Авторитет и лидерство в группе: Лидерство и авторитет в группе

Содержание

Авторитет и лидерство в менеджменте

Термины социологии: авторитет, лидер и руководитель | „ΦΙΛΟΣΟΦΊΑ“ — ЭНЦИКЛОПЕДИЯ ДЛЯ ЛЮБОПЫТСТВУЮЩИХ

Думаю вы видели людей, которых можно назвать авторитетом или лидером. А также есть люди, которые являются руководителями. В общем Америку мы не открываем, а просто разберем эту терминологию подробнее.

Авторитет

Это та или иная степень признания коллективом, группой личных и деловых качеств, отражающая его фактическое влияние на положение дел в этом коллективе или группе. Понятие авторитета относятся также к статусу — должности, званию, организации и т.д. В этом смысле понятие авторитета сходно с понятиями престиж и лидерство. В других значениях под авторитетом подразумевают власть.

Лидер

Авторитетный член организации или малой группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях. Имеются и общие черты между процессами лидерства и руководства.

Лидер и руководитель

Характер отношений между лидерами (их сотрудничество или противоборство) влияет на групповую сплоченность в коллективе, может явиться причиной возникновения конфликтов и развития других групповых процессов. Это сказывается и на общей эффективности формальных групп, трудовых коллективов, в особенности если руководитель коллектива не имеет поддержки неформальных лидеров групп, конфликтует с ними, а сам не завоевал авторитет лидера.

Далеко не каждый лидер может стать хорошим руководителем. Но к числу желательных качеств руководителя относится его способность быть одним из лидеров в коллективе, уметь налаживать и поддерживать позитивные отношения с другими лидерами, если конечно, их ориентации и действия согласуются с основными целями коллектива.

В этом случае структура лидерства в коллективе имеет оптимальный характер.

Помните — знание сила! А, разобравшись в вопросе лидерства чуть подробнее, думаю, будет интересно поговорить о разделение труда на умственный и физический. Или можно узнать о здравом смысле и безрассудстве. Или пересмотреть своё отношение к негативному опыту.

Литература:

— Краткий словарь по социологии; Политиздат, 1988

Авторитет и лидерство как проблема современного управления (стр. 1 из 3)

Федеральное агентство по образованию

Хакасский технический институт – филиал

Сибирского Федерального университета

Реферат

АВТОРИТЕТ И ЛИДЕРСТВО КАК ПРОБЛЕМА СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Выполнила: студентка

Специальности ЭиУП (6)

Боргоякова Анна ЗФ

Шифр: 0708919

Проверила: Шалыгина Татьяна Викторовна

2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Лидерство

1.1 Сущность лидерства

1. 2 Концепции лидерства

1.3 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

2. Руководство

2.1 Сущность руководства

2.2 Уровни руководителей

2.3 Авторитет руководителя и его роль

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем современного управления. Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства, оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий»,авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми (С. Паркинсон). Несмотря на кажущуюся простоту этих понятий, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство и авторитет характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения.

Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным.

Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики — это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность». Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить — это значит неустанно подтверждать свой авторитет и соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством.

Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель — это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.

Это мы рассмотрим в следующих главах данного реферата.

1. ЛИДЕРСТВО

1.1 Сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора, было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

1.2 Концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидеров:

1. Интеллектуальные способности

· Ум и логика;

· Рассудительность;

· Проницательность;

· Оригинальность;

· Концептуальность;

· Образованность;

· Знание дела;

· Речевая развитость;

· Любопытство и познавательность;

· Интуитивность.

2. Личностные черты характера

· Инициативность;

· Гибкость;

· Бдительность;

· Созидательность;

· Честность;

· Личностная целостность;

· Смелость;

· Самоуверенность;

· Уравновешенность;

· Независимость;

· Самостоятельность;

· Амбициозность;

· Потребность в достижениях;

· Настойчивость и упорство;

· Энергичность;

· Властность;

· Работоспособность;

· Агрессивность;

· Стремление к превосходству;

· Обязательность;

· Участливость.

Приоритетные качества

· Умение заручаться поддержкой;

· Умение кооперироваться;

· Умение завоевывать;

· Такт и дипломатичность;

· Умение брать на себя риск и ответственность;

· Умение организовывать;

· Умение убеждать;

· Умение менять себя;

· Умение быть надежным;

· Умение шутить и понимать;

· Умение разбираться в людях;

2. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиска одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

Социальное влияние авторитета. Лидерство и руководство. — Студопедия

Лидер — авторитетный член организации или малой группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях. Авторитет и повседневное влияние лидера имеют неформальный характер, складываются стихийно и поддерживаются неофициальными средствами группового контроля.

Краткий словарь по социологии (М., 1988)

Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Психология: Словарь (М. , 1990)

Лидерство и руководство • Авторитет • Теории лидерства • Стили лидерства • Управленческие функции • Индивидуальные факторы эффективного управления группой

Лидерство и руководстворассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Власть несет в себе право и возможность распоряжаться чем-либо, кем-либо, подчинять воле одного человека. Лидер и руководитель оказывают ведущее влияние на дела группы.

Любая социальная группа в той или иной мере связана с проблемами лидерства или руководства. Несмотря на различие понятий «руководитель» и «лидер», большинство исследований по проблемам управления идут в контексте общих теорий лидерства, где под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу, причем лидер — в системе неформальных отношений, а руководитель — в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство — это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совме- стной деятельности, а лидер — на групповые интересы. В то же время выделяют два аспекта власти — формальный и психологический, в зависимости от ориентации лидеров и руководителей.

Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы. Руководство, таким образом, всегда содержит правовую основу в отличие от лидерства. Инструментальный руководитель — это руководитель, ориентированный на задачу, а психологический руководитель — на людей и их интересы. Вполне понятно, что большинство руководителей сочетают в своей деятельности и то, и другое.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выделяются в социальной психологии (Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. — М., 1971).

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель — формальные. Кроме того, лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т.е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды. В то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Никто не может гарантировать запланированное лидерство, потому что многие условия его возникновения зависят от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы. Руководство — процесс целенаправленный и запланированный. Он не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Таким образом, руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

В-четвертых, руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные (отрицательные и положительные) и неформальные (отрицательные и положительные) санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений — обязательной управленческой функции. Для ее реализации руководитель использует большой объем информации как внешней, так и внутренней. Лидер же владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Таким образом, принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем — опосредованно. Наконец, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы.

Рассматривая феномены лидерства и руководства как схожие и в то же время имеющие различия, следует отметить роль авторитета. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Авторитет — это совершенно особый вид влияния на людей, который выражается в способности человека, не прибегая к принуждению, направлять поступки и мысли других людей. В широком смысле под авторитетом понимается общепризнанное неформальное влияние, в узком — одна из форм осуществления власти. Все харизматические личности были, безусловно, авторитетны. Можно определить авторитет и как признание данного человека другими людьми.

Существуют разные типы авторитета, в зависимости от способов его достижения. Чаще других выделяют подлинный и ложный.Подлинный авторитет человека является прямым следствием его деятельности и отношений с другими людьми. Ложный авторитет возникает в условиях манипулятивной деятельности «лидера», когда он достигает власти над людьми (формальной или неформальной) посредством ухищрений, лицемерия, социальных игр (как их понимал Э. Берн), т.е. действий со скрытыми мотивами и т.д. В большинстве случаев ложный авторитет позволяет человеку влиять на ход дела и добиваться признания со стороны других людей, но в целом отношение к такому человеку будет несколько настороженным, поскольку явные манипуляции скрыть крайне трудно.

Авторитет учителя является важным фактором эффективности его деятельности. Ю.М.Кондратьев, исследуя роль авторитета в педагогической деятельности, выделил три стадии его развития. На первой стадии авторитет определяется ценностью информации, которая передается учителем. Особенно значимым выступает профессиональный уровень учителя. Если педагог прекрасно владеет своим предметом, увлечен им, постоянно обновляет свои знания с учетом современных достижений науки и при этом является хорошим методистом, то авторитет среди учеников ему обеспечен, по крайней мере, в первый период деятельности. На второй стадии важной становится оценка информации самим учителем, когда он демонстрирует личностное видение. Если же учитель, хорошо владеющий информацией, тем не менее равнодушен к ней, то его авторитет начинает постепенно падать. Кондратьев считает, что на второй стадии педагог выступает в качестве референтного лица, с помощью которого учащиеся определяют свое отношение к предмету. И только на третьей стадии формируется подлинный авторитет, когда учителю авансируется доверие со стороны учеников, его мнение признается изначально верным, воспринимается как руководство к действию.

У лидера и у руководителя любого ранга авторитет может зависеть от многих условий, наиболее значимым из которых является личностный уровень развития человека, определяющий многие аспекты его деятельности и отношений с другими людьми.

Несмотря на различия, существующие между лидерством и руководством, оба процесса имеют много общего. Некоторые социально-психологические закономерности влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. Так, например, лидер и руководитель имеют, как уже было отмечено, два аспекта власти: психологический (экспрессивный) и формальный (инструментальный). При этом один из аспектов власти всегда преобладает в деятельности конкретного человека. Доказано, что в ситуациях очень благоприятных или же, напротив, крайне неблагоприятных для группы, лидер (руководитель), ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер (руководитель), ориентированный на людей. В ситуациях умеренно благоприятных, более успешным оказывается лидер (руководитель), ориентированный на людей (Ф.Фидлер).

В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как совершенно идентичные. Так, Д.Майерс считает, что лидерство — это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу (см.:Майерс Д. Социальная психология. — СПб., 1997). При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий. Такой взгляд вполне оправдан, поскольку социально-психологическая сущность лидерства и руководства совпадает. В связи с этим многие теории управления справедливы как для лидерства, так и для руководства.

Поскольку проблемы лидерства и руководства связаны с вопросом о власти, они с давних пор привлекали внимание исследователей. Выделяют социологические и психологические теории лидерствав зависимости от того, в контексте каких учений они разработаны. К социологическим теориям относятся: «теория черт», «ситуационная теория», «теория определяющей роли последователей», «реляционная теория» (Г.К.Ашин, Г.М.Андреева).

«Теория черт» включает в себя идею о том, что лидерство — феномен, рождаемый специфическими чертами лидера, такими как искусство убеждения, благородство, любовь к риску, энтузиазм, беспристрастность, смелость, воля, честность, справедливость, искренность и т.д. В социологических концепциях М.Вебера и Э.Трёльча был даже введен специальный термин для обозначения таких специфических черт лидера — харизма (от греч. — «милость», «благодать»). Харизма — исключительная одаренность человека, которая производит особое впечатление на окружающих его людей. Человек, обладающий харизмой, выглядит в глазах своих приверженцев как непогрешимый, имеющий сверхъестественную силу. С этой точки зрения рассматривалось влияние выдающихся политических деятелей, правителей, пророков. Действительно, встречаются люди, которых называют «прирожденными лидерами». Они являются таковыми в большинстве групп и во многих социальных ситуациях. Однако чаще всего лидер бывает связан с конкретной группой и типичными для нее социальными ситуациями.

«Теория черт» получила достаточно много опровержений в связи с тем, что разные виды жизнедеятельности социальной группы требуют разных качеств лидера. Тем не менее нельзя не заметить, что определенный психологический и практический смысл в данной теории существует. По крайней мере, в тех случаях, когда мы исследуем конкретные виды деятельности. Так, выделяя черты наиболее успешного учителя — руководителя, отмечают с одной стороны качества, способствующие успешному общению, а с другой — определяющиеся спецификой педагогического труда. К первым относятся общительность, направленность на других, склонность к сотрудничеству, эмпатия, тактичность, терпение, эмоциональная устойчивость, гибкость в усвоении новых ролей, артистизм. Ко вторым — высокая интеллектуальная гибкость, критичность и быстрота мышления, способность к импровизации, самокритичность, самостоятельность, инициатива и некоторые другие. Интересен тот факт, что наиболее успешно работает такой учитель, который не стремится к лидерству.

С достоверной очевидностью можно утверждать, что существуют разные виды деятельности, которые требуют противоположных черт от лидеров. Таким образом, невозможно создать универсальную шкалу черт лидера. Именно данный факт стал причиной быстрого падения популярности «теории черт». Однако в конкретных психологических исследованиях мы можем достаточно часто встретиться с «теорией черт». Особенно широко она была распространена в 50-60-е годы, когда наиболее активно разрабатывались проблемы субъективных условий стрессогенного труда.

В современных условиях «теория черт» продолжает привлекать внимание исследователей. Д.Майерс выделяет соответствующие разработки, сделанные в последние десять лет. Их результатом стало выявление черт наиболее эффективных лидеров в современных условиях. Отмечены следующие черты: уверенность в себе, порождающая поддержку со стороны последователей; наличие убедительных представлений о желаемом положении дел и способность сообщить о них окружающим простым и ясным языком; достаточный запас оптимизма и веры в своих людей, чтобы вдохновлять их; незаурядность; энергичность; добросовестность; покладистость; эмоциональная устойчивость

После «теории черт» наибольшее распространение получила «ситуационная теория»,провозглашающая значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Лидер — функция ситуации. Если социальная ситуация существования группы кардинально меняется, то высока вероятность смены лидера. Т.Шибутани выделил два психологических фактора, которые зависят от изменения ситуации: степень формализации группы и степень автономии членов группы. Эти два психологических фактора он сделал критериями для создания типологии социальных ситуаций. Было выделено пять типов социальных ситуаций в зависимости от изменения степени формализации отношений и автономии субъектов.

Первый тип — внезапные критические ситуации. Они являются непредсказуемыми, возникают как стихийный процесс и, как правило, способствуют выдвижению нового лидера. В таких ситуациях лидер, действующий ранее в данной группе, становится неспособным принимать решения и действует непродуктивно. Поэтому в такой ситуации обычно появляется новый лидер, который ранее был рядовым членом группы.

Второй тип ситуаций — критические повторяющиеся, предсказуемые ситуации. Поскольку о возможности возникновения таких ситуаций заранее известно, лидеров и руководителей специально готовят для определенных действий в таких ситуациях. В большинстве случаев такие лидеры выступают как «запасные» и не возглавляют группы до тех пор, пока не наступит соответствующая ситуация.

Третий тип ситуаций — типичные повторяющиеся ситуации, в основе которых лежат конвенциональные нормы (например, ситуация купли-продажи в магазине). Такие ситуации обычно не предполагают наличие лидера. Тем не менее люди, склонные к доминированию в общении (доминантные), часто выступают в роли лидера в подобных социальных ситуациях.

Четвертый тип ситуаций — типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации, возникающие в учреждениях разного вида (все то, что связано с работой большинства людей). В таких ситуациях действуют обычно руководители и неформальные лидеры. Сфера деятельности каждого весьма четко определена.

Наконец, пятый тип ситуаций — групповые ритуалы. Это неформальные отношения, определяющие шаблоны социального поведения большинства членов группы. Здесь велика роль неформального лидера.

Проанализируем данные ситуации с точки зрения формализации отношений:

внезапные критические ситуации;

критические повторяющиеся ситуации;

типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации;

типичные повторяющиеся бюрократические ситуации;

групповые ритуалы.

Очевидно, что степень формализации и давление социального контроля увеличивается от первого типа ситуаций к последнему типу. Групповые ритуалы предполагают весьма сильный социальный контроль. Степень автономии членов группы уменьшается от ситуаций первого типа к ситуациям пятого типа. На независимость поведения субъекта влияет степень формализации группового действия, которая совершенно различна в рассмотренных выше ситуациях. Вполне понятно, что данные ситуации способствуют выдвижению различных лидеров, что обычно и происходит при изменении условий существования группы. В социально-психологической литературе не так часто можно встретить классификации социальных ситуаций, хотя критериев для их создания существует достаточно. На наш взгляд, данная проблема является весьма актуальной в связи с разработкой вопросов социальной адаптации человека и динамикой социальной жизни современного общества.

«Ситуационные теории» лидерства повлекли за собой разработку «теории определяющей роли последователей». Данная теория провозглашала, что лидерство — функция от ожиданий (экспектаций) последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. Если группа не поддерживает лидера, то он утрачивает возможность влиять на ее деятельность. Последователи могут принимать или отвергать лидера. В связи с этим необходимо изучать требования и интересы группы, общественное мнение и другие психологические характеристики групп. Группа будет поддерживать лидера до тех пор, пока он разделяет ценности, значимые для нее.

В современном мире многие значительные руководители, лидеры имеют в своем штате специалистов, которые занимаются проблемами их имиджа (см. главу «Социальная перцепция»). В контексте данной теории лидер рассматривается, прежде всего, как человек, ведущий за собой других, поэтому особенно важными являются его возможности произвести впечатление на окружающих и убедить их действовать определенным образом. Теория определяющей роли последователей является одной из наиболее популярных в современной общественной жизни, а особенно в политической, в связи с необходимостью политиков поддерживать свой популярный имидж и влиять на сторонников.

В рамках «теории черт», «ситуационной теории» и «теории определяющей роли последователей» изучались различные проблемы влияния и руководства. Все три теории подвергались критике только в том случае, если какая-либо из них претендовала на универсальность. Поскольку и черты лидера, и ситуация, в которой он действует, и мнение последователей являются значимыми почти во всех условиях деятельности лидера, была разработана «комплексная (реляционная) теория» лидерства, включающая в себя основные идеи всех трех вышеназванных теорий.

Психологические теории лидерства, в отличие от социологических, не разрабатывались специально, а явились побочным эффектом исследований феноменов личности. В концепциях психоаналитического направления лидерство рассматривалось как эффект нереализованных в социальной жизни некоторых влечений человека. Подавленные влечения становятся источником высокой социальной активности, приводящей человека к лидерству. Происходит социальная компенсация психологической неудовлетворенности за счет влияния на других (З. Фрейд).

Лидерство рассматривалось также как следствие комплекса неполноценности, возникающего у некоторых людей в детском возрасте и являющегося универсальной движущей силой в преодолении препятствий и развития личности. А.Адлер считал, что стремление к власти порождается страхом. Тот, кто боится людей, видит необходимость властвовать над ними. В бихевиоризме лидерство изучалось как результат борьбы за выживание, которая чаще всего происходит на неосознаваемом уровне. Здесь лидерство связывали с такими качествами человека как доминантность, инициатива, напористость и агрессивность. Многих психологов различных направлений объединяет мысль о том, что лидерство — это такое явление, которое связано с новыми направлениями социальной жизни. Направления задают лидеры, ведущие за собой подражающих им индивидуумов.

В современной социальной психологии широкую популярность обрели психологические теории менеджмента, нацеленные на разработку проблем руководителей так называемого среднего уровня. Особое внимание они уделяют вопросам организации групповой деятельности, коррекции внутригрупповых отношений, управленческим функциям, индивидуальным факторам эффективного управления группой.

Пожалуй, одним из наиболее традиционных вопросов лидерства и руководства является вопрос о стилях лидерства (руководства). Еще в 30-е годы К.Левин выделил три стиля лидерства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический). Стиль лидерства— это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых). Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком — руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки, и, в этом смысле, нет «плохих» и «хороших» стилей руководства. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого стиля более внимательно.

При авторитарном стиле качество решений руководителя зависит от информации, которой он обладает и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны савторитарным руководителем, и о многих событиях в группе он может не знать. Авторитарный стиль способствует увеличению иерархических ступеней, порождающих формализацию отношений. В целом при таком стиле принятие решений и их поддержка членами группы зависят от авторитета руководителя. Сами решения доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Однако авторитарный руководитель никогда не дает своим подчиненным полной информации о ходе дел, что может вызывать фрустрацию членов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный руководитель очень внимательно относится к контролю, который выступает преобладающей управленческой функцией. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками, оперативное принятие решений по важным вопросам функционирования группы.

При демократическом стилеруководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Наблюдается относительно высокая степень удовлетворенности членов группы своей деятельностью и положением среди коллег. Тем не менее, у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.

Попустительский стильвстречается значительно реже, чем авторитарный и демократический. При таком стиле группа существует самостоятельно, и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в обращении друг с другом. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть, и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. В то же время попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы.

Итак, каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Каждый стиль может быть уместен в одних обстоятельствах и не уместен в других. Авторитарный стиль прост и оперативен, однако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю. Демократический стиль делает возможным участие всех в управлении, однако мешает при необходимости быстрому принятию решений. Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность членов группы, но это возможно только при их высочайшей квалификации. Вполне понятно, что наиболее успешные лидеры и руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Один и тот же руководитель может менять системы приемов воздействия на подчиненных. Основными факторами изменения стиля руководства могут быть: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы, личность руководителя, умственные способности подчиненных или уровень их профессионализма.

Профессиональная деятельность руководителя всегда определяется основными управленческими функциями,которые он обязан выполнять. К ним относятся: целеполагание и планирование, информирование и обратная связь, принятие решений и контроль над деятельностью группы. При целеполагании и планировании осуществляется выработка ближайших и отдаленных целей, определение наиболее эффективных стратегий деятельности, распределение обязанностей и делегирование ответственности членам группы. Данные функции требуют выделения приоритетных и наиболее перспективных направлений работы. Руководитель обязан передавать членам группы определенную информацию, необходимую для их работы. Кроме того, он сам должен быть в курсе дел группы. В группе должно существовать единое информационное поле, обеспечивающее взаимопонимание субъектов по важным проблемам совместной деятельности. Принятие групповых решений обеспечивает создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализацию решений. Контроль над деятельностью группы осуществляется в важнейших сферах ее активности. Он осуществляется как в инструментальной, так и в экспрессивной сферах деятельности.

Если остановиться на анализе литературы по проблемам современного менеджмента, то можно заметить большое разнообразие описанных управленческих функций. Самый простой управленческий цикл включает в себя четыре функции: планирование, организацию деятельности, регулирование и контроль.

Планированиепредставляет собой одну из наиболее сложных функций, потому что в меняющихся социально-экономических условиях перспективное стратегическое планирование не является эффективным. Напротив, краткосрочные планы (оперативное планирование) становятся более актуальными, чем долгосрочные, поскольку их выполнение более реально. План должен быть рациональным и иметь в виду достижение цели с наименьшими затратами сил. В то же время ему необходимо быть достаточно гибким, чтобы группа имела возможность внести коррективы в свою работу. Цель входит в план составной частью. Одной из важных особенностей составления плана является умение руководителя предвосхитить и осмыслить те трудности, которые возможны при реализации деятельности. Некоторые руководители, составляя план, предполагают идеальный вариант его воплощения в жизнь. Между тем осознание возможностей преодоления трудностей определяет не только психологический настрой на их преодоление, но и влияет на изменение организации деятельности всей группы.

Организация деятельностивыступает ключевой функцией руководителя и предполагает создание всей системы деятельности группы: четкое распределение обязанностей между людьми; регламентацию полномочий и степени ответственности каждого человека; инструктаж всех членов группы; принятие решений; создание единства формальных и неформальных отношений и т.д. Единство формальных и неформальных отношений является достаточно сложной проблемой в современном руководстве. Она касается вопросов дисциплины, разрешения конфликтных ситуаций в интересах деятельности и конкретных людей. Если формальные отношения более менее совпадают с неформальными, то конфликтные ситуации и спорные вопросы могут разрешаться в пользу людей и дела. Если же между формальными и неформальными отношениями существует значительная разница, то спорный вопрос решается либо в пользу группы, либо в пользу дела. Большой разрыв между интересами дела и интересами людей недопустим, хотя небольшой нормативный разрыв почти всегда существует. Успешность организаторской деятельности руководителя зависит от верной оценки способностей подчиненных, инициирования их активности, умения принимать управленческие решения на различных уровнях.

Выделяют четыре уровня принятия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптивный, инновационный (С.И.Самыгин, Л.Д.Столяренко). На рутинном уровне решения принимаются по образцу в соответствии с инструкциями, которые всегда выполняются в данной группе. Такие решения являются стандартными, не содержат в себе ничего необычного для членов группы. Достоинство их в том, что они определяют стабильность деятельности группы. Недостатком данного уровня принятия решений является ригидность и неэффективность их использования в сложных ситуациях, которые требуют более гибких стратегий. Селективный уровень, в отличие от рутинного, предполагает анализ информации, установление целей, их иерархии, создание различных планов, предусматривающих возможные изменения в деятельности группы в зависимости от благоприятных или неблагоприятных обстоятельств. Адаптационный уровень связан с систематизированным решением проблем, анализом возможного риска, созданием рабочих групп. Данный уровень весьма эффективен в меняющихся социально-экономических условиях, поскольку он нацелен прежде всего на преодоление трудностей и разрешение противоречий. Инновационный уровень включает в себя творческое управление — разработку совершенно новых, уникальных решений; сочетание стандартного, нормативного и необычного решений. На этом уровне возможны управленческие открытия, создаются уникальные и перспективные программы. Интересно, что только на этом уровне принятия управленческих решений возможен приоритет стратегического планирования над оперативным даже в меняющихся условиях.

Регулирование деятельности группыруководителем — это очень тонкий технологический и психологический процесс. Тонкость заключается в значении контекстного влияния руководителя или лидера. Его уверенность в перспективах развития группы, оптимизм или уныние дают членам группы дополнительную важную информацию, которая по своей значимости может быть более важной, чем сама деятельность. Технология регулирования деятельности непосредственно связана с контролем.

Контроль выступает как одна из основных управленческих функций. Выделяют три формы контроля: текущий, результирующий и упреждающий. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности и связан с объективными и существенными показателями, которые проверяются. Результирующий контроль осуществляется после деятельности по ее результатам. Упреждающий контроль осуществляется до начала деятельности, его цель — не допустить отклонений в работе. Психологической и профессиональной ошибкой многих руководителей является предпочтение результирующего контроля другим его видам. На самом деле результирующий контроль малоэффективен, поскольку дело уже завершено, результат получен, и, следовательно, изменить его невозможно. Остается только проанализировать результат, что, конечно, может стать важной отправной точкой для упреждающего контроля следующего этапа работы.

Контроль должен быть открытым, разумным, экономичным и целесообразным, но ни при каких обстоятельствах не карательным, поскольку его основной функцией является улучшение качества деятельности группы, а не ухудшение ее психологического климата. И, кроме того, критерии контроля должны быть известны всем. Это самое важное правило проведения контроля. Упреждающий контроль входит составной частью в систему организации деятельности. Он должен стимулировать ее эффективность. Поэтому критерии контроля, его время, способы и формы проверки должны быть заранее известны группе и входить в план ее работы.

Некоторые руководители, считающие, что они работают в демократическом стиле, являются по своей социально-психологической сущности авторитарными, несмотря на либеральность взглядов и мягкое обращение с людьми. Их подлинный авторитаризм проявляется в том, что они почти никогда не используют упреждающего контроля и довольно редко текущий контроль, предпочитая результирующий. Кроме того, эти руководители не дают подчиненным важную и необходимую информацию для реализации их деятельности. В таких условиях члены группы чувствуют себя более зависимыми от руководителя, обращаясь к нему с просьбами и вопросами всякий раз, когда вынуждены принимать даже простые решения, связанные с их работой.

Не следует думать, что авторитарный стиль руководства привлекает некоторых управленцев только из-за появления иллюзии власти над людьми. Деятельность современного руководителя является одной из наиболее сложных и стрессогенных. Он сталкивается с колоссальным количеством проблем, одной из которых является кризис власти. Данная проблема выделяется как универсальная в связи с влиянием демократизации общественных процессов (Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991; Робер М. А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. -М., 1988). Меняющееся, нестабильное общество негативно влияет на модели управления. Деятельность руководителя в большей степени, чем прежде, подвергается критической оценке со стороны подчиненных.

В наше время очень важно выработать новые модели поведения, которые бы позволили руководителю успешно осуществлять управление в условиях изменчивого общества. Одно из наиболее приоритетных направлений в исследованиях современного менеджмента — разработка индивидуальных факторов эффективного управления группой, которые обеспечиваются личностными качествами руководителя и его высоким уровнем профессионализма. Индивидуальные факторы эффективного управления группойполностью зависят от руководителя и с этой точки зрения являются субъективными, однако их влияние на процесс организации и эффективности деятельности группы столь значительно, что эти же факторы можно рассматривать как объективный феномен руководства.

Среди бесчисленного множества индивидуальных факторов эффективного управления группой можно выделить наиболее значимые. Прежде всего, это умение руководителя рационально распределять свои силы, которое связано с поддержанием физического здоровья, преодолением трудностей и выходом из стрессов. Человеческий организм — это уникальный ресурс, резервы которого могут быть использованы с максимальной или минимальной эффективностью. Разумное использование времени, свободное выражение чувств и баланс между личной и деловой жизнью — вот основные условия рационального распределения сил.

Руководителю трудно лимитировать свое рабочее время, поскольку сама деятельность связана с необходимостью решать незапланированные вопросы. В связи с этим необходимо выделять резервное время на решение таких вопросов. Второстепенные проблемы следует поручить подчиненным и заместителям, а максимальное внимание уделять перспективам развития деятельности и группы.

Свободное выражение чувств необходимо по нескольким причинам. Во-первых, неотреагированные эмоции могут накапливаться и способствовать развитию нервного перенапряжения. Во-вторых, скрывать их не имеет смысла, если они адекватны ситуации. Кроме того, подчиненные, зная руководителя, в большинстве случаев достаточно верно судят о его эмоциональном состоянии и переживаниях. Эмоциональное состояние, сопровождающее деятельность, может способствовать либо препятствовать энергетическому всплеску. В любом случае оно существует, и его можно использовать как источник определения субъективных проблем и перераспределения энергии.

Особое внимание руководителю следует уделять балансу между личной и деловой жизнью, поскольку он склонен чрезмерно увлекаться работой даже в ущерб своим интересам. Именно у руководителей, в большей степени, чем у представителей других видов деятельности, развивается работоголизм — аддикция деятельности. В данном случае чрезмерная фиксация внимания на работе не способствует нормальному личностному развитию таких субъектов. Постепенно круг их интересов сужается и профессиональный взгляд на вещи становится весьма примитивным. Конечно, умение рационально распределять свои силы связано и с другими условиями, но наибольшие трудности руководители испытывают именно в связи с необходимостью разумно использовать рабочее время, свободно выражать чувства и не нарушать баланса между личной и деловой жизнью.

Следующим важным фактором эффективного управления группой выступают навыки руководства и умение влиять на подчиненных. Навык — это автоматизированное действие, которое осуществляется на неосознаваемом уровне. Большинство успешных руководителей каждодневные управленческие функции осуществляют на уровне навыка, не рефлексируя деталей деятельности. Если роли и обязанности подчиненных четко определены, организация работы достаточно экономична и контроль осуществляется в соответствии с управленческими функциями, то руководитель имеет хорошие навыки управления. Однако такие навыки должны обязательно сочетаться с влиянием на членов группы.

Влияние на людей является важным условием эффективного руководства, потому что оно обеспечивает лидеру поддержку и участие коллег. Один из ключевых секретов влиятельности — поддержание чувства собственного достоинства подчиненных с помощью соблюдения меры критичности и доброжелательности, а также изменения социальной дистанции в процессе общения. Баланс критичности и доброжелательности поддерживает чувство собственного достоинства человека. Чрезмерная критичность или чрезмерная доброжелательность снижают его. А.С.Макаренко, один из наиболее влиятельных педагогов-руководителей, обращал особое внимание на принцип сочетания требовательности и уважения к воспитанникам. Максимальная требовательность в сочетании с максимальным уважением.

Четкая организация дела и высокие результаты сами по себе обеспечивают влияние на окружающих, и тогда дисциплина сотрудников выступает как побочный эффект организованной деятельности. Однако работа с так называемыми трудными людьми была и остается важной задачей руководителя. Индивидуальные особенности людей в группе проявляются по-разному. Причем, чем ярче индивидуальность, тем сложнее может идти ее сотрудничество с менее одаренными коллегами. Нередко превосходные профессионалы обладают негативными характерологическими чертами. Кроме того, члены группы могут иметь психологическую несовместимость, обусловленную различием социальных установок и потребностей. Поэтому формирование групповой сплоченности, развитие коллектива и забота о положительных интегральных психологических характеристиках группы — важные направления деятельности руководителя, обусловливающие положительное влияние на членов группы.

Если рассматривать навыки учителя как руководителя, то вслед за Н.В.Кузьминой, разработавшей универсальную педагогическую профессиограмму, мы выделяем навыки в сфере организаторской деятельности; навыки коммуникативной деятельности; навыки конструктивной деятельности и навыки гностической деятельности. Нетрудно заметить, что профессиограмма Н.В.Кузьминой столь универсальна, что может быть применена к анализу деятельности руководителя любого профиля. В самом деле, каждый руководитель должен обладать хорошими навыками в сфере организации деятельности, поскольку он почти всегда работает с группой. Что касается коммуникативных навыков, то большинство психологов считают их основными и обязательными для всех руководителей. Гностические навыки предполагают знание предмета деятельности руководителем. Иными словами, руководитель должен хорошо знать дело и быть специалистом, профессионалом в данной сфере. К сожалению, данный принцип не всегда соблюдается на уровне общественных отношений.

Например, министр образования может быть назначен вне зависимости от сферы его профессиональной деятельности… На уровне практики и даже теории можно наблюдать игнорирование гностических навыков руководителя. В некоторых источниках можно прочитать о том, что руководство — это столь универсальный процесс, что может эффективно осуществляться вне зависимости от специальности руководителя. Некоторая доля истины в этом утверждении есть. Однако вполне очевидно, что руководитель, который знает дело как профессионал, а не только как организатор, имеет больше шансов видеть подлинные перспективы его развития. И наконец, конструктивные навыки проявляются в умении ставить задачи, моделировать деятельность, строить краткосрочные и долгосрочные планы.

Развитые навыки руководства и умение влиять на подчиненных столь важны для руководителя, что, имея такие «управленческие достоинства», многие руководители чувствуют себя вполне спокойно, не прилагая дополнительных усилий для модификации своей деятельности. В этом и заключается ключевая ошибка весьма эффективных вчера, но слабых сегодня руководителей. Важнейшим фактором эффективного управления группой в современных условиях соперничества и конкуренции являются гибкие стратегии деятельности руководителя и группы: открытость к изменениям, инновациям, новым технологиям; генерирование идей и планирование нововведений. При отсутствии конкуренции данный фактор не является важным. Но в условиях постоянного соперничества с другими успешными группами необходимо быть готовым к переменам.

Переход руководителя и группы к гибким стратегиям деятельности является весьма сложным и болезненным, особенно в России, в связи с доминированием ригидности в социальных, экономических и политических отношениях на протяжении десятков лет. Это не могло не отразиться на субъективных представлениях руководителей различных рангов о своих функциях и перспективах. Некоторые психологи, занимающиеся проблемами менеджмента, рекомендуют руководителям вполне сознательно включать риск в свою деятельность. Руководитель должен понимать, что его работа предполагает наличие так называемых острых ситуаций, и быть готовым к ним. В то же время мера риска также должна быть соблюдена, особенно при импульсивном характере деятельности. Для успешного развития дела руководителям следует иметь достаточно много внешней и внутренней информации прогностического характера. Однако нельзя не заметить, что интуиция руководителя, его понимание ситуации, основанное на глубинном понимании сущности и смысла явлений мира, играет далеко не последнюю роль.

Важным индивидуальным фактором эффективности управления группой является умение руководителя высвободить свое время для развития наиболее перспективных направлений работы группы. Только очень неопытный руководитель будет заниматься рутинной работой и выполнять функции, которые могут осуществить члены группы. Его основной задачей является дело в целом, группа в целом, а не отдельные участки работы. Между тем сама управленческая деятельность содержит в себе достаточно много рутинной работы. Существует две возможности высвобождения времени руководителя: делегирование ответственности и решение дел по мере их поступления.

Делегирование ответственности означает передачу некоторых полномочий членам группы. Это не только облегчает деятельность руководителя, но и является показателем его доверия к сотрудникам. Если при отсутствии руководителя группа работает четко и слаженно, разрешая все проблемы, то это свидетельствует о хорошем уровне руководства. Вторая возможность высвобождения времени руководителя связана с текущими делами. Различного рода распоряжения, инструкции, нововведения, изменения и проблемы, с которыми сталкивается любой руководитель, являются самым серьезным препятствием размеренной деятельности и источником напряжения. Любой руководитель должен иметь в виду, что это нормативное явление. Поэтому нужно специально высвобождать время для незапланированных дел и решать их по мере поступления. В противном случае они будут накапливаться и могут дезорганизовать работу всей группы.

Можно продолжить перечисление факторов эффективного управления группой, однако и в других главах этого пособия нетрудно найти подобную информацию (см. главы «Интерактивный аспект общения», «Социальные группы», «Внутригрупповые отношения», «Межгрупповые отношения»).

Авторитет и лидерство в системе менеджмента

Авторитет в системе менеджмента

Определение 1

Авторитет и лидерство в системе менеджмента – это механизмы построения взаимоотношений, делающие работу менеджера (руководителя) эффективной.

Успешность управленческой деятельности в значительной степени зависит не от силы власти, а от силы личного авторитета руководителя в рамках коллектива. Существует набор духовных ценностей, без которых не может сформировать подлинный гражданин, сознательный член коллектива, хороший руководитель. В последнем случае речь идет, в частности, об авторитете руководителя.

Определение 2

Авторитетом называют заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

Авторитет отражает признание личности, оценку коллективом меры соответствия субъективных качеств, имеющихся у менеджера, объективно предъявляемым к нему требованиям. Авторитет может рассматриваться с разных позиций:

как система отношений,
как результат работы,
как результат сопоставления ценностных систем.

Авторитет менеджера, связанный с исполняемыми им основными функциями в рамках занимаемой должности, должен основываться на личном примере и высоких моральных качествах.

В этом смысле можно выделить два статуса (источника) авторитета:

должностной статус – официальный источник, определяемый занимаемой должностью,
субъективный статус, или реальный авторитет – реальное уважение и доверие, фактически оказываемое влияние.

Если руководитель пользуется авторитетом, то он положительно влияет на людей, располагает их к себе. Подчиненные по-разному относятся к решениям авторитетных и неавторитетных менеджеров. В первом случае решение не вызывает внутреннего сопротивления, выполнение осуществляется с готовностью, без осуществления дополнительного административного давления. У неавторитетных менеджеров распоряжения связаны со сложными внутренними переживаниями у подчиненных, личное недоверие к руководителю порождает недоверие и к принимаемым им решениям.

Об авторитете руководителя должен заботиться не только он сам, но и высшее руководство, и руководители одного уровня с ним, и в особенной степени подчиненные. Важно укреплять, повышать и оберегать авторитет. Подчиненные должны брать пример честности, организованности, добросовестного отношения к труду, целеустремленности. В общем, авторитет – это фактор, который облегчает управление, повышает эффективность воздействий.

В процессе укрепления авторитета менеджер должен быть осторожен, поскольку есть риск подавить, сковать инициативу подчиненных. Приемы формирования (создания) авторитета должны соответствовать принятым в обществе нормам этики и морали. Использование искусственных приемов создания авторитета не дают успеха, а порождают ложный (мнимый) авторитет – так называемый «псевдоавторитет». Псевдоавторитет бывает следующих разновидностей:

авторитет расстояния, когда руководитель стремится «соблюдать дистанцию», быть максимально официальным с подчиненными,
авторитет доброты, когда руководитель старается «всегда быть добрым». При этом снижается требовательность, что превращается в «медвежью услугу» для подчиненных и компании в целом,
авторитет педантизма, характеризующийся мелочной опекой со стороны менеджера. При этом творческая инициатива подчиненных полностью сковывается,
авторитет чванства, типичный для высокомерных руководителей, гордящихся своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами,
авторитет подавления, базирующийся на угрозах, страхе подчиненных. Менеджер ошибочно полагает, что такими приемами укрепляет авторитет, а на самом деле – приводит к лишению людей уверенности, формированию перестраховки, а в отдельных случаях даже нечестности.

Лидерство в системе менеджмента

Проблема лидерства исследуется со времен античности, но до сих пор на многие вопросы не были найдены однозначные ответы. Одних только определений лидерства было предложено огромное множество. Можно с уверенностью сказать, что лидерство – это наиболее очевидный и наименее понятный феномен.

Определение 3

Лидер — член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

В современной системе менеджмента лидерство понимается как новая модель управления, позволяющая компании выжить в условиях постоянной трансформации. Однако часто на лидеров возлагают нереальные надежды. Например, крупные компании могут нанять на работу харизматичного руководителя в расчете на его способность вывести организацию из кризиса, однако в результате проблемы лишь усугубляются.

Определение 4

Лидерство — это взаимоотношения между лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели.

Подлинный лидер, способный вести за собой людей, — это руководитель, обретший признание всех членов коллектива. Окружающие могут воспринимать такого лидера под одной из четырех моделей:

«один из нас». В этом случае образ жизни лидера такой же, как у образа жизни остальных членов группы. Лидер, как и его последователи, негодует, страдает, радуется и переживает, получая от жизни невзгоды и радости,
«лучший из нас». Поведения лидера рассматривается как предмет подражания, а он сам – как пример профессионала и человека для всех членов группы,
«воплощение добродетели». Лидер выступает носителем общечеловеческих морально-этических норм. Лидер готов отстаивать социальные ценности своей группы,
«оправдание наших ожиданий». Люди рассчитывают, что лидер будет постоянен в своих поведенческих действиях даже в условиях изменившейся обстановки. Им хочется, чтобы лидер хранил верность слову, не отклонялся от поведения, одобряемого группой.

Каждый лидер должен понимать, что успех дела основывается на внимании к людям, которые его делают.

Лидерство и руководство в малых группах. — Курс лекций

При характеристике динамических процессов в малых группах, естественно, возникает вопрос о том, как группа организуется, кто берет на себя функции ее организации, каков психологический рисунок деятельности по управлению группой? Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем социальной психологии, ибо оба эти процесса не просто относятся к проблеме интеграции групповой деятельности, но психологически описывают субъекта этой интеграции. Когда проблема эта обозначается как «проблема лидерства», то этим лишь отдается дань социально-психологической традиции, связанной с исследованием данного феномена. В современных условиях проблема должна быть поставлена значительно шире, как проблема руководства группой. Поэтому крайне важно сделать прежде всего терминологические уточнения и развести понятия «лидер» и «руководитель». (В русском языке для обозначения этих двух различных явлений существуют два специальных термина, так же, впрочем, как и в немецком, но не а английском языке, где «лидер» употребляется в обоих случаях, что оправдывает смешение этих понятий в традиционной социальной психологии).

В отечественной социально-психологической литературе определены различия в содержании понятий «лидер» и «руководитель». Б.Д. Парыгин называет следующие пункты различий лидера и руководителя: 1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время, как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; 2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений, 3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры; 4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время, как руководство — явление более стабильное; 5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет; 6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время, как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности; 7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку она представляет малую группу в более широкой социальной системе (Парыгин, 1971. С. 310-311). Эти различия (с некоторыми вариантами) называют и другие авторы.

Первоначально лидер трактовался как такой член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать.

Выяснить действительные возможности лидера — значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу также не является величиной постоянной, при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться (Кричевский, Рыжак, 1985). Иногда понятие лидера отождествляется с понятием «авторитет», что не вполне корректно: конечно, лидер выступает как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно означает лидерские возможности его носителя. Лидер должен организовать решение какой-то задачи, авторитет такой функции не выполняет, он просто может выступать как пример, как идеал, но вовсе не брать на себя решение задачи. Поэтому феномен лидерства — это весьма специфическое явление, не описываемое никакими другими понятиями.

Поможем написать любую работу на аналогичную
тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту

Узнать стоимость

НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР — ПОМОЩНИК ИЛИ ВРАГ?

Владислав Вавилов, эксперт по подбору и обучению персонала, практикующий HR-директор, магистр экономики.

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — человек в какой-либо группе/организации, который пользуется большим, признанным авторитетом, обладает влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. Имеет на окружающих большее влияние, чем непосредственный руководитель.

Неформальное лидерство зарождается внутри коллектива чаще всего стихийно и является своеобразным символом общности сотрудников. Оно основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде психологических свойств. Например, умение человека найти эффективный выход из сложных ситуаций. Неформальный лидер обычно пользуется очень большим влиянием в коллективе.

Неформальные лидеры обладают характерными качествами:

наличие активной потребности контроля действия других людей и управления ими;
умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;
способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;
быстрая реакция на изменения норм поведения.

Чтобы понять, кто же является неформальным лидером в вашем коллективе, необходимо понаблюдать за всеми его членами, их деятельностью и взаимоотношениями, определить позиции каждого сотрудника в группе и типы межличностных связей.

Неформального лидера в группе можно определить в личных беседах с подчиненными, задавая им следующие вопросы:

к кому бы вы обратились за советом в случае, требующем компетентной консультации?
кого бы вы пригласили с собой в другую фирму, если бы вам предложили хорошие условия работы и возможность сформировать свою команду?

Основная характеристика для распознавания неформального лидера в группе — это реакция членов коллектива на его присутствие, а также частота упоминаний о нем, ссылок на его слова, цитирование его высказываний, следование его советам и указаниям. Иногда неформальный лидер пользуется некоторыми привилегиями, например, лучше обустроенное рабочее место, возможность приходить позже на работу.

Неформальный лидер — проблема или опора?

Неформальный лидер может стать как серьезной проблемой, так и надежной опорой для руководителя. В зависимости от влияния неформального лидера на коллектив можно выделить конструктивных и деструктивных (положительных и отрицательных) лидеров.

Неформальные лидеры конструктивного типа влияют на учреждение и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают в адаптации новых сотрудников и создании корпоративной культуры.

Неформальные лидеры деструктивного типа используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, противостоять изменениям, могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения, снижая эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уволившись с места работы, они могут увести за собой часть коллектива.

Что же делать с деструктивным лидером?

Естественно, если «теневой авторитет» приносит компании одни неудобства и даже убытки, от него хочется быстрее избавиться. Но это далеко не лучший метод, а для медицинского учреждения он вовсе нежелателен. Не следует забывать, что неформальный лидер уже приобрел сторонников среди персонала, сформировал определенную точку зрения и оценку действий руководства, и скоропалительное увольнение может лишний раз подтвердить его «правоту». К тому же такой радикальный шаг может вызвать потерю ценных кадров: лидер способен увести за собой целую команду, а это означает серьезный сбой функционирования клиники, для которой найти хороших специалистов не так просто.

Директору в этой ситуации необходимо как можно быстрее восстановить функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Например, начали распространяться слухи — директор должен подробнее информировать подчиненных; недостаток общения — устроить корпоративное мероприятие и т. д. Главное же — постоянно держать обратную связь с сотрудниками, иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

В большинстве случаев неформальный лидер является ценным и незаменимым на своем месте специалистом, ведь профессионализм — важная составляющая его авторитета. Поэтому вам, не прибегая к крайним мерам, придется набраться терпения. Эксперты советуют трезво оценить ситуацию и причину деструктивных действий сотрудника. Необходимо разобраться — дело заключается только в личностных качествах лидера или же в политике руководства, что не находит по каким-то причинам поддержку коллектива. Приготовьтесь к долгой и кропотливой работе по налаживанию отношений: в каждой конкретной ситуации пытайтесь как можно лучше узнать мотивы этого человека. Покажите, что его опыт и знания будут востребованы, и вы прислушаетесь к его мнению. Давайте ему такие задачи, чтобы он мог проявить себя: — требующие самостоятельности и ответственности. В конце концов, мотивируйте его материально — возможно, корень проблемы находится именно здесь? Но при этом не пытайтесь грубо угодить «конкуренту», нужно быть очень жестким в рабочих вопросах и одновременно очень мягким в личных. Не давайте коллективу повода думать, что «серый кардинал» имеет больше прав и привилегий, чем остальные. Ваши отношения должны быть совершенно прозрачны для всех сотрудников. Ни в коем случае не отчитывайте его в присутствии подчиненных. Если он сам пытается скомпрометировать вас, скажем, на совещании, не начинайте дискуссию прилюдно — выясняйте отношения наедине. Проявив излишнюю эмоциональность, вы рискуете заполучить в оппоненты и других подчиненных.

Хорошо влияет на деструктивного лидера также его приближение к официальному руководству. Сделайте его власть законной: такой сотрудник — прекрасный эксперт в области внутренних проблем. Встав за пульт официального управления, человек, возможно, начнет лучше понимать позицию руководства и перестанет действовать вразрез его интересам. Кроме того, такая «формализация» лидера лишит его идеи и взглядов оппозиционной привлекательности, чем значительно уменьшит его влияние на группу.

Поскольку неформальный лидер очень хорошо чувствует атмосферу и настроение коллектива, он окажет неоценимую помощь в вопросах, связанных с психологическим климатом в вашей клинике. Его потенциал может быть использован в ряде случаев, таких как:

сплочение команды для решения стоящих задач;
улучшение морального климата в команде;
разрешение споров, конфликтов;
инициатива в выдвижении новых идей;
повышение дисциплины.

Если же вы полностью уверены, что предприняли все возможные шаги по заключению мира, а лидер, вопреки всему, продолжает свою деструктивную деятельность, тогда имеет смысл с ним попрощаться. Но как это сделать максимально безболезненно? Прежде всего, вы должны удостовериться, что вместе с лидером не уйдут другие сотрудники. Поэтому, прежде чем увольнять лидера, обсудите еще раз с коллективом политику руководства. Уточните все слабые места и спорные вопросы. Ваши подчиненные должны понимать, что вы не устраняете «борца за справедливость», а наоборот, пытаетесь достигнуть этой справедливости общими усилиями, избежав раскола в коллективе.

Как воспитать лидера?

Может ли руководство вырастить неформального лидера искусственно, «под себя»? Не следует забывать, что неформальный лидер не имеет власти и полномочий, поэтому единственное, что может позволить ему быть лидером, — персональные качества (харизма, эмоциональный интеллект). Эти качества на 90% врожденные. Существует мнение, что человек может развить в себе необходимые качества, но в большинстве случаев это неблагодарное дело, поскольку результат не оправдывает потраченных усилий.

Неформальный лидер есть в любом коллективе: в любой постоянной группе людей естественным путем выделяется лидер — личность энергетически сильнее, активнее, готовая взять ответственность, принять решение. Это человек, за которым в экстремальной ситуации пойдут люди. Поэтому руководитель не может воспитать неформального лидера «с нуля», но может выделить в коллективе личность, которая уже имеет такие задатки, и просто развивать их дальше, ориентируя человека на путь конструктивного сотрудничества.

Случаи, когда растить неформального лидера может быть оправдано:

руководитель планирует «вырастить» преемника, т.е. он сам собирается занять более высокую должность и хочет поставить кого-то на свое место;
руководитель планирует разделить свой отдел на две части, поэтому необходимо, чтобы кто-то возглавил вторую команду;
руководитель целенаправленно «воспитывает» лидера, который будет «засланным казачком» и докладывать руководителю о настроениях и ситуациях в коллективе и за счет своего персонального влияния (которого нет у самого руководителя) влиять на коллектив (необходимым руководителю образом, конечно).

Кому же еще как не медикам знать, что профилактика болезни всегда лучше, чем ее лечение? Во избежание появления деструктора в вашем коллективе необходимо уделять постоянное внимание групповым процессам. Сотрудников с лидерскими качествами нужно распознать как можно раньше и сразу же привлечь к себе в союзники. Лучшими методами взаимодействия здесь является общение на равных, наличие ответственных задач и материальных стимулов. Направив энергию лидеров в конструктивное русло, вы получите незаменимых сотрудников, которые смогут контролировать настроение всего коллектива.

Авторитет против лидерства

Осуществляемая власть является своего рода законной властью, и люди следят за теми, кто ее использует, потому что их положение требует этого, независимо от лица, занимающего эту должность. Лидеры в организациях и других местах могут иметь официальные полномочия, но они в основном полагаются на неформальные полномочия, которые они оказывают на людей, чтобы влиять на них . Лидерам доверяют за их суждения и уважают за их опыт, порядочность и т. Д., И, следовательно, им следуют, а не потому, что они занимают определенную позицию.Например, М.К. Ганди по большей части не занимал никакой официальной должности, чтобы возглавить борьбу за свободу Индии.

Также важно понимать, что формальный авторитет и сила, возникающие из него, не всегда могут влиять на людей желаемым образом, так как; во времена кризисов и трудностей люди воспринимают это как принуждение. С другой стороны, лидерство имеет тенденцию создавать последователей по свободной воле и выбору, не заставляя их принимать все, что им встречается. Авторитет редко предоставляет возможности для обратной связи, конструктивной критики или мнения людей, в отношении которых он осуществляется, однако лидеры предоставляют своим последователям широкую платформу для выражения своих мыслей и отзывов.

Когда имеешь дело со взрослыми, единственное использование авторитета для их руководства и дисциплины вряд ли работает, лидерство обеспечивает лучший подход к обмену и вовлечению, таким образом, налаживанию взаимопонимания с последователями и установлению долгосрочных отношений. Власть вряд ли может заставить людей изменить свое отношение и поведение с долгосрочными эффектами и результатами, однако лидер вдохновляет последователей с помощью самодельных способов, и, следовательно, лидерство проявляет большую эффективность в отношении отношения и поведения людей.

Осуществление власти иногда ограничивает подходы к поиску решений проблем и проблем, в то время как лидерство побуждает людей смотреть дальше очевидного и мыслить новаторски, а иногда и находить радикальные решения.

Помимо этого, самое большое различие между ними, как цитирует Стивен Р. Кови, — это моральный авторитет лидеров над последователями, который отсутствует в случае власти от авторитета. В рамках организационной структуры, когда лидеры также имеют моральный авторитет над своими подчиненными, устанавливая синхронность в их словах и действиях; остальная часть структуры и процессов организации также согласовывается с ней, создавая таким образом прочную и прозрачную культуру.

Авторитетный способ работы также побуждает людей работать разрозненно, находясь в современных организациях; лидеры должны иметь полную картину и координировать свои действия с другими функциями и отделами по мере необходимости. Менеджерам и лидерам действительно трудно выйти из круга своих полномочий и координировать свои действия и взаимодействовать с внешними людьми. Однако необходимость часа и более эффективный подход к лидерству и управлению — это когда лидеры выходят из своей зоны комфорта и переходят от осуществления власти в небольшой группе к руководству всей организацией.

Люди, которые не полагаются на авторитет, а ведут людей, — это те, кто пользуется привилегией своих идеологий и мыслей, которые практикуются последующими поколениями еще долгое время после их ухода . Даже с людьми, которые занимали ответственные должности, те, кто действительно руководили своими людьми, остаются в памяти и за ними следят.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого контента, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Лидерство в группах | Введение в коммуникацию

Хотя мы рассмотрели роли, которые мы можем играть в группах, роль, которая часто привлекает наибольшее внимание, — это роль лидера.Как и в случае с определением коммуникации, многие люди имеют представление о том, что такое лидер, но не могут придумать хорошего определения для этого термина, поскольку существует множество способов концептуализировать роль лидера. Один из способов сделать это — думать о лидерах с точки зрения их стилей лидерства. Давайте рассмотрим три основных стиля лидерства, чтобы лучше понять, какие коммуникативные решения могут сделать лидеры, а также результаты такого выбора в группе.

Во-первых, давайте визуализируем стили лидерства, рассматривая их как континуум.Положение слева (Laissez-faire) указывает на лидера, который практически не контролирует группу, а позиция справа (Авторитарный) указывает на лидера, стремящегося к полному контролю. Позиция посередине (демократическая) — это позиция, при которой лидер поддерживает умеренный уровень контроля или влияния в группе с разрешения группы (Bass & Stogdill; Berkowitz).

Laissez-faire — французский термин, буквально означающий «давай делать». Этот стиль лидерства — тот, в котором лидер использует непринужденный или непринужденный подход .По разным причинам лидеры могут предпочесть свести свой вклад к минимуму и воздержаться от руководства группой. Как вы думаете, какие могут быть причины для выбора этого стиля руководства? Возможно, человеку неудобно быть лидером. Возможно, человек не чувствует, что он / она обладает навыками, необходимыми для успешного руководства группой. Или, возможно, группа высококвалифицирована, мотивирована и эффективна и не требует особого официального руководства от лидера. В последнем случае подход к невмешательству может работать хорошо.Однако, если группа нуждается в руководстве, стиль невмешательства может привести к разочарованию и неэффективности.

Авторитарный стиль лидерства — это стиль, при котором лидер пытается установить максимальный контроль над группой . Это может быть сделано путем принятия односторонних решений, а не консультаций со всеми членами, распределения членов по конкретным задачам или обязанностям и общего контроля групповых процессов. Такой стиль руководства может быть полезным, когда группа нуждается в руководстве или когда существует значительная нехватка времени.Авторитарные лидеры могут помочь группе оставаться эффективной и организованной для достижения своих целей. Однако члены группы могут быть менее привержены результатам группового процесса, чем если бы они были частью процесса принятия решений. Один из терминов, который вы, возможно, слышали в своем кампусе, — это «совместное управление». В целом преподаватели не любят работать в группах, где решения принимает один человек. Вместо этого большинство преподавателей предпочитают систему, в которой все члены группы участвуют в процессе лидерства.Это также можно назвать демократическим стилем руководства.

Демократический стиль руководства находится где-то посередине невмешательства и авторитарного стиля. В этих ситуациях право принятия решений делится между членами группы, а не одним человеком . Для того, чтобы это было эффективным, члены группы должны тратить много времени на обсуждение и прослушивание различных позиций и взвешивание эффектов каждой из них. Группы, организованные таким образом, могут быть более привержены групповым результатам, творчески и коллективно.Однако, поскольку идеи каждого человека принимаются во внимание, это может увеличить количество времени, которое требуется группе для достижения своих целей.

Хотя мы, безусловно, излишне упростили рассмотрение сложной природы руководителей групп, вы должны понимать, что у каждого стиля лидерства есть свои плюсы и минусы в зависимости от контекста. Не существует единственного правильного способа быть лидером для каждой группы. Эффективные лидеры могут адаптировать свой стиль руководства к потребностям группы.Более того, поскольку потребности группы и ее члены меняются со временем, стили лидерства могут приспособиться к естественным изменениям в жизненном цикле группы. Найдите минутку, чтобы подумать о различных групповых ситуациях, в которых каждый стиль руководства может быть наиболее и наименее желательным. Каковы примеры групп, в которых можно эффективно практиковать каждый стиль лидерства?

Групповые нормы

Каждая группа, в которой мы участвуем, имеет набор норм, как мы обсуждали на этапе «нормирования».Правила и нормы каждой группы разные, и мы должны изучить их, чтобы быть эффективными участниками. Некоторые группы формализуют свои нормы и правила, в то время как другие менее формальны и более подвижны. Нормы — это признанные правила поведения для членов группы. Нормы влияют на то, как мы общаемся с другими членами, и, в конечном итоге, на результат участия в группе . Нормы важны, потому что, как мы подчеркнули на этапе «нормирования» формирования группы, они являются определяющими характеристиками групп.

Брилхарт и Галанес делят нормы на две категории. Общие нормы «направляют поведение группы в целом» (130). Время встреч, порядок их проведения и разделение задач — все это примеры общих норм, которые группы формируют и поддерживают. Эти нормы устанавливают общепринятые правила поведения для всех членов группы. Вторая категория норм — это ролевые нормы. Ролевые нормы «касаются отдельных членов с особыми ролями, например, назначенного лидера» (130).

Существуют не только нормы, применимые ко всем членам группы, но и нормы, которые влияют на поведение каждой роли. Рассмотрим наше краткое обсуждение лидерства. Если члены группы мотивированы и не нуждаются в чьей-либо внушительной структуре, они установят норму, согласно которой лидер группы должен действовать как либеральный или демократический лидер, а не как авторитарный лидер. Нарушение этой нормы, скорее всего, приведет к конфликту, если лидеры попытаются навязать свою волю. Подобное нарушение отправит группу обратно на стадию «штурма», чтобы пересмотреть приемлемые нормы группы.Когда нормы нарушаются, члены группы чаще всего работают над исправлением нарушения, чтобы группа вернулась к задаче и функционировала должным образом. Были ли вы когда-нибудь в группе, в которой конкретный член группы не выполнял порученную ему задачу? Что случилось? Как группа в целом справилась с этой ситуацией? Что ответил человек, не выполнивший задание? Оглядываясь назад, вы бы поступили иначе? Если да, то как?

По мере того, как группы проходят различные этапы и участники выполняют различные роли, группа находится в постоянном процессе принятия решений. Поскольку это правда, имеет смысл задать вопрос: «Как группы принимают решения?»

4 стиля лидерства, основанные на авторитете

Стили лидерства относятся к поведению лидера по отношению к членам группы. Модель поведения такова, что лидер отражает свою роль лидера, описывается как стиль.

Стиль лидерства — это результат философии, личности, опыта и системы ценностей лидера.

Стили лидерства, основанные на авторитете, могут быть 4 типов:

Автократическое лидерство,
Демократическое лидерство или лидерство на основе участия,
Свободное лидерство или Свободное лидерство и
Патерналистское лидерство.

Расскажите, как работают эти стили лидерства, и узнайте об их преимуществах и недостатках.

Автократическое лидерство

Автократическое лидерство опирается на принуждение, и его стиль — патернализм, произвол, командование и уступчивость. Самодержавный лидер отдает приказы, которым подчиненные должны подчиняться.

Он определяет политику группы, не консультируясь с ней, и не дает подробной информации о планах, а просто сообщает группе, какие немедленные шаги они должны предпринять.

Схематично это может быть представлено следующим образом;

Однако некоторые автократические лидеры могут оказаться «доброжелательными автократами».

Как правило, они готовы выслушивать и учитывать идеи и предложения подчиненных, но когда необходимо принять решение, они оказываются скорее автократическими, чем доброжелательными.

Преимущества автократического лидерства

Это скорость, с которой можно принимать решения; Лидер не должен получать одобрение членов группы перед принятием решения.

Недостатки автократического лидерства

Автократическое лидерство действительно подрывает групповой моральный дух.
Члены могут возмущаться тем, как принимаются решения, и таким образом поддерживать их лишь в минимальной степени.

Связано: Лидерство: определение, природа, стили лидерства

Демократическое лидерство

Стиль лидерства, использующий законную власть, можно классифицировать как демократическое лидерство.

Демократический лидер обычно дает указания только после консультации с группой.Он следит за тем, чтобы политика разрабатывалась в ходе группового обсуждения и с одобрения группы.

Это означает, что демократическое руководство поощряет участие сотрудников и уважает их мнение. Схематически это можно представить следующим образом;

Преимущества демократического лидерства

Часто поднимает моральный дух сотрудников.
Повышает признание идей менеджмента.
Это увеличивает сотрудничество между руководством и сотрудниками.
Это приводит к уменьшению количества жалоб и претензий.

Недостатки демократического лидерства

Это объясняет медленные решения, ослабленную ответственность за решения.
Возможны компромиссы, которые призваны угодить всем, но не дают наилучшего решения.

Свободное лидерство

Стиль лидерства, который дает максимальную свободу последователям, можно назвать свободным лидерством. Это дает сотрудникам высокую степень независимости в их деятельности.

Свободный лидер полностью отказывается от своего лидерского положения, чтобы передать всю ответственность за большую часть порученной ему работы группе, которую он должен возглавлять, ограничивая свои полномочия поддерживать контакт группы с людьми вне группы.

Это также известно как разрешительный стиль лидерства.

Схематично это может быть представлено следующим образом;

Преимущества свободного лидерства

Членам группы предоставляется возможность индивидуального развития.
Всем людям дается возможность проявить себя и действовать относительно независимо.

Недостатки свободного лидерства

Это может привести к недостаточной сплоченности группы и единству в достижении целей организации.
Без лидера у группы может быть слабое направление и отсутствие контроля.
Результатом может стать неэффективность или, что еще хуже, хаос.

Патерналистское лидерство

При патерналистском лидерстве лидер предполагает, что его функция — отцовская или отцовская.

Его позиция заключается в том, чтобы относиться к отношениям между лидером и группой как к семье, в которой лидер является главой семьи.

Он работает, чтобы помогать, направлять, защищать и поддерживать своих последователей, счастливо работающих вместе, как членов семьи.

Он обеспечивает им хорошие условия труда и услуги сотрудников.

Этот стиль имел успех, особенно в Японии из-за его культурного происхождения. Говорят, что сотрудники под таким руководством будут работать усерднее из благодарности.

Этот способ лидерства дает хорошие и быстрые результаты, если последователи высокообразованы и талантливы и имеют искреннее желание идти вперед и действовать ответственно.

»Власть vs Лидерство

Автор: Онс Гарби
26 марта 2018 г.

Разница между властью и лидерством очевидна и огромна, но может быть очень похожей, если никто не может определить тонкую грань.Часто я спрашиваю себя, в чем разница между лидерством и властью. Сегодня сложно навязать власть, будь то в семье или в компании. Лидерство же гораздо успешнее. После многих исследований я думаю, что у меня есть ответ или, по крайней мере, его часть. Итак, давайте откроем или заново откроем разницу между этими двумя методами управления.

«действие по руководству группой людей или организацией».

На мой взгляд, лидерство требует большего: на самом деле оно включает руководство, помощь, общение, контроль, надзор…

Это также означает более активное вовлечение партнеров для выполнения различных действий для достижения коллективных результатов.Лидерская позиция требует уважения. Однако, чтобы нас уважали, чтобы мы вызывали доверие и мотивацию, мы должны быть одновременно харизматичными, влиятельными, авторитарными, но также знать, как проявлять небольшое доминирование, показывая, что у нас есть власть и что мы способны контролировать наших сверстников . .. все очень тонко.

«власть или право отдавать приказы, принимать решения и обеспечивать повиновение».

Это также подразумевает правила, командование, доминирование, контроль, заряд….

Авторитет — это гораздо более простое понятие, которое обычно приписывается людям, которые кажутся нам законными.Это может быть связано с социальным статусом, опытом, успехом в определенной области и многими другими факторами. Менеджер, использующий только авторитет, больше похож на доминирующую личность, стремящуюся поработить свои команды, и именно по этой причине он сегодня гораздо менее принят, чем руководство.

Разница между лидерством и властью:

Ответить на этот вопрос сложно: здесь мы затрагиваем некоторые понятия менеджмента.

С одной стороны, идея лидерства относится к позиции лидера в команде: лидер возглавляет команду с его согласия.И он признан таковым. С другой стороны, понятие власти подразумевает явно менее дружественные отношения власти. Короче говоря, с одной стороны, команда должна быть в соответствии с директивами, с другой стороны, они должны подчиняться директивам…

Лидер ведет других к цели, которую он хочет достичь, используя психологию и такт. Если бы он был просто авторитарным, лидер мог бы оказаться в щекотливой ситуации, потому что сегодняшним сотрудникам все труднее соглашаться следовать диктованным правилам, если они не имеют смысла.Кроме того, чтобы быть авторитарным, необязательно обладать харизмой. С другой стороны, важно быть законным. Властный менеджер больше не считается лидером, руководитель, использующий лидерство, пользуется уважением, но рассматривается как сотрудник.

Важность лидерства:

Сегодня лидерство стало стратегическим активом, без которого порядок и динамизм практически невозможны. Поэтому менеджер должен иметь мужество, чтобы довести свою команду до успеха, причем в позитивном духе.Хороший менеджер, который овладевает лидерством, способен подавать пример, он ставит под сомнение процессы, вдохновляет общее видение, побуждает других действовать и сплачивает сотрудников своей харизмой. В целом лидера узнают не по его личным характеристикам, а по количеству людей, которых ему удается вдохновить.

Менеджмент — непростая задача, тренировать толпу, не используя простой авторитет, необходимо проявить сочувствие, усвоив основные правила лидерства (научиться убеждать, слушать, вовлекать и т. Д.).

Источник власти и легитимация лидерства в малых группах в JSTOR

Предыдущее исследование источника власти лидера группы дало неоднозначные или незначительные результаты. В этом исследовании изучалось влияние источника авторитета лидера на его влияние на задачу, его пребывание в должности и оценку его лидерских усилий членами группы.Для выбора бригадира для имитационного жюри были наняты четыре агента: группа, внешний эксперт по задачам, внешний авторитет, не являющийся экспертом, и я. Группы, состоящие из четырех школьников, обсуждали и принимали решения по четырем делам о халатности с одним и тем же «марионетком», всегда выбранным в качестве мастера. Воспринимаемая легитимность предсказывала оценку его лидерских усилий и пребывания на посту, в то время как конкретные характеристики авторитетных агентов объясняли различия во влиянии задач и убедительности.Данные также демонстрируют важность поведения лидера для сохранения легитимности и указывают на то, что группы могут считать лидерские способности более важными, чем компетенция при определении срока пребывания лидера на посту.

Заявление о миссии Американской социологической ассоциации:

Служить социологам в их работе
Развитие социологии как науки и профессии
Продвижение вклада и использования социологии в общество

Американская социологическая ассоциация (ASA), основанная в 1905 году, является некоммерческой организацией.
членская ассоциация, посвященная развитию социологии как научной дисциплины
и профессия, служащая общественному благу.ASA насчитывает более 13 200 членов.
социологи, преподаватели колледжей и университетов, исследователи,
практики и студенты. Около 20 процентов членов работают в правительстве,
бизнес или некоммерческие организации.
Как национальная организация социологов Американская социологическая ассоциация,
через свой исполнительный офис, имеет все возможности для предоставления уникального набора
услуги своим членам и способствовать жизнеспособности, заметности и разнообразию
дисциплины.Работая на национальном и международном уровнях, Ассоциация
стремится сформулировать политику и реализовать программы, которые, вероятно, будут иметь самые широкие
возможное влияние на социологию сейчас и в будущем.

Инновационное и экспериментальное сотрудничество в области развития лидерских качеств — Гарвардская инициатива обучения и преподавания (HILT)

Победители: Джон Э. Макдонаф (SPH), Элизабет А. Сити (HGSE), Лорен Гэри (HKS)

Резюме: Лауреаты планируют разработать междисциплинарные семинары, которые будут использовать экспериментальное обучение для обучения участников групповой динамике и лидерству.

Это все равно что записаться на ваш самый неудобный рабочий день

лауреатов разработали междисциплинарные семинары с использованием экспериментального обучения, чтобы научить участников групповой динамике и лидерству. Центр лидерства в области общественного здравоохранения (ныне Программа лидерства в области общественного здравоохранения) при Гарвардском университете им. Т.Х. Школа общественного здравоохранения Чана, докторская программа по развитию лидерства Гарвардской школы образования и Центр общественного лидерства Гарвардской школы Кеннеди совместно спонсировали три конференции по групповым отношениям для студентов (и одну для преподавателей и сотрудников) в течение 2013 календарного года.Группа организовала три полуторадневных занятия (одно в осеннем семестре, два в весеннем) для каждого из 60 студентов (по 20 из каждой школы-партнера).

Эти экспериментальные предложения направлены на развитие у участников способности системного мышления, необходимого для эффективного лидерства. Эти интенсивные, целенаправленно всепоглощающие занятия помещают участников в небольшие группы, где их просят не выполнять задания, а заметить сложную динамику лидерства и авторитета групповой жизни.Обученные консультанты помогли участникам сосредоточить внимание на этой важной цели и обсудить следующие вопросы:

Как люди присоединяются к задаче и какие факторы влияют на их сотрудничество или его отсутствие?
Что мы рассчитываем на власть и почему?
Как мы можем осветить разницу между заявленной задачей группы и часто неосознаваемыми задачами, которые группа, по-видимому, преследует на самом деле?
Какие голоса слушают и почему?
Как мы можем мобилизоваться для коллективного участия, ценив различия?

«Это все равно что записаться на работу в самый неудобный для вас день.Это должно доставлять вам дискомфорт, — объяснил Фаун Фелпс. Обычно на этих занятиях возникают чувствительные групповые динамические вопросы, связанные с расой, сексуальностью и привилегиями. Она видит влияние на участвующих студентов, потому что от них требуется анализировать свои ответы в динамике группы и практиковать стратегии, которые они могут применять в контексте реальной рабочей группы. «Это невероятно глубокое обучение, и мы видели, как люди сделали огромный скачок вперед в своем собственном росте».

Фелпс смог лично убедиться в этом личностном росте у участников Гарвардской школы Чана, которые стремятся сосредоточить внимание на лидерстве в области общественного здравоохранения.В рамках учебной программы эти студенты должны взять на себя руководящую роль в HSPH. Фелпс наблюдал, как эти студенты применяют уроки, извлеченные из их участия в семинаре, которые, возможно, у них не так много возможностей раскрыть в реальном мире: «Работайте над этим здесь, затем возьмите с собой и используйте, когда вы уйдете».

По словам Фелпса, наиболее хорошо принятым аспектом этого программирования было то, что учащиеся ценили возможность взаимодействия со своими сверстниками из других школ, в первую очередь потому, что это отражает их профессиональную жизнь на стыке политики, здравоохранения и образования. Один из уроков, извлеченных из этого проекта, заключался в важности проведения такого рода самоаналитической работы за пределами вашего существующего сообщества. В дополнение к трем студенческим сессиям Школа также организовала сессию для около 40 преподавателей и сотрудников. Это занятие также не было воспринято участниками, возможно потому, что слишком сложно критически относиться к динамике группы, в которую вы уже укоренились.

Групповая динамическая работа была сложной задачей, но оценка влияния методов на развитие лидерства оказалась столь же сложной.Команда наняла продвинутого докторанта HGSE для оценки программирования, но ей было трудно оценить или количественно определить. Кроме того, логистика межшкольных инициатив, безусловно, может быть непомерно высокой. Фелпс назвал расписание особенно трудным — найти 1,5 дня, когда ученики всех трех школ были доступны для посещения, а также координаторы. Это, в сочетании со всей другой логистикой координации мероприятий в кампусе, подчеркнуло временные затраты на инновации: «Мы поняли, что для длительного, основанного на опыте обучения вам необходимо предоставить ему надлежащее место и время. ”

Использование авторитета — определение стиля лидерства

Автор: Кайла Слен, вице-президент по операциям

Когда дело доходит до рабочего места, менеджер может быть не единственным, кто играет руководящую роль. Лидером может быть любой человек, обладающий значительным талантом, опытом и способностью подняться выше и возглавить на основе своих сильных сторон, а не только должности или звания. Менеджеры позволят разным лидерам выйти вперед и вдохновят остальных сотрудников перейти на следующий уровень.Однако разные ситуации требуют разных стилей руководства. Это важно иметь в виду, поскольку некоторые стили могут быть не такими эффективными, как другие, в зависимости от обстоятельств.

Хотя существует несколько разновидностей разных стилей лидерства, они проистекают из трех основных подходов: авторитарного, невмешательства и участия. Как упоминалось ранее, каждый из этих стилей лидерства может быть эффективным в зависимости от ситуации. Настоящий лидер сможет распознать, когда использовать каждый стиль для достижения наилучших результатов.

Авторитарное лидерство

Те, кто получил высокий балл по оценке ECBD.

Авторитарный стиль лидерства, также называемый автократическим лидерством, — это стиль, при котором лидер в конечном итоге обладает всей властью. Автократические лидеры берут на себя индивидуальный контроль над любыми решениями, практически без участия других. Эти лидеры говорят другим, что делать, как это делать и когда это нужно делать.Хотя это не оптимально, этот метод лидерства может быть полезен при необходимости. Например, это полезно, когда команде нужно направление, корректировка курса, когда сроки сжатые или когда решения нужно принимать быстро. Это особенно верно, когда в проекте задействовано много людей, и у всех мало или совсем нет времени, чтобы обсудить этот вопрос и попытаться прийти к соглашению.

Некоторые проекты и ситуации требуют сильного руководства для эффективного и своевременного выполнения задач. Хотя этот стиль руководства временами может быть эффективным, по большей части он не одобряется великими лидерами и может быть проблематичным. Во многих случаях такой стиль руководства может заставить лидера выглядеть властным, контролирующим, диктаторским или даже оскорбительным. Это заставляет людей чувствовать себя обиженными или обиженными, что может мешать работе команды в целом. Этот стиль руководства также не сработает, если остальная часть группы будет столь же опытна или осведомлена, чем лидер.

Laissez-Faire Leadership

Те, кто получил низкий балл по оценке ECBD.

На противоположном конце спектра находится стиль руководства laissez faire, который больше похож на невмешательство. Лидер невмешательства может или не может предоставить другим необходимые инструменты и ресурсы, а затем отступает, давая мало указаний и указаний, позволяя членам иметь свободу принимать решения. Такой подход к лидерству может быть эффективным, когда члены группы обладают дисциплиной, способностью ставить цели, считать себя и других ответственными, а также оставаться мотивированными и способными работать самостоятельно.

Этот стиль не идеален в большинстве ситуаций, особенно если у группы нет естественных способностей, надлежащего опыта или знаний, необходимых для выполнения задач или принятия решений. Некоторые люди просто не так хороши в установлении собственных сроков или управлении собственными проектами, как другие, определяемые дисциплиной. Некоторым людям в группе может не хватать мотивации, необходимой для выполнения определенных задач вовремя и без дополнительного толчка со стороны лидера, в результате чего сроки могут быть пропущены.

Активное лидерство

Те, кто находится в зоне действия оценки ECBD.

Лидеры с партисипативным стилем лидерства обеспечивают структуру и направление. Эти лидеры берут на себя контроль, когда того требует ситуация. Активный лидер позволяет другим участвовать в процессе принятия решений, позволяя им вносить свой вклад и делиться своими идеями Однако в конечном итоге последнее слово остается за лидером, когда ситуация требует его лидерства. Такой стиль руководства также повышает моральный дух сотрудников, поскольку их творческий потенциал поощряется и вознаграждается, и они могут вносить свой вклад в процесс принятия решений, что может заставить их чувствовать себя более ценными и важными для компании. Такой лидерский подход эффективен и полезен, поскольку он помогает сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными и преданными своей работе и проектам, что может сделать их более мотивированными, чтобы делать все возможное. Это также приведет к повышению производительности труда сотрудников.

Этот стиль руководства является наиболее эффективным, но у него есть некоторые потенциальные недостатки.Например, в некоторых случаях члены группы могут не обладать необходимыми знаниями или опытом, чтобы принять качественное решение или внести вклад в процесс принятия решений. Это наиболее благоприятный тип стиля руководства. Этот подход работает лучше всего, когда члены группы обладают квалификацией, опытом и могут работать со структурой и направлением последовательным образом.

Оцените обстоятельства

Однако следует помнить одну важную вещь: лучше всего использовать различные аспекты разных стилей в зависимости от текущей ситуации, а не придерживаться только одного стиля лидерства все время.Лучшие лидеры смогут оценить ситуацию, сотрудников и их возможности и применить тот стиль руководства, который лучше всего будет работать в данных обстоятельствах.

Примечание: оценки и профили, указанные в этой статье, относятся к характеристикам, определенным в программе EurekaConnect Программа поведенческой динамики

Авторитет и лидерство в группе: Лидерство и авторитет в группе

Авторитет и лидерство в менеджменте

Читайте также

Лидерство

Уоррен Баффет о менеджменте, этике и рационализме

Индивидуальность и авторитет

10 ИНТЕГРАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

28 ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

48 КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

50 КОНТРОЛЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Авторитет

Глава 27: Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?

«Завоевать авторитет и уважение в мире»

Лидерство

Глава 1 Секрет успеха в менеджменте

Лидерство

Миф о тайм-менеджменте

Авторитет всегда в цене

Термины социологии: авторитет, лидер и руководитель | „ΦΙΛΟΣΟΦΊΑ“ — ЭНЦИКЛОПЕДИЯ ДЛЯ ЛЮБОПЫТСТВУЮЩИХ

Авторитет

Лидер

Лидер и руководитель

Авторитет и лидерство как проблема современного управления (стр. 1 из 3)

Социальное влияние авторитета. Лидерство и руководство. — Студопедия

Авторитет и лидерство в системе менеджмента

Авторитет в системе менеджмента

Лидерство в системе менеджмента

Лидерство и руководство в малых группах. — Курс лекций

НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР — ПОМОЩНИК ИЛИ ВРАГ?

Неформальный лидер — проблема или опора?

Что же делать с деструктивным лидером?

Как воспитать лидера?

Авторитет против лидерства

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Лидерство в группах | Введение в коммуникацию

Групповые нормы

4 стиля лидерства, основанные на авторитете

Автократическое лидерство

Преимущества автократического лидерства

Недостатки автократического лидерства

Демократическое лидерство

Преимущества демократического лидерства

Недостатки демократического лидерства

Свободное лидерство

Преимущества свободного лидерства

Недостатки свободного лидерства

Патерналистское лидерство

»Власть vs Лидерство

Источник власти и легитимация лидерства в малых группах в JSTOR

Инновационное и экспериментальное сотрудничество в области развития лидерских качеств — Гарвардская инициатива обучения и преподавания (HILT)

Это все равно что записаться на ваш самый неудобный рабочий день

Использование авторитета — определение стиля лидерства

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики