Бережливое производство а3: Бережливое производство А3 | Бережливое производство

Бережливое производство А3 | Бережливое производство

Бережливое производство А3 очень наглядный инструмент, позволяющий решать задачи, на которые в текущий момент времени нет ответа. Для решения создается рабочая группа, которая и работает в формате А3 для поиска решения и реализации задачи. В результате мы должны получить решение данной задачи.

Важно: формат А3 применяется для решения уже имеющейся проблемы, это не управление рисками.

Формат бумаги А3 известен практически всем, кто не знает поясню – это стандартный лист бумаги размера 297 мм x 420 мм. В этом и заключается основной смысл идеи. Весь путь решения задачи необходимо описать в размер одной страницы. Как обычно, все гениальное просто. При работе в формате А3 не нужно сочинять огромные многостраничные отчеты и планы на 100 страниц. Особенно, если учитывать, что большинство в полном объеме никогда это не читают, особенно руководители. Фактически – это потери. Вероятно, как итог борьбы с данным видом потерь и был придуман формат А3 для решения задач.

Что лежит в основе инструмента А3

В основу формата А3 тойотовцами был заложен цикл Шухарта-Деминга PDCA. Фактически – это одна из разновидностей его визуализации, но немного адаптированная.

На листе формата А3 должны быть размещены следующие блоки:

1. Планирование (P)

В данном блоке размещаем информацию о задаче или описываем проблему, которую мы хотим решить. Описываем результат, который мы хотим получить, а так же причины, которые мешают в достижении.

2. Действия (D)

Выработка плана действий, которые помогут устранить проблемы, и определяем ответственных, за его реализацию.

3. Контроль (C)

По итогам реализации осуществляем контроль изменений.

4. Анализ (A)

Оценка результатов и формулирование рекомендаций на основе полученного опыта

После первого прохождения, цикл замыкается и может повторяться бесконечное количество раз. Таким образом происходит формирование информационной составляющей формата А3.

Когда использовать А3

Формат А3 очень хорошо подходит для сложных, кросс-функциональных задач, потому что позволяет учесть мнения всех участников. Потому что, собрав все все мнения и пожелания можно назначить рабочую группу по реализации. Рабочая группа, имея набор всех пожеланий, сможет составить четкий план действий по решению задачи. Таким образом рабочая группа приступает к поиску решений по задаче. После записи всех мнений и планирования решения задачи на одном листе, рабочая группа может приступить к его реализации.

Самый лучший способ проверки качества подготовки А3 – это дать его посмотреть стороннему специалисту, если он поймет о чем речь и что нужно сделать, все сделано правильно. Потому что основной плюс формата А3 -заключается в том, что не нужно долго вчитываться в документ. Если не получилось стороннему человеку понять, то работа построена не правильно и нужно искать ошибку в формировании разделов задач.

Важно: Вся информация размещена на одном листе и должна легко восприниматься всеми участниками рабочей группы. В этом и заключается основная ценность формата А3 в Бережливом производстве.

Формат А3 подходит для решения практически любого типа задач. На практике наиболее частое применение формата А3 я встречал в структурах охраны труда, при анализе инцидентов. Так же часто применяют для формирования различных форм отчета.

Бережливое производство А3, как использовать?

Важно: при использовании формата А3 в бережливом производстве, каких-либо жестких правил не существует. Главное, чтобы команде было удобно решать задачу. Тем не менее есть определенные рекомендации, которые желательно выполнять:

1. Формат необходимо опробовать командой и выбрать оптимальную форму
2. Расположение блоков должно быть последовательным или замыкаться в спираль
3. Весь текст должен читаться однозначно, без вариабельности

Один из примеров Вы можете увидеть на картинке к данной статье. Но это не догма, вы можете переформатировать как удобно, под работу вашей рабочей группы.

Бережливое производство А3. Заключение.

Формат А3 простой, в то же время очень удобный инструмент для командной работы. Кроме того, если команде удобнее работать с меньшими данными, вы можете изменить формат на А4. Идеология названия Вам теперь понятна, название метода по размеру листа бумаги.

 

Метод А3

Метод А3

December 12th, 2017

A3 означает европейский стандартный размер бумаги 297 x 420 мм. Формат бумаги А3 используется на предприятиях Toyota как шаблон для различных отчетов:

• Предложения
• Отчет по статусу работы
• Метод решения проблем

Что Это Такое и Зачем Нужно?

1. Используется в случаях, когда необходимо представить информацию, особенно, когда вам необходимо упросить и прояснить большой объем информации.
2. Может быть использован как старт для Кайзен.
3. Представляет собой метод отчетности
4. Метод делает доступной информацию для понимания для любого уровня осведомленности сотрудников
5. Метод используется в рамках инициатив непрерывного совершенствования
6. Используется как метод решения проблем
7. Создает эффективную рабочую атмосферу

Шаблон А3 представляет собой план представления всей информации на одном листе.

• Информация должна быть представлена максимально четко.
• Информация читается начиная с верхней левой и до нижней правой части, таким образом доступна для понимания.
• Важным является организация мыслительного процесса в команде.
• Способствует созданию диалога.
• Команда способна выявить решение для имеющейся проблемы.

При заполнении шаблона необходимо следовать этапам цикла Шухарта-Деминга PDCA: Plan-Do-Check-Act, что в переводе значит Планируй-Делай-Изучай-Действуй. Об этом цикле мы поговорим подробнее в отдельном посте.

 

Решение проблем с помощью отчетов А3

Ежедневно организации сталкиваются с проблемами разной сложности и масштабов. Одним из вспомогательных инструментов в их решении может стать отчет А3 — документ, вмещающий всю необходимую информацию об определении, анализе и решении проблемы на одном развороте листа формата А3. Но писать отчет для каждой возникающей ситуации крайне трудоемко и нецелесообразно.

Как же определить, нуждается ли очередная проблема в наглядном изображении с помощью А3?

А3 – это, прежде всего, метод мышления, который должен лежать в основе решения любой проблемы, а необходимость написания самого отчета будет зависеть от сложности и важности вопроса. Не последнюю роль играет и сама цель решения проблемы. Например, можно попросить новичка написать отчет для решения затруднительной ситуации, с которой опытный сотрудник справился бы в два счета. В данном случае цель не только в решении самой проблемы, но и в обучении человека написанию отчетов и использовании подходов к ее решению.

Рассмотрим метод мышления А3 для ситуаций различной сложности: простых, средних и сложных. Отчет А3 будет уместен для любой из них, но проблем много и на написание отчета для каждой из них времени не хватит.

Начнем с простых проблем. Например, разовая утечка масла из цилиндра. Заменяем прокладку, проверяем другие цилиндры – вопрос решен и не требует занесения в отчет А3. Такие ситуации зачастую легко решаются самостоятельно или в небольшой группе с помощью наблюдения и метода «5 Почему?».

Отличными кандидатами на занесение в отчет А3 являются проблемы средней важности. Для их решения необходим структурированный подход, обсуждение с сотрудниками и больше затрат времени. И для этого, как раз, подходит отчет А3.

Что касается наиболее сложных задач, тут очень часто без А3 не обойтись. Речь идет о, так называемых «хронических» проблемах, которые требуют много внимания и усилий. Например, регулярная утечка масла из цилиндров. При решении таких задач необходимо инициировать и обеспечивать коллегиальные обсуждения и использование методологического подхода, поэтому отчет станет незаменимым инструментом для наглядного отображения прогресса решения проблемы и поможет двигаться в правильном направлении.

Кроме А3 в решении сложных задач часто необходимы еще и дополнительные документы. Так, например, большой отчет вряд ли будет изучен большинством сотрудников, а вот если основная суть будет изложена в формате А3 и распространена среди сотрудников, такая краткая версия имеет шанс быть изучена и обсуждена в полной мере.

Отчет может быть использован в различных ситуациях. Если вы сомневаетесь, нужен ли А3 для решения той или иной проблемы, задайте себе следующие вопросы:

1. Сложна ли ситуация настолько, что отчет А3 поможет ее структурировать?

2. Нуждается ли проблема в обсуждении, и будет ли отчет иметь коммуникативную ценность?

3. Будет ли А3 ценен для развития сотрудника, который его напишет?

А3 Мышление (А3 Thinking): lean_area — LiveJournal

В своем предыдущем блоге я написал, что для снижения количества инцидентов по безопасности мной были использованы два инструмента бережливого производства, а вот какие не сказал.
Итак, название этих двух инструментов — A3 Thinking и Risk assessment.
А3 Thinking (А3 Мышление) применяется для решения уже имеющейся проблемы, в нашем случае уже после того как произошел инцидент.
Risk assessment (Оценка риска) наоборот применяется для того, чтобы минимизировать, устранить существующие опасности и риски во время работы, которые в последствии могут привести к возникновению инцидентов. Оценка риска проводится на каждом рабочем месте без исключения.

01. A3 Thinking и Risk assessment.

Сегодня рассмотрим один из этих двух инструментов, оригинальное название которого — А3 Thinking (А3 Мышление).
«А3 Мышление» позиционируется как инструмент решения проблем, в основе которого лежит алгоритм действий по известному нам циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act). У нас в России данный инструмент больше известен как – отчет А3.
Отчет А3 считается универсальным, несложным и эффективным инструментом, который применяется в решении проблем.
Документ разработан на листе формата А3, отсюда и название. В первую очередь данный формат был выбран для того, чтобы при решении проблем ограничить себя одним листом бумаги, более ясно и коротко выразить свои мысли, а не создавать кучу документов. Данный отчет дает нам возможность понять проблему, прежде чем приступить к ее решению. Опять же данный формат позволяет собрать всю информацию о проблеме на одном листе, что облегчает визуализацию и дальнейшее ознакомление персонала. Обычный типовой бланк отчета А3 содержит следующую информацию:
— описание проблемы или события;
— место события;
— немедленные сдерживающие действия для устранения отклонений;
— анализ причин;
— план действий;
— корректирующие действия;
— подтверждение/стандартизация.

02. Структура отчета А3

Левая часть отчета содержит в себе информацию о проблеме, правая часть — ее решение и наши дальнейшие действия по стандартизации, развитию и исключению повторов.

03. PDCA

Вы применяете в своей работе отчет А3?
Если еще нет, то рекомендую Вам изучить и внедрить данный эффективный инструмент решения проблем.
В следующем блоге я расскажу про инструмент — Оценка риска.

Система вытягивания. 4й Принцип Lean.

Система вытягивания – это бережливая производственная стратегия, используемая для сокращения незавершенных изделий в процессе производства.

После того, как вы сформировали поток создания ценности и оптимизировали его, создав единым и избавившись от потерь, нужно включить систему “Вытягивания” в бережливом производстве (pull production).

 

Что такое система Вытягивания в бережливом производстве?

В этом типе принципа бережливого производства компоненты, используемые в производственном процессе, выпускаются только после того, как они переместились на следующий шаг по потоку. Поэтому компании производят только достаточное количество продуктов для удовлетворения потребительского спроса. Это означает, что все ресурсы компании используются для производства товаров, которые будут немедленно проданы и принесут прибыль. Говоря по простому, работа под заказ.

По сути, принцип “Вытягивания” работает в обратном направлении, начиная с заказа клиента, затем используя визуальные сигналы, чтобы побуждать к действию на каждом предыдущем шаге процесса. Продукт проходит через производственный процесс по требованию потребителя.

ВАЖНО: в данном контексте потребитель не только тот, кто покупает готовый продукт, а все участники производственного процесса находящиеся в связи заказчик-подрядчик. Например, комплектовщик является заказчиком или потребителем для токаря, который производит для него изделие.

 

Система Вытягивания против системы Выталкивания. 

Еще один метод бережливого производства, используемый в цепочках поставок – это система выталкивания (push production). Который резко контрастирует с принципом вытягивания. В системе выталкивания, единицы производятся на основе прогнозируемого спроса. И по мере производства выталкиваются на рынок. В этом и основное отличие от метода “Вытягивания”, который использует фактический спрос. Компании, использующие метод “Выталкивания”, должны предсказать, что клиент захочет приобрести и в каком количестве. Согласитесь, что это сложно, поскольку продажи могут быть непредсказуемыми и отличаться от предыдущих лет.

В вытягивающем принципе, произведенного количества достаточно для удовлетворения текущего спроса. Тем не менее, в системе выталкивания, производятся продукты массового спроса для предполагаемых будущих продаж. Эти продукты должны оставаться в запасе до тех пор, пока они не потребуются. Даже несмотря на то, что это может занять месяцы, годы или не произойти вообще.

Подробнее о системе Выталкивания можно ознакомиться в статье по ссылке “Система Выталкивания”.

 

Преимущества использования системы выталкивания.

Производственные мощности очень выигрывают от перехода с выталкивающей системы на вытягивающую. Использование вытягивающих принципов сокращает объем не завершенных изделий внутри компании, поскольку перепроизводства не происходит. Это также освобождает место на рабочем месте и снижает затраты на хранение избыточных запасов. К тому же, любая продукция, которая “лежит без дела” – это выведенные из оборота компании деньги.

Принцип вытягивания – реальные выгоды.

Предприятия, использующие систему вытягивания, испытывают повышенную удовлетворенность клиентов, поскольку продукты производятся специально для удовлетворения их запросов. Поскольку продукты производятся в небольших количествах, проблемы с качеством будут выявляться быстрее, чем при использовании методики выталкивающей доставки. К тому же, если обнаружится ошибка, меньшее количество дефектных товаров потребуют утилизации.

Вытягивающая система позволяет производственным предприятиям экономить время, которое будет потрачено на планирование будущего спроса и производство товаров, которые никогда не будут проданы. Они также испытывают повышенную гибкость, поскольку могут быстро реагировать на изменения спроса. Каждое из этих преимуществ использования принципа извлечения сокращает общие затраты для бизнеса, прямо или косвенно, что приводит к увеличению прибыли.

Инструмент Канбан в Бережливом производстве

Часто в методике “Вытягивания” используют инструмент Бережливого производства: Канбан. Канбан основан на простой визуализации потребности в материалах для предыдущего шага в потоке создания ценности. Более подробно рассмотрим в следующих статьях.

В завершение, хотелось бы отметить, что не смотря на недостатки системы “Выталкивания” использование данного механизма при правильной настройке планирования и прогнозирования очень часто используется на предприятиях. Но на мой взгляд, оптимальным использованием является комбинированный подход – “Вытягивание” + “Выталкивание”, а не “Вытягивание” vs “Выталкивание”.

С другими принципами Бережливого производства можете ознакомиться в нашей статье: Принципы бережливого производства.

5С Сортировка | Бережливое производство

Надеюсь вы прочитали, что такое Система 5С, если нет,  то прочитайте:

Статья: Что такое система 5S

Статья: Система 5S Введение

Вы уже понимаете идею Системы 5C. Имея понимание и знание, у Вас будет желание перейти к скорейшему внедрению. С чего начать? Первый этап или шаг во внедрении системы 5С – это Сортировка.

ВАЖНО: Прежде чем приступать к практическим действиям, проведите обучение людей по системе 5С.

У людей должна быть теоретическая подготовка. На первый раз, рекомендую привлечь экспертов в области бережливого производства, для тренинга. В дальнейшем вы сможете осуществлять все этапы самостоятельно.

Система 5С, этап Сортировки.

Итак, первый этап создания системы 5С на рабочем месте.

Важно: сортировка позволяет реализовать принцип “точно вовремя”, о нем мы расскажем в других статьях.

Мы с детства занимаемся сортировкой, когда собираем игрушки. Но когда мы собираем игрушки, мы их просто составляем на место или убираем в контейнер и т.п. Данная сортировка не совсем та, которая используется в системе 5С.  В системе 5С Сортировка – это удаление всех предметов из рабочей зоны, которые не нужны в текущей производственной деятельности.

Важно: сортировка не значит, что вам нужно удалить только те предметы которые вам не понадобятся.  Сортировка не решает задачу расставить все предметы по порядку.

Использование Сортировки позволяет решить следующие проблемы:

1. убирать хлам, который мешает работать
2. не нужные предметы, ящики и т.п. нарушают эргономику рабочего места
3. исключить избыточные затраты времени на поиск предметов
4. удалить избыточный инвентарь
5. избавиться от ненужных предметов, которые просто мешают работать.

Внедрение Сортировки

На самом деле, когда вы начнете использовать Сортировку возникнет много вопросов. Нужен этот предмет или не нужен? Как часто требуется тот или иной инструмент? и т.п.

Первый шаг – это проведение генеральной уборки. Работать в чистой зоне всегда приятнее. После этого начинайте определять предметы, которые находятся в рабочей зоне.

Отделите сначала нужный инструмент или инвентарь от ненужного. Обычно этот момент вызывает сомнения. Вы услышите: “Как удалить, а вдруг пригодится”. С той частью, которая вызывает сомнения, вы можете определиться используя метод “красных ярлыков”. Данный метод заключается в том, что на предметы, которые необходимо оценить прикрепляется красный ярлык. По всем предметам с красными ярлыками вам нужно будет ответить на вопросы: Нужен этот предмет? Если нужен, то в том количестве как сейчас? Если нужен, то в этом ли месте он должен быть? После ответа на эти вопросы принимается решение:

1. Оставить предметы как есть
2. поместить его в зону карантина
3. расположить в другом месте
4. удалить предмет из рабочей зоны

Мы использовали новое понятие, зона карантина. Я думаю, вы уже догадались что это за зона. Зона карантина – зона, где располагаются предметы, для их дальнейшей оценки. Своего рода, зона страховки от неверно принятого решения, по предмету. Так же, данная зона, снимает эмоциональную составляющую, когда нет желания расставаться с тем или иным предметом. Спустя время, расстаться с ненужным предметом будет уже проще, тем более будет понимание, что он действительно оказался не нужен.

 Компания красных ярлыков и Система 5С

Компанию красных ярлыков можно провести в 5 этапов:

1. Инициирование компании

Для этого нужно: организовать команду, выделить время и составить график, определить зону карантина, обеспечить обучение команды системе 5С, определить действия с ненужными предметами.

2. Определение предметов, которые не нужны

3. Установить критерии необходимости предмета

Критерии могут быть разные, по частоте использования, по максимальному количеству предметов на рабочем месте и т.п.

4. Изготовление красных ярлыков

На красном ярлыке может разная информация. Например: время на которое предмет помещен в зону карантина, название предмета, инвентарный номер, причины и т.п.

5. Оценка предметов и прикрепление красных ярлыков

6. Документирование результатов

Важно документировать итоги компании, для последующего анализа и подведения итогов.

После проведения Сортировки и компании красных ярлыков, у вас на рабочих местах освобождается пространство, которое можно использовать для улучшения эргономики, изменения расстановки и т.п. Это уже второй этап Системы 5С – Соблюдение порядка. об этом мы поговорим в следующей статье.

На самом деле, компания красных ярлыков – это один из способов. Все зависит от объема работы. Просто использование ярлыков позволяет визуализировать проблемные предметы. Если у вас на рабочем месте 2-3 предмета, то можно и без ярлыков с ними разобраться и принять решение о дальнейших действиях.

После проведения Сортировки, можно переходить к следующему шагу – Соблюдение порядка

История бережливого производства | Бережливое производство

История бережливого производства еще до конца не написана и постоянно эволюционирует. В настоящей статье хотелось бы поделиться информацией о появлении бережливого производства.

Как только начали появляться технически сложные изделия все производители планировали массовое производство этих изделий. Массовое производство появлялось давно. Первая информация относится к Арсеналу в Венеции в 1450-х годах.

Но, первым человеком, который по-настоящему сформировал массовое производство, был Генри Форд. В Хайленд-Парке, Мичиган, в 1913 году он начал первые опыты по использованию сборочного конвейера при производстве сложных изделий.

Это время можно считать полноценным началом истории бережливого производства. При этом сочетая последовательно установку различных деталей и движущимся транспортом, для создания того, что он назвал производством в потоке или как мы часто называем конвейер. Сборочная линия была воспринята общественностью во впечатляющей форме. Но по технологии производства, прорыв на самом деле уходил гораздо дальше.

История бережливого производства – американский прорыв.

Форд выстраивал этапы производства в последовательности процесса, по возможности, применяя специальные машины и датчики go / no-go (пуск/стоп). Что позволяло изготовить и собрать компоненты, идущие в автомобиль, всего за несколько минут и доставить идеально подходящие компоненты непосредственно на линию.

Если сравнивать с производственной практикой американцев на тот момент – это был действительно революционный прорыв. Основная суть состояла в разделении операций всех процессов сборки готового изделия.

После выделения операций была проведена их стандартизация, что позволило значительно улучшить качество.

Первые проблемы бережливого производства.

История бережливого производства, как и любая другая, имела взлеты и падения в своем развитии. Проблема с системой Форда заключалась не в потоке: он мог проверять запасы всей компании регулярно, каждые несколько дней. Основная проблема была в однообразии. Модель T ограничивалась одним цветом. Данная модель также была ограничена одной спецификацией. Поэтому все шасси модели T были однообразны до конца производства в 1926 году. (Клиенту предлагалось на выбор 4-5 стилей кузова,  функция от внешних поставщиков была добавлена на самый конец производственной линии.) На самом деле, каждая машина в компании Форда собиралась одним вариантом, и по сути не было изменений.

• Современники критиковали модель за однообразие. Как пример: роман О. Хаксли «О дивный новый мир», в котором общество, организованное по конвейеру, делилось на 5 категорий, а летоисчисление велось с года выпуска модели автомобиля «Форд Т». В обществе сформирован культ Форду, вместо «ей-Богу» говорят «ей-Форду», а крестятся буквой «Т».

Рынок автомобилей начал требовать разнообразие, в том числе в модельных рядах. Другие автопроизводители отреагировали на востребованность многих моделей, предложив много вариантов. Но они работали с запасами и от этапа проектирования до внедрения в серию уходило очень много времени, да к тому же и само время производства оставалось большим. Постепенно они наполняли производственные цеха все большим и большим количеством запасных частей и машин. Задержка по времени между этапами процесса и маршрутизацией особо сложных деталей требовала все более совершенных систем управления информацией. Кульминацией таковых стали компьютеризированные системы по планированию необходимости в материалах (MRP англ. Material Requirements Planning).

Зарождение бережливого производства в Японии.

Когда Киичиро Тойода, Тайити Оно и прочие в компании Toyota рассматривали и анализировали ситуацию в 1930-х годах, и более активно, после окончания Второй мировой войны. Было принято решение, что ряд простых инноваций может сделать обеспечение непрерывности всего процесса и предоставить разнообразие товарных предложений.

Поэтому они пересмотрели первоначальную производственную систему Ford и изобрели производственную систему Тойота (Toyota Production System — TPS).

Система существенно сместила акцент технологии массового производства отдельных машин в сторону бережливого производства. Тойота пришла к выводу, что, получить низкую стоимость возможно выполнив ряд мероприятий. Подобрать станки необходимой производительности для фактического необходимого объема деталей. Внедрить системы самоконтроля для обеспечения качества. А также выставить оборудование в последовательность процессов, при этом использовать быстрые настройки и переходы, чтобы каждый станок мог производить небольшие объемы из множества разновидностей деталей. Сформировав поток таким образом, можно добиться, чтобы на каждой позиции запасы были только в нужном количестве. Использование данных инструментов позволило получить не только низкую стоимость, но и параллельно большое разнообразие, высокое качество и очень малое время пропускной способности, чтобы удовлетворить все пожелания клиента. К тому же, управление информацией может быть реализовано намного проще и точнее. С этого и началась история бережливого производства.

С основными принципами бережливого производства можно ознакомиться в статье: Принципы бережливого производства.

Подобное решение от компании Тойота стало получать популярность на Западе в 1980-е годы. Так американцы изучили систему и разработали с её помощью полноценную концепцию, под названием «lean production». Термин вошел в историю благодаря американцу Джону Крафчику.

Бережливое производство (как и многие другие японские технологии) можно воспринимать как философию, методологию, инструментарий, а также систему (постоянного уменьшения расходов на непродуктивные операции в производстве и непрерывного совершенствования).

Бережливое производство сегодня.

Поскольку данная методология написана Toyota, то данная компания основной пример бережливого производства. Она готова стать самым мощным автопроизводителем во всем мире, по объёмам общих продаж. Доминирующий успех по всем направлениям, от роста продаж и доли на мировом рынке, до явного лидерства в гибридных технологиях – яркое доказательство великой силы бережливого производства. Этот стабильный успех, за два последних десятилетия, породил огромную потребность в более глубоких познаниях о бережливом мышлении.

Имеются сотни книг и газет, а также тысячи статей в СМИ, на эту тему. Есть многочисленные другие источники, для этой постоянно растущей аудитории. Поскольку бережливое производство не останавливаясь распространяется на все страны мира, лидеры в каждой отрасли также адаптируют свои инструменты и принципы, кроме производства, также к логистике и дистрибуции, услугам, розничной торговле, здравоохранению, строительству, обслуживанию и даже правительству. В реальности, рациональное сознание и методы сегодня только начинают пускать корни среди руководящего персонала и лидеров во всех секторах.

Развитие бережливого производства в России.

В России, с точки зрения теоретической подготовки и исследований, все было великолепно. В период Форда, А. К. Гастев (1882—1939) в СССР разработал и воплотил систему Научной Организации Труда (НОТ). В её основе лежали похожие идеи. Концепция и идеи бережливого производства, в то время, опережали эпоху и не были взяты во внимание деловым сообществом.

В 1955 году был создан Научно-исследовательский институт труда — НИИ труда. Задачами которого стали исследования по организации, нормированию, оплате и условиям труда.

Что же касается Бережливого производства, то Первый Российский Форум “Бережливое производство для России” проходил 6-7 июня 2006 года в Екатеринбурге.

Подобные методы и инструменты применялись и ранее, но в большинстве своем используется только 5S и то очень редко. Компаниями “передовиками” в области внедрения Бережливого производства, как и во всем мире, служат автогиганты – Горьковский автомобильный завод, Волжский автомобильный завод, КАМАЗ.

В числе других организаций, применявших принципы бережливого производства одними из первых: Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто, Тутаевский моторный завод.

A3 Решение проблем с помощью PDCA

Автор shmula, Последнее обновление 14 июля 2010 г.

Цикл

PDCA и решение проблем A3 явно связаны. Это не просто отчет A3. Во-первых, цикл PDCA используется для создания отчетов A3. Во-вторых, в основе обоих лежит Деминг.

>

PS: Загрузите шаблон отчета формата A3 бесплатно.

По сравнению со структурой шести сигм DMAIC, планирование-выполнение-проверка-действие (PDCA) в Lean Thinking намного проще, но при этом невероятно мощно.Позвольте мне объяснить каждый шаг в PDCA Framework ¹ .

План

Распознайте возможность и спланируйте изменения.

До

Протестируйте изменение. Проведите небольшое исследование.

Чек

Просмотрите тест, проанализируйте результаты и определите, что вы узнали.

Закон

Примите меры на основе того, что вы узнали на шаге проверки: если изменение не сработало, повторите цикл еще раз с другим планом. Если вы добились успеха, включите то, что вы узнали из теста, в более широкие изменения.Используйте то, что вы узнали, для планирования новых улучшений, начиная цикл заново.

PDCA предназначен для применения в виде цикла: непрерывная проверка вашей гипотезы, обучение, а затем испытание нового способа работы. Визуально это выглядит так:

Продолжение цикла PDCA состоит из двух важных невысказанных компонентов:

1. Совершить ошибку — это нормально, но ошибка очень взвешенная
2. Это нормально — пробовать новое, но учись и применяй хирургический подход

Отчет Toyota A3

Plan-Do-Check-Act (PDCA) уже сам по себе прост и практичен.Чтобы добавить к этому уровень дисциплины, PDCA часто отображается в отчете A3.

A3, как это практикуется в Toyota, является дисциплиной и продуктом PDCA. Технически A3 — это размер бумаги — 11 x 17, но есть уровень A3, который довольно мощный и выходит за рамки размера бумаги.

Отчет A3 укрепляет дисциплину в нашем мышлении, а также дает возможность поделиться нашими выводами на одном листе бумаги.

Вот загружаемый пример отчета формата A3.Прочтите каждый раздел — простота обманчива. Создание A3 на самом деле очень сложная работа, но довольно полезный опыт и очень эффективный.

В следующем посте серии «Бережливое производство» и «Шесть сигм» я покажу, как практически интегрировать структуру PDCA Lean со структурой DMAIC Six Sigma.

.

преимуществ бережливого производства

Зачем внедрять бережливое производство?

Если вы подумываете о внедрении экономичного производства или один из ваших клиентов настаивает на том, чтобы вы пошли по этому пути, вы, вероятно, спрашиваете себя: «Что в этом для меня?»
Есть много компаний, которые внедрили бережливое производство и хвалят его и заявляют о значительных улучшениях, а также компании, которые настаивают на том, что они «сделали бережливое производство» и не получили от этого ничего, кроме проблем! Но что правда, каковы преимущества бережливого производства?
Lean Manufacturing возникла из производственной системы Toyota (TPS), неоспоримо самого успешного производителя автомобилей.Toyota неизменно превосходит любого другого производителя, и ее продукция в самых популярных опросах и опросах в отношении качества и надежности. Они также являются прибыльной компанией, в отличие от многих своих конкурентов, столкнувшихся с банкротством по всему миру!
Если успеха Тойоты недостаточно; каковы фактические преимущества Lean?

Преимущества внедрения экономичного производства

Внедрение бережливого производства посредством попытки создать поток ценности за счет клиентов (точно в срок) предотвращает и устраняет потери в ваших процессах.Отходы классифицируются как часть семи видов отходов; Транспортировка, инвентаризация, движение, ожидание, чрезмерная обработка, перепроизводство и дефекты.
Все эти отходы напрямую влияют на ваши расходы, все они не являются операциями, добавляющими ценность, операциями, за которые ваш клиент не был бы рад платить, и которые не добавляют ценности продукту или услуге, которые вы предоставляете.
Многие исследования показали, что мы добавляем ценность только в течение 5% времени в рамках нашей деятельности, остальные 95% — это пустая трата! Представьте, если бы вы могли убрать эти 95% потраченного впустую времени и усилий; что бы он сделал для ваших операций?

Lean удаляет отходы

Только 5% того, что мы делаем, добавляет ценности, остальное — отходы!

Удаление отходов для снижения затрат

Обычно бережливое производство улучшается;

• Качественное исполнение, меньшее количество дефектов и переделок (на предприятии и у заказчика).
• Меньшее количество поломок оборудования и процессов.
• Нижние уровни инвентаризации.
• Повышение уровня оборачиваемости запасов.
• Требуется меньше места.
• Более высокая эффективность, больше производительности в человеко-час.
• Улучшена производительность доставки.
• Более быстрое развитие.
• Больше удовлетворенности клиентов.
• Повышение морального духа и вовлеченности сотрудников.
• Улучшение отношений с поставщиками.
• БОЛЬШЕ ПРИБЫЛИ!
• УВЕЛИЧЕНИЕ БИЗНЕСА!

Разве это не достаточно веские причины для внедрения Lean?

Привлечение довольных клиентов

Первый принцип бережливого производства — определение ценности, воспринимаемой клиентом; Если вы можете каждый раз предоставлять своим клиентам то, что они хотят, то вы гарантированно получаете удовлетворенных клиентов.Если вы всегда поставляете высококачественные продукты и услуги вовремя и в нужном месте, значит, у вас есть бизнес, который будет успешным! Внедрение бережливого производства предоставляет вам тех довольных клиентов, которые будут продолжать возвращаться к вам, чтобы покупать у вас, что позволит вам поддерживать и даже развивать свой бизнес.

Финансовые последствия бережливого производства

Инвентарь скрывает проблемы

Хотя многие бухгалтеры рассматривают большие запасы акций как выгоду для бизнеса и как актив, на самом деле это серьезное препятствие для вашего бизнеса.Акции стоят денег, чтобы их хранить и перемещать, и они используют ваши деньги (или вы должны брать взаймы) для их поддержания. Одна из основных целей Lean — устранить запасы в ваших процессах, мы стремимся исключить запасы, которые обычно существуют, чтобы скрыть все другие проблемы. Это, в свою очередь, высвобождает кэшбэк в ваши руки для использования в бизнесе (помните, деньги — король!)

Удаление инвентаря также освобождает место и устраняет необходимость в чрезмерном количестве погрузочно-разгрузочного оборудования, а также устраняет возможность обращения с повреждениями и даже для устаревших продуктов.

Примером может служить компания, которую я посетил в Великобритании, они хотели получить от правительства ссуду в размере 30 тысяч долларов на покупку некоторого оборудования. В этой компании работало около 100 человек, а оборот составил более 2 миллионов фунтов стерлингов. Но у них на складе было более 2 миллионов фунтов товаров, и половина их сотрудников была занята только перемещением товаров. Продукты были простыми, и компания действительно могла производить их быстрее, чем они могли их находить и получать в магазинах.Эта компания могла бы высвободить более 2 миллионов, только начиная делать заказ и используя все свои запасы.

Lean увеличивает вашу прибыль

Большинство компаний работают по следующей формуле;

Цена продажи = прибыль + затраты

Но если ваша продажная цена слишком высока, покупатели не будут покупать у вас, продажная цена на самом деле устанавливается рынком, а не вами. Если вы не предложите свой продукт или услугу по правильной отпускной цене, вы не удержите и не привлечете клиентов.

Вам следует поработать над следующим;

Прибыль = Цена продажи — Затраты

Lean помогает снизить ваши расходы; поэтому чем больше вы откладываете, тем выше ваша прибыль. Каждая копейка, которую вы сэкономите, добавляется непосредственно к вашей прибыли. Компании, внедряющие бережливое производство, обычно значительно экономят на расходах, что существенно влияет на их прибыльность. Как упоминалось ранее, вам нужно только посмотреть на показатели Toyota по сравнению с крупными автопроизводителями США, чтобы увидеть разницу.

Бережливое производство: факты и цифры

Следующая информация взята из Консультационной службы по производству в Великобритании. Они выполняли проекты по улучшению бизнеса во многих тысячах производственных компаний по всей Великобритании в течение последних нескольких лет. Большинство этих проектов основаны на принципах и инструментах бережливого производства.
Следующие цифры представляют собой средние результаты для компаний из многих различных отраслей и разных размеров за период в несколько лет;

• ДОСТАВКА + 26%
• ОБОРОТ АКЦИЙ + 33%
• ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ + 25%
• ЛОМ -26%
• ПРОСТРАНСТВО -33%

Это средние цифры по тысячам проектов, а не только несколько избранных исследований, чтобы цифры выглядели хорошо.Эти цифры типичны для результатов других академических и консультационных исследований.
Что будет означать увеличение производительности на 25% для вашей компании? Сколько времени и денег можно было бы сэкономить, если бы уровень брака снизился на 26%. Сколько рассерженных клиентов были бы счастливы и сколько панических переживаний удалось бы избежать, если бы эффективность доставки улучшилась на 26%? Сколько денег было бы высвобождено, если бы вы могли сократить свои запасы? Что вы могли бы сделать, если бы треть вашего места была свободной?

Риски внедрения бережливого производства

Lean — это не универсальный инструмент, реализуйте его в мгновение ока! Это требует приверженности и участия всех сотрудников вашей организации.
Часто очень легко обойти принципы бережливого производства, чтобы достичь краткосрочных целей в конце каждого месяца и хорошо выглядеть, это часто подрывает инициативы бережливого производства, что приводит к его быстрому отказу от эффективного инструмента.
Прибыль от отдельного применения инструментов часто теряется в течение короткого периода времени из-за отсутствия общего внимания к бережливой культуре для бизнеса.
Люди видят, что повышение эффективности может сделать их рабочие места ненужными, поэтому они сопротивляются изменениям, если нет политики, позволяющей эффективно их перераспределять.

Необходимость перемен

Как однажды сказал Деминг; «Не нужно менять, выживание не обязательно!» Вы можете оставаться такими, какие вы есть, и надеяться, что никто не сделает более дешевые продукты, которые лучше соответствуют потребностям ваших клиентов …
Однако сейчас мы находимся на глобальном рынке, кто-то там смотрит на вашу долю рынка и разрабатывает, как выиграть это у вас, вы просто сядете и отдадите им? Ваши конкуренты будут совершенствоваться, они будут развиваться, они могут даже произвести революцию в вашей отрасли, вам нужно быть там первым, иначе вы потеряете свой бизнес.
Недостаточно просто вносить улучшения, когда наступает кризис, вам нужна программа постоянного улучшения бизнеса, чтобы ваш бизнес процветал, а не просто боролся за выживание.
Внедрение бережливого производства и инструментов бережливого производства — проверенный метод улучшения вашего бизнеса и победы над конкурентами.

.

Это действительно того стоит?

Ожидания клиентов относительно надежного качества и быстрой доставки вынуждают сегодняшних производителей либо сокращать время цикла, либо терять бизнес. Клиенты просто меняют поставщиков, когда другие могут выполнить поставку в предпочтительные для них сроки. Бережливые системы обеспечили отличную операционную стратегию для руководителей, решивших достичь и поддерживать оптимальные операционные системы и уровни удовлетворенности клиентов. Есть несколько хороших моделей бережливого производства.ISO публикует руководящие принципы соответствия своим стандартам. Программы «5S» преподаются на курсах некоторых бизнес-колледжей, также используется модель SCOR. Есть программы, которые делают упор на быстрое или низкозатратное внедрение. И большинство моделей применимо к любому размеру бизнеса или интегрированной корпоративной структуре.

Кому нужно бережливое производство?

Компании, нуждающиеся в методах бережливого производства, как правило, легко идентифицировать, обычно проявляя несколько из следующих симптомов операционного дефицита:

• Накопление запасов на буферных запасах.
• Очереди незавершенного производства (WIP) забиты.
• Низкое качество и поток информации.
• Производственные цели редко достигаются.
• Производственные графики несбалансированы.
• Накладные расходы чрезмерны (из-за системного расстройства).
• Низкое качество обслуживания клиентов.
• Недостаточно информации для прогноза продаж.
• Инвентарные записи, спецификации продукта, товаросопроводительные документы содержат ошибки.
• Просроченные поставщики и / или поставщики низкого качества остаются в цепочке поставок.
• Имеются избыточные запасы некоторых материалов и нехватка необходимых.
• Время цикла излишне велико.
• Операционные процедуры слишком сложны и запутаны.
• В процессах часто встречаются ненужные шаги.
• Слишком долгое время выполнения.
• Просроченные заказы — это норма.
• Изделие перемещено без необходимости.
• Зоны хранения поддерживаются на случай избыточных запасов.
• Транспортные контейнеры допускают чрезмерное пустое пространство или повреждение продукта.
• Сотрудники занимаются излишней деятельностью, снижающей ценность.

Планирование и внедрение бережливого производства

Внедрение бережливого производства не должно осуществляться до тех пор, пока высшее руководство твердо не поддержит инициативу и не станет ясно, что многие процессы будут изменены. После тщательного планирования протестируйте реализацию на одной линейке продуктов, чтобы продемонстрировать подтверждение концепции вашего проекта для реализации перед широкомасштабным внедрением.

1. Определите руководителя, который будет отстаивать программу бережливого производства и участвовать в планировании.
2. Обучите всех сотрудников новым системам, которые необходимо внедрить.
3. Составьте подробный план новых / модифицированных процессов.
4. Разработайте план пробного запуска бережливого производства в одной производственной зоне.
5. Установите количественные цели по количеству улучшений в различных аспектах производительности.
6. Разработайте план для поэтапной реализации.
7. Установить расписание.
8. Получить полное согласие руководства до начала этапа 1.

Устаревший подход к планированию MRP слишком часто перемещает запасы в запас, который не отражает потребности клиентов и не может эффективно вносить частые корректировки, чтобы учесть различия в этих потребностях. Следовательно, неоправданно увеличенные сроки выполнения заказа и избыточные запасы используются для компенсации плохой системы, и результатом является скомпрометированный сервис для клиентов.Используйте систему, которая пополняет запасы путем измерения фактических темпов истощения.

Переход на экономичное программное обеспечение, удобное для производства, объединение отделов и поставщиков по мере необходимости для обеспечения оптимального потока информации и координации различных видов деятельности. Часто это самый сложный и дорогостоящий шаг на пути перехода к бережливому производству, но выгоды в виде операционной эффективности, качества и удовлетворенности клиентов оправдывают вложенные в него средства. Программное обеспечение Advanced Planner and Scheduling (APS) может быть идеальным инструментом для управления обслуживанием клиентов, распределением запасов, составлением графиков и другими функциями — устраняя бесчисленные рутинные передачи информации из рук в руки, которые продлевают процесс выполнения.

Измерение эффективности экономичного производства

Недостаточные показатели, используемые многими бизнес-лидерами, часто отражаются только в таких областях, как эффективность производственного труда и использование оборудования — чрезмерное внимание уделяется улучшениям в этих изолированных областях и не удается выявить проблемы с производительностью во всей компании. Кроме того, установив всесторонний набор показателей, настройте показатели самоконтроля, которые заставят людей отвечать за отслеживание их собственных уровней участия в программе бережливого производства.Проведите рутинную оценку. Большинство сотрудников вскоре начинают ценить преимущества работы в условиях бережливого производства:

• Сглаживаются рабочие процессы за счет устранения задержек передачи информации.
• Физическая реорганизация сокращает бесполезные шаги.
• Бумажные и электронные файлы переупорядочены, чтобы не беспокоить.
• Графики сбалансированы.
• Подобные задачи и задачи по одному маршруту сгруппированы соответствующим образом.
• Время, которое больше не теряется, можно использовать для повышения производительности.

Интеграция бережливого производства в цепочке поставок

Тесная координация с поставщиками необходима для оптимизации вашей программы бережливого производства. Некоторым поставщикам может потребоваться обновить свои собственные системы или процессы, чтобы они соответствовали новым возможностям вашей компании. Обеспечение прозрачности показателей потребления ваших клиентов превращает компании цепочки поставок в единую группу с единой целью в отношении потребностей вашей компании. Такая интеграция дает вашему бизнесу потрясающие преимущества:

• снижение зависимости от прогнозов
• Повышенная гибкость для учета переменных в структуре покупок клиентов
• сокращение отходов за счет «перепроизводства»
• новое чувство сотрудничества с поставщиками
• и более активное решение проблем
• значительно снижает количество отходов во всех точках вашей системы

Затраты на внедрение экономичного производства

Могут потребоваться некоторые капитальные затраты, но наиболее существенные улучшения за счет бережливого производства достижимы с использованием существующего оборудования.Решения об инвестировании в бережливое производство принимаются намного легче, когда руководство рассматривает его как стратегию повышения конкурентоспособности, доходов, доли рынка, маржи прибыли и сокращения затрат на рабочую силу и складские запасы. Учитывая, что если конкуренты приобретут слишком много позиций в этих областях, может стать менее очевидным, что ваша компания сможет продолжать конкурировать. Вопрос может заключаться в том, может ли ваша компания позволить себе не инвестировать в бережливые операции.

Финансовые выгоды от перехода на бережливое производство

Удовлетворение потребностей клиентов — это ваша прибыль.Объединение всей организации и объединение всей цепочки поставок значительно повышает производительность как управления, так и персонала, устраняя избыточность. Излишки бумажной работы удаляются из очередей на протяжении всего процесса выполнения, а приоритеты уточняются автоматически.

• сокращает время цикла
• уменьшает необходимую производственную площадь
• сокращает процент переделок
• снижает закупочные расходы
• высвобождает капитал, усиливает компанию
• снижает производственные затраты
• сокращает необходимое время выполнения заказа
• снижает складские расходы
• снижает затраты на качество
• увеличивает сроки доставки

Бережливость vs.Утверждая, что это Lean

Некоторые производственные предприятия просто притворяются, что имеют программу бережливого производства, чтобы произвести впечатление на клиентов, неся, по их мнению, излишние затраты на поддержание стройного фасада. У них нет намерения реально повышать операционную эффективность. Они рассматривают бережливое производство как препятствие, а не как истинную модель того, чего может достичь с точки зрения качества, эффективности, экономии затрат и более значимого удовлетворения потребностей клиентов. Но симптомы «ложного бережливого производства» часто очевидны для клиентов, которые посещают производственные предприятия или даже имеют дело с ними удаленно.

Готово, готово, бережливее!

Принципы бережливого производства высоко ценятся во всем мире. Сегодняшняя конкурентная глобальная среда требует бережливой работы. Считается, что принципы бережливого производства исключают расточительность и уделяют особое внимание методам, которые уважают клиентов и повышают ценность предлагаемых им продуктов. В конечном итоге Lean способствует развитию деловой культуры, ориентированной на совместное решение проблем. Такая культура расширяет возможности и побуждает всех членов команды вносить свой вклад в качественную работу.Содействие коммуникациям в рамках всей организации и ее цепочки поставок способствует развитию гармоничного способа ведения бизнеса, который очень привлекателен для квалифицированного персонала и является основным ресурсом для обеспечения устойчивости высококачественного производства и обслуживания клиентов, необходимых для конкурентного преимущества на современном рынке.

Что вы думаете о бережливом производстве? Вы когда-нибудь сталкивались с внедрением настоящего бережливого производства? Сообщите нам свои мысли в разделе комментариев ниже.

.

Пример правильного развертывания политики

Несколько месяцев назад меня пригласили в штаб-квартиру Nike, где я встретился с большинством руководителей бизнес-подразделения Nike.com, которое является бизнес-подразделением, которому поручено развивать свой бизнес напрямую к потребителю. Я был очень, очень впечатлен, увидев их приверженность бережливому производству, и был приятно удивлен тем, насколько далеко и насколько глубоко приверженность бережливому производству в Nike. В этой статье будет представлен обзор Nike Lean Manufacturing, задействованных бизнес-подразделений, использования ими Hoshin Kanri и того, как они отслеживают прогресс на данный момент.

>

Но, подождите, вот фото моего ожидания в вестибюле — это моя бутылка с водой и блокнот на столе. . Кстати, в тот день, когда я был в кампусе Nike, Коби Брайант тусовался в кафетерии. Я не сфотографировался с ним, но я мог бы бросить в него свою тарелку тайской лапши — он был так близко.

Управление репутацией для инновационных возможностей

Производственные мощности Nike огромны.На момент написания этой статьи у них есть производственные контракты с более чем 785 заводами в Индии, Вьетнаме, Филиппинах и в Южной Америке. И на протяжении многих лет Nike критиковали за отсутствие контроля над производителями. Изначально они подошли к проблеме как к способу управления репутацией. Но теперь они рассматривают свой контроль и отношения с контрактными производителями как возможность для инноваций.

Но инновации не появляются в вакууме. Инновации в Nike должны осуществляться в контексте (а) служения спортсмену, (б) роста компании и (в) вдохновения.Хотя вы не будете использовать Lean-жаргон, контекст имеет значение. По сути, это «Истинный Север» Nike, если мы будем говорить в терминах Хосин Канри.

В своей стратегии Nike ставит 2 главные цели:

1. Сделай сегодня лучше
2. Создайте будущее

Довольно простой и запоминающийся всем сотрудникам. Под этими двумя столпами своей стратегии Lean начинает учитывать контекст.

Дизайн будущего: Nike Lean Manufacturing

Nike определила, что их производство готовой продукции — это то место, где они оказывают наибольшее влияние на людей и окружающую среду.В этом контексте они хотят быть катализатором позитивных изменений. Рассмотрим эти числа:

• 785 Контрактных производителей
• Более 1 миллиона заводских рабочих
• Более 500 000 уникальных товаров

Эти цифры ошеломляют и унизительны одновременно.

Заводские поставщики

Качество начинается с Factory Sourcing — то есть процесса, который должен пройти контрактный производитель, чтобы его выбрали в качестве производственного партнера Nike.Процесс поиска поставщиков стал более строгим, чем был раньше, и Nike улучшила качество партнера-производителя и время, необходимое для выбора партнера.

Что касается времени, необходимого для того, чтобы стать партнером, Nike теперь занимает 152 дня по сравнению с 246 днями. Это означает, что Nike требуется на 38% меньше времени на оценку партнера-производителя. Это огромное улучшение.

Что касается качества, Nike ужесточила свои требования, но не оставляет партнера в бездействии — Nike фактически тратит время, энергию и ресурсы, помогая партнеру по контрактному производству достичь новых стандартов Nike.На момент написания этой статьи у Nike 0 производителей в золотом, 1 производитель в серебряном, 535 в бронзовом, 156 производителей в желтом, 77 контрактных производителей в красном. Как видите, планка качества Nike высока, и Nike активно не только проверяет своих партнеров-производителей, но и помогает им улучшить ¹ .

Высокое качество производства

По мнению Nike, для проектирования будущего бережливое производство должно стать для них частью решения. По их словам,

Бережливое производство было отличительной чертой нашего подхода к фабрикам и основой того, как мы продвигаем устойчивое производство.Бережливое производство — это бизнес-система и философия непрерывного совершенствования, направленная на предоставление продукции высочайшего качества при одновременном устранении отходов, включая потерю времени и материалов. В Nike мы также считаем, что бережливое производство может расширить возможности сотрудников и команд. Успех бережливого подхода зависит от внесения физических изменений в производственные процессы, повышения лидерских качеств и развития наделенных полномочиями сотрудников. Бережливое производство направлено на то, чтобы задействовать умы тех, кто наиболее близок к работе, решать проблемы, которые мешают им каждый раз выпускать качественный продукт вовремя.

Как мы все знаем, в основе любой операции лежат люди. Nike потратила много сил на обучение и повышение квалификации своих контрактных производителей в области бережливого производства. С их точки зрения, Lean помогает своим людям следующими способами:

• Лидерство: руководители предприятий используют бережливое производство для повышения эффективности бизнеса
• Люди: сотрудники вовлечены и позволяют добиться успеха в бизнесе за счет постоянного улучшения
• Процесс: производственные процессы предсказуемы и быстро реагируют на запросы клиентов

И они считают, что

Бережливый подход также направлен на то, чтобы вовлечь умы тех, кто ближе всего к работе, решать проблемы, которые мешают им каждый раз выпускать качественный продукт вовремя.

Фактически, они используют модель Джеффри Лайкера из его книги «Культура Toyota, сердце и душа пути Toyota» в качестве примера того, как им нужно согласовывать людей и стратегию и опираться на свое обучение.

Должен сказать, что это аспект Lean-развертывания, который меня больше всего впечатляет. Зачем? Большинство организаций начнут бережливое производство в основном в разделе модели «Ежедневное управление», и он останется там. Большинству из нас это известно как «Управление цехом» или даже как «Система развития управления производством Toyota», как я знаю.

Но в Nike они идут глубже, выше и шире. По их словам, именно так проводится обучение, чтобы помочь своим людям — обратите внимание на уровень проведенного обучения Lean Six Sigma ² :

Учебная программа состоит из 10 модулей, каждый из которых посвящен одной из ключевых областей модели культуры расширения прав и возможностей. Каждый модуль предназначен для обмена передовыми методами управления персоналом, связанными с бережливым производством, и содержит интерактивные упражнения, которые позволяют руководителям предприятий оценить свое текущее состояние и выявить возможности улучшения в таких областях, как набор, отбор, развитие сотрудников, управление производительностью, коммуникация между сотрудниками и руководством и удержание .

Учебная программа также содержит инструкции и упражнения по бережливому решению проблем и инструментам планирования, включая PDCA (планирование, выполнение, проверка, действие) и отчеты A3, которые упрощают обмен знаниями и сотрудничество в кратком документе. Эти инструменты используются в процессе наращивания потенциала для определения последующих проектов, которые руководители предприятий реализуют после завершения обучения.

И они также проверяют температуру вместе со своими людьми, чтобы убедиться, что развертывание Lean отвечает их потребностям.Результаты опроса, проведенного сторонней фирмой, кажутся многообещающими, и Nike также взяла эти данные из результатов опроса, чтобы улучшить работу своих сотрудников:

И, как и большинство организаций, которые стремятся к постоянному совершенствованию, Nike делает это и берет на себя ответственность. На момент написания этой статьи вот их оценка их пути к бережливому производству на данный момент:

В заключение я приветствую стремление Nike сделать бережливое производство частью своей стратегии.Обратите внимание, что Lean — это не самоцель, а средство для дальнейшего продвижения к выполнению обещания Nike и достижению их целей и стратегии.

Вот старое видео об их операциях по реализации и распределению — части их цепочки поставок. Имейте в виду, это еще до того, как они начали свое экономное путешествие. Тем не менее это интересно.

>

.