегическому менеджменту.Стратегический
менеджмент — это комплекс стратегических
управленческих решений, определяющих
долговременное развитие организации,
и конкретных действий, обеспечивающих
быстрое реагирование организации на
изменение внешних факторов, которое
может повлечь за собой необходимость
стратегического маневра, пересмотр
целей и корректировку общего направления
развития.

И. Ансоффрекомендует рассматривать
стратегическое управление как состоящее
из двух взаимодополняющих подсистем:
анализа и выбора стратегической позиции
и оперативного управления в реальном
масштабе времени. Таким образом,
стратегический менеджмент в отличие
от стратегического планирования является
действенно ориентированной системой,
которая включает в рассмотрение процесс
реализации стратегии, а также оценку и
контроль. Причем осуществлениестратегии— это ключевая часть стратегического
управления, так как при отсутствии
механизмов реализации стратегический
план остается лишь фантазией⁷.

Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф
пишет: «Стратегическое планирование —
это управление по планам, а стратегический
менеджмент — это управление по результатам»,
таким образом делая акцент в стратегическом
менеджменте на постоянном слежении за
внешней средой и получаемыми результатами,
так как в современных условиях
увеличивается неопределенность внешней
среды при одновременном ослаблении
сигналов об изменениях в ней, что приводит
к необходимости иметь чувствительные
подсистемы отслеживания изменений во
внешней среде. Появление стратегических
неожиданностей типасеквестированияроссийского бюджета вынуждают принимать
стратегические решения вне циклов
планирования. Для улавливания таких
неожиданностей создаются системы сбора,
анализа информации вреальном масштабе
времени (online).

На наш взгляд, отличия
стратегического менеджмента от
стратегического планирования
характеризуются общностью следующих
важных факторов:

• стратегический менеджмент
  характеризуется быстрой двойственной
  реакцией на изменения внешней среды:
  долговременной и оперативной одновременно.
  Долговременная реакция закладывается
  в стратегические планы, оперативная —
  реализуется вне планового цикла в
  реальном режиме времени;

• в стратегическом менеджменте
  рассматриваются способы изменения
  внешнего окружения, а не только адаптации
  к ней; стратегическое управление
  означает также, что процесс управления
  должен быть упреждающим, а не реактивным.
  При упреждающей стратегии менеджеры
  пытаются воздействовать на события во
  внешнем окружении, а не просто реагировать
  на них. Указанные факторы объясняют
  стремление крупного бизнеса влиять на
  принятие политических, экономических,
  законодательных и иных изменений на
  макро- и микроуровне;

• стратегический менеджмент
  включает элементы всех предшествующих
  систем управления, т. е. предполагает
  составление бюджетов,
  использование экстраполяции для оценки
  относительно стабильных факторов,
  применение элементов стратегического
  планирования, а также адаптацию
  стратегических решений, осуществляемых
  в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управлениеназывают рыночным стратегическим
управлением (strategic market management). Включение
в определение слова «рынок» означает,
что стратегические решения должны в
большей степени учитывать развитие
рынка и внешнего окружения, чем внутренние
факторы. Фирма, реализующая стратегическое
управление, должна иметь внешнюю
ориентацию (на потребителей, конкурентов,
рынок и др.). Это так называемый
маркетинговый, или рыночный, подход к
организации управления в отличие от
производственного подхода, ориентированного
на внутренние возможности производства.

45.Принципы стратегического планирования в менеджменте коммуникаций.

Стратегия
в управлении — это масштабные,
неограниченные рамками времени прогнозы
в отношении совершенствования
конкурентной позиции, выбора рынка,
видов продукции и путей достижения
поставленных целей.

Управление
коммуникациями также должно вестись
на стратегической основе.

Цели,
стратегии и программы менеджера по
коммуникациям являются производными
стратегических целей организации в
целом.

Стратегическое
планирование — процесс формулировки
стратегии по этапам, с разъяснением
роли каждого члена организации
(каждого ее подразделения).

Стратегии
формулируются на трех различных уровнях
в иерархии процесса принятия решений.
Первый уровень — стратегия корпорации
в целом. Она составляется членами
совета директоров корпорации,
исполнительными директорами и другими
избранными членами администрации. На
следующем уровне уполномоченными по
разработке стратегии являются руководители
отдельных предприятий корпорации или
ee подразделений.

Третий
уровень предполагает участие в
разработке стратегии функциональных
руководителей. На каждом из перечисленных
уровней разрабатывается своя стратегия,
которая четко определяет, что должно
быть сделано на этом уровне для
достижения общей цели.

Корпоративная
стратегия. Она формулируется
главными менеджерами компаний,
объединившихся в корпорацию. Она
предусматривает интересы всей корпорации
и распределяет сферы деятельности.
Стратегия корпорации раскрывает два
основных вопроса: какой вид деятельности
должна осуществлять каждая из входящих
в корпорацию фирм, и как должны
распределяться ресурсы между ними.

Одна
из первых парадигм стратегии корпорации
была заложена Вильямом Ф. Глюком. Он
предположил, что стратегия корпорации
может быть четырех типов:

1.
Стратегия роста. Применяется в случае,
если корпорация преследует цель
расширения объемов продаж, видов
выпускаемой продукции, производственных
мощностей, причем этот рост в
процентном отношении должен превышать
уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение
производства может происходить за счет
внутреннего роста, слияния фирм или
приобретения новых производств, развития
рынка, расширения ассортимента.

2.
Стратегия стабильности. Применяется
на тех предприятиях, которые
довольствуются существующим объемом
производства (включая размер рынка,
объем выпуска товаров и т. д.) и
управление которыми направлено на
поиск стабильного, прибыльного роста,
эквивалентного росту ВНП или инфляции.
Компании с ориентацией на стабильность
обычно имеют устойчивые позиции на
рынке и прикладывают максимум усилий
к увеличению отдачи в пользу своих
акционеров.

3.
Стратегия обороны. Применяется компаниями,
которые нельзя отнести к числу
преуспевающих. Предполагает оперативное
реагирование на складывающиеся внешние
обстоятельства.

4.
Комбинированная стратегия. Многие
мультипроизводственные компании
применяют сочетание различных стратегий
по отношению к своим фирмам или
подразделениям в целом. В зависимости
от ситуации, сложившейся в каждом из
них, применяется наиболее подходящая
стратегия. Подобный подход весьма
прогрессивен, поскольку нет необходимости
вырабатывать строго определенную
стратегию, а затем адаптировать ее
повсеместно на всю сферу бизнеса.
Однако есть в нем и недостатки.
Комбинированная стратегия не позволяет
выработать единый план действий, что
впоследствии затрудняет координацию
и управление компанией в целом. Процесс
стратегического планирования и
внедрение его результатов. Несмотря
на различия в деталях и в степени
формализации в организациях разных
типов, основные компоненты любых
подходов к стратегическому планированию
очень похожи. Первый этап стратегического
планирования — организационно-подготовительный.
На этом этапе создаются организационные
условия успешной плановой деятельности.
Их создание предполагает решение
следующих задач:

—
Определение функциональной единицы
стратегического планирования и круга
исполнителей. Важно обозначить ту
функциональную единицу, для которой
разрабатывается стратегия. Наиболее
важная единица — это конкретное
подразделение, хотя это может быть и
целая корпорация. Разработка планов
обычно поручается наиболее
квалифицированным работникам, поскольку
планирование предполагает достаточно
широкий горизонт рассмотрения перспектив
работы. Полная поддержка высшего
руководства и его вовлечение в процесс
стратегического планирования очень
важны для его успеха. Специалисты по
финансам, маркетингу и производству
должны принимать активное участие в
процессе планирования, чтобы план
отражал их вклад и они имели ясное
понимание роли, которую сыграют их
функции во внедрении стратегических
решений, которые были приняты.

—
Определение сроков разработки. Важно
определиться и со сроками разработки
проекта плана, представления его на
согласование и утверждение.

—
Информационное обеспечение. Информационное
обеспечение планирования заключается
в сборе, систематизации и анализе
предплановой информации. Сбор информации
для формулировки коммуникативной
стратегии осуществляется по следующим
направлениям:

1)
стиль руководства в организации –
авторитарный, умеренно-авторитарный,
демократический или либеральный;

2)
тип информационной культуры организации
– функциональный, взаимодействия,
исследования или культура открытости;

3)
соответствует ли тип сложившейся
информационной культуры стратегическим
целям компании;

4)
анализ отдельных элементов
коммуникационного процесса;

5)
анализ качественной и количественной
сторон информационных потребностей;

2. анализ
   коммуникационных барьеров.

—
Методическое обеспечение (инструктаж).
Организатор разработки программы
должен быть уверен, что все участники
разработки правильно понимают свои
задачи, технологию разработки требуемого
плана. Поэтому необходимо предусмотреть
проведение совещаний, семинаров,
деловых игр, ознакомление с опытом
планирования работы других аналогичных
организаций. Менеджеры должны ознакомить
всех с терминологией стра-тегического
планирования, чтобы каждый использовал
такие слова, как «цели», «приемлемый»,
«стратегия» по назначению. Кроме
этого, необходимо поставить в известность
всех участников разработки программы
о концептуальных методах, используемых
для создания и оценки альтернативных
стратегий. Отправная точка для
стратегического планирования — это
пересмотр целей, ценностей и миссии
организации.

Следующий
аспект стратегического планирования
— анализ внешней среды — это
систематическая оценка информации о
внешнем окружении организации,
направленная на обнаружение как
стратегических возможностей для
компании, так и угроз, проблем и
других возможных препятствий. Такой
анализ используется менеджерами как
для обоснования, так и для оценки
выбора той или иной стратегии. Он
также используется для утверждения
и переоценки ключевых параметров успеха
на рынке.

Анализ
внешней среды в коммуникационном
менеджменте может включать: исследования
и осмысление общественного мнения,
выработку концепции имиджа и стиля
фирмы, анализ социальной среды,
возможных и реальных конфликтов,
возможных путей их решения и т. п.

Менеджеры
при анализе внешней среды получают
информацию из четырех источников:
внешние личные контакты, внешние
неличные источники, внутренние
персональные контакты и неличные
источники внутри органи-зации. Затем
менеджеры изучают профиль компании,
чтобы определить стратегию и увидеть
сильные и слабые стороны своей организации.
Сначала они отвечают на вопрос: «Каковы
наши возможности?» Затем задают еще
два дополнительных вопроса: «Каковы
наши возможности в сравнении с
возможностями реальных и потенциальных
конкурентов? и «Как эти возможности
позволят нам заниматься тем, чем мы
хотим заниматься?» Когда профиль компании
разработан, наступает следующая фаза
принятия решений в процессе
стратегического планирования: анализ
альтернатив и выбор стратегии.

Первый
шаг на этом пути — SWOT-анализ.

1.
Сравнить профиль компании с
возможностями, реальными угрозами и
ключевыми требованиями для достижения
успеха в том сегменте рынка, который
они могут контролировать. Цель —
выявить все сильные стороны компании,
на которых может быть основана
эффективная стратегия, и все слабые
стороны, которые нужно преодолеть.

2.
Сравнить сильные и слабые стороны
своей фирмы с фирмами-конкурентами и
выяснить, какими сильными сторонами
обладают конкуренты, и какие преимущества
из этого они могут извлечь. На следующем
этапе процесса стратегического
планирования менеджеры оценивают
варианты стратегии, применяя четыре
крупных критерия:

1.
Совместим ли каждый вариант с общими
целями, ценностями и миссией организации?
И не будет ли эта стратегия требовать
значительных отклонений от этих
фундаментальных целей?

2.
Использует ли стратегия ключевые
возможности и главные факторы успеха
компании?

3.
Позволяет ли эта стратегия извлекать
преимущества из сильных сторон фирмы
и не возлагает ли она слишком больших
надежд на те области, которые являются
слабым местом?

4.
И, в конечном итоге, реальна ли эта
стратегия? Если да, то каков риск, что
она не будет эффективно работать? Выбор
стратегии обычно тесно связан с оценкой
альтернативных стратегий.

Менеджеры
обычно проводят попарное сравнение
стратегий, выясняя, какими конкурентными
преимуществами должна обладать фирма,
чтобы сделать эту стратегию успешной,
а также насколько вероятно, что фирма
сумеет получить или создать эти
конкурентные преимущества. Внедрение
стратегии включает прежде всего
разработку краткосрочных планов,
покрывающих период в один год или
меньше, в которых даны рекомендации
для каждого подразделения компании.
Эти краткосрочные планы должны быть
непосредственно связаны со стратегическим
планом. Менеджеры должны постоянно
контролировать процесс осуществления
стратегии, особенно в ключевых сферах
и на основных этапах. В процессе этой
деятельности, путем установления
формальной системы контроля, менеджер
постоянно отвечает на три вопроса:

1.
Внедрена ли стратегия так, как
планировалось?

2.
Являются ли те факторы, на базе которых
был сделан выбор стратегии,

все
еще значительными и действенными?

3.
Достигаются ли с помощью стратегии
намеченные результаты?

Стратегическое
планирование как процесс формулирования
стратегии подходит для любой организации.
Однако могут быть незначительные
различия в процессе стратегического
планирования, зависящие от размеров
организации, а также от того, является
ли организация коммерческой или
некоммерческой. В результате исследований
были определены основные различия в
процессе стратегического планирования
на крупных и мелких предприятиях.
Некоторые из них помогают объяснить
необходимость существования различных
путей формулирования стратегии.

Малые
предприятия

2. Малый
   бизнес производит сравнительно мало
   товаров и услуг.

—
Основная часть управленческого
аппарата получила все свои знания в
процессе работы. Более того, они имеют
тенденцию полагаться на опыт и
интуицию, а не на формальные процедуры
(проверки, анализы и т. д.).

—
Времени на планирование не хватает, так
как менеджеры непосредственно вовлечены
в каждодневную деятельность.

—
Руководящие посты и значительная
часть ресурсов находятся в руках у
родственников и друзей.

Из-за
этих различий процесс формулирования
стратегии в малом бизнесе менее
формальный, систематический и
регулярный, чем в крупных организациях.
Но это не значит, что мелкие предприятия
совсем не занимаются планированием
или делают это недостаточно хорошо.
В некоторых малых фирмах проводится
очень эффективное стратегическое
планирование, даже если оно неформальное
и значительно упрощенное. Некоммерческие
организации фундаментально отличаются
от коммерческих тем, что они работают
не ради получения прибыли.

Недавно
проведенное исследование зафиксировало
шесть основных отличий некоммерческих
организаций от коммерческих.

1.
Услуги, которые производят эти организации,
часто неосязаемы и трудно определимы.

2.
Влияние «потребителей» может быть очень
слабым.

3.
Обязательства членов организации по
своей основной работе могут ослабить
их верность общественной организации.

4.
Поставщики ресурсов могут вторгаться
во внутреннюю деятельность и управление.

5.
Ограничения в использовании поощрений
и наказаний, вытекающие из пунктов
1, 3, 4 и из усиленного регулирования
правительством и другими органами.

6.
Сильные лидеры могут быть единственным
средством для решения конфликтов и
преодоления ограничений.

Возможно,
из-за этих различий стратегическое
планирование в этих организациях не
занимает ведущего положения. Эти
организации предпочитают руководствоваться
скорее краткосрочными планами, чем
долгосрочной стратегией. Некоторые из
этих организаций не имеют стратегии
вообще. Они в своей деятельности
руководствуются краткосрочными
конкретными циклами и личными целями
своих руководителей, почти не реагируя
на изменяющиеся условия внешней среды
и другие факторы.

Стратегическое планирование как функция менеджмента (стр. 1 из 7)

Процесс долгосрочного (стратегического) планирования сравним с зонтиком, который укрывает все остальные управленческие функции. Игнорируя стратегическое планирование, организации в целом и отдельные люди лишаются четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования является основой для управления членами организации

Сущность, функции и выгоды стратегического планирования.

— “СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей”1.

Питер Лоранж называет стратегическое планирование инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача—обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение*.

· РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Этот процесс включает в себя распространение ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт. (Разбиение большой компании на несколько более мелких, с целью сокращения числа менеджеров и общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестируются в данные отделения.).

· АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. То есть, создание новых благоприятных условий посредством разборки более совершенных производственных систем, путём взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

· ВНУТРЕННЯЯ КООРДИАЦИЯ. Координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

· ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте стратегических решений, персонал фирмы повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

Роль руководителя высшего звена—это не только инициирование процесса стратегического планирования, но и осуществление, объединение и оценка этого процесса.

Рассмотрим общую модель стратегического планирования. Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, представлены на схеме.

Процесс стратегического планирования1.

В России перспективное планирование рассчитывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределённости будущего.

Сущность стратегии.

— “СТРАТЕГИЯ—представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей”1.

Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы разрабатываются так, чтобы ими можно было пользоваться достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, т.к. постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах. То есть, план должен быть программой, направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.

Планирование и успех организации.

Конечно, организации могут достичь определённого уровня успеха и без затрат труда на планирование. Тем более, что стратегическое планирование не гарантирует успеха. Кроме того, организация, даже имеющая план, просто может потерпеть неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации и контроле.

Но, стратегическое планирование всё же “…представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей”1. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решений. Также планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

“Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением”1.

Для стратегического планирования характерны следующие положения1:

1. небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях;

2. возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее 10 лет;

3. стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;

4. годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;

5. в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста*. Имеется положительная корреляция между планированием и успехом организации.

Формулирование стратегического плана—это тщательная, систематическая подготовка к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является обязанностью высшего руководства. Но планированием следует заниматься всем руководителям. Руководители среднего и низшего звена участвуют в планировании работы всей фирмы, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Обычно руководство оформляет стратегические планы в письменном виде.

Среди них в России особое место занимает бизнес-план.

Бизнес-план.

Сегодня в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений.

“В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом…для …фирм, используемых во всех сферах предпринимательства”2.

Бизнес план обязательно должен быть составлен и представлен, если предприниматель хочет, чтобы с ним имели дело.

Цель разработки бизнес-плана—спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес план помогает решить следующие задачи:

— “…Определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

— Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

— Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

— Выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

— Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;

Стратегическое планирование в менеджменте.

Понятие «планирование» состоит из определения целей, а также всех путей их достижения. За рубежом планирование деятельности любых предприятий происходит по таким направлениям, как финансы, сбыт, закупки и производство. Оно проходит в четыре этапа. Первый — разрабатываются общие цели. Второй этап — определяются детализированные, конкретные цели на относительно короткий, заданный период времени, например, 2 года или 5 лет. Третий этап — определяются пути и все возможные пути достижения данных целей. Четвертый этап — осуществляется контроль за процессом достижения всех поставленных целей, а делается это при помощи сопоставления плановых показателей и фактических.

Стратегическое планирование в менеджменте будет эффективным только при соблюдении его принципов. В настоящее время выделяют следующие принципы планирования в менеджменте:

1. Принцип единства. Организация является целостной системой и все ее составляющие должны развиваться только в одном направлении. Если любое звено организации осуществляет плановую деятельность, но она всегда связана с общей плановой деятельности данной организации в целом. Все планы, принадлежащие ей — это взаимосвязанная система документов.

2. Принцип участия. Имеется в виду, что процесс планирования обязан привлекать к себе людей, которых он затрагивает. Менеджеры привлекаются к составлению планов и они перестают быть для них чем-то внешним.

3. Принцип непрерывности. Это значит, что процесс планирования должен быть постоянным и непрерывным. Такая ситуация стала возможной благодаря объективным обстоятельствам (неопределенность внешней среды и ее изменения). Вследствие этого, фирма постоянно корректирует свою оценку внешних условий, а также занимается уточнением планов. 

4. Принцип гибкости. Речь идет о том, что обеспечивается возможность планов менять свою направленность из-за возникновения непредвиденных ситуаций и обстоятельств. 

5. Принцип точности. Степень точности составления любого плана должна быть максимально высокой. 

Существуют и методы планирования в менеджменте, но хотелось бы подробнее остановиться на таком явлении, как стратегическое планирование в менеджменте. Это набор решений и действий, которые предпринимаются руководством и ведут к разработке только специфических стратегий. Данные стратегии должны помогать организациям в достижении целей. Стратегическое планирование в менеджменте является инструментом, помогающим обеспечить основу управления предприятием. Оно имеет главную задачу: обеспечить изменения и нововведения в организации предприятия в достаточной мере.

Стратегическое планирование в менеджменте включает в себя 4 вида управленческой деятельности:

1. Распределение различных ресурсов (по большей мере ограниченных): управленческих талантов, фондов, технологического опыта;

2. Адаптация ко внешней среде. Речь идет обо всех тех действиях, которые имеют стратегический характер и улучшают взаимоотношения компании с окружением. В данном случае есть необходимость выявления всех возможных вариантов и обеспечения наиболее эффективного приспособления стратегии в целом к окружающим ее условиям. 

3. Внутренняя координация. Речь идет о координации стратегической деятельности с целью отображения всех сторон фирмы (и слабых, и сильных) для достижения наиболее эффективной интеграции всех  операций внутри предприятия. 

4. Осознание организационных стратегий. Имеется в виду, что должно осуществляться систематическое развитие мышления менеджеров исключительно путем формирования организации, способной учиться на уже совершенных стратегических ошибках. Речь идет о способности учиться на своем опыте.

Кроме всего прочего, стратегическое планирование в менеджменте имеет огромное значение для успешного управления любым предприятием.

Стратегическое и тактическое планирование в менеджменте

Стратегия развития организации

Определение 1

Под стратегией развития принято понимать такое направление развития, которое касается сферы деятельности организации, системы внутренних взаимоотношений, а также занимаемой организацией позиции во внешней среде.

Сама сущность стратегии состоит в создании конкурентного преимущества быстрее, чем остальными структурами будет скопировано то, что фирма использует сейчас. Условия конкурентной борьбы накладывают свой отпечаток. Предприятиям необходимо вырабатывать долгосрочные стратегии развития, которые будут способствовать приспособлению к внешним условиям и возникающим изменениям. Грамотно сформулированная стратегия в значительной степени способна повысить результативность действий предприятия.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – это инструмент формирования направления движения предприятия, с ориентиром на будущее развитие. Оно представляет собой систему целей, а также способов их достижения. Одной из важнейших задач стратегического планирования, является внедрение нововведений. Так проявляется реакция организации на наличие факторов внешней и внутренней среды. В качестве объектов принятия решений могут выступать показатели деятельности, а также конкретные мероприятия.

Стратегическое планирование несёт своей задачей получение ответов по вопросам распределения материальных, финансовых и кадровых ресурсов, адаптации к окружающей среде, организационного изменения, регулирования хозяйственных процессов. Сам процесс выбора правильного решения включает в себя общий анализ положения дел как на предприятии, так и занимаемого предприятием положения на рынках, формирование чётких целей и задач, анализ экономических условий, оценку структуры предприятия и иных внутренних факторов, разработку и последующий анализ возможных стратегических альтернатив и выбор окончательной стратегии.

Процесс стратегического планирования обязательно должен включать в себя определённые этапы, в числе которых:

• разработка и обоснование курса развития организации, её деятельности
• ранжирование и разукрупнение задач стратегического направления, а также их упрощение до уровня текущего управления;
• обобщение и конкретизацию целей и задач предприятия до уровня повседневной работы;
• разработку необходимых мер, направленных на предупреждение и устранение возникающих причин отступления от намеченного курса;
• организацию контроля качества, а также своевременности выполнения обязанностей работниками и подразделениями предприятия;
• устранение проблем мешающих нормальному функционированию;
• оперативное регулирование деятельности всех структур предприятия.

Тактическое планирование

Стратегическое управление включает в себя разработку стратегии действий, а также разработку тактики осуществления выбранной стратегии. Стратегия сама по себе характеризует цели и задачи, то есть общее направление развития организации. Тактическое же планирование является планом производственно-хозяйственной, социальной деятельности организации и направлен на выполнение задач поставленных стратегией развития предприятия. Также тактическое планирование учитывает максимально рациональное использование имеющихся ресурсов предприятия.

Замечание 1

Тактический план должен содержать данные по составу, содержанию, срокам проведения, ресурсному обеспечению, объёмам инвестирования и продаж, профилированию мощностей или созданию новых, подготовке кадров, обеспечению производства необходимыми материально-техническими ценностями, источникам инвестирования и многому другому.