Быстрая переналадка сигео синго: Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства | Сигео Синго (Авт.); Э. Башкардин (Пер.) – Обзор «Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства», Сигео Синго: denis_demakhin — LiveJournal
Быстрая переналадка — Википедия
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 15 марта 2013;
проверки требуют 13 правок.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 15 марта 2013;
проверки требуют 13 правок.
Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (SMED) — быстрая смена пресс-форм) — один из многих методов Бережливого производства, представляющий собой способ сокращения издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.
Сигео Синго [en] понадобилось девятнадцать лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные вещи, которые и легли в основу SMED:
- Операции переналадки можно разделить на две категории:
- Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе.
- Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и отсортировать и при работающем прессе.
- Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.
Переналадка в одно касание (One-touch setup или One-Touch Exchange of Die) — вариант SMED, где время переналадки займёт не более 100 секунд.
Сигео Синго признает восемь методов [1] , которые следует учитывать при осуществлении Smed.
- Отделение внутренних операций установки от внешних.
- Преобразование внутренних операций установки к внешним.
- Стандартизация функций, а не форм.
- Использование функциональных зажимов или ликвидации крепежа вообще.
- Использование промежуточных приспособлений.
- Использование параллельных операций.
- Устранение корректировок.
- Механизация.
- ↑ A study of the Toyota Production System, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989, p 47
Синго, Сигэо — Википедия
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Сигэо Синго (яп. 新郷 重夫 Синго: Сигэо, 8 января 1909 года Сага, Япония— 14 ноября 1990 года, Токио) — японский промышленный инженер, один из создателей производственной системы «Тойоты», создатель системы SMED и модели Синго.
Сигэо родился 8 января 1909 года в японском провинциальном городке Сага.
В 1924 году, учась в средней школе Сага, ознакомился с работой Тосиро Икеды «Секрет исключения усилий, не приносящих выгоды», которая сыграла ключевую роль в философии Сигео[1].
Закончив технический колледж Университета Яманаси в 1930 году, поступил на работу на железную дорогу в Тайбэе, где был техником в цехе литья. Синго знакомился с программой по упрощению операций на железной дороге.
Проникся идеями Тейлора о необходимости рационализации менеджмента предприятия, прочитав книгу «Принципы научного менеджмента».
В 1937 году посещал курсы для промышленных инженеров от Японской промышленной ассоциации. Интересовался работами Ёити Уэно, Кенъити Хорикоме[1].
В годы войны работал начальником производственного отдела по производству торпед на Заводе Amona в период 1943—1945 годов, после Второй мировой войны был переведен на завод Ishii Precision Mfg по изготовлению торпедных глубинных механизмом, а после назначен на завод Yasui Kogyo
[1].
В 1946 году переехал в Таканабе, затем устроился консультантом в Японскую ассоциацию менеджмента и участвовал в исследовании на заводе фирмы Хитачи по производству автомобилей в г. Касадо.
В 1948 году опубликовал работу «Исследование производства банок на Ресо», исследовав «природу умения» на заводе фирмы Toyo Steel в Ситамацу.
В период 1948—1954 годов руководил производственными курсами и в период 1955—1982 годов провел 87 сессий по промышленной технологии на фирме Тойота, в которых приняло участие около 2000 слушателей.
В период 1956—1958 гг. руководил проектом исследования производства на верфи Митцубиси в г. Нагасаки, где изобрел систему сокращения срока сборки танкеров с четырёх месяцев до трех, а затем и до двух месяцев. Эта система распространилась среди японских судостроителей.
В 1959 году вышел из Японской ассоциации менеджмента и основал Институт совершенствования менеджмента (The Institute of management improvement), возглавив его в качестве президента
В 1960 году ввел систему последовательного контроля с целью снижения уровня дефектов и внедрил эту систему на фирме Matsushita Electric Factory, сделал вывод, что выборочный контроль недостаточен для обеспечения качества[1].
Принимал активное участие в консультировании фирм на Тайване в 1966 году.
В 1969 году усовершенствовал процесс переналадки 1000-тонного пресса на фирме Тойота и сократил время переналадки.
В период с 1976 по 1990 гг. активно консультировал и читал лекции представителям высшего руководства и рабочим на заводах в Европе и США[1].
В 1988 году Сигэо присвоено звание почетного доктора менеджмента Университета штата Юта.
Сигэо умер от рака в возрасте 81 года, у него осталась жена и трое сыновей[3].
Синго, начиная с 1947 года вел производственные курсы[en], и на одной из технических конференций Японской ассоциации менеджмента сообщил, что процессы и операции образуют системную сеть процессов и операций, предложил использовать метод классификации схожих операций путём подсчета числа невмешательств
[1]. В 1950 году он усовершенствовал и внедрил метод определения компоновки оборудования, основанный на коэффициенте легкости транспортировки[1]. Синго разработал систему Быстрая переналадка (SMED), где процесс переналадки состоит из «внутренних» и «внешних» операций. Кроме того, совместно с Норман Бодек он описал подход Бережливого производства к производственной системе «Тойоты»[4]. Синго формализовал и адаптировал концепцию защита от дурака[5].
Его именем названа модель Синго[6][7] — подход для создания операционного (производственного) совершенства, который состоит из двух элементов[8]: «дома» (принципы) и «ромба» (методы). «Дом» состоит из Руководящих принципов с поддерживающими Концепциями:
- Фундамент всего «дома» лежит в культурных факторах (руководить скромно; уважать каждого сотрудника), а для этого необходимо:
- обеспечить безопасные условия труда
- развивать компетенции сотрудников
- расширять права и возможности каждого сотрудника
- Первый этаж «дома» состоит из непрекращающегося процесса улучшения (направленность на процесс; использование научного мышления; создание потока и процесса вытягивания; обеспечение качества в источнике; постоянное стремление к совершенству), а для этого необходимо:
- достигнуть стабильности процессов
- доверять фактам и получаемым данным
- стандартизировать процессы
- проводить непосредственные наблюдения
- создавать направленность на поток создания ценности
- упрощать и визуализировать имеющуюся информацию
- выявлять и устранять потери
- интегрировать процесс улучшения в ежедневную работу
- Второй этаж — процесс выравнивания (создание постоянства цели; необходимость мыслить систематически), а для этого:
- смотреть реалистически на предполагаемые процессы
- фокусироваться на долгосрочном периоде
- выравнивать систему и стратегию
- стандартизировать ежедневные процессы
- Крыша «дома» — это результаты (создание ценности для потребителей), а для этого:
- проводить измерение только того, что имеет значение
- выравнивать производственный ритм с производительностью
- выявлять причинно-следственные связи.
«Ромб» состоит из Индивидуальных и Организаторских действий, которые выравнивают производственную Систему компании, которая выбирает свой набор Инструментов для достижения Результатов, которые в свою очередь подтверждают первоначальные Руководящие принципы. В ядре этого трансформационного процесса находится Культура (поведение).
С 1988 года Университет штата Юта учредил ежегодную «Премию имени Синго за совершенствование производственного процесса
На базе Школы бизнеса Джона М. Хантсмана[en] Университета штата Юта образован Институт Синго — международная сеть лицензированных филиалов (Shingo Institute Licensed Affiliates), названный в честь Сигэо Синго[9][11].
- Синго С. Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 344с. ISBN 5-9614-0252-5 (англ. A Revolution in Manufacturing: The Smed System, 1985)
- Синго С. Быстрая переналадка для рабочих. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2009. — 112с. ISBN 978-5-903148-28-8 (англ. Quick Changeover for Operators: The SMED System, 1996)
- Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. — 296с. ISBN 978-5-903148-35-6 (англ. A Study of the Toyota Production System, 1981)
- Shigeo Shingo: Modern Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System, Productivity Press, 1990, ISBN 0-915299-64-X
- Shigeo Shingo: The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement, Productivity Press, 1987, ISBN 0-915299-15-1
- Shigeo Shingo: Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System, Productivity Press, 1986, ISBN 0-915299-07-0
- Shigeo Shingo: Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement, Productivity Press, 1988, ISBN 0-915299-30-5
- Shigeo Shingo: Mistake-Proofing for Operators: The ZQC System, Productivity Press, 1997, ISBN 1-56327-127-3
- Shigeo Shingo: The Shingo Production Management System: Improving Process Functions (Manufacturing & Production), Productivity Press, 1992, ISBN 0-915299-52-6
- Shigeo Shingo: Kaizen and The Art of Creative Thinking, Enna Product Corporation and PCS Inc, 2007, ISBN 1-897363-59-1
Задача про чистку редуктора [Быстрая переналадка, SMED]: denis_demakhin — LiveJournal
Приходите вы на собеседование, а там вам дают такую задачку
Исходные данные:
- Производительность агрегата: 1000 деталей в месяц;
- Рабочих часов в календарном месяце: 650;
- Количество ремонтов: 5 раз в месяц;
- Длительность одного ремонта: 7 ч
В этой статье подсказка, как решать такую задачу:
Обзор «Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства», Сигео Синго
Моя версия решения
[Под спойлером]В комментариях уже написали, что, увидя такую огранизацию работ, нужно сразу же сменить весь офицерский состав. Но если вы ответите так на собеседовании, то вас не наймут потому что вы оверквалифаед. А мы сейчас попытаемся собеседование все-таки пройти. А вообще, я не думаю, что на рынке труда недостаток людей, которые в ответ на любую проблему ответят «Уволить всех вот этих и нанять нормальных». Вот вас и хотят нанять. И хотят понять, что вы нормальный.
Задачу будем решать слоями.
Так проще и понимать решение задачи и проще внедрять изменения в работу. И будет понимание, какой шаг сколько производительности даст, и на каком шаге можно или пока остановиться или продолжать совершенствование.
Сразу определим потенциал. Если ремонт просто исчезнет полностью, то производительность повысится на 5,7%, и станок будет производить 1057 деталей в месяц.
0. Вывод ремонта из рабочих часов станка. Перевод на выходные
Эта операция у меня нулевая, т.к. она самая очевидная. И в то же время, не очевидно, можно ли ее применить.
Какое-то несуразное количество рабочих часов в месяце. Работа станка явно круглосуточная. Но если так, то тогда обычно рабочие часы будут посчитаны как 24 часа х 30,5 дней в неделю = 732 часа.
Ремонтные часы явно включены в рабочие часы, а не плюсуются к ним. Если бы плюсовались, то было бы 650 + 35 = 685 часов. А это меньше, чем 732.
Получается, станок либо не работает по воскресеньям. 24 часа х 27 дней = 648 часов.
Либо не работает в обед и пересменку. 21,3 часов работы в день х 30,5 дней = 650 часов.
В первом случае нулевую операцию сделать можно. Хотя, количество ремонтов превышает количество выходных, поэтому все равно по рабочим часам придется немного ужиматься. Но не сильно.
Во втором случае, вывести ремонт из рабочих часов нельзя. Хотя, частично все-таки можно. Каждые сутки у нас есть искромсаные 2,7 часа, разбросаные кусками по суткам. Что-то из этого можно использовать.
В любом случае, эту операцию я оставляю за скобками.
1. Перевести внутренние операции во внешние
Внутренние операции — это те, которые выполняются в период остановки станка. Внешние операции — это те, которые выполняются пока станок работает.
Это самое простое. Тут нет никаких затрат, только организационная работа.
Для выполнения многих операций не требуется отключать станок. Их можно выполнить заранее. Их мы просто переносим в период до отключения станка, и их длительность вычитается из времени ремонта.
Вот так просто 1,4% производительности выиграли.
Операции, которые мы перевели во внешние, можно запараллелить, т.к. их выполняют разные люди. И они могут делать их одновременно. Но это нас ни капельки не интересует, т.к. это работа не с узким местом, и на производительность станка уже не повлияет. Поэтому внешние операции можно оставить так, и вернуться к ним уже в самую-самую последнюю очередь. Но в рамках решения этой задачи я не вернусь к ним никогда.
2. Запараллелить выполнение внутренних операций
Многие из внутренних операций можно делать параллельно. То есть, одновременно. Потому что их делают разные люди, и они вовсе не обязаны друг друга ждать.
Станок отключили на пульте, он остановился. Но откручивать гайки нельзя, пока электрики не обесточат линию. Но в это время оборудование уже можно очищать ветошью.
В то время, когда мы уже начали закручивать гайки крышки редуктора, мы отправляем электриков запитать линию. Они дойдут до электрощита и отзвонятся. Когда механики завершат закручивание всех гаек, они звонят им, чтобы они включали автомат.
И непонятно, почему операцию 7 делает только один механик. Дадим и второму тряпку, и сократим длительность очистки вдвое.
Также, непонятно, зачем нужна операция «Сушка оборудования» после очистки ветошью. Мокрые гайки открутить что-ли нельзя? Запараллелил с операцией откручивания гаек. Первую гайку высушат. Пока первую откручивают, остальные успеют высохнуть сами.
И это дало еще 0,5% производительности. Да, не густо.
3. Техническое перевооружение
Может быть, подшипники поменять, чтобы так часто не загрязнялись? Есть закрытые подшипники, они не должны требовать 5 чисток в месяц.
Очистку оборудования делать не ветошью, а струей воды под высоким давлением. Это сократит длительность очистки с 10 до 1 минуты. Также чистить и редуктор.
Отключение автомата можно ускорить. Я не понимаю, что они там делают целых 5 минут. А два электрика отключают автомат потому что один типа отключает, а второй на него смотрит, чтобы если что оказать помощь, если его током ударит.
Пересмотр метода крепления крышки редуктора. Вместо 10 гаек, которые 2 человека откручивают 50 минут (это по 10 минут на гайку), поставить быстросъемные механизмы. Или укоротить резьбу.
Ускорить демонтаж подшипника за счет замены винтового съемника на гидравлический.
Ускорить нагревание подшипников. Каким-то образом это возможно.
Потенциал увеличения производительности по каждой из этих инноваций озвучить информации недостаточно, поэтому и обещаний по росту производительности по этому блоку давать оснований нет.
Но интуиция говорит, что тут потенциала еще на 1,7%. Это без учета изменения типа подшипников. Потому что этой мерой мы потенциально можем убрать всю потребность в этом ремонте, сократив его до нуля.
Итого можно увеличить производительность станка с 1000 деталей до 1037.
Снизить длительность одного ремонта с 7 до 2,5 часов.
Альтернативное мнение
Просто перевести ремонтников на сделку, и они сами всё оптимизируют.
Я против такого решения этой задачи, и вот почему:
- Всё равно в ремонтной бригаде должен будет появиться лидер, который определит, как же все-таки выполнять ремонт. Так задачу и надо решить, как он это определит.
- Такая дикая ремонтная бригада лишается шага «техническое перевооружение», т.к. для этого нужно финансирование и инженерные знания. А начальство бросило их на произвол судьбы, и требует только результатов.
- Таким образом будет выстраиваться незаменимость членов этой бригады. Создастся зависимость от кадров. Чтобы такого не происходило, руководство должно вникать в процессы.
Синго, Сигео — Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства: пер. с англ.
Поиск по определенным полям
Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:
author:иванов
Можно искать по нескольким полям одновременно:
author:иванов title:исследование
Логически операторы
По умолчанию используется оператор AND.
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:
исследование разработка
author:иванов title:разработка
оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:
исследование OR разработка
author:иванов OR title:разработка
оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:
исследование NOT разработка
author:иванов NOT title:разработка
Тип поиска
При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак «доллар»:
$исследование $развития
Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:
исследование*
Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:
«исследование и разработка«
Поиск по синонимам
Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку «#» перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.
#исследование
Группировка
Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:
author:(иванов OR петров) title:(исследование OR разработка)
Приблизительный поиск слова
Для приблизительного поиска нужно поставить тильду «~» в конце слова из фразы. Например:
бром~
При поиске будут найдены такие слова, как «бром», «ром», «пром» и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:
бром~1
По умолчанию допускается 2 правки.
Критерий близости
Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду «~» в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:
«исследование разработка«~2
Релевантность выражений
Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак «^» в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово «исследование» в четыре раза релевантнее слова «разработка»:
исследование^4 разработка
По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения — положительное вещественное число.
Поиск в интервале
Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO.
Будет произведена лексикографическая сортировка.
author:[Иванов TO Петров]
Будут возвращены результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, Иванов и Петров будут включены в результат.
author:{Иванов TO Петров}
Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.
Сигео Синго (Shigeo Shingo) | Lean-гуру
Сигео Синго (Shigeo Shingo, 新郷 重夫 Shingō Shigeo, 1909 — 1990), родился в Саге, префектура Сага, Япония. Выдающийся японский промышленный инженер, один из ведущих экспертов в производстве и производственной системы Тойоты.
Сигео Синго считают одним из создателей производственной системы Тойоты. Работая в тесном сотрудничестве с Тайити Оно, он придумал и описал систему быстрой переналадки — SMED. Сигео Синго написал более 20 книг по управлению.
Как ни странно, Синго известен на западе куда больше, чем на востоке. Прославился в Америке и Европе японец благодаря своему сотрудничеству с американским бизнесменом Норманом Бодеком (Norman Bodek). Бодек приехал в Японию в 1981-м, дабы как следует познакомиться с производственными техниками компании ‘Toyota’ (Toyota Production System). В ходе своих исследований Норман вышел на Сигео Синго – тот занимался консультационным бизнесом и вел курсы организации промышленного производства еще с 1955-го года.
Посвятил всю свою жизнь усовершенствованию производственных процессов. Всех, кто был лично знаком с г-ном Синго, потрясала его работоспособность и уверенность в том, что нет недостижимых целей. Он преодолел многие, казалось бы, неразрешимые проблемы, он не принимал оправданий и утверждений типа: «Это невозможно сделать» или «Это — оптимальное решение». Он знал, что существует столько же путей достижения цели, сколько и тропинок, ведущих к вершине горы Фудзи.
Перечислять все награды Сигео Синго не имеет смысла, стоит лишь сказать, что премия, которую называют «Нобелевской премией в производстве», была названа в честь г-на Синго, а его наиболее известную книгу в США называют не иначе как «Библией производства».
Предприятия:
Книги:
Записи, связанные с человеком:
Поделиться с друзьями:
Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебель
SMED/Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Die — англ. одноминутная замена штампов) — это концепция организации процесса переналадки/переоснастки оборудования, позволяющая значительно сократить затраты времени при переналадке оборудования.
Концепция зародилась в Японии в 1950 г. на машиностроительных заводах, автором концепции является Сигео Синго, который разрабатывал данную концепцию в течение 20 лет (1950 -1970 гг.). Предполагая, что любую переналадку можно осуществить в течение 10 минут, он назвал свою концепцию SMED.
Дальныйшее совершествование SMED привело к появлению концепции OTED (One-Touch Exchange of Die — англ. замена штампов в одно касание) — концепция замены штампов не дольше одной минуты.
В основе методов SMED/OTED лежит открытое в 50-х годах XX в. Сигео Синго разделение процесса переналадки на два типа операций:
Внутренние операции переналадки (IED — Internal Exchange of Die) — операции, которые можно выполнить только на остановленном станке, такие как монтаж или удаление штампа.
Внешние операции переналадки (OED — Outernal Exchange of Die) — операции, которые можно выполнить, когда станок еще работает, такие, как транспортировка штампа к месту хранения и от него.
Выделяют 8 основных методов системы SMED, используемых для снижения времени переналадки: [1]
1. Разделение внутренних и внешний операций переналадки
Необходимо четко определить, какие операции переналадки должны выполняться при остановленном станке, а какие могут выполняться при работающем станке.
2. Преобразование внутренних действий во внешние
Преобразование требует пересмотра операций с целью проверки не осталось ли среди действий отнесенных к внутренней переналадке, тех которые на самом деле являются или могут являться внешними.
3. Стандартизация функций, а не формы
Стандартизация формы штампов требует больших затрат, в то время как стандартизация функций требует только однородности деталей, необходимых для операции переналадки. Например, добавление пластины или блока к краю приспособления штампа стандартизирует размеры только этой детали и делает возможным применение одних и тех же зажимных устройство при различных наладках.
4. Применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа
На практике наиболее часто используемое крепежное устройство — болт, но его применение порой требует очень большого времени. Например, болт с 15 витками резьбы, нужно повернуть 14 раз, прежде чем он будет действительно затянут на последнем обороте. Но нужен только последний оборот при затяжке и первый при ослаблении, остальные 13 — потерянные движения. Болты не единственный способ крепления, методы крепления в одно касание, использующие клинья, пальцы, и защелки или пружины как захватные приспособления, просто соединяющие две детали, снижают время установки до секунд.
5. Использование дополнительных приспособлений
Некоторые из задержек, связанные с регулировками при внутренней наладке, можно устранить путем использования стандартных приспособлений. Когда обрабатывается заготовка, закрепленная в одно приспособление, следующая заготовка устанавливается во второе приспособление. Когда обработка первой заготовки закончена, второе приспособление легко ставится на станок для обработки.
6. Применение параллельных операций
Если операция переналадки требует установочных операций со всех сторон станка, и если эти операции выполняет один рабочий, то много времени и сил затрачивается на хождение вокруг станка. Но когда параллельные операции выполняют два человека, время переналадки обычно снижается более чем вдвое благодаря экономиидвижений. Например, операция занимающая у одного рабочего 30 минут, у двоих займет всего 10 минут.
7. Устранение регулировок
Обычно регулировки и пробный пуск занимают 50-70% времени врутреннней наладки. Их устранение дает поразительную экономию времени. Устранение регулировки начинается с осознания того, что установка переключателей/регуляторов и регулировка две разные и самостоятельные функции. Регулировки можно ликвидировать если использовать прибор для точного поределения правильного положения конечного выключателя/регулятора. Тогда единственно необходимая операция это установка переключателя/регулятора. Безусловно, лучшая регулировка — отсутствие регулировки. Например, регулировку можно исключить полностью, когда число положений регулятора ограничено и неизменно.
8. Механизация
Механизацию следует рассматривать тогда, когда приложены все усилия по улучшению процесса переналадки всеми вышеописанными способами. Механизация существенна для замены крупных приспособлений и штампов, литейных и прессовых форм. Закрепление каких-либо деталей может производиться при использовании давления воздуха или масла. Однако, инвестиции в механизацию следует оценивать очень тщательно. При сокращении времени переналадки предыдущими способами с 2 часов до 3 минут, механизация скорее всего уменьшит это время не более чем, еще на минуту.
SMED предусматривает прогрессивный подход к совершенствованию переналадки. При этом необходимо пройти 4 стадии:
Стадия 1
На этой первоначальной стадии не делаются различия между внутренними и внешними действиями. Много внешних действий таких, как поиск инструментов и подготовка штампа, выполняются при остановленном станке. Это вызывает ненужное удлинение переналадки.
Стадия 2
Это наиболее критичная стадия при внедрении SMED. Она предусматривает разделение операций внутренней и внешней наладки. Составьте контрольный листок, включив в него все узлы, условия выполнения операций и шаги, которые нужно выполнть при работающем станке. Затем проверьте функционирование всех узлов чтобы избежать задержек при внутренней наладке. Наконец, нужно исследовать и внедрить наиболее эффективный способ транспортировки штампов и других частей при работе станка.
Стадия 3
Проанализируйте текущий процесс переналадки, чтобы определить, можно ли какое-либо из внутренних действий преобразовать во внешние. Например, разогрев литейной формы, когда станок еще работает, устраняет необходимость разогрева формы во время остановки станка.
Стадия 4
Изучите операции внутренней и внешней наладки с целью выявления дополнительных возможностей для улучшений. Рассмотрите возможности исключения регулировок и изменения методов крепления.
За долгие годы из нескольких сотен усовершенствований SMED наиболее результативными оказались:
- четкое разделение внутренней и внешней переналадки
- по возможности полное преобразование внутренней наладки во внешнюю
- устранение регулировок
- осуществление крепления без винтов
Чтобы сделать SMED реальностью, просто продемонстрируйте ее основные способы рабочим и позвольте им самим начать революцию SMED.
- ↑ Синго Сигео. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства.- М.:Институт комплексных стратегических исследований, 2010 ISBN 978-5-903148-35-6
Кравчук Владислав
Быстрая переналадка — Википедия
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (SMED) — быстрая смена пресс-форм) — один из многих методов Бережливого производства, представляющий собой способ сокращения издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.
Сигео Синго [en] понадобилось девятнадцать лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные вещи, которые и легли в основу SMED:
- Операции переналадки можно разделить на две категории:
- Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе.
- Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и отсортировать и при работающем прессе.
- Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.
Переналадка в одно касание (One-touch setup или One-Touch Exchange of Die) — вариант SMED, где время переналадки займёт не более 100 секунд.
Реализация
Сигео Синго признает восемь методов [1] , которые следует учитывать при осуществлении Smed.
- Отделение внутренних операций установки от внешних.
- Преобразование внутренних операций установки к внешним.
- Стандартизация функций, а не форм.
- Использование функциональных зажимов или ликвидации крепежа вообще.
- Использование промежуточных приспособлений.
- Использование параллельных операций.
- Устранение корректировок.
- Механизация.
Примечания
- ↑ A study of the Toyota Production System, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989, p 47