Бережливое производство книги: 10 книг по бережливому производству
Читать онлайн Бережливое производство страница 2
Это хороший образ, и пусть он поможет нашим компаниям выжимать воду из своих производств, пока еще очень далеких от «сухих полотенец».
В. А. Лапидус, д.т.н.,
Академик Международной Академии Качества (IAQ),
генеральный директор Центра «Приоритет».
Бережливость не роскошь, а средство выживания
«Бывает нечто, о чем говорят: «смотри, вот это новое»;
но это было уже в веках, бывших прежде нас».
Екклезиаст, Глава 1, стих 10
Все было спокойно. Шло начало 80-х годов уже прошедшего века. Ничто не предвещало бури. Автомобильные заводы «Большой тройки» исправно снабжали США, а заодно и остальной мир «лучшими в мире» легковыми автомобилями. Конечно, машины иногда ломались; они ломались даже гораздо чаще, чем хотелось, но ведь это же сложная техника. Разве кто-нибудь еще в мире умеет делать их лучше?
А буря все-таки разразилась. Она пришла из Японии. Именно оттуда на американский внутренний рынок стремительно вторглись японские легковые машины. Сначала они появились незаметно и не вызвали беспокойства у американских производителей. Японские машины стоили дороже своих американских аналогов. Да и кто, кроме снобов, станет покупать этого «кота в мешке». Но цены медленно, но неуклонно снижались, а репутация машин быстро росла: эти странные машины не хотели ломаться. Ни призывы к срочному проявлению патриотизма и поддержке отечественного производителя, ни рефлекторные попытки ввести на всякий случай протекционистские меры (от которых, к счастью, вовремя отказались) не помогали. Небывалая часть внутреннего «пирога» досталась чужакам.
Возник наш любимый вопрос: «Что делать?» В поисках ответа американские автомобилестроители решили исследовать причины такого развития событий. Для этого они создали фонд и организовали исследовательский проект в рамках «Международной программы «Автомобили»» (International Motor Vehicle Program, IMVP) Массачусетского Технологического Института, во главе которого стали Дж. Вумек, Д. Джонс и Д. Рус (J. Womack, D. Jones and D. Roos).
Выбор лидеров проекта был не случаен. Осенью 1984 года с участием этих известных специалистов вышла в свет книга «Будущее автомобиля» /1/. И с начала 1985 года проект начал быстро разворачиваться. Всего за пять лет был тщательно исследован практически весь мировой автомобильный рынок. Его «перекопали» вдоль и поперек. В процессе такого глобального поиска родился термин «lean production», который мы теперь переводим термином «бережливое производство». Его автором был Джон Крафчик (John Krafcik), предложивший этот термин сначала в промежуточном отчете проекта /2/, а затем и в печати /3/. Итоги проекта, на который было потрачено пять миллионов долларов, были опубликованы в книге /4/, ставшей событием и разошедшейся невиданным тиражом.
Авторы отчета обнаружили, что дело заключается ни больше ни меньше, как в смене экономической формации, в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир. Если уходящую эпоху определить как «время массового производства», то новая — это «время бережливого производства». Новое время имеет особенности, среди которых выделяются /4/:
• Командная работа.
• Интенсивный открытый обмен информацией.
• Эффективное использование ресурсов и исключение потерь.
• Непрерывное совершенствование.
Естественно, что в эпоху бережливого производства следование принципам массового производства совершенно невыгодно. Ведь в книге /4/ на большом фактическом материале было показано, что массовое производство в среднем в два раза хуже бережливого по таким обычным показателям, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов, и т.д. Из проведенного в книге /4/ анализа следовало, что для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам:
менеджмент и ментальность.
Авторы отчета, конечно же, понимали, что новая система опирается, прежде всего, на систему организации производства, разработанную японским автомобильным гигантом — фирмой Toyota (Тоёта). Новый термин понадобился, видимо, для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем конкретная система менеджмента какой-то, пусть большой и знаменитой, фирмы, — речь идет о смене парадигмы в системе общественных производственных отношений.
Между тем интерес к производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS) возник существенно раньше, чем появились публикации о бережливом производстве. Уже в начале 80-х годов прошлого века в США приехал один из активных участников разработки TPS профессор Ясухиро Монден из Университета Цукуба. Он прочел цикл лекций о TPS в университетах Нью-Йорка и Буффало. Они легли в основу книги /5/, получившей широкий резонанс, поскольку ее выход в свет совпал с пиком кризиса отношений американских и японских автомобилестроителей. Попытки японцев заинтересовать мир своими разработками продолжались, и в 1985 году появилась коллективная монография /6/, написанная с более общих позиций, чем работа /5/. Хотя в ней была опубликована сокращенная версия книги Мондена /5/, здесь уже обсуждался опыт не только Toyota, но и целого ряда других японских компаний, например Matsushita Electric (Мацусита Электрик). Оказалось, что после глобального нефтяного кризиса 1973 года многие компании в Японии взяли на вооружение опыт Toyota, да и сами не сидели сложа руки. Только в 1988, через 10 лет после выхода в свет японского издания, появилась английская версия книги «отца TPS», Тайити Оно (Taiichi Ohno) /1/. В этой книге Оно от первого лица описал этапы становления и развития TPS с 1945 по 1975 год.
Стоит отметить, что американские исследователи тоже не дремали. Одно из первых исследований феномена TPS в США появилось уже в 1982 году /8/. Чуть раньше, в 1981 году вышла книга У. Оучи /9/, в которой был проведен сравнительный анализ американского и японского подходов к человеческому фактору производства. Интересно, что работы /5, 6 и 8, 9/ были изданы в русских переводах /10-13/, правда, с сокращениями, и не очень быстро. Кроме того, книга /13/ вышла с грифом «для научных библиотек», что автоматически сделало ее труднодоступной. Наша перестройка ознаменовалась повышенным интересом к японскому опыту. К сожалению, в то время этот опыт не был осмыслен и реализован. Не помогли ни отраслевые издания, например /14/, ни глубокие академические исследования, например /15, 16/. Здесь не представляется возможным дать сколько-нибудь исчерпывающий обзор публикаций на эту тему, но, для полноты картины, укажем на два перевода, один японского автора /17/, а второй — западного /18/.
Стоит также отметить, что в самом начале последней декады прошлого века в журнале «Курс на качество», редактировавшимся одним из авторов данного предисловия (Ю.А.), был опубликован ряд материалов, непосредственно связанных с концепцией бережливого производства. В одном из них рассказывалось об опыте компании «Шеффилд Межермент» /19/, в нескольких других описывалась история внедрения системы «точно вовремя» на фирме AT&T (Эй Ти энд Ти) /20/. Через несколько лет после этого, в конце XX века Ю.Т. Рубаник с коллегами начал в Кемерово широкое наступление на угольную промышленность с позиций бережливого производства /21-25/. Это, как известно, одно из самых трудных занятий, поскольку речь идет о добывающей промышленности.
Пока разворачивались все эти события, авторы данной книги создали две некоммерческие организации, призванные заниматься бережливым производством. Дж. Вумек возглавил Институт бережливых предприятий в США (www.lean.org), а Д. Джонс — Академию бережливых предприятий в Великобритании (www.leanuk.org). Они по очереди проводят международные конференции и семинары, знакомящие специалистов разных стран с идеями бережливого производства.
Интересно отметить, что сама концепция бережливого производства постепенно трансформировалась в концепцию бережливого предприятия. Это совершенно естественно, поскольку, если с производством все в порядке, а в остальном в организации черт ногу сломит, то и от бережливого производства проку будет не много. Да и сама Toyota давала повод для подобной интерпретации.
Следующий шаг был сделан в 1996 году, когда вышло в свет первое издание данной книги. В ее названии использован новый термин «Lean Thinking». «Бережливое мышление» по-русски не скажешь, не звучит. Было бы естественно говорить «Философия бережливого производства». Но такое название могло бы оттолкнуть от книги именно тех читателей, на которых она, прежде всего, рассчитана. Это руководители, руководители и еще раз руководители предприятий в разных сферах человеческой деятельности, любых форм собственности и размеров, а также специалисты в таких областях, как маркетинг, менеджмент, организация производства, системы качества, информационные технологии, и другие подобные, а также аспиранты и студенты соответствующих специальностей. Поэтому скрепя сердце мы остановились на варианте «Бережливое производство», тем более что книга /4/ пока еще не переведена на русский язык. А чтобы скомпенсировать недостатки этого решения, добавили подзаголовок «Расчетливое мышление».
Читать онлайн Бережливое производство страница 3
Читатель, вероятно, заметил, что с переводом термина «lean» связаны определенные проблемы. Дело в том, что английское слово «lean» в дословном переводе означает «тощий, худой, постный, скудный, бедный, убогий» /26/. Скорее всего, предлагая термин «Lean production», Джон Крафчик имел в виду то обстоятельство, что в этом новом типе производства нет ничего лишнего, тем более, что среди идиом, связанных со словом «lean», есть, в частности, и такая: способный к трудной и эффективной работе («lean and mean»). К сожалению, ни одно из вышеперечисленных прилагательных со словом «производство» как-то не стыкуется, почему и возникли трудности с адекватным переводом этого термина. Действительно, один из авторов этого предисловия (Ю.А.) использовал в своих статьях перевод «щадящее производство», другой автор этого предисловия (В.Ш.) предлагал вариант «рачительное производство». В отечественных публикациях и переводах встречались еще «поджарое производство», «стройное производство», «синхронное производство», «гибкое производство», «тонкое производство», «малозатратное производство», «совершенное производство». Наверное, есть и другие варианты. Тем не менее мы, по предложению переводчика этой книги, приняли вариант «бережливое». Интересно, что практически все известные нам варианты имеют свои резоны и право на существование, но ни один из них, к сожалению, не охватывает всех нюансов исходного термина. Увы, таков удел перевода.
Настоящий перевод сделан со второго издания данной книги, вышедшего в 2003 году. Между 1996 и 2003 годами авторы «Lean Thinking» совершили мировое турне, в ходе которого они посетили американские, европейские и дальневосточные страны, где попытались выяснить, насколько успешно приживаются идеи и методы бережливого производства в разных регионах и разных сферах деятельности. То, что они увидели, их огорчило. Несмотря на то, что книга /4/ стала международным бестселлером и первое издание данной книги тоже раскупалось, как горячие пирожки, реального массового внедрения методов бережливого производства обнаружить не удалось. Норман Бодек, которого некоторые исследователи считают одним из основоположников бережливого производства в Америке, в интервью журналу
В итоге в 2003 году вышло в свет второе, дополненное издание книги «Бережливое производство» /30/, перевод которого и предлагается теперь отечественному читателю. Надо сказать, что и сам термин, и сама концепция, безусловно, завоевали себе место под солнцем. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто перелистать оглавления бизнес-журналов, программы различных семинаров и конференций, порыться в Интернете /31/ и т.п. Чтобы не выглядеть голословными, сошлемся на недавнее исследование известной консалтинговой фирмы McKinsey (Мак-Кинзи), в котором было показано, что бережливое производство наряду с менеджментом талантов и управлением системой вознаграждений действительно позволяет улучшить долговременную результативность компаний /32/. Общество инженеров-автомобилестроителей (SAE) даже разработало для внедрения идей бережливого производства в практику стандарт (SAE J4000) и рекомендации по его внедрению (J4001). Постепенно бережливое производство проникает в самые различные сферы человеческой деятельности во многих регионах мира. Более того, последнее время эта концепция стала постоянным предметом разного рода сопоставлений между различными стилями современного менеджмента, поскольку всем хочется найти для своей организации такой стиль и метод управления, который гарантировал бы ее конкурентоспособность и процветание. Особенно часто концепция бережливого производства обсуждается в работах, так или иначе связанных с проблемами качества /33-36/. Например, весьма популярной оказалась идея симбиоза бережливого производства с другой, не менее модной сейчас концепцией шести сигм /37/. Не вдаваясь здесь в детали этого и аналогичных сравнений /38/, отметим главный результат, с которым, по-видимому, согласно большинство авторов.
Все концепции современного менеджмента говорят примерно об одном и том же, но отличаются своими акцентами, терминологией и степенью ориентации на те или иные аспекты менеджмента. В этом плане очевидно, что концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации. При этом очень важно понимать, что «черт прячется в деталях». Ведь, как это стало очевидным сейчас, основные идеи бережливого производства были изложены еще Г. Фордом в его автобиографических книгах /39,40/. Как мы уже отмечали выше, в книгах /5-9/ были изложены практически все основные методы и идеи бережливого производства. Не было лишь одной маленькой детали. Не было понимания того, что речь идет не просто об изменении господствующего стиля организации производства — речь идет о совершенно иной культуре организации, речь идет о принципиально ином стиле менеджмента, речь идет о новом стиле мышления как среди высших, так и среди низших слоев организации. Как раз эта маленькая деталь и содержалась сначала в книге /4/, а затем в первом и втором изданиях данной книги. Ясно, почему этого понимания не было вплоть до последнего десятилетия XX века: мир был просто еще не готов к этому. Еще не произошел переход от рынка изготовителя к рынку потребителя, еще не возникла концепция качества в широком смысле этого слова, еще не появилась потребность в системном подходе к организациям, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой организации и т.д. и т.п. Другими словами, реализовав идеи Форда путем их эмпирической разработки и внедрения, фирма Toyota опередила человечество лет этак на пятьдесят, и остальному миру потребовалось прочесть сначала работы Маслоу, МакГрегора, Друкера, Акоффа, Шухарта, Деминга, Джурана, Голдратта, Сенге, Каплана и Нортона и многих других, прежде чем менеджеры стали проникаться идеями бережливого производства.
К сожалению, для нашей страны и эта стадия, по-видимому, еще не наступила. Кроме книг /10-13/, где все-таки акценты не были еще расставлены, и малотиражных или труднодоступных публикаций /14-25/, на русском языке почти нет литературы, которая позволяла бы отечественному менеджеру ознакомиться с этим подходом, который, скорее всего, станет основным в XXI веке. Если не считать нескольких статей в периодике и публикаций на сайтах, то заслуживают упоминания лишь учебник по TQM, где есть глава, посвященная бережливому производству /41/, и недавно изданные книга /42/ и брошюра /43/, где также поднимается эта проблема. Стоит отметить, что в /42/ бережливое производство анализируется с позиций внедрения в практику так называемых ERP-систем. Кроме того, там же проводится сопоставление системы бережливого производства с управлением предприятием на основе методов MRP II /44/ и методов теории ограничений /45/. Однако объем информации о том, что такое бережливое производство, как оно работает, что нужно сделать для его создания и т.д., во всех вышеперечисленных книгах более чем недостаточен. Другими словами, ниша для данной книги практически свободна, и публикация русского перевода книги /30/, как мы полагаем, чрезвычайно своевременна.
Более того. Идеи и методы именно бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации российской промышленности и приближении ее к уровню современных развитых стран. Дело в том, что, как увидит читатель из текста книги, переход от массового производства к бережливому во многих случаях не требует особо серьезных вложений. Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения. К сожалению, вот это «всего лишь» сделать иногда труднее, чем найти деньги на закупку той или иной «железки». Именно поэтому, и это подчеркивают авторы, реально переход от массового производства к бережливому легче всего осуществить во времена кризисов или любых иных потрясений и переломов. Другими словами, у российских предприятий, большинству из которых как воздух нужен реинжиниринг или реструктуризация, есть возможность выбрать путь не технократической, а культурной реструктуризации. Ведь, в конце концов, положение в нашей стране в начале XXI века вовсе не хуже того, какое было в оккупированной Японии сразу после Второй мировой войны, когда бережливое производство начинало создаваться. К тому же нам не надо изобретать велосипед — у нас есть возможность использовать уже накопленный за много десятилетий опыт создания таких систем в разных странах и различных отраслях народного хозяйства.
Читать онлайн Бережливое производство страница 5
24. Нецветаев А.Г. Организация логистической системы углепроизводства в условиях рынка. — Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. — Челябинск, 1999. — 312 с.
25. Дерябина P.M. Моделирование и оптимизация синхронизирующих расписаний (на примере предприятий открытой угледобычи). — Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук. — Кемерово, 2000. — 119 с.
26. Мюллер В.К. Англо-русский словарь. — М.: Русский язык, 2001.
27. Sekine, К. One-Piece Flow. Cell Design for Transforming the Production Process. — Cambrigde, Massachusetts, Norwalk, Connecticut: Productivity Press, 1992. — 286 p.
28. Hutchins, G. Learn Lean. — Quality Progress, 2001, #9, p. 97.
29. Womack, J.P. and Jones, D.T. How the World Has Changed Since The Machine That Changed the World. — The Lean Enterprise Institute. — Brookline, 2001.
30. Womack, J.P. and Jones, D.T. Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. — New York at al: Free Press, 2003. — 397 p.
31. Шпер В.Л. Вести из Интернета // Методы менеджмента качества. — 1999, №10.
32. Dorgan, SJ. and Dowdy, J. How good management raises productivity. — The McKinsey Quarterly, 2002, #4.
33. Nave, D. How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints. — Quality Progress, 2002, #3, p. 73-78.
34. Are Six Sigma and lean manufacturing really different? Are they synergetic or in conflict? — Six Sigma Forum Magazine, 2002, v.2, #1 (Дискуссия ряда специалистов по вынесенному в заглавие вопросу).
35. George, M.L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with lean Production Speed. — McGrow-Hill Co. — 1 ed., 2002. — 300 p.
36. George, M.L. Lean Six Sigma for Service. How to Use Lean Speed & Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. — N.Y., McGrow-Hill Co., 2003. — 300 p.
37. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: еще одна дорога, ведущая к храму // Методы менеджмента качества, 2000. — №10. — С. 15-23.
38. Multiple Choice. — Quality Progress, 2003, #7, p. 25-45. (Подборка из семи статей на тему о множественности выбора подходящей стратегии).
39. Henry Ford on Continuous Improvement. — www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20030709&5&
40. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. — Пер. под ред. В.А.Зоренфельда. — Л.: Время, 1924 (Репринт: М.: Финансы и статистика, 1989).
41. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И, Зорин Ю.В.; под ред. Глудкина О.П. — М.: Радио и связь, 1999. — 600 с.
42. Питеркин СВ., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 368 с.
43. Миллер У.Б., Шейк В.Л. Просто и доступно о производстве мирового уровня, или Все, что мне нужно знать о производстве, я выучил в гараже Джо. — Пер. с англ. — Н. Новгород, СМЦ «Приоритет», 2003. — 98 с.
44. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. Принципы и практика. — СПб.: Питер, 2002.
45. Goldratt, E., Cox, J. The Goal. Excellence in Manufacturing. — North River Press, Inc., 1984.
46. Harris, R. The Right Automation Level for Lean. — www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20020109&1&
47. Maskell, B. The age of agile manufacturing. — Supply Chain Management: An International Journal, 2001, v.6, #1, pp.5-11.
48. Hormozi, A.M. Agile manufacturing: the next logical step. — Benchmarking: An International Journal, 2001, v.8, #2, pp.132-143.
49. Li Jin-Hai, Anderson, A.R., and Harrison, R.T. The evolution of agile manufacturing. — Business Process Management Journal, 2003, v.9, #2, pp. 170-189.
50. Cooney, R. Is «lean» a universal production system? Batch production in the automotive industry. — International Journal of Operations & Production Management, 2002, v.22, #10, pp. 1130-1147.
51. Spithoven, A.H.G.M. Lean production and disability. — International Journal of Social Economics, 2001, v.28, #9, pp. 725-741.
52. Womack, J. Beach Reading — www.lean.org/Community/Registered/ShowEmail.cfm?JimsEmailId=28
53. Toyota и Mercedes ломаются реже всех. — Итоги, 14 мая, 2002. — С. 32.
54. Мировые автогиганты экономят на собственных рабочих? — www.bkg.ru/cgi-bin/new_detail.pl?id=5699
55. Дилеры не могут распродать «Лады» — www.bkg.ru/cgi-bin/new_detail.pl?id=5560
56. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. — М.: Стандарты, 1994. — 200 с.
57. Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными. — Пер. с нем. — Калуга: Духовное наследие, 2000. — 264 с.
58. Варнике Х-Ю. Революция в предпринимательской культуре. — Пер. с нем. — М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. — 280 с.
Предисловие к изданию 2003 года
Эта книга была впервые опубликована осенью 1996 года, — как раз перед экономическим спадом 1997 года и финансовой оттепелью 1998-го. Задачей книги было показать, что надо прекратить играть в финансовые игры, популярные в 1990-е годы, и начать создавать реальную, устойчивую ценность. В книге мы рассказываем о том, как многие фирмы Северной Америки, Европы и Японии смогли воспользоваться ситуацией спада 1991 года, чтобы переосмыслить свои стратегии и выработать новый курс.
Во время своих выступлений перед промышленниками мы часто заостряем внимание на том, что единственное, что не вызывает сомнения в прогнозах, — это то, что они никогда не сбываются. (Вот почему приверженцы философии бережливого производства стараются сократить время выполнения заказа до пределов, позволяющих изготавливать большинство продуктов на заказ, и всегда пытаются немного варьировать уровень производительности.) Не следует забывать, что в промежутке времени между спадом 1997 года и 2001 годом экономика пережила пять самых бурных за весь XX век лет, когда практически любой мог достичь успеха в бизнесе.
Хотя первое издание книги появилось несколько преждевременно, когда настоящий спрос на идеи трансформации еще не возник, весьма примечательно, что уже тогда очень многие отнеслись к нашим словам серьезно. Только на английском языке было продано более 300 000 экземпляров. Книга была переведена на немецкий, французский, итальянский, португальский, польский, турецкий, корейский, японский и китайский языки. Из разных уголков земного шара до нас доходили сведения об успехах наших читателей, решивших пойти по пути бережливого производства.
Но однажды реальность все-таки совпала с нашими предсказаниями: после спада 2001 года и последующей оттепели 2002-го интерес читателей к книге стал расти. Это не просто слова: в 2001 году, спустя почти пять лет после первого издания, книга безо всякой рекламной кампании вновь появилась в списке бизнес-бестселлеров журнала Business Week. По мнению издателей, это практически беспрецедентный случай.
Принимая во внимание, что сегодня данная книга даже более актуальна для бизнеса, чем несколько лет назад, мы решили выпустить ее новое, расширенное издание.
Первая часть книги посвящена простым и эффективным принципам создания устойчивой ценности в любом деле в любые времена. Во второй части мы на примере крупных и мелких фирм показываем, как применять эти принципы в реальных условиях, шаг за шагом. В третьей части книги рассказывается о том, как, планомерно воздействуя на процесс создания ценности для каждого продукта — от разработки концепции до выпуска, от заказа до доставки, от добычи сырья до того, как готовый товар попадет в руки потребителя, построить бережливое предприятие, создающее потребительскую ценность при минимуме времени, затрат и ошибок.
В двух новых главах четвертой части книги мы поведаем об изменениях, которые произошли с момента выхода первого издания. Мы расскажем о том, каковы тенденции в скорости оборота запасов в различных отраслях (специально выделяя одну из них): ведь этот показатель — едва ли не главный для бережливого производства. Мы расскажем, что нового произошло в компаниях, повествование о которых стало основой всей книги. Мы заметили: несмотря на то, что в 1990-х годах экономика бурлила, рынок акций рушился, а виртуальные компании, весьма прибыльные на бумаге, в конце концов упали глубоко на дно, фирмам во главе с Toyota, перешедшим на бережливое производство, удалось избежать подобной участи. Они планомерно продолжали свой путь — от успеха к успеху, — создавая реальную и по-настоящему устойчивую ценность для потребителей, сотрудников и владельцев.
В последней главе книги мы поделимся знаниями о бережливом производстве, которые сами приобрели после 1996 года, и расскажем читателю о нескольких полезных методах. Первый из них — карта процесса создания ценности — эффективный и наглядный метод работы с ценностью и с ее компонентами.
Пересматривая содержание книги, мы исправили некоторые ошибки и опечатки, присутствовавшие в оригинальном тексте. Однако номера страниц мы оставили прежними. Поскольку во многих организациях «Бережливое производство» используется в качестве настольной книги по управлению изменениями, распространяемой не только среди сотрудников, но и поставщиков и дистрибьюторов, мы старались, чтобы данные два издания были взаимозаменяемы.
Читать онлайн Бережливое производство страница 4
Здесь важно отметить, что идеология бережливого производства попутно решает важную задачу выбора правильного уровня автоматизации производства. Оказывается, вовсе не всегда стоит стремиться к полной автоматизации, и организация работы по системе «точно вовремя» требует, чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком мало, а ровно столько, сколько надо для минимизации затрат на обслуживание оборудования /46/.
Что будет дальше, и в каком направлении развиваются системы бережливого производства в настоящее время? Конечно же, на этот вопрос нет однозначного ответа, и реальность очень часто превосходит самые смелые прогнозы и ожидания, но одна из возможностей уже явственно вырисовывается на горизонте. В последнее время в специализированных журналах появилось довольно много публикаций о так называемом «активном производстве» /47-49/. Авторы этих статей считают, что активное производство — это то, что придет на смену системе бережливого производства, т.е. согласно этому подходу хронология смены типов производства выглядит так:
— ремесленное (кустарное) производство;
— массовое производство;
— бережливое производство;
— активное производство.
Основное отличие активного производства от бережливого заключается в том, что первое работает в относительно стабильных условиях, а второе способно работать в совершенно непредсказуемых быстроменяющихся условиях, практически в хаосе.
И последний момент, какой мы не можем не отметить. Не стоит думать, что бережливое производство имеет одни лишь плюсы и не имеет никаких минусов. Конечно же, так в жизни не бывает. Поэтому стоит иметь в виду, что возможны ситуации, когда производство партиями (разновидность массового производства) оказывается предпочтительнее бережливого производства /50/. Кроме того, ряд специальных исследований показал следующее. Система бережливого производства предъявляет столь высокие требования к напряженности труда людей, что растет число невыходов на работу из-за временной нетрудоспособности /51/. Как было отмечено в /31/, Toyota стала вводить в производство специальные буферные зоны для того, чтобы снизить интенсивность нагрузки на людей. Интересно, что эти буферные зоны предлагается не рассматривать как потери, поскольку они нужны для обеспечения желаемых условий труда.
В заключение нам бы хотелось отметить следующие моменты, важные для внедрения данного подхода в нашей стране.
Переход на систему бережливого производства — дело далеко не простое. Toyota понадобилось около 30 лет, чтобы первой пройти этот путь. Сейчас это можно сделать гораздо быстрее, но дорога к процветанию вовсе не усыпана розами. Может быть, ярче всего об этом свидетельствует неудачный опыт одного из авторов (Дж. Вумека) по преобразованию велосипедной компании, описанный в книге /30/, в бережливую организацию. В письме от 13 августа 2003 года, разосланном всем интернет-подписчикам своего института /52/, Вумек рассказал печальную историю о том, как он руководил трансформацией купленной им велосипедной компании, и чем все закончилось. Основные причины неудачи были следующие. Во-первых, погоня за бережливостью без оглядки на техническую реализуемость потока единичных изделий. Во-вторых, невозможность получать от поставщика комплектующие по системе «точно вовремя». В-третьих, попытка осуществить все это во времена экономического спада без наличия достаточных собственных ресурсов (желающим прочесть это и другие регулярные послания Вумека через Интернет надо зарегистрироваться на сайте института бережливых предприятий).
Ситуация в мировом автомобилестроении пока что остается примерно такой же, как и 20 лет назад: качество японских автомобилей за небольшим числом исключений по-прежнему в основном выше, чем качество их американских и европейских конкурентов /53/. Мировые автогиганты собираются очередной раз снижать издержки путем увольнения рабочих, хотя мир уже много раз проходил этим путем, и хорошо известно, что он — тупиковый /54/. «АвтоВАЗ» продолжает производить продукцию на склад, как бы не замечая падения спроса /55/. Т.е. и Запад, и мы настойчиво демонстрируем миру, что чужой опыт никого и ничему не учит. А жаль! Если сказанного до сих пор недостаточно, то, может быть, стоит заглянуть в работу А.Н. Курицына /56/, где он в очередной раз пытается рассказать нам о японском и американском опыте. А если читатель предпочитает опереться на немецкий опыт, пожалуйста, вот работа /57/, авторы которой обстоятельно обсуждают бережливое производство, называя его «стройным», или работа /58/, где построена теория «фрактальной организации», родственной бережливому производству.
Хотелось бы, чтобы данная книга, по крайней мере, для российских производителей, послужила толчком к тому, чтобы остановиться, посмотреть внимательно по сторонам и начать двигаться в ту сторону, где пролегает магистральный путь развития современной цивилизации.
Адлер Ю. П., Шпер В. Л.
Читатель может дискуссировать с авторами настоящего предисловия с помощью электронной почты.
Адлер Ю.П. — действительный член Российской академии проблем качества, член Международной гильдии профессионалов качества, старший член (сеньор) Американского общества качества и Европейской сети по применению статистики в промышленности и бизнесе (ENBIS), профессор Московского института стали и сплавов (Технологического университета), [email protected].
Шпер В.Л. — действительный член Российской академии проблем качества, член Американского общества качества и европейской сети по применению статистики в промышленности и бизнесе (ENBIS), заведующий лабораторией Всероссийского электротехнического института, преподаватель школы менеджеров Московского энергетического института и Московского института стали и сплавов (Технологического университета), [email protected].
Библиография
1. Altshuler, A., Anderson, M., Jones, D., Roos, D., Womack, J. The Future of the Automobile. — Cambridge: MIT Press. — 1984.
2. Krafcik, J. A Methodology for Assembly Plant Performance Determination. — IMVP Working Paper, October 1988.
3. Krafcik, J. Triumph of the Lean Production System // Sloan Management Review, MIT. — Vol. 30. — # 1. — Fall 1988.
4. Womack, J., Jones, D., Roos, D. The Machine That Changed the World. The Story of Lean Production. How Japan’s Secret Weapon in the Global Auto Wars will Revolutionize Western Industry. — New York: Rawson Associates. — 1990.
5. Monden, Ya. Toyota Production System. Practical Approach to Production Management. — Atlanta, Georgia: Institute of Industrial Engineering. — 1983.
6. Monden, Ya., Shibakawa, R., Takayanagi, S., Nagao, T. Innovation in Management. The Japanese Corporation. — Atlanta, Georgia: Institute of Industrial Engineering. — 1985.
7. Ohno, T. Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production. — Portland, Oregon: Productivity Press. — 1988.
8. Schonberger, R. Japanese Manufacturing Techniques. Nine Hidden Lessons in Simplicity. — New York: The Free Press; London: Collier Macmillan Publishers. — 1982.
9. Ouchi, W. Theory Z. How American Business can meet the Japanese Challenge. — Reading, MA: Addison-Wesley Publ. Co. — 1981.
10. Монден Я. «Тоёта» — методы эффективного управления. — Сокр. пер. с англ. — Под ред. А.Р. Бенедиктова и В.В. Мотылева. — М.: Экономика. — 1989.
11. Монден Я., Сибикава Р., Такаянаги С, Нагао Т. Как работают японские предприятия. — Сокр. пер. с англ. — Под ред. Д.Н. Бобрышева. — М.: Экономика. — 1989.
12. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. Девять простых уроков. — Сокр. пер. с англ. — Под ред. Л.А. Коноревой. — М.: Экономика. — 1988.
13. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. Б.З. Мильнер и И.С. Олейник. — М.: Экономика. — 1984.
14. Опыт фирмы «Тоёта Мотор» (Япония) по организации работы кружков контроля качества, тотального контроля качества продукции и тотального продуктивного ремонта оборудования. Информационные материалы. — М.: Министерство станкостроительной и инструментальной промышленности СССР. Ассоциация групп качества Минстанкопрома СССР. — 1989.
15. Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. — М.: Наука. — 1981.
16. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. — М.: Наука. Главная редакция восточной литературы. — 1989.
17. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — Пер. с англ. — Под ред. О.С. Виханского. — М.: Прогресс. — 1987.
18. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. — Пер. с англ. — М.: Прогресс. — 1988.
19. Мерфи Дж. Качество, производственные модули, коллективные разработки. — Курс на качество, 1991, №1, с. 21-29.
20. Стремление к совершенному производству. — Курс на качество, 1991, №1, с. 30-55; №2, с. 31-57; №3-4, с. 20-59.
21. Нецветаев А.Г., Рубаник Ю.Т., Михальченко В.В. Кризис угледобывающей отрасли и современная теория управления. — Кемерово: Кузбасвузиздат, 1998. — 92 с.
22. Нецветаев А.Г., Рубаник Ю.Т. Логистическая система «уголь — рынок». Моделирование и оптимизация. — Кемерово: Кузбасвузиздат, 1999. — 292 с.
23. Михальченко В.В., Рубаник Ю.Т., Хотинский A.M. Синхронизация работы предприятий открытой угледобычи с динамикой рыночного спроса. — Кемерово: Кузбасвузиздат, 2000. — 176 с.
Джеймс Вумек — Бережливое производство читать онлайн бесплатно
- Главная
- Библиотека
- Жанры
- Топ100
- Новинки
Все жанры
Все жанры
- Любовные романы
- Эротика
- Современные любовные романы
- Исторические любовные романы
- Остросюжетные любовные романы
- Любовно-фантастические романы
- Короткие любовные романы
- love
- Зарубежные любовные романы
- Роман
- Фантастика и фэнтези
- Научная Фантастика
- Фэнтези
- Боевая фантастика
- Альтернативная история
- Космическая фантастика
- Героическая фантастика
- Детективная фантастика
- Социально-психологическая
- Эпическая фантастика
- Ужасы и Мистика
- Городское фентези
- Киберпанк
- Юмористическая фантастика
- Боевое фэнтези
- Историческое фэнтези
- Иностранное фэнтези
- Мистика
- Книги магов
- Романтическая фантастика
- Попаданцы
- Разная фантастика
- Разное фэнтези
- LitRPG
- Любовное фэнтези
- Зарубежная фантастика
- Постапокалипсис
- Романтическое фэнтези
- Историческая фантастика
- Русское фэнтези
- Городская фантастика
- Документальные книги
- Биографии и Мемуары
- Прочая документальная литература
- Публицистика
- Критика
- Искусство и Дизайн
- Приключения
- Исторические приключения
- Прочие приключения
- Морские приключения
- Путешествия и география
- Природа и животные
- Вестерн
- Приключения про индейцев
- Проза
- Классическая проза
- Современная проза
- Советская классическая проза
- Русская классическая проза
- Историческая проза
- Зарубежная классика
- Проза
- О войне
- Контркультура
- Сентиментальная проза
- Русская современная проза
- Зарубежная современная проза
- Рассказы
- Повести
- Эссе
- Очерки
- Афоризмы
- Научные и научно-популярные книги
- Психология, личное
- История
- Политика
- Прочая научная литература
- Психология
- Религиоведение
- Деловая литература
- Культурология
- Юриспруденция
- Техническая литература
- Медицина
- Языкознание
- Научпоп
- Математика
- Филология
- Радиотехника
- Транспорт, военная техника
- Биология
- Иностранные языки
- Воспитание детей, педагогика
- Образовательная литература
- История Европы
- Физика
- Психотерапия
- Педагогика
- Социология
- География
- Детская психология
- Беременность, ожидание детей
- Науки: разное
- География
- Науки о космосе
- Зоология
- Архитектура
- Химия
«Лучшие книги о бережливом производстве и других методах управления»
Сборник рецензий “Лучшие книги о бережливом производстве и других методах управления” представляет собой более 30 рецензий на книги, выпущенных до 2016 года.
Все эти рецензии можно найти на сайте в разделе “Бережливое производство” – “Книги”, но если вы хотите иметь их под рукой, в одном месте, то вам определенно нужно скачать сборник.
Содержание
Во встроенном файле вы можете найти оглавление сборника и пример рецензии.
Книга дополнена набором визуальных “закладок”, которые помогают найти наиболее полезные книги каждому читателю.
Отзывы читателей
Вот что говорят о нем первые читатели:
“Автор сделал отличную работу за всех, кого профессионально интересует тема бережливого производства ! Что в этом сборнике: не только перечень книг, но и весьма четкие оценки, кому, на каком этапе знакомства, внедрения технологий бережливого производства конкретная книга будет полезна. особо хочу отметить, что описание каждой книги не просто литературная рецензия, а именно анализ содержания, без намеков на предвзятость или коммерческий интерес, с четкими акцентами сильных сторон и не оправданных ожиданий.
Автор серьезно помог не только понять, что стоит брать в рабочую библиотеку специалиста и консультанта по бережливому производству, но и существенно экономит бюджет на эти цели.
Очень ценным считаю вводную часть Сборника, где автор описывает свою методику работы с первоисточниками – это полезный бонус для серьезного читателя, хоть и не имеющий прямого отношения к тематике сборника.
Я благодарен автору за “авторский экземпляр” и возможность знакомства со Сборником до его официальной публикации !
Буду его активно использовать в своей работе, скорее не для пропаганды и продвижения идей бережливого производства, а для повышения уровня информированности специалистов, руководителей в области конкретных идей и принципов управления предприятием/персоналом/развитием.”
Михаил Шерман, директор по развитию бизнеса клиентов ООО “СЭЙВУР Консалтинг”, г. Новосибирск
“Скажу сразу честно: писать рецензии на работы Валерия Казарина легко и приятно. Как говорить правду, если верить словам Иешуа Га-Ноцри. Когда человек системно мыслит и рассуждает, то и его печатные работы неизбежно оказываются доступными и логичными. А если к этой системности добавляется оригинальная система графической навигации, то чтение становится делом не только увлекательным, но также простым и понятным.
Попробуйте написать просто о таком управленческом феномене, как Хосин канри. Или о системе «Точно вовремя». Попробуйте доходчиво донести до читателей преимущества системы непрерывного совершенствования или то, как работает цикл PDCA. У Валерия Казарина получается не только объяснить слушателям семинаров и читателям своего блога эти непростые вещи. У него получается разбор того, кто из авторов лучше раскрыл ту или иную тему и, соответственно, какой книгой лучше пользоваться для изучения различных разделов бережливого производства.
У новой работы Валерия достаточно и других плюсов. Во-первых, сделана попытка собрать воедино всю библиографию бережливого производства на русском языке за последние 15 лет. Во-вторых карта оптимизации бизнес-процессов расширена до возможных пределов, читатель может выбирать между описанием сравнительно новой методологии QRM и классикой Джеймса Вумека. В-третьих (и это, наверное, самое главное), у автора получается доверительный диалог с читателем: создается впечатление, что он рассказывает о бережливом производстве и тех, кто его описывает, персонально с тобой. Это создает особую ауру чтения, сложное становится простым, пугающе непонятное раскладывается на простые компоненты.
К числу недостатков я бы отнес затянутое вступление, мне кажется, что нет особой нужды так подробно разбирать целевую аудиторию. В конце концов, книга писалась не ради этого.
Впрочем, достоинств у книги гораздо больше. И мне представляется, что ее ждет хорошая судьба – ее станут читать и разбирать, а не поставят на полку в кабинете, чтобы продемонстрировать совсем не очевидную приверженность идеям бережливого производства.”
Александр Бородулин, исполнительный директор МОД “Лин-форум”, г. Москва
Читать онлайн Бережливое производство страница 118
15
Вероятно, у авторов ошибка, и жирная стрелка слева должна быть направлена от РРЦ к магазинам, а не наоборот. — Прим. ред.
16
В английском языке слово пациент — patient означает также «терпеливый», «страдающий». — Прим. пер.
17
Воспроизводимость — статистическое понятие, которое характеризует повторяемость результата. Оборудование считается воспроизводимым, если оно от раза к разу производит изделия, вариабельность которых не превышает установленного предела. — Прим. пер.
18
Точнее, «дуракоустойчивость» — это бака-ёкэ, а пока-ёкэ — это, скорее, защита от непреднамеренного нарушения. В Японии это различие вызвало дискуссию, однако у нас в стране, да и на Западе словом «дуракоустойчивость» трудно кого-нибудь обидеть. — Прим. ред.
19
Конечно, можно взять деталь из ящика и не установить ее, а, скажем, положить в карман. Однако система предназначена исключительно для того, чтобы помочь рабочему случайно не перепутать детали и не забыть установить. Против злого умысла система бессильна. — Прим. пер.
20
Очевидно, что крики начальника, которые никак не связаны с обеспечением ценности для потребителя, не могли считаться авторами «обратной связью» о результатах работы. — Прим. пер.
21
Большая Тройка автопроизводителей включает фирмы General Motors, Ford и Chrysler. — Прим. пер.
22
Ходули «поуго» — популярная в США детская игрушка с двумя подножками и пружиной для подскакивания. — Прим. ред.
23
Такой грузовик (а также способ его движения по местности) носит название «milk run» (молоковоз). Многие фирмы идут дальше и организуют быструю доставку запчастей при помощи грузовиков, которые непрерывно курсируют по определенному маршруту. Когда где-то необходима деталь, об этом сообщается водителю ближайшего грузовика, который оперативно ее доставляет. — Прим. пер.
24
Стереолитография — метод изготовления полимерных моделей по данным трехмерного компьютерного проектирования. В основе метода лазерной стереолитографии лежит явление полимеризации определенных жидких веществ под действием сфокусированного лазерного излучения. В общем смысле, речь идет о быстро развивающемся подходе, называемом «быстрым прототипированием» — Прим. пер.
25
В русском переводе книга Джеймса Глейка «Хаос. Создание новой науки» вышла в издательстве «Амфора», Санкт-Петербург, 2001 г. — Прим. пер.
26
В теории хаоса есть понятие «повышенная чувствительность к начальным условиям», которое означает, что течение и результат большинства процессов сложной природы (а формирование погоды и потребительского спроса, безусловно, относятся к таким процессам) весьма сильно зависят от начальных условий. Поскольку развитие большинства реальных процессов (а не их моделей) происходит по нелинейным законам, даже незаметные различия в начальных условиях двух одинаковых процессов со временем могут привести к совершенно противоположным результатам. Теоретически, даже одна машущая крыльями бабочка может повлиять на изменение потока воздушных масс, которые, будучи усилены множеством других воздействий (другие бабочки, птицы, самолет, выбросы заводов и фабрик, старт ракеты и пр.) могут со временем повлиять на возникновение таких погодных явлений, как грозы или даже ураганы. Поэтому прогнозирование погоды (а также будущего) на длительные периоды невозможно. Этот сюжет блестяще обыгран в знаменитом рассказе Рея Бредбери. — Прим. пер.
27
В 1999 году в русском переводе в издательстве «Олимп-Бизнес» вышла книга Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». В 2003 году в том же издательстве вышел перевод еще одной книги этого автора — «Танец перемен». — Прим. пер.
28
Смотри, например: Ё. Хондо. Хосин канри — один из подходов японского менеджмента качества // Методы менеджмента качества. — 2001, №5. — Прим. ред.
29
Советник (facilitator) — член команды, основная роль которого заключается в организации ее работы, а также в недопущении «стагнации» потока свежих идей. В этом смысле советника следует отличать от лидера — реального «идейного вдохновителя» команды. — Прим. пер.
30
См. например: Адлер Ю.П. Качество и рынок // Методы менеджмента качества. — 1999 г. — №8-12. — Прим. ред.
31
Понятие «технологичность» (manufacturability) характеризует легкость и простоту изготовления/сборки продукта, а также легкость организации работы. Например, одно и то же изделие можно спроектировать так, чтобы оно состояло из 10 деталей, а можно — чтобы из 50. Оно может требовать десяти различных операций для изготовления, а может — всего одну. — Прим. пер.
32
Товар-комплемент (сопутствующий товар) — это товар, который обычно покупается совместно с основным товаром. Например, батарейки являются товаром-комплементом по отношению к фонарику. — Прим. пер.
33
Речь идет о знаменитом «Жуке» фирмы Volkswagen, впоследствии ставшем одним из самых популярных автомобилей за всю историю автомобилестроения. — Прим. пер.
34
Маджонг — китайская игра, популярная в Японии. Напоминает бридж. Подробнее см. в: Новосовский А. «Японские логические игры. Самоучитель». — М.: ACT Астрель, 2001. — 221 с; с. 206-211. — Прим. ред.
35
Front line employee, работник переднего края — работник, не имеющий подчиненных и непосредственно выполняющий работу. — Прим. пер.
36
При написании данной главы большую помощь нам оказал Джордж Кёнигсеккер, президент Hon Company, который в настоящее время успешно завершил процесс трансформации в нескольких организациях разных отраслей промышленности. Мы глубоко благодарны ему за ценные советы и за право ознакомиться с его неопубликованной статьей «Lean Production — The Challenge of Multi-Dimensional Change» (1995). — Прим. авт.
37
Здесь имеется в виду метод анализа фундаментальных (основных, корневых) причин, который по-английски называется Root Cause Analysis. — Прим. пер.
38
В данной главе получили дальнейшую проработку идеи, впервые высказанные авторами в работе James P. Womack and Daniel T. Jones, «From Lean Production to the Lean Enterprise», Harvard Business Review, March-April 1994, pp. 93-103. — Прим. авт.
39
Как правило, такой компанией будет фирма, осуществляющая окончательную сборку. — Прим. пер.
40
Система «втулка и спицы» (Hub-and-spoke) работает следующим образом. Все станции назначения (аэропорты) на определенной территории объединяются в группы, в каждой из которых находится один пересадочный центр. Разные пересадочные центры, а также пересадочные центры и станции назначения связаны между собой прямыми рейсами. Полеты из одной станции назначения в другую, даже если они находятся рядом, всегда проходят через пересадочные центры, а не напрямую. Если траектории движения самолетов изобразить линиями, то картина будет напоминать колеса, где спицы — это рейсы между станциями назначения и пересадочными центрами, а втулки — сами пересадочные центры. Таким образом работают не только авиалинии, но и системы срочной доставки грузов типа DHL или FedEx. — Прим. пер.
41
Toyota достигла совершенства в создании великолепных процессов управления и в копировании (вполне законном) технологий, однако она не занимается копированием внешнего облика (дизайна) моделей. — Прим. пер.
42
Состояние готовности — availability означает, что оборудование исправно и способно начать работу в любой момент времени. У японцев считается, что хорошее значение availability — 90%, которое означает, что с учетом времени переналадки 54 минуты из каждого часа оборудование готово к работе. — Прим. пер.
43
TPS — Toyota Production System, японское название бережливого производства. — Прим. пер.
Введение в принципы бережливого производства, часть 1: Что такое бережливое производство?
По предварительным результатам нашего исследования конкурентоспособности производства я уже вижу, что есть большой интерес к бережливому производству, поэтому я подумал, что составлю серию из нескольких частей, в которой представлены руководящие принципы бережливого производства. Я также добавляю домашнюю страницу бережливого производства в нашу Поваренную книгу по производству с ЧПУ.
Прежде чем мы сможем начать, нам нужно хорошее определение «Что такое бережливое производство?»
Если поискать, Google выбрал определение EPA как лучшее:
Бережливое производство — это бизнес-модель и набор тактических методов, в которых особое внимание уделяется устранению видов деятельности, не создающих добавленной стоимости (отходов), при одновременном предоставлении качественной продукции в срок с минимальными затратами и большей эффективностью.
Википедия предлагает следующее:
Бережливое производство , Бережливое предприятие или Бережливое производство , часто просто « бережливое производство », — это производственная философия, которая рассматривает расходование ресурсов в любом аспекте, кроме прямого создания ценности для конечного потребителя, как расточительное. , и, следовательно, цель для устранения.
Акцент на минимизации потерь за счет отказа от деятельности, не приносящей напрямую ценности для потребителя, является общим для большинства определений бережливого производства.Хотя об этом часто думают с точки зрения устранения потерь, как только организация набирает обороты, менталитет Lean фокусируется на предотвращении потерь, прежде чем они вообще пустят корни.
Большинство инициатив бережливого производства сосредоточены на максимально возможном устранении этих 7 видов отходов в производстве:
1. Перепроизводство : Вся инициатива «Точно в срок» в значительной степени направлена на сокращение перевыпуска. Запасные части, находящиеся на складе, не приносят большой пользы покупателю.Есть некоторая ценность в возможности взять часть из инвентаря и получить ее быстро, но наличие большего количества частей, чем необходимо для достижения этой цели, означает перерасход. Когда вы производите перепроизводство, в вашем инвентаре есть детали, которые могут устареть и могут быть утилизированы позже, когда они будут заменены.
2. Waste of Motion : Lean стремится уменьшить количество движений на рабочем месте, насколько это возможно, чтобы исключить бесполезное движение.
3. Избыточные запасы : Запасы бывают разных форм, многие из которых не являются готовой продукцией, следовательно, это другая категория, чем перепроизводство.Например, узлы, сырье, канцелярские товары и сырье — все это складские запасы. Избыточные запасы лежат на полке, ожидая создания ценности. Цель бережливого производства — иметь достаточно запасов только для создания стоимости по мере необходимости. Другой формой избыточного инвентаря является техническое обслуживание, ремонт и капитальный ремонт. Подход Lean к минимизации ТОиР заключается в профилактическом обслуживании, благодаря которому машины становятся более надежными и вам нужно меньше запасных частей.
4. Производство дефектов : Звучит странно думать о «производстве» дефектов, но этот термин подчеркивает необходимость недопущения возникновения дефектов. Другими словами, устраните их до того, как они произойдут. Когда случаются дефекты, мы сталкиваемся с переделкой, браком или утилизацией, и все это по своей сути является расточительной деятельностью. Меньшее количество дефектов означает меньше отходов. Ничто из этого даже не учитывает затраты с точки зрения клиента, когда клиенты сталкиваются с дефектным продуктом, поэтому это важный источник потерь, который необходимо устранить по многим причинам.
5. Бесполезное ожидание : Разве это не кажется расточительным, когда вы ждете кого-то еще, прежде чем сможете выполнить свою работу? Бесполезное ожидание может возникать по многим причинам, включая нехватку запчастей, простои оборудования и ожидание в процессе, когда поток между различными этапами процесса является «неровным» и требует слишком длительного ожидания. У бережливого производства есть несколько инструментов для сокращения этих отходов, включая стандартизированные системы обработки материалов и системы канбан для нехватки деталей и профилактическое обслуживание на случай простоя машин.Ожидание в процессе может быть немного сложнее. По-прежнему бесполезно ждать, ждет ли оператор машину или машина ждет оператора.
6. Транспортные отходы : говорим ли мы о перемещении незавершенного производства по цеху или о сборочных узлах и деталях по всей цепочке поставок, существуют транспортные отходы, которые можно минимизировать. Его можно свести к минимуму, организовав цех, чтобы свести к минимуму ненужные транспортные расходы.Его можно свести к минимуму с помощью вашей практики обращения с материалами и цепочки поставок.
7. Отходы чрезмерной обработки : В этой категории упор делается на устранение любой обработки, которая не увеличивает ценность для потребителя. Например, можно исключить обрезку пластиковых деталей, которые не будут видны. Другой пример — удаление заусенцев с деталей, когда снятие заусенцев не приносит никакой пользы. Часто потери из-за чрезмерной обработки можно уменьшить, найдя лучшие методы. Такие методы могут в идеале исключить отдельный этап, но они также могут просто снизить затраты, позволив более дешевому станку или инструментам выполнять работу.
Некоторые органы добавляют еще два вида отходов:
8. Отходы продукта : Это отходы производства продукта, не отвечающего требованиям или спецификациям клиента.
9. Потеря навыков / рабочей силы : Это растрата недостаточного использования имеющихся навыков рабочих.
История бережливого производства
В то время как бережливое производство продолжает разрабатывать новые методы и идеи, его историю можно проследить до новаторской работы, проделанной в Toyota, результатом которой стало создание так называемой «производственной системы Toyota».«TPS был разработан исполнительным директором Toyota Тайити Оно в период восстановления после Второй мировой войны в Японии. Его популяризовала на Западе книга Вомака и Джонса «Бережливое мышление» в 1996 году. Японские корни в Toyota объясняют так много японских слов, используемых для описания принципов и инструментов бережливого производства.
Связанные области
Есть ряд областей, которые не являются частью Бережливого производства как такового, но перекрывают его и совместимы с ним.Например, «Шесть сигм» и ISO 9000 нацелены на повышение качества, что, безусловно, является чем-то близким и дорогим для сердец сторонников бережливого производства.
Инструменты для бережливого производства
Существует ряд инструментов, доступных для бережливого производства, и оставшиеся выпуски нашей серии статей о бережливом производстве будут посвящены этим различным инструментам и методологиям:
— 5S : 5S — это организация рабочего места для предотвращения отходов.Согласно многим источникам, это наиболее часто применяемая методология бережливого производства и отличный способ начать идти по пути бережливого производства.
— Кайдзен : Кайдзен — это практика постоянного призывать всех к совместной совместной работе для достижения непрерывного улучшения. Регулярное постепенное улучшение процессов в долгосрочной перспективе может дать потрясающие результаты. Кайдзен навязывает более эгалитарный образ мыслей об улучшении и включает « Гемба », которая представляет собой практику выхода из практики, чтобы спуститься в цех и своими глазами увидеть, что там происходит.
— Отображение потока создания ценности: Инструмент, связанный с Кайдзен, который используется для выявления и анализа отходов. В Toyota это было известно как «Отображение материальных и информационных потоков».
– Стандартизированная работа и время такта : Стандартизированная работа (также называемая стандартизированными рабочими инструкциями) — это еще один способ заявить о документировании и следовании передовым методам, которые подлежат постоянному совершенствованию по мере открытия новых способов устранения потерь. Takt Time означает ускорение производства для удовлетворения потребностей клиентов.
— Одноминутная замена штампа : SMED заботится о том, чтобы можно было быстро перенастроить машину или линию для другой задачи. Это применимо не только к операциям, связанным с штампом, но и к любому станку или линии. Некоторые авторитетные источники просто используют аббревиатуру «SMED», но называют ее «сокращением установки».
— Канбан : Канбан — это система регулирования потока товаров в так называемой «системе вытягивания». Как мы увидим, карточные системы Канбан можно использовать для регулирования множества процессов, чтобы сделать их более эффективными.Системы вытягивания — это способ реализовать идеал Just in Time .
— Poka-Yoke : Poka-Yoke — это «защита от ошибок» (то, что мы часто называем «защитой от идиотов», но менее уничижительно). Poka-Yoke носит превентивный характер, потому что он в первую очередь предотвращает появление ошибок, а не обнаруживает и исправляет их посредством проверки. Мы хотим достичь идеала Zero Defects везде, где это возможно, чтобы исключить потери, связанные с дефектами и ошибками.
— Visual Factory : Сделать состояние производственных процессов легкодоступным и понятным для всех, чтобы улучшить передачу информации.
Для экономичного производства доступно множество других инструментов, но именно они мы рассмотрим более подробно в этой серии статей. По мере появления каждой новой статьи мы будем добавлять ссылку в список выше, а также связывать статьи по порядку внизу каждой статьи.
Следующая статья в нашей серии «Принципы бережливого производства» — «5S: организация для повышения производительности». Бережливое производство, часть 2 »
Помогите нам!
Если вам понравилась эта статья, передайте ее своим друзьям по электронной почте, разместив на своих любимых досках или нажав одну из наших кнопок ниже, чтобы «Твитнуть», «Мне нравится» и т. Д.Мы действительно это ценим!
Присоединяйтесь к 100 000+ ЧПУ! Получайте наши последние сообщения в блоге бесплатно раз в неделю прямо на ваш почтовый ящик. Кроме того, мы предоставим вам доступ к отличным справочным материалам по ЧПУ, включая:
.
Что такое бережливое производство? Бережливое производство и бережливое предприятие
Глоссарий качества Определение: Lean
Бережливое производство определяется как набор управленческих практик, направленных на повышение эффективности и результативности за счет устранения потерь. Основной принцип бережливого производства заключается в сокращении и устранении деятельности и потерь, не добавляющих ценности.
Бережливое производство (производство) против бережливого предприятия
Бережливое производство, или бережливое производство, — это система методов и действий для управления производственными или сервисными операциями.Методы и действия различаются в зависимости от конкретного приложения, но в их основе лежит один и тот же принцип: устранение всех видов деятельности, не создающих добавленной стоимости, и потерь бизнеса.
Бережливое предприятие распространяет эту концепцию на весь поток создания ценности или цепочку поставок: самый экономичный завод не может полностью раскрыть свой потенциал, если ему приходится работать с неэкономичными поставщиками и субподрядчиками.
Реализация примера бережливого производства
Какие семь типов отходов (муда) в бережливом производстве?
Отходы, или muda на японском языке, определяется как выполнение ненужной работы в результате ошибок, плохой организации или общения.
Специалисты по качеству часто спорят, есть ли семь или восемь потерь бережливого производства. Восьмая трата бережливого производства уникальна из семи, потому что ее устранение может принести прямую пользу сотрудникам, а также работодателю.
Восемь муда бережливого производства можно запомнить, используя аббревиатуру DOWNTIME .
- D Эффекты
- O версия
- Вт и
- N задействованные таланты
- T Транспортировка
- I инв.
- M otion
- E xtra-обработка
Учебники по бережливому производству
Примеры из практики бережливого производства
Использование принципов бережливого производства во всей организации может предложить вам конкурентное преимущество за счет снижения эксплуатационных расходов и повышения производительности.Преимущества внедрения бережливого производства оптимизируются в сочетании с событиями кайдзен, шестью сигмами, теорией ограничений и другими методологиями улучшения.
Следующие ниже тематические исследования позволяют более подробно рассмотреть результаты, достигнутые организациями при использовании бережливых методологий и подходов. Вы также можете найти больше примеров успеха в области качества, посетив ASQ Quality Resources.
Lean Six Sigma повышает эффективность финансовой компании (PDF) Организация, предоставляющая финансовые услуги, использовала подход Lean Six Sigma, который включал в себя кайдзен-события для улучшения контроля процессов и увеличения производительности.Всего за четыре месяца в рамках девяти проектов быстрого реагирования удалось сэкономить 220 000 долларов США, что открыло путь к более крупным стратегическим улучшениям.
Непрерывное совершенствование в двух компаниях (PDF) Тодд Шнайдер делится уроками, извлеченными из помощи по интеграции непрерывного совершенствования в операции двух компаний. Примеры проектов усовершенствования, проводимых его нынешним работодателем, Serigraph, показывают, как команды использовали «Шесть сигм» для повышения урожайности более чем на 20%, сэкономив 40 000 долларов за 10 месяцев, и улучшив управление материальными ресурсами поставщиков, сэкономив 192 000 долларов в год.
Лучший способ выполнять портативные рентгеновские снимки (PDF) Многофункциональная группа медицинского центра Аврора Сент-Люк использовала простые инструменты для разработки новой процедуры проведения портативных рентгеновских снимков. Усовершенствования процесса привели к снижению затрат на компенсацию рабочих, повышению производительности и безопасности пациентов.
Barnes-Jewish Hospital повышает качество ухода за пациентами, внедряя Lean (PDF) Общеорганизационная программа бережливого производства в Barnes-Jewish Hospital объединяет образовательную программу для всех сотрудников с целенаправленным улучшением потоков создания ценности.
Задача преодоления успеха (PDF) Сочетание теории ограничений, шести сигм и бережливого производства помогло лаборатории тестирования ДНК выработать целостный подход к совершенствованию процессов. Перестройка рабочего процесса и планировки лаборатории и введение новых правил работы увеличили производительность без увеличения затрат.
Индустрия доброй воли Юго-Восточного Висконсина: интеграция качества и социальной ответственности (PDF) Индустрия доброй воли Юго-Восточного Висконсина использует методы бережливого производства и мероприятия кайдзен для улучшения процессов и повышения социальной ответственности.За два года внедрения бережливого производства компания Goodwill провела 16 мероприятий по совершенствованию процессов, что позволило сэкономить 2,8 миллиона долларов США на рабочей силе и расходных материалах.
Это вопрос времени: судовые сервисные службы используют быстрый кайдзен для сокращения длительных сроков ремонта (PDF) Группа калибровочной лаборатории Йокосука, Судоремонтного завода США и Японского регионального центра технического обслуживания использовала серию мероприятий кайдзен, чтобы сократить время обслуживания время на 68%. Команда квалифицировалась как финалист конкурса ASQ International Team Excellence Award 2008.
Соединяем все вместе: лучшая организация материалов улучшает сервис по ремонту судов (PDF) Сотрудники производственного цеха Sasebo на судоремонтном заводе США и в Региональном центре технического обслуживания Японии использовали экономичный подход 5S для создания нового способа управления запасами материалов , Команда сократила время, затрачиваемое на поиск запчастей, на 80% и вышла в финал конкурса ASQ 2008 International Team Excellence Award.
Экологичность с помощью Lean (PDF) Группа международной торговли юридического отдела JDSU использовала инструменты бережливого производства для устранения потерь в процессах управления импортом.Создав безбумажный процесс, команда увеличила объем работы на 500% и устранила не менее 70 000 бумажных копий в год.
Повышение производительности за счет рационального проектирования складов и шести сигм (PDF) Команда по совершенствованию «бережливого производства и шести сигм» в New Breed Logistics использовала инструменты качества, такие как картографирование потока создания ценности, диаграммы PICK и 5 Whys для увеличения потока продукции и удовлетворения требований клиентов к упаковке. В результате сверхурочные работы сократились на 30%, производительность увеличилась на 5%, точность доставки достигла 100%, а удовлетворенность клиентов повысилась, что привело к дополнительному бизнесу.
Оптимизация регистрации дает большие результаты для руководителя здравоохранения (PDF) Компания Kaiser Permanente Colorado использовала Lean Six Sigma для оценки и улучшения процессов регистрации в Medicaid. Трехмесячный проект привел к увеличению числа участников Medicaid на 45% при одновременном увеличении доходов Medicaid более чем на 1 миллион долларов в год.
Отделение неотложной помощи предписывает бережливое производство для улучшения процессов (PDF) Когда отделение неотложной помощи медицинского центра Mercy использовало методы бережливого производства для улучшения процесса, показатели удовлетворенности пациентов поднялись с 30-го до 95-го процентиля.Картирование потока создания ценности помогло выявить и исключить шаги, не приносящие добавленной стоимости.
Корпорация Pall: профиль «совершенства процессов» (PDF) «Совершенство процессов» корпорации Pall объединяет в себе бережливость, шесть сигм, показатели на панели инструментов и участие команды. Эта комбинация обеспечивает соответствие усилий по улучшению бизнес-императивов и способствует формированию культуры подотчетности.
Инструменты Lean-Six Sigma для быстрого сокращения циклических затрат (PDF) Финансовые руководители должны взять на себя руководящие роли в развертывании Lean-Six Sigma для снижения затрат в медицинских организациях: начните сегодня с «Прогулки по качеству для менеджеров».”
Lean and Six Sigma: A One-Two Punch (PDF) При использовании командного подхода «Шесть сигм / кайдзен» результаты достигаются быстрее благодаря участию сотрудников от цеха до высшего руководства.
Вы можете поделиться результатами бережливого производства? Пусть ASQ опубликует вашу историю успеха.
,
Часто задаваемые вопросы о бережливом производстве
На чем мы должны сосредоточить наши усилия по улучшению?
Распространенная проблема в программах улучшения производства — решить, на чем сосредоточить ресурсы. Нужно ли все оборудование улучшать? Следует ли при улучшении делать упор на время простоя? Настроить? Медленные циклы? Маленькие остановки? Качественный?
Связанный с этим вопрос — где измерять OEE (общую эффективность оборудования). На каждом шагу? В конце строки? В начале строки?
Ответ на оба набора вопросов один — сосредоточьтесь на производственных ограничениях (узком месте).
Понятие «принуждение» было введено Эли Голдраттом в его романе 1984 года « Цель ». Доктор Голдратт описал, как каждая сложная система, включая производственные процессы, состоит из множества связанных действий, одно из которых действует как ограничение для всей системы. Ограничение следует улучшать до тех пор, пока оно не перестанет ограничивать производство, после чего следует определить следующее ограничение. Со временем доктор Голдратт развил эти концепции в исчерпывающий набор инструментов, известный как Теория ограничений.
Итог — измерьте OEE И сконцентрируйте усилия по улучшению на ограничении. Ограничение — это точка опоры (т. Е. Точка воздействия) для всего процесса. Сосредоточение усилий по улучшению на ограничении обеспечивает оптимальное использование ресурсов и является самым быстрым путем к повышению производительности и прибыльности.
Как отбракованные детали влияют на OEE в многоступенчатом производственном процессе?
Первое, на что следует обратить внимание при многоступенчатом производственном процессе, — это то, что OEE всегда следует измерять при ограничении.В этом контексте OEE — это мера продуктивного времени при ограничении, а потеря качества OEE — это мера времени, потерянного при ограничении из-за того, что деталь не была изготовлена правильно с первого раза. Рассмотрим следующие сценарии:
- Часть отклоняется ПЕРЕД ограничением, но НЕ замедляет или не останавливает ограничение (потому что перед ограничением имеется избыточная емкость). С точки зрения ограничения потери OEE отсутствуют.
- Часть отклоняется ПЕРЕД ограничением и ДЕЙСТВИТЕЛЬНО замедляет или останавливает ограничение (потому что перед ограничением не хватает емкости, чтобы покрыть потерянное время).С точки зрения ограничения, нет потери качества OEE, потому что ограничение еще не обработало деталь, однако есть потеря производительности OEE или потеря доступности OEE (потому что ограничение на мгновение STARVED).
- Часть отклоняется В ограничении, которое ДЕЙСТВИТЕЛЬНО влияет на ограничение (потому что ограничение должно создавать дополнительную часть). С точки зрения ограничения существует «внутренняя» потеря качества OEE.
- Деталь отклоняется ПОСЛЕ ограничения, которое ДЕЙСТВИТЕЛЬНО влияет на ограничение (потому что ограничение должно создавать дополнительную деталь).С точки зрения ограничения существует «внешняя» потеря качества OEE.
В дополнение к потере OEE, у вас могут быть потери в рабочей силе (если бракованная часть переработана) или потеря урожайности (если бракованная часть списана). Обратите внимание, что доходность — это мера преобразования «материала на входе» в «материал хорошего продукта на выходе». Потери рабочей силы и потери урожайности могут возникнуть на любом этапе производственного процесса и не зависят от потерь OEE.
Остерегайтесь соблазна измерить «все», когда на самом деле вам просто нужно измерить «достаточно», чтобы добиться улучшений и покрыть значительные затраты.Большинство компаний тратят слишком много времени на измерения и слишком мало на использование собранной информации.
,