Александр высоцкий оргсхема как разработать структуру компании: Оргсхема. Как разработать структуру компании – ОРГСХЕМА. КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРУКТУРУ КОМПАНИИ | Александр Высоцкий

Содержание

Оргсхема. Как разработать структуру компании. *** (А. А. Высоцкий, 2014)

Эта книга написана для руководителей и владельцев пока еще небольших компаний, для тех, кто принимает решения о том, какой должна быть структура компании, как этой структуре следует совершенствоваться в процессе развития бизнеса. Она для тех, кто любит свое дело и мечтает о создании хорошо организованного бизнеса.

Когда я создавал свой первый бизнес, я листал учебники по менеджменту в попытке найти ответ на вопрос, какова оптимальная структура для моей компании. Без преувеличения, я потратил на это много часов, но в результате был разочарован. В учебниках по управлению я обнаружил только самые общие рекомендации, большинство из которых не выходили за рамки описания классификации: структура компании может быть такого типа, а может быть и другого… Конкретных идей о том, какую структуру компании необходимо выбрать мне и от чего должен зависеть этот выбор, я не нашел. Кроме того, когда я читал эти книги, у меня сложилось впечатление, что они написаны для управления глобальными корпорациями с борта космического корабля, и невозможно было понять, как применить все эти умные идеи в реальной деятельности по управлению относительно небольшой производственной, торговой или сервисной компанией.

В то же время я понимал, что не смогу построить хорошо управляемую компанию, если даже у меня, как создателя и топ-менеджера, нет первоначального «чертежа» – представления о том, какие подразделения и уровни подчинения должны быть в компании обязательно. В тот момент в моей небольшой производственной компании работало около 150 постоянных сотрудников и еще несколько сотрудничали с ней по контрактам. Мое техническое образование, логика и опыт подсказывали, что, не имея хорошей оргструктуры, не получится идеально организовать работу, так же как невозможно построить красивое здание, пристраивая дополнительные этажи, мансарды, балконы и гаражи к уже готовому небольшому домику. Только имея изначально полноценный план всего здания, его можно будет возвести этаж за этажом.

Как оказалось, у этой задачи есть красивое и логичное решение, есть возможность разработать структуру, которая станет прочным фундаментом организационного развития и при этом не будет существенно изменяться в процессе роста. В момент, когда я пишу эти строки, семилетний опыт консалтинговой деятельности и работа с более чем двумя сотнями компаний разных видов деятельности подтверждает, что это не просто изящная теория, а реальная возможность создать оптимальную структуру компании независимо от того, какие размеры она имеет, и от того, на каком этапе развития находится бизнес.

Эта книга посвящена одному из фундаментальных принципов организации работы, использование которого необходимо для преодоления сложностей в управлении. Независимо от того, какой размер ваша компания имеет сегодня, читая эту книгу, вы увидите, насколько велик настоящий потенциал вашего бизнеса, а также какие моменты в вашей деятельности на самом деле ограничивают его развитие. Вы можете подумать, что и так знаете это, но я возьму на себя смелость утверждать, что вы ошибаетесь. Если бы вы в точности знали настоящий потенциал и понимали, где самое слабое звено в вашей компании, то легко бы его устранили.

Часто я слышу от владельцев компаний, что слабое место – это продажи, но опыт свидетельствует, что это не так, и даже поверхностное исследование показывает, что отделы продаж работают весьма неплохо, а руководство просто не замечает, что напрочь отсутствует реклама или продукция неконкурентоспособна. Независимо от того, согласны вы с такой точкой зрения или нет, обещаю, что вы увидите собственный бизнес совершенно по-новому и у вас появится много новых идей относительно того, как его развить.

Посмотрев вокруг, вы можете обнаружить множество компаний самых разных видов деятельности, которые имеют прекрасные продукты, но масштабы их деятельности не растут в течение многих лет. Почему одни компании стремительно развиваются и за десяток лет достигают международного уровня, а другие, несмотря на выдающийся продукт, довольствуются совсем небольшой долей рынка и практически остаются на одном уровне? Ответ на этот вопрос вы найдете в моей книге.

Возможно, пролистав эту книгу, вы заметите в ней данные, которые покажутся вам слишком сложными или избыточными, но если вы будете читать ее последовательно и внимательно, вы убедитесь, что все эти идеи очень просты и вполне приемлемы даже для небольших компаний, а их воплощение приведет вас к значительному расширению. Ведь ваша собственная точка зрения на ваш бизнес полностью определяет его будущее. Рекомендую вам прочитать эту книгу полностью, а затем обращаться к отдельным главам и приложениям как к справочному материалу, чтобы хорошо разобраться в работе отдельных подразделений.

Управление – одна из древнейших областей человеческой деятельности, и оно может оставаться простым, если не привносить в него искусственную сложность. Основы этой деятельности практически не менялись с момента, когда глава рода вывел своих соплеменников из пещеры охотиться на мамонтов. Конечно, современные технологии, такие как компьютеры и интернет, новые средства коммуникации дают нам возможность избавиться от ошибок и рутины, но основы управления группами остаются неизменными.

Знание этих основ даст вам новый уровень понимания того, как организовать работу группы людей. Вас ждет приключение, и, прочитав эту книгу, вы будете смотреть на собственный бизнес и любую компанию другими глазами.

ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА — ОРГСХЕМА. КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРУКТУРУ КОМПАНИИ.

ОРГСХЕМА. КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРУКТУРУ КОМПАНИИ. (ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА)

Александр Высоцкий

В этой электронной книге описана, деятельность владельца бизнеса, создавшего компанию с нуля, описана настолько подробно и системно. В этой книге точно разделены обязанности владельца и директора. На примерах различных компаний, автор описывает как выполнение каждой из функций основателя влияет на успех бизнеса. Книга является простым и практичным руководством по управлению, в ней предприниматель найдет ответы, которые возникают рано или поздно у каждого управленца: как разделить функции владельца и руководителя; чем в точности должен заниматься основатель, чтобы компания была успешной; как правильно действовать, если есть несколько совладельцев; что сделать, чтобы уйти от оперативного управления.

А для того, чтобы максимально эффективно использовать информацию из книги «Оргсхема. Как разработать структуру компании» нужно перед этим прочитать книги «Обязанности владельца компании» и «Малый Бизнес. Большая игра».

Александр Высоцкий описал бизнес-идеи по расширению компании в новой книге «Оргсхема. Как создать структуру компании». Она посвящена одному из фундаментальных принципов организации работы, который необходим для преодоления сложностей в управлении.

“Когда я создавал свой первый бизнес, я листал учебники по менеджменту в попытке найти ответ на вопрос о том, какова оптимальная структура для моей компании. Конкретных идей о том, какую структуру компании необходимо выбрать мне, и от чего должен зависеть этот выбор, я не нашел.

В то же время я понимал, что не смогу построить хорошо управляемую компанию, если даже у меня, как создателя и топ-менеджера, нет первоначального «чертежа» — представления о том, какие подразделения и уровни подчинения должны быть в компании обязательно. Мое техническое образование, логика и опыт подсказывали, что не имея хорошей оргструктуры, не получится идеально организовать работу, так же как невозможно построить красивое здание, «пристраивая» дополнительные этажи, мансарды, балконы и гаражи к уже готовому небольшому домику. Только имея изначально полноценный план всего здания, его можно будет возвести этаж за этажом.

Управление — одна из древнейших областей человеческой деятельности, и оно может оставаться простым, если не привносить в него искусственную сложность. Основы этой деятельности практически не менялись с момента, когда глава рода вывел своих соплеменников из пещеры охотиться на мамонтов. Конечно, современные технологии, такие как компьютеры и Интернет, новые средства коммуникации, дают нам возможность избавиться от ошибок и рутины, но основы управления группами остаются неизменными.

Ответственностью называют состояние, когда человек по собственному желанию или инициативе готов справляться с чем-то, заботиться о чем-то. Когда работник, столкнувшись с трудностями, сразу опускает руки или даже попросту не выполняет свою работу, мы называем это отсутствием ответственности. Когда он прилагает по собственному желанию усилие, чтобы справиться с проблемой, и добивается результата, мы называем это ответственным отношением. Но вы, наверное, обращали внимание, что в компаниях наиболее ответственными людьми являются руководители и ключевые специалисты, а наибольшую безответственность проявляют работники, нанятые на временную работу. Почему же уровень ответственности настолько разный у людей со сходным образованием и воспитанием?

Можно обнаружить также, что один и тот же человек в разных сферах жизни и профессиональной деятельности проявляет разную степень ответственности. Продавец может упорно работать, чтобы закрыть сделку, и совершенно наплевательски отнестись к составлению отчета, сотрудник бухгалтерии может скрупулезно работать над документами, но легко испортить отношения с привередливым клиентом. Руководитель может настойчиво тренировать своих подчиненных, но потом оставить их без контроля и провалить дело.

В одной из своих статей²³ Л. Рон Хаббард описал простой и практичный закон, который позволяет руководителю понять природу формирования ответственности и использовать этот закон для повышения ответственности сотрудников. Это треугольник «знание-ответственность-контроль» (далее ЗОК). Ответственность мы кратко рассмотрели, давайте определим последовательно остальные вершины. «Знание» – это осведомленность в каком-то вопросе, понимание его природы, наличие необходимых сведений. «Контроль» – это способность управлять объектом, изменять его состояние по собственному желанию. Все три составляющие непосредственно связаны между собой и влияют друг на друга.

Когда поднимается вершина «знание», человек получает данные об объекте или области деятельности, что дает ему возможность лучше «контролировать» объект, изменяя его состояние. Хочу отметить, что под «контролем» часто понимают только наблюдение за тем, что происходит с объектом, сбор и оценку сведений об изменениях, то есть надзор. Но надзор является лишь важной составляющей контроля. Чтобы контролировать, то есть направлять деятельность отдела Продаж, руководитель, конечно, должен наблюдать за работой подчиненных ему продавцов, чтобы видеть, что происходит, но не только это. Контролем в полном смысле слова будет состояние, когда он способен направлять деятельность продавцов так, чтобы они готовились к переговорам, правильно применяли приемы продаж, успешно закрывали сделки и оформляли документы. Если ему удается направлять таким образом их работу, у него есть контроль, если он лишь наблюдает и делает выводы – это надзор как составляющая контроля. Продавец, в свою очередь, имеет контроль над процессом продажи клиенту, если он способен добиться встречи с ним, направить переговоры в нужное ему русло и, конечно, заключить сделку. У него своя область контроля.

Контроль, осуществляемый руководителем отдела Продаж, непосредственно зависит от уровня знаний. Руководитель должен хорошо знать, кем он управляет, приемы и инструменты, которые необходимо использовать для того, чтобы добиться нужного действия. Поэтому вершина «знание» – это обычно то, с чего начинается рост треугольника ЗОК.

Если человек взял некоторую ответственность за область деятельности и начал ее контролировать, он получает какие-то результаты, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Если человек владеет инструментами в этой области, имеет технологию выполнения работы, он будет получать ожидаемые положительные результаты. При этом происходит следующее: компетентный руководитель отдает правильное распоряжение и получает в результате исполнение, его уверенность в собственной способности влиять на эту область растет. Хорошо натренированный продавец, столкнувшийся с возражением клиента, справляется с этим возражением и делает продажу. Он наблюдает этот результат, его уверенность в собственной способности справляться с возражениями клиентов растет, по сути, растет его ответственность. Если бы люди были достаточно компетентны в том, с чем им приходится сталкиваться по работе, и благодаря этому успешно контролировали свои области деятельности, их ответственность росла бы постоянно.

В реальной жизни нам приходится сталкиваться с самыми разными задачами, и далеко не всегда мы достаточно компетентны, чтобы справиться с ними. В предыдущей главе я описал основные функции организации, и знаете, не встречал еще ни одного руководителя компании, который был бы одинаково компетентен в каждой из них. Более того, многие руководители успешных компаний на вопрос, стали бы они заниматься этим, если бы знали все сложности и тонкости, с которыми им придется иметь дело в работе, отвечают отрицательно. Это вполне естественно, так как вершина «знание» растет постепенно, ведь настоящее знание – это не просто набор сведений, оно включает и навыки в применении. Если человек получает слишком много сведений, но сразу же не применяет их на практике, он просто забывает большую их часть, эти сведения не становятся его знаниями. Кроме того, знания человека никогда не являются абсолютными. Чем бы человек ни занимался, в процессе контроля он будет наряду с положительными результатами получать и отрицательные.

Когда у человека что-то не выходит, с чем-то он не может справиться, по сути, он не способен контролировать деятельность с желательным результатом, он зачастую просто отказывается от ответственности. Даже в таком простом предмете, как вождение автомобиля, человек, не получая результата, может отказаться от ответственности и сказать: «Вождение – это не мое, буду ездить на такси».

Мне повезло поработать в компании, которая работала на принципах Р. Хаббарда . Александр Высоцкий как раз написал эту книгу основываясь на многих принципах и идеях Р. Хаббарда. Поэтому с этой книгой у нас отношения сложились на ура. Постараюсь описать положительные выводы, а также причины, которые могут подтолкнуть к прочтению книги:

1. У любой компании, даже если вы единственный сотрудник должна быть оргсхема, это позволяет с другой стороны смотреть на бизнес. И оргсхема это не просто скучная структура кто и кому подчиняется это немного шире.
2. У любой компании может наступить управленческий кризис (особенно если компания быстро растет), в этом случае без оргсхемы совсем не обойтись, так как возникнут проблемы в управлении.
3. Это единственная книга с практическим применением о том как нужно строить компанию, все расписано по действиям (с моей точки зрения, я не встречал книг других).
4. Книга позволяет разобраться в том, чем должны заниматься многие сотрудники в компании, да у каждого бизнеса свои нюансы, но знания вложенные в эту книгу помогут создать прочный фундамент компании.
5. Многим откроет глаза на работу маркетинга и рекламы, как они связанны с продажами и коммерческим отделом.
6. Читая книгу я нашел несколько точек роста для компании в которой тружусь (надеюсь и вам поможет).
7. Эта книга является одной из нескольких в серии, поэтому рекомендуется читать последовательно.
8. Построив компанию на принципах, которые тут описаны вы легко сможете встроить сотрудника, который работал по аналогичным принципам в другой компании. А если же сотрудник новый, то достаточно дать ему прочитать книгу и он поймет, что от него требуют.
9. И читать эту книгу хорошо и приятно, но чтобы проверить нужно действовать. Поэтому ДЕЙСТВУЙТЕ!

Оргсхема. Как разработать структуру компании. *** (А. А. Высоцкий, 2014)

ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА — ОРГСХЕМА. КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРУКТУРУ КОМПАНИИ.

Оргсхема. Как разработать структуру компании (А. А. Высоцкий, 2014)

Александр Высоцкий «Оргсхема. Как разработать структуру компании (+ приложение)» — отзыв HLnine

Добавить комментарий Отменить ответ