Цели деловой оценки персонала: Деловая оценка персонала: понятие, цели, виды

Деловая оценка персонала, методы деловой оценки сотрудников и бизнеса: цели, задачи, этапы

Как работодателю узнать потенциал сотрудников? Насколько эффективно они трудятся, чего им не хватает? А главное: как это вовремя выявить, изучить?

Что такое деловая оценка?

Об этом задумался ещё «отец конвейера» Генри Форд. Более-менее достоверные методы определения качеств работников были созданы лишь к концу прошлого века. Хотя понятия должностных инструкций, требований к работникам уже были установлены и использовались.

Подходя формально, деловая оценка персонала — это целенаправленная процедура описания профессионально важных качеств, компетенций, а так же дальнейшего сравнения их с должностными требованиями. В зависимости от должности, в процедуре могут преобладать диагностика soft-skills (навыков и знаний, важных для самых разнообразных видов деятельности, но не связанных напрямую с рабочим процессом), либо hard-skills (специальных знаний, умений).

Также могут изучаться общегрупповые тенденции — вовлеченность, удовлетворенность персонала, отношения в коллективе.

К деловой оценке можно подходить как к системному процессу определения показателей работы. В этом случае имеет смысл говорить как минимум о ее регулярном повторении.

Однократное изучение деловых качеств дает представление о том, насколько сотрудник соответствует своей должности, есть ли необходимость в его дополнительном обучении или переводе на другую должность.

В отличие от разовой, регулярная, или диагностика качеств сотрудников как процесс дает возможность изучить изменения: выросли ли они в профессиональном, личностном плане или же излишне расслабились.

Рассматривая персонал сугубо по показателям, есть большой риск сосредоточиться на формальных цифрах, а в итоге «не увидеть леса за деревьями» — абстрагироваться от сотрудника. Чтобы избежать такого риска, исследование дополняют развивающими мероприятиями: составлением индивидуального плана развития специалиста, обсуждением карьерной стратегии.

Конечно, выбор метода анализа деловых характеристик зависит от целей их определения, к нему важно подходить индивидуально.

Цели и задачи

Опытные HR-ы советуют оценивать сотрудников при приеме на работу. Затем хотя бы раз в год изучать деловые качества всего персонала. С позиции организации оптимально выделить 4 группы целей:

1. Информационные. Процедура помогает руководству больше узнать о деятельности предприятия. Проясняется «слабое звено», которое требует больше внимания.
2. Мотивационные. Они помогают выявить оптимальные способы влияния, вовлечения, пути повышения продуктивности труда.


3. Административные. Помогают решить кадровые вопросы — направить сотрудников на дополнительное обучение, повысить или понизить в должности. Причем решения принимаются на основании объективных данных.
4. Общее улучшение управления компанией, или филиалом, подразделением.

А для этого надо решить следующие задачи:

• создание обратной связи между руководством и рядовыми работниками;
• анализ делового потенциала — рабочих качеств, черт характера;
• определение затрат на обучение — с разработкой соответствующих программ в организации или путем заключения договоров с обучающими центрами;
• повышение производительности труда;
• создание, поддержание комфортной эмоциональной обстановки в коллективе.

Таким образом, благодаря своевременному анализу сотрудников в компании формируется атмосфера прозрачности процессов для коллектива, справедливости денежного вознаграждения, нематериального стимулирования. Это тот самый случай, когда «по делам и награда».

Добавим несколько слов о «слабом звене» организации. Разумеется, бывают случаи, когда сотрудник не соответствует занимаемой должности по сумме навыков, знаний, черт характера. Если следовать логике, то таких следует увольнять. Причем, чем выше должность, тем большее значение имеют так называемые «мягкие навыки», те самые особенности личности, которые помогают комфортно взаимодействовать с другими людьми.

Однако, часто в среднем и малом бизнесе за ряд смежных процессов отвечает один человек. В силу большой нагрузки он не может одинаково хорошо справляться с разноплановыми задачами. Разумеется, нужны не кардинальные меры, а помощь перегруженному работнику.

Ниже мы расскажем о том, как же бизнесу изучать сотрудников.

Методы

Выделяют качественные и количественные методы оценки персонала. К количественным относят:

• Ранговый метод. Рабочая группа изучает группу работников на одинаковых должностях, а затем каждому выставляет рейтинг.
• Систему графического профиля. Сначала формируется список качеств сотрудника. Затем каждому из них присваивается некое значение в баллах. Оно заносится в график. Оба метода страдают одним серьёзным недостатком — сильно зависят от субъективного мнения оценивающего.
• Тестирование. Предполагается стандартизированная процедура анализа профессионально-важных качеств, способностей или знаний, свободная от субъективизма. Компания «ЭйчТи Лаб» предлагает комплексное тестирование, в котором изучается интеллект, мотивация и особенности личности оцениваемого. Таким образом, организация получает полное описание сотрудника при минимуме затрат.

Другое преимущество тестирования — возможность изучить работника дистанционно. Это экономит времени HR-а, сотрудника и компании.

Главная особенность качественных методов — их описательность. Они ничего не говорят в цифрах. Вторая их особенность состоит в зависимости от субъективного мнения эксперта. К ним относят карьерное интервью, метод парной оценки и другие.

Из комбинированных методов чаще используется метод создания ассессмент-центра. Но он затратный, используется преимущественно для анализа дорогих специалистов. Он предполагает одновременное использование деловых игр и моделирование ситуаций, сопровождаемое живым анализом качества их выполнения/поведения группой экспертов-оценщиков.

Для ключевых специалистов, чья работа для компании наиболее критична, организуют комплексное изучение, сочетающую качественные методы с количественными. Компания «ЭйчТи Лаб» для этого совмещает тестирование (как объективный метод) с экспертным мнением в рамках услуги «Тест-Ассессмент»: https://expert.ht-lab.ru/.

В свете рассмотрения методов возникает важный вопрос — а кто же и кого должен оценивать?

Объект и субъект

На первый взгляд, все ясно. Объект — тот, кого изучают. Субъект — тот, кто занимается сбором и анализом информации. Но не все так просто.

В классической трактовке анализом показателей рядовых работников занимаются руководители отделов, дальше — вышестоящее начальство. Но это требует специальной подготовки и занимает много времени. А рабочих задач у них при этом меньше не становится.

С позиции эффективности, лучше передать процедуру HR-отделу. Если же в нем работают всего несколько человек, оптимальным будет передать оценку работников на аутсорсинг.

Это, во-первых, позволит бизнесу и службе персонала сосредоточиться на текущих задачах.

Во-вторых, передача анализа персонала сторонней компании во многом решает вопрос пристрастности.

В-третьих, может оказаться единственно верным решением, если служба по персоналу в организации состоит из одного HR-а. Ведь при деловой оценке объем работы слишком большой для одного человека.

Есть еще один нюанс: какой персонал подлежит оценке? На практике рядовых работников оценивают регулярно, едва ли не еженедельно отслеживают KPI. А вот руководителей проверяют не так часто, ограничиваясь лишь анализом общей эффективности отдела.

Загвоздка в том, что если делать «как все», то и результат будет на уровне «среднего по палате». Чтобы оторваться от конкурентов, получить все свойства и преимущества изучения сотрудников, его процедуру надо соблюдать полностью. А для этого необходим системный подход. Другими словами, деловые качества изучаются у всех сотрудников, от уборщиков до генерального директора включительно.

В результате такого пересмотра управленческая структура буквально обнажается — со всеми достоинствами и недостатками. Приходит понимание, что улучшить, как оптимизировать затраты.

Повторимся, для этого надо соблюдать процедуру.

Этапы

Изучение деловых качеств начинается с составления программы. Этот документ описывает, кто и в какой период оценивается. Крайне важно описать в деталях критерии и предмет оценки.

Критерии — это показатели, которые предстоит определить. Следует отдельно выделить группу общих по организации показателей, и специфических — описывающих ряд должностей или узкое направление работы.

При этом, нельзя ставить сотрудникам показатели, напрямую не зависящие от их работы. Например, при сети магазинов бытовой электроники работал интернет-магазин. В период карантина руководство сети решило провести деловую оценку персонала. Одним из показателей для специалистов, отвечающих за актуальность каталога, руководство назвало… уровень продаж. Узнав об этом, половина специалистов подали заявление об увольнении.

Критерии оценки можно свести к 4 группам. Это деловые, моральные, профессиональные и специфические. Последняя группа требует объяснения. Это группа показателей, характерных для узкого направления работы или небольшой группы специалистов.

Говоря о предмете оценки, следует четко разделять анализ психологических качеств, профессиональных возможностей, процесса и эффективности труда.

Следующий этап — разработка техники оценки. Это не просто документ, описывающий кого и как изучать. Это прежде всего «тонкая настройка» процедуры под особенности компании. Затем определяется состав рабочей группы, или комиссии. На следующем этапе обсуждается анализ результатов. Говоря приближенно, расписывается, в чем измерять полученные данные и о каких процессах они могут говорить.

Только теперь, когда оговорены методики сбора информации, критерии анализа и ответственные сотрудники, можно приступать к самой оценке.

Анализ результатов

После того как собраны данные оценки, наступает важный этап анализа результатов. Полученная информация распределяется по 3 категориям:

• Показатели уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Говорят о возможности выполнить задачу в срок и качественно. Сюда входит планирование, организация, общий подход к труду.
• Показатели психологических качеств. Описывают индивидуальность работника с его стремлениями, перспективами развития.
• Показатели профессионального поведения. Сюда относится все, что характеризует поведение сотрудника в профессиональных условиях. Правда, для их сбора нужно соблюсти ряд условий. Каких именно, поговорим ниже.

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

1. 
   Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
2. 
   Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
3. 
   Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
4. 
   Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Выводы

Анализ деловых навыков — многоэтапный процесс, требующий внимания руководства. Вникать в его детали не обязательно. А вот пройти вместе с подчинёнными и изучить результаты полезно для всех.

Заметим: порой оптимальным решением является привлечение сторонней организации для оценки внутренних сотрудников компании.

Рассматривая эффективность персонала, важно не впадать в крайности: с одной стороны, важны объективные показатели, с другой стороны, за набором цифр, описывающих абстрактную личность на некоторой должности, всегда — живой человек. Помните об этом, чтобы процедура оценки приносила максимальную пользу как компании, так и тем людям, на которых она держится. 

Деловая оценка персонала

В рамках деятельности по управлению персоналом возникает закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией и персоналом.

С другой стороны, обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.

Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.

При реализации функции оценки персонала можно выделить определенную структуру. К числу основных элементов структуры оценки персонала относятся аттестация и деловая оценка персонала.

Аттестация персонала  представляет собой процесс сопоставления фактического состояния персонала с эталонным. Аттестация подразумевает сдачу экзаменов, при прохождении курсов обучения, при переводе на другую должность или при повышении квалификации. Повышение знаний и квалификации способствуют дальнейшему процветанию организации. Результатом такого процесса становится вывод о соответствии или несоответствии стандарту сотрудника определенной должности.

Деловая оценка персонала  – это процесс оценки профессиональных качеств персонала. Высокая оценка персонала позволяет реально повысить прибыль организации и зарекомендовать себя на высшем уровне.

Аттестация и деловая оценка персонала базируются на следующих подходах:  

1. групповом,  т. е. основанном на общей оценке персонала как одного из ресурсов организации;
2. индивидуальном,  т. е. основанном на оценке определенного сотрудника, что подразумевает существование персонала как единицы.

Рассматриваемые виды оценки персонала предполагают фиксацию определенного временного промежутка, за который она проводится. Оценка относится к четко определенному промежутку времени и актуальна только в этот период, когда организация испытывает в этом необходимость.

Оценка персонала выступает в таких видах, как аттестация и деловая оценка. Необходимость их проведения обоснована тем, что полученная информация позволяет осуществить стратегическое планирование организации, а также может помочь в процессе развития персонала и организации. А обоснованность, актуальность, объективность, адаптированность аттестации и деловой оценки персонала влияют на эффективность функционирования организации в целом.

Цели деловой оценки

В управлении персоналом как в научной дисциплине и в области практического применения знаний одно из центральных мест принадлежит оценке персонала, разновидностью которой является деловая оценка персонала.

Деловая оценка персонала, как правило, строго ограничена во времени, т. е. существуют такие понятия, как начало и окончание деловой оценки, которые должны быть целиком зависимы от интересов в области управления и организации персонала.

Четко выделяют цели деловой оценки:  

1. организация персонала.  Данная цель достигается путем получения информации посредством использования метода деловой оценки и повышения эффективности организации деятельности трудового коллектива;
2. контроль персонала.  Цель реализуется при рассмотрении данных, полученных в результате проведения деловой оценки, которые позволяют сделать определенные выводы о качестве и эффективности мероприятий, направленных на оптимальное управление персоналом;
3. мотивация персонала.  Данная цель реализуется в рамках двух направлений. Во-первых, данные деловой оценки персонала позволяют сформировать эффективную систему мотивации. Во-вторых, сам факт проведения деловой оценки подвигает персонал к повышению эффективности своей трудовой деятельности;
4. управление.  Данные, полученные в результате деловой оценки персонала, являются основанием для формирования и стимулирования наиболее эффективной системы управления организацией.

Наряду с общими целями деловой оценки в теоретической базе управления персоналом заложены частные цели. В пользу этой точки зрения свидетельствуют следующие персональные выводы:  

1. сотрудник полностью соответствует занимаемой должности;
2. сотрудник не соответствует занимаемой должности;
3. сотрудник соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на вышестоящую;
4. сотрудник не соответствует занимаемой должности, рекомендуется перевод на нижестоящую должность или дополнительное повышение квалификации.

Аттестация  – процесс оценки результативности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Проводится непосредственным руководителем.

Задачи аттестации:  

1. определить и оценить знания, умения и качества работника;
2. высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
3. определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
4. установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на максимально ранней стадии;
5. оценить рядовое состояние персонала.

Процедура проведения деловой оценки

Оценка персонала является одним из основных направлений деятельности по управлению персоналом. Она необходима для формирования стратегии организации, а также для развития персонала. Одной из разновидностей оценки является деловая оценка персонала, представляющая собой процесс оценки профессиональных качеств персонала.

При рассмотрении деловой оценки персонала как процесса выделяют определенные этапы. Четкая регламентация деловой оценки персонала, в том числе посредством выделения определенных этапов, позволяет повысить эффективность ее протекания.

Этапы деловой оценки:

1. определение целей деловой оценки персонала;
2. формирование взаимосвязи целей деловой оценки персонала и организационных целей;
3. определение времени проведения деловой оценки, т. е. начала и завершения дан ной процедуры;
4. формулировка критериев деловой оценки персонала;
5. формулировка методологии проведения деловой оценки персонала;
6. согласование процедуры проведения деловой оценки персонала с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника;
7. согласование времени и процедуры проведения деловой оценки с оцениваемым сотрудником;
8. реализация определенных методов деловой оценки персонала;
9. анализ полученных данных;
10. обозначение выводов и решений, сформулированных на основании полученной информации;
11. ознакомление с полученными данными непосредственного руководителя и оцениваемого сотрудника;
12. подведение итогов дело вой оценки персонала;
13. систематизация, формализация и анализ полученных данных с целью его дальнейшего использования в деятельности менеджера по персоналу.

Рассматриваемые этапы деловой оценки персонала на практике могут подвергаться трансформации в зависимости от специфики определенной организации. В то же время критерии системности и взаимосвязанности должны оставаться неизменным.

Существуют также правила использования полученных показателей:  

1. не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или группе показателей, т. к. это ведет к игнорированию других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
2. определять необходимое количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку;
3. выделение показателей оценки личностных качеств в отдельную группу. Именно с этой группой показателей возможны наибольшие проблемы при их выборе, формулировке и учете. Это связано с большим набором индивидуальных качеств, существованием определенных ограничений при их восприятии и повышенной возможностью срыва правил выбора критериев.

Классификация показателей оценки

Показатели деловой оценки могут рассматриваться как некие этапы, имеющие одинаковое значение для всех сотрудников организации, а также как характерные нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. С одной точки зрения, показатели оценки помогают установить принадлежность работника к конкретной организационно-социальной системе, а с другой – показывают соответствие сотрудника строго определенным профессиональным требованиям.

Виды показателей оценок:

1. результативность труда;
2. профессиональное поведение;
3. личностные качества.

Различают жесткие и мягкие показатели результативности труда.

Жесткие показатели содержатся в информационной системе предприятия. Они формируются специалистом по оценке и, с этой точки зрения, достаточно субъективны. Однако в качестве объективного противовеса они должны быть оценены руководителем организации или подразделения. Показателям такого типа соответствуют подразделения организации, обладающие выраженными взаимосвязями с внешним миром, например отдел маркетинговых исследований, отдел материально-технического обеспечения и т. п.

Мягкие показатели обладают подчиненностью субъективному представлению оценщика, что дает возможность использования их в таких подразделениях, где возможности измерения результата сильно ограничены (исследовательские отделы).

Правила использования показателей:  

1. не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или группе показателей;
2. определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы они максимально охватывали все существенные стороны результативности труда.

Показатели профессионального поведения  подразделяются на показатели достижения результатов труда и показатели профессионального поведения.

Показатели достижения результатов труда  – это способность к выполнению общих функций самоуправления: планирования деятельности, организации и регулирования процесса, учета и контроля хода работы. Эти показатели рассматривают степень организованности работника в процессе выполнения своих непосредственных обязанностей.

Показатели профессионального поведения подразумевают такие стороны деятельности, как сотрудничество и согласие в работе, индивидуализм в решении вопросов и задач и т. д.

Личностные качества.  С показателями данного вида очень тяжело работать, поскольку человек обладает достаточно большим набором разнообразных личных качеств, а это может привести к увеличению опасности нарушения правил выбора критериев, которые были обозначены при рассмотрении показателей результативности труда.

Методы деловой оценки

У каждого человека есть черты характера, отличающие его от окружающих его людей. При принятии нового сотрудника либо при его повышение менеджер должен оценить его деловые качества. Для этого в зависимости от потребности организации проводят деловую оценку персонала.

Деловая оценка персонала  – это процесс оценки профессиональных качеств персонала.

Для реализации деловой оценки персонала в теории управления персоналом существует широкий набор методов и способов ее проведения. При этом определяется, какими качествами обладает сотрудник предприятия на предмет соответствия занимаемой должности и его уровня знаний и умений. При использовании данных методов можно определить отношение человека к работе, выявить, насколько он способен повысить эффективность работы персонала и работы компании в целом. Методы должны быть достоверные и обоснованные, т. е. соответствовать предъявляемым требованиям на должность.

Всю совокупность методов деловой оценки персонала можно разделить на следующие виды:  

1. профессиональное тестирование;
2. наблюдение;
3. собеседования.

В основном проводятся при приеме на работу. Менеджерам при проведении собеседования следует повысить свою квалификацию в технике его проведения.

Способы деловой оценки:

1. описание рабочего места;
2. должностные инструкции;
3. профессиональная карта, которая подразумевает составление и использование перечня весьма определенных профессиональных качеств, которые предусматриваются для оптимального исполнения должностных обязанностей по вполне конкретной вакансии и играют большую роль при повышении сотрудника в должности;
4. самооценка сотрудника;
5. тестирование которое, может быть психологическим, профессиональным и т. д. При проведении тестирования выявляются черты характера человека, на которые следует обратить внимание на первом этапе работы. Тесты бывают интеллектуальные, на внимание и память, тесты межличностных отношений;
6. групповые дискуссии – это может быть обсуждение вопросов, возникших на предприятии;
7. решение конкретных ситуаций в рамках проведения тренингов, семинаров;
8. моделирование;
9. эталонное тестирование.

Одно из главных мест в теории деловой оценки персонала занимает система методов ее реализации, которые должны обеспечивать соответствие проводимой оценки критериям объективности, актуальности и системности. А это позволяет повысить эффективность управления персоналом и улучшить деятельность организации в целом.

типичные ошибки и как их избежать

В 2011 году компания «Газпром нефть» приняла решение о внедрении системы регулярной оценки персонала¹, которая должна дать исчерпывающую информацию о Human Resources. На тот момент у компании была система оценки производственных ресурсов, качества природных запасов и финансовых потоков. 

 

Но в «Газпром нефть» не могли говорить о полноценном достижении целей, пока не знали, какой у сотрудников уровень профессионализма и соответствуют ли их компетенций задачам компании. Тогда компания поставила перед HR-функцией задачу это выяснить.

 

«Структурировать и оцифровывать качество человеческих ресурсов не проще, нежели определять состояние ресурсов природных», – писала начальник отдела общественных связей и корпоративных коммуникаций ООО «Газпромнефть-Восток» Ирина Ерлинекова.

Потребовалась целая система регулярной деловой оценки, предметом которой стали эффективность и потенциал сотрудников, проработавших в компании более 3 месяцев. 

 

«Основываясь на результатах проведенной оценки, руководящий состав может создать бизнес-план, который приведет компанию к лидерству. Вы оцениваете сотрудников, узнаёте, что они могут, и распоряжаетесь ресурсом их умений совсем иначе, чем когда вы всего этого не знали», – комментирует ведущий аналитик Yva.ai Светлана Бушуева.

 

Какие бизнес-задачи решает деловая оценка? Какие методы деловой оценки вам могут пригодиться? Как избежать типичных ошибок деловой оценки персонала? Читайте в новом материале Yva.ai.

 

Цели и задачи деловой оценки персонала

 

Ещё американский мотивационный спикер, бизнес-тренер и писатель Брайан Трейси в книге «Достижение цели» писал: «Успех есть цель, а всё остальное – второстепенно». Действия без цели приводят к движению в слепую, поэтому целеполагание – это первая важная задача на пути к эффективному оцениванию сотрудников.

 

Подробно о разновидностях целей мы рассказали в материале «Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?». Коротко напомним, что основные цели оценки персонала подразделяются на административные, мотивационные и процессные. 

 

 

Также иногда выделяют информационную цель² – дать руководству исчерпывающую информацию об эффективности работы персонала, о его уровне профессиональной подготовки, потенциале и необходимости развития. Достижение этой цели помогает формировать кадровый резерв и принимать административные решения.

 

Что касается задач, которые решает HR-специалист с помощью деловой оценки, то в первую очередь это:

 

• определение роли каждого работника на данный момент и в будущем (есть ли предпосылки для его профессионального роста и карьерного продвижения),
• наглядная демонстрация сотруднику, что именно от него ждут,
• уточнение, соответствует ли уровень заработной платы установленным для специалиста требованиям и стандартам,
• связь между персоналом и руководителями для максимально оперативного решения текущих вопросов,
• рациональные кадровые перестановки – выделить тех, кто показывает лучшие результаты, поработать с теми, чьи показатели проседают,
• повысить уровень мотивации и вовлечённости в команде и мн. др.

 

 

Почему HR-у важно знать методы деловой оценки персонала?

 

Большое количество ошибок в оценке персонала вызвано несоответствием метода³ оценки её целям и задачам. Чтобы верно выбрать инструмент, важно иметь представление о разных методах и их возможностях.

 

С классификацией методов деловой оценки и некоторыми проверенными инструментами HR-специалиста вы можете познакомиться в материале «7 подходов к оценке эффективности: как измерить результаты деятельности сотрудников?».

 

Кратко напомним основной принцип разграничения методов и рассмотрим некоторые инструменты, которые ранее не упоминались в блоге Yva.ai, но могут быть полезны для оценки ваших сотрудников.

 

Методы оценки подразделяются на количественные, качественные и комбинированные – по типу информации о сотруднике и способу её исследования. Количественные методы оценки представляют собой математические модели с результатами в виде числовых профилей, которые позволяют более-менее объективно сравнивать деловые качества разных сотрудников. В корпусе количественных методов выделяют:

 

• балльные методы – собирают оценки по заданным шкалам,
• ранговые методы – составляют рейтинги по должностям,
• методы графической обработки профиля – выводят результаты оценки на график для дальнейшего проведения анализа, и нек. др.

 

Яркие примеры количественного подхода к деловой оценке персонала – это KPI, или ключевые показатели эффективности, или такой метод, как модель компетенций «Ломингер».

 

В 1996 году Роберт Н. Айхингер и Майкл М. Ломбардо впервые издали книгу FYI: For Your Improvement («Для вашего развития»)⁴, в которой привели исчерпывающий список навыков и компетенций, необходимых руководителям и сотрудникам для успешной работы и саморазвития. Эта модель компетенций была разработана для компании «Ломингер», занимающейся организационным консалтингом, поэтому модель носит такое название. 

 

 

В модели присутствуют такие компетенции, как стремление к действию, способность действовать в условиях неопределённости, доступность для окружающих, деловая хватка, уверенность при общении с руководством, карьерные амбиции, лидерские навыки и многое другое. 

 

Во время оценки сотрудника по каждой компетенции ему присваивается определённый балл⁵. Ключевое преимущество метода Ломингер – возможность оценить сотрудника всесторонне, узнать его сильные / слабые стороны и за счёт этого создать его индивидуальный план повышения эффективности.

 

Кстати, похожую систему оценки используют в «Газпром нефть»⁶. Уровень владения компетенциями оценивается по 5-балльной шкале: начальный («осведомлён»), развивающийся («применяю»), квалифицированный («умею»), профессиональный («могу научить»), экспертный («формирую новое знание»). В зависимости от этого варьируются размер оплаты труда и перспективы карьерного роста сотрудника.

 

Качественные методы носят описательный характер и позволяют получить более развёрнутую информацию о сотруднике: то, что ускользает от количественных методов, основное ограничение которых – обобщение ради возможности сравнения.

 

К распространённым качественным методам деловой оценки персонала относится метод 360: его сегодня использует более 90 % компаний из рейтинга Fortune 500⁷, Подробнее о круговой оценке читайте в материале «Оценка 360 и умные пульс-опросы: как развивается методология опросных систем?».

 

Также к качественным методам относится интервьюирование. Интервью подразумевает беседу в формате «вопрос-ответ», которая имеет определённую структуру, но в то же время оставляет простор для вариаций, моделирования ситуаций и экспериментов. В отличие от количественных методов оценки, интервью не даёт статистической информации, но позволяет оценить в условиях, приближенным к реальным: 

 

• стрессоустойчивость сотрудника,
• способность быстро ориентироваться в ситуации,
• умение обходить конфликты,
• многие другие гибкие навыки и умения.

 

Опрос HeadHunter⁸ среди 200 представителей российских компаний показал, что каждый третий работодатель применяет нестандартные подходы к интервью: 

 

• 27 % менеджеров в ходе разговора ставят собеседника в неудобное положение, 
• 10 % оказывают явное психологическое давление, 
• 4 % используют тактику запугивания или детектор лжи.

 

 

Трудно представить себе эффективный рекрутмент без интервьюирования, но этот инструмент, безусловно, полезен не только на этапе найма сотрудника. 

 

Интервью применяется как самостоятельный метод оценки и как часть комплексной оценки уже нанятого работника, например – для установления причин выгорания, если вы наблюдаете падение эффективности. Или для разрешения конфликтных ситуаций, если у кого-то из руководителей низкий рейтинг оценок команды.

 

Ключевое преимущество интервьюирования и других качественных методов: если количественное измерение выявило низкий показатель, качественный метод позволяет узнать точную причину проблемы, чтобы вы могли её решить. Сочетание этих подходов привело к появлению комбинированных методов, которые позволяют задействовать количественные и качественные показатели в процессе деловой оценки. 

 

Это такие методы, как DICS, Hogan или, например, ассессмент-центр⁹. Последний, например, позволяет понять, соответствует ли текущий состав сотрудников целям и стратегии организации. А ещё – насколько сотрудники способны приобретать новые навыки, которые нужны компании.

 

HR-специалисты прибегают к деловой оценке сотрудников на разных этапах жизни работника в компании¹⁰:

 

• оценка при подборе кандидата,
• оценка по результатам испытательного срока,
• регулярная оценка эффективности,
• оценка до и после обучения,
• формирование кадрового резерва,
• повышение или переквалификация,
• сокращение и расширение штата и т. д.

 

На иллюстрации вы видите применимость некоторых названных в статье методов оценки к разным этапам.

 

 

Как избежать ошибок в проведении деловой оценки персонала?

 

Чтобы деловая оценка персонала¹¹ решила ваши задачи, давайте проанализируем, какие ошибки часто совершают менеджеры, которые проводят деловую оценку персонала? Как можно этих ошибок избежать? Обсудим 5 распространённых ошибок, которые обычно обрекают процедуру оценки на неуспех.

 

Ошибка #1 Цель и инструмент оценки не соответствуют друг другу

 

Или – такое тоже бывает – отсутствие цели. Чаще всего её допускают начинающие специалисты, которые работают с руководителем, не погружённым в HR-процессы. Руководитель просит оценить сотрудников, а HR не имеет представления о задачах, которые эта оценка должна решить. Что делать в этой ситуации?

 

Совет #1 Определите цель оценки самостоятельно или вместе с руководителем подразделения

 

Установите, что руководство хочет знать и выберите подходящий метод деловой оценки. Если руководитель планирует обучить одного из сотрудников для выполнения нового вида задач, пригодятся инструменты аттестации и оценки лидерских качеств.

Если он недоволен эффективностью команды и ищет способы улучшить работу отдела, то потребуется оценка по KPI, а также методы психологической оценки и интервью – чтобы выявить проблему, если нормальной работе отдела что-то препятствует (например, конфликты или отсутствие необходимой информации).

 

Ошибка #2. Модель компетенций не подходит специалистам данной позиции

 

Такая ошибка возникает, если использовать готовые карты компетенций из открытых источников, не адаптируя под задачи конкретной компании. Так, компетенция «находчивость» может быть нужна специалисту по программированию, а может быть не нужна.

Это зависит от того, входит в функционал программиста штатное написание кода или же экстренное устранение «аварий», когда что-то «отвалилось» на сайте компании, и, например, отдел продаж перестал получать заявки.

 

Совет #2. Адаптируйте модели компетенций под реальный функционал сотрудников

 

Проконсультируйтесь с руководителем команды, чтобы внести в карту каждого работника компетенции, которые действительно необходимы ему для успешной работы, и убрать лишнее. Полезно руководствоваться принципом необходимого и достаточного.

 

 

Ошибка #3. Инструмент оценки не адаптирован к реалиям компании и рынка

 

Такая ошибка может возникнуть при «слепом» заимствовании инструментов у западных консалтинговых компаний. Например, в готовых американских опросниках для оценки психологического климата в организации могут быть вопросы, нацеленные на выявление некоторых форм дискриминации, не характерных для российской ментальности. А актуальные для нашей деловой среды аспекты в них будут отсутствовать. 

 

То же касается опросов, связанных с желаемыми преимуществами для сотрудников, нюансами трудоустройства, использованием корпоративных инструментов. В них могут содержаться упоминания нераспространённых в российской среде бизнес-инструментов и отсутствовать реально используемые, например, SAP вместо 1С.

 

Использование таких материалов для оценки в неадаптированном виде не только снижает качество результатов, но и может вызвать раздражение сотрудников, которые вынуждены отвечать на вопросы, оторванные от жизни компании.

 

Совет #3. Оцените, насколько инструмент актуален для компании и рынка

 

Открытые материалы можно и нужно использовать, но, конечно, сначала их желательно адаптировать. Это не обязательно делать вам. А вот HR-специалисту точно следует сделать – так это проверить, подходит ли «начинка» инструмента для оценки эффективности в его компании – в текущих экономических условиях, реалиях российского рынка труда, культурных особенностей и социальных трендов.

 

Возможно, подбор конкретного решения для проведения оценки потребует на 1-2 дня больше, зато в дальнейшем вы получите результаты, на основе которых сможете принимать управленческие решения.

 

Ошибка #4. Сотрудники слишком хорошо знают, что будет входить в оценку 

 

Иногда HR-специалист сталкивается с повышенной тревогой сотрудников по поводу предстоящей оценки и, чтобы успокоить команду, рассказывает о процедуре оценки слишком много. В результате, сотрудники оказываются подготовленными к испытанию лучше, чем к выполнению реальных бизнес-задач, и это вводит руководство в заблуждение.

 

Совет #4. Не открывайте сотрудниками нюансов процедуры оценки

 

Сообщая заранее темы тестовых заданий или подробности предстоящей деловой игры, вы рискуете получить неверные результаты. Чтобы успокоить коллектив, достаточно напомнить сотрудникам, что целью оценки является не штрафы и не увольнения, а развитие команды и лучшие бизнес-результаты. Если, конечно, это так. 

 

Иногда сокращение является реальной целью оценки. В таких ситуациях утаивать информацию неправильно. Если после подобного обещания по результатам оценки кто-то будет уволен, вы потеряете доверие команды. 

 

Ошибка #5. Сотрудники не получили никакой информации после оценки

 

Какую бы цель ни преследовала оценка, какой бы инструмент вы ни выбрали, ваши сотрудники ждут результатов. Длительное молчание руководства после проведённых оценок вызывает у сотрудников ощущение угрозы: «наверху» принимаются какие-то решения, а они ничего об этом не знают и никак не могут повлиять.

 

Совет #5. Обязательно дайте обратную связь по итогам деловой оценки

 

Сделать это можно по-разному: с помощью корпоративной email-рассылки, портала, личных бесед, виртуальной доски почёта. Если результаты хорошие, сотрудники будут воодушевлены вашей обратной связью – используйте это для повышения мотивации и вовлечённости команды.

 

Даже если результаты не очень хорошие, важно отметить позитивные моменты для всей команды, а над улучшениями работать с каждым сотрудником отдельно. О том, как конструктивно сообщать о необходимости развития, вы можете прочитать в материале «Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?».

 

Узнайте больше о том, как автоматизированно оценивать навыки и потенциал ваших сотрудников, а также их социальный капитал и уровень неформального влияния на коллег – на индивидуальной консультации со специалистом Yva.ai. Просто выберите удобную дату и время для личной встречи в календаре сотрудника. Ждём вас!

 

1. Эффективность и потенциал: «Газпром нефть» внедряет систему регулярной оценки персонала // Gazprom-neft.ru. Ирина Ерлинекова. 2011.
2. Деловая оценка персонала // Ht-lab.ru. 2020.
3. Деловая оценка персонала // Business Boster. 2020
4. For Your Improvement // FYI. Michael M. Lombardo & Robert W. Eichinger. 1996-2015.
5. Как использовать методику «компетенции Ломингера»? // Журнал «Директор по персоналу». 2021.
6. Компетентностный подход в подборе персонала // ПАО Газпром нефть. Елена Шемелина. 2018.
7. HR-аналитика: как правильно применять метод 360 // Habr. Е. Макаров, В. Бабушкин, С. Орешин, Д. Павлюченко, Е. Молодкин. 2020.
8. Какова выгода от оценки персонала? // Онлайн-журнал «Деловой мир». 2011.
9. Оценка персонала методом ассессмент-центра в реалиях 2021 года // Topcareer. И. Бушуева.
10. Как и зачем оценивать персонал // ManGO Games.2020
11. Оценка персонала: как провести ее без ошибок // HR-portal. В. Стрыгина. 2013

Страница не найдена — JobGrade

По данному адресу ничего не найдено. Попробуйте воспользоваться одной из ссылок ниже или поиском.

Архивы
Выберите месяц Май 2021 Апрель 2021 Март 2021 Февраль 2021 Январь 2021 Декабрь 2020 Сентябрь 2020 Март 2020 Февраль 2020 Январь 2020 Декабрь 2019 Ноябрь 2019 Октябрь 2019 Сентябрь 2019 Август 2019 Июль 2019 Июнь 2019 Май 2019 Апрель 2019 Март 2019 Январь 2019 Декабрь 2018 Октябрь 2018 Сентябрь 2018 Январь 2014 Октябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Январь 2013 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Октябрь 2011 Сентябрь 2011 Февраль 2011 Сентябрь 2010 Май 2010 Апрель 2010 Март 2010 Февраль 2010 Январь 2010 Ноябрь 2009 Май 2009 Апрель 2009 Март 2009 Январь 2009 Декабрь 2008 Ноябрь 2008 Октябрь 2008 Сентябрь 2008 Август 2008 Июнь 2008 Март 2008 Февраль 2008 Январь 2008 Декабрь 2007 Ноябрь 2007 Октябрь 2007 Март 2007 Февраль 2007 Январь 2007

РубрикиВыберите рубрикуMBO и KPIUncategorizedАспекты стимулирования трудаБез рубрикиБиблиотека КПЭБюджетный аспектВ помощь предпринимателюВ помощь работникуВ помощь студентуГрейдовая системаИстория экономических ученийКлассификаторы и справочникиМотивация и стимулирование трудаНалоговый аспектНалогообложениеНаучная организация трудаНегосударственное пенсионное обеспечениеНовостиНормирование трудаОперационный менеджментОплата труда и льготыОрганизационная культураОрганизационно-правовой аспектОрганизационно-правовыеОрганизационное поведениеОрганизационное развитиеОрганизация труда и производстваОсновы менеджментаОфициальные документыОхрана трудаОценка персоналаПланирование и подбор персоналаПроцессные технологииПсихология трудаРабочее время и время отдыхаРазвитие персоналаРасчётный аспектСистемы оплаты трудаСистемы премированияСистемы социальных льготСовременные технологии менеджментаСоциально-психологический аспектСравнительное трудовое правоСравнительный менеджментСтатистический аспектСтратегический менеджментСудебная практикаТайм-менеджментТарифная системаТеоретический аспектТеории мотивацииТеория организацииТехнологии аутсорсинга и аутстаффингаТехнологии бережливого производстваТехнологии менеджмента качестваТехнологии сбалансированного управленияТрудовое правоТрудовые отношенияУправление персоналомУправление ЧРУправленческие решенияЭкономика труда

Деловая оценка персонала: цели, показатели, методы

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Цели:

1. Поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника.

2. Стимулирование процесса повышения квалификации работника.

3. Контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных.

4. Решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами.

Процедура деловой оценки включает в себя такие задачи:

· Осуществление оценки потенциала сотрудников, которые рассчитывают на повышение либо на другие различные продвижения по роду своей трудовой деятельности.

· Осуществить верные подсчёты финансовых затрат, которые необходимы на обучение сотрудников.

· Формирование программы обучения для сотрудников и другие методы развития своих рабочих.

Различают два основных вида деловой оценки:

1. Оценка потенциального кандидата при собеседовании на работу.

2. Текущая либо периодическая оценка работающего персонала.

Разработан ряд критериев, используемых при оценке персонала:

· Выполнение основных должностных обязанностей

· Отношение к работе (лояльность к организации, дисциплина)

· Качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность, организация работы подчиненной структуры, развитие подчиненных).

· Коммуникативные навыки (умение контролировать эмоции, работа в команде).

· Понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов, инициативность, умение анализировать и применять логику).

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полно­ту информационной базы, необходимой для текущей периоди­ческой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

1. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

Жесткиепоказатели достаточно легко измеримы и охватываются. Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика.

2. Под условиями достижения результатов трудапонимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

3. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

4. Еще одна группа показателей оценки — личностные качества.

Методы:

· Биографический. Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик.

· Интервьюирование (собеседование).

· Тестирование

· Программированный контроль — оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

· Описательный — оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты.

· Наблюдение — наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

· Метод «360 градусов». Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.

· Рейтинг

· Метод инцидентов — сравниваются только достижения и проступки работников за отчетный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать.

· Анализ конкретных ситуаций (кейсы) — моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника — анализ и подготовка предложений по ее разрешению.

На результатах деловой оценки могут базироваться различные управленческие решения многих проблем, таких как:

· Определение уровня сотрудника на предмет занимаемой им должности.

· Показания эффективности вклада сотрудника в развитие предприятия, как в целом, так и непосредственно своего отдела либо цеха.

· Принятия непростого решения в вопросе повышения либо понижения в должности.

Использование результатов проведения деловой оценки персонала

Литература

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ,2006.

3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ,2008.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ,2007.

7. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.

8. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом.2009, №4.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2000.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

11. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов,2008.

12. Как оценить специалиста? // Управление персоналом.2004, №9.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2004.

14. Кричевский Р.А. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело,2003.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – Москва-Новосибирск: Инфра-М, 2002.

16. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд.2006, №6.

17. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 2000, №№1,2

18. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа, 2002.

19. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2008.

20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 2002.

21. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,2006.

22. Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

23. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

24. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.

Деловая оценка персонала (1) (Курсовая работа)

Введение

Деловая
оценка персонала — это компонент
диагностики персонала, целенаправленный
процесс установления соответствия
количественных и качественных
профессиональных характеристик персонала
требованиям должности (рабочего места),
подразделения и организации в целом.

Оценка
персонала в организации должна проводиться
регулярно, для того чтобы сотрудники
видели результаты своего труда,
справедливо оцененные руководителями,
а руководители по результатам оценки
могли лучше управлять сотрудниками и
эффективнее их использовать. Важная
роль в осуществлении оценки принадлежит
специалистам по управлению персоналом,
менеджерам, в целом руководителям
различного ранга.

Для осуществления
оценки персонала важное значение имеет
определение целей, задач, методов,
критериев оценки.

Цели оценки
персонала

Улучшение
качества управления, которое достигается
путем периодического и систематического
оценивания.

Единство
действий в управлении, так как единая
система оценки позволяет ожидать, что
действия по управлению будут соответствовать
результатам оценки и будут более
эффективными.

Более
эффективное использование человеческого
потенциала. Коллектив организации имеет
социальнопсихологический потенциал,
который должен быть использован по
возможности лучшим образом.

Формирование
и поддержание здорового моральнопсихологического
климата в коллективе. Обоснованная,
справедливая и гласная оценка персонала
способствует здоровому моральнопсихологическому
климату.

Повышение
производительности, так как персональные
оценки — стимул для оцениваемых.
Длительность повышения производительности
существенно зависит от правильности
оценки персонала.

Основные
задачи оценки персонала:

Управленческое
воздействие. С помощью оценки, а также
с помощью оценочного разговора сотруднику
можно показать его место в соответствии
с его достижениями, что способствует
управляемости персонала.

Определение
размеров вознаграждения, так как лишь
при объективной оценке достижений
сотрудника возможно справедливо оплатить
его труд.

Развитие
персонала, так как обеспечивает выбор
достойных форм поощрения и содействия
профессиональному росту работников.

Рациональное
использование сотрудника, поскольку
оценка обязательна при занятии рабочего
места, повышении по службе, перемещении,
принятии решения об оставлении рабочего
места.

Трудовая
мотиваций, так как она — импульс к
сознательной деятельности сотрудников,
направленной на повышение достижений.

Кроме того,
оценка персонала может помочь в решении
таких значительных задач, как:

— установление
обратной связи с сотрудником по
профессиональным, организационным и
иным вопросам;

— удовлетворение
потребности сотрудника в оценке
собственного труда и качественных
характеристик.

Раздел
1.Теоретические основы оценки персонала

1.1
Цели системы оценки персонала в
организации

Организации
существуют для достижения стоящих перед
ними целей. Степень реализации этих
целей показывает, насколько эффективно
действует организация, т.е. насколько
эффективно она использует находящиеся
в ее распоряжении ресурсы. Показатель
прибыли позволяет оценить эффективность
работы организации в целом, складывающейся
из эффективности использования всех
организационных ресурсов, в том числе
каждого сотрудника. Естественно, что
сотрудники неодинаково выполняют свои
производственные обязанности в любой
организации или подразделении есть
свои лидеры, аутсайдеры и середняки.
Однако чтобы провести эту дифференциацию,
необходимо иметь единую систему оценки
эффективности выполнения каждым
сотрудником своих должностных функций.

Такая система
повышает эффективность управления
человеческими ресурсами организации
через:

положительное
воздействие на мотивацию сотрудников.
Обратная связь благотворно сказывается
на мотивации работников, позволяет им
скорректировать свое поведение на
рабочем месте и добиться повышения
производительности.

планирование
профессионального обучения. Оценка
персонала дает возможность определить
недостатки в квалификационном уровне
каждого сотрудника и предусмотреть
меры по их исправлению.

планирование
профессионального развития и карьеры.
Оценка сотрудников выявляет их слабые
и сильные профессиональные качества,
что позволяет качественно подготовить
индивидуальные планы развития и
эффективно спланировать карьеру. В ходе
аттестации директор по производству
низко оценил коммуникационные навыки
начальника отдела комплектации, который
хотел бы в перспективе занять должность
директора по снабжению. На основании
результатов аттестации отдел человеческих
ресурсов посоветовал начальнику отдела
комплектации обратить специальное
внимание на свои навыки в области
общения, являющиеся абсолютно необходимыми
для директора по снабжению, и порекомендовал
ему прослушать учебный курс «Эффективная
коммуникация».

принятие
решений о вознаграждении, продвижении,
увольнении. Регулярная и систематическая
оценка сотрудников предоставляет
руководству организации информацию,
необходимую для принятия обоснованных
решений о повышении заработной платы
(вознаграждение лучших сотрудников
оказывает мотивирующее воздействие на
них и их коллег), повышении в должности
или увольнении. В последнем случае
наличие задокументированных данных о
систематическом неудовлетворительном
выполнении увольняемым сотрудником
своих должностных обязанностей
значительно облегчает положение
организации в случае судебного
разбирательства.

Названные
выше преимущества не приходят в
организацию автоматически в момент
внедрения системы оценки. Они реализуются
тогда, когда выполняется ряд дополнительных
условий.

Вопервых,
система оценки и, самое главное,
фактическая оценка работы сотрудников
должны быть максимально объективны и
восприниматься сотрудниками как
объективные. Для придания объективности
системе оценки ее критерии должны быть
открытыми и понятными сотрудникам.

Вовторых,
результаты оценки должны быть
конфиденциальными, т.е. известными
только сотруднику, его руководителю,
отделу, человеческих ресурсов.
Обнародование результатов создает
напряженность в организации, способствует
антагонизму между руководителями и
подчиненными, отвлекает сотрудников
от подготовки и реализации плана
устранения недостатков.

Принятие
сотрудниками системы оценки и их активное
участие в процессе оценки также являются
условием ее эффективного функционирования.

Организации
оптимизируют системы оценки персонала
за счет:

универсальности
системы оценки. Отдел человеческих
ресурсов разрабатывает единую систему
оценки для всей организации (или несколько
систем для различных категорий сотрудников
высших руководителей, руководителей
среднего звена и специалистов, технических
сотрудников и рабочих) и обеспечивает
(посредством обучения и контроля)
единообразное понимание и применение
этой системы во всех подразделениях.

установления
стандартов и норм оценки. Для этого
организации необходимо решить, что
определяет успех при работе в данной
должности, т.е. выделить критические
факторы.

выбора методов
оценки. Чтобы эффективно оценить работу
сотрудника, необходимо иметь легкие в
использовании, надежные и точно
характеризующие критические факторы
оценки.

Создать
систему оценки, одинаково сбалансированную
с точки зрения точности, объективности,
простоты и понятности очень сложно,
поэтому на сегодняшний день существует
несколько систем оценки персонала,
каждая из которых имеет свои достоинства
и недостатки. Однако наиболее
распространенной является, безусловно,
система периодической аттестации
персонала.

1.2 Суть и
методика проведения деловой оценки
персонала.

Деловая
оценка персонала это целенаправленный
процесс установления соответствия
качественных характеристик персонала
(способностей, мотиваций и свойств)
требованиям должности или рабочего
места.

Различают
два основных вида деловой оценки:

оценку
кандидатов на вакантную должность;

текущую
периодическую оценку сотрудников
организации.

Отечественная
и зарубежная практика деловой оценки
кандидатов на вакантную должность
позволяет говорить о четырех основных
этапах, определяющих содержание процесса
оценки. К этим типовым этапам можно
отнести:

анализ
имеющихся данных;

Преимущества оценки эффективности в компании | Малый бизнес

Формальная оценка эффективности — это способ для компаний регулярно оценивать своих сотрудников. Независимо от того, проводится ли она каждые шесть месяцев или ежегодно, оценка точно определяет, что сотрудник делает правильно или неправильно на своей должности. Поощряйте положительные результаты и работайте над устранением слабых звеньев в цепочке компании посредством каждой оценки.

Регулярность оценки

Проведение официальной оценки эффективности в вашей компании гарантирует регулярность проверки сотрудников.Без регулярного периода оценки компании могли бы годами не решать проблемы с производительностью. Регулярное введение оценок ограничивает эту проблему, снижая отрицательную производительность сотрудников.

Разработка стандартов эффективности

Поскольку компания устанавливает политику оценки эффективности, ей необходимо разработать стандарты для адекватной оценки сотрудников. По мнению «Предпринимателя», оценка дает ясность в отношении того, что ожидается от должности не только для сотрудника, но и для компании.

Согласование эффективности с целями компании

Успешная оценка приводит в соответствие производительность сотрудника с целями компании, согласно Руководству Управления персоналом США по измерению эффективности сотрудников. Перед тем, как пойти на встречу по оценке, работодатель должен обозначить, что сотрудник может сделать, чтобы принести пользу компании в целом. Принятие во внимание этих стандартов улучшает работу компании за счет оценки эффективности.

Ясность среди сотрудников

Когда работодатель использует регулярные оценки эффективности, сотрудники точно узнают, чего от них ожидают во время работы.«Предприниматель» предлагает компаниям обрисовывать ожидания новых сотрудников по мере их приема на работу. Затем во время последующих оценок сотрудник узнает, достиг ли он этих целей или превысил их.

Положительное подкрепление

Использование оценок эффективности должно не только указывать на недостатки для сотрудников, но и обеспечивать положительное подкрепление за хорошо выполненную работу, как предлагает Управление персонала США. Когда рецензент упоминает положительные характеристики, такие как оптимистичные отзывы клиентов и рост продаж, сотрудника поощряют к повышению производительности.

Определение слабых звеньев

Оценивая работу, работодатели узнают, какие сотрудники недостаточно хорошо работают на своих должностях. Исходя из этого решения, компания может пойти несколькими путями в решении проблемы, включая включение его в программу обучения или увольнение сотрудника.

Ссылки

Биография писателя

Триша Бартл начала свою писательскую карьеру в 2007 году, ее работы появлялись в таких публикациях, как «Приключения для обычной женщины» и DexKnows Weddings.С 2001 года она также является профессиональным свадебным фотографом. Бартл имеет степень специалиста по прикладным наукам в области программирования и разработки игр.

Стратегии оценки в бизнесе | Малый бизнес

Владельцы малого бизнеса хорошо осведомлены о многих проблемах, связанных с управлением компанией. От управления сотрудниками до отслеживания финансов и определения сильных и слабых сторон компании — предприятиям необходимо постоянно оценивать решения, принимаемые их организацией с точки зрения процессов и стратегий.Стратегии оценки в бизнесе важны для обеспечения баланса между долгосрочной стратегией компании и ее насущными операционными целями.

Управление персоналом

Успешные компании понимают, что люди — самый ценный ресурс организации. Поэтому надежная стратегия управления персоналом жизненно важна для общего развития бизнеса. Однако оценка стратегии управления персоналом может быть сложной задачей. Глобальная консалтинговая компания Deloitte объясняет это тем, что определение точного вклада отдела кадров в достижение целей компании часто является вопросом субъективности.Очевидно, что наличие талантливых и мотивированных сотрудников поддерживает ваш бизнес на плаву, но процесс оценки начинается еще до того, как сотрудники начнут работать в вашей организации в первый же день.

Точка оценки процесса найма позволяет компании проверить опыт, образование, рекомендации и умственную ловкость перспективных сотрудников. Позже оценка переходит к оценке производительности, добросовестности и трудовой этики. Таким образом, сопоставление навыков сотрудника с его должностными обязанностями может облегчить большую часть стресса, который стратегии оценки персонала возлагают на владельцев бизнеса.Открытое общение между сотрудниками и руководителями позволяет получать ценную обратную связь от сотрудников о слабых и сильных сторонах, которые они видят внутри организации.

Производительность

Оценка производительности — не менее важная стратегия оценки в бизнесе. Это честный взгляд на результативность компании в достижении поставленных целей. Обычно это начинается с оценки финансовых показателей компании за последние три месяца и прошлого года, сравнивая их с тем же периодом в предыдущем году.Это говорит вам, увеличила ли компания рентабельность, а также дает вам представление о областях, в которых расходы увеличились или уменьшились. Будущие результаты и ожидаемые финансовые цели компании могут быть проанализированы в свете прошлых результатов. Ваш бизнес может надеяться на рост продаж на 10 процентов в этом квартале. Взгляд на ваш текущий финансовый прогресс дает вам представление о том, возможно ли это, и помогает вам разработать стратегии для достижения цели, такие как расширение маркетинговых и рекламных методов.

Стратегическое направление

В то время как оценка эффективности и оценка человеческих ресурсов, как правило, сосредоточены либо на прошлых, либо на текущих показателях, оценка стратегического направления компании представляет собой общий план того, на что она рассчитывает пойти в среднесрочной и долгосрочной перспективе срок будущего. Компании часто начинают разрабатывать заявление о стратегическом направлении с оценки его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз или SWOT-анализа. SWOT-анализ должен распространяться на все части организации, от финансовых показателей до анализа конкурентов, оценки продукции и управления расходами.После завершения SWOT-анализа бизнес может разработать стратегию будущих целей и задач и установить график для периодической переоценки своего прогресса в достижении этих целей, постоянно корректируя свою стратегию, чтобы гарантировать ее рост и развитие.

Управление рисками

Риск — это вероятность того, что некоторый аспект будущей стабильности бизнеса окажется под угрозой из-за негативных обстоятельств. Это может быть плохое управление, экономическая неопределенность, неправильное составление бюджета или неспособность поставить твердые цели.Оценка рисков, с которыми может столкнуться бизнес, может помочь предотвратить эти риски. Чтобы избежать риска, компания должна убедиться, что все ее процессы и системы находятся в хорошем рабочем состоянии и что существует открытая коммуникация между всеми уровнями заинтересованных сторон внутри организации. В то время как непредвиденное всегда может возникнуть, владельцы бизнеса, планирующие успех и имеющие планы на случай неопределенности, находятся в более выгодном положении, чтобы понять положение компании на более широком рынке.

Ссылки

Писатель Биография

Джереми Брэдли работает в области консультирования по вопросам образования и делового администрирования. Имеет степень магистра делового администрирования.

Как ставить цели для сотрудников

Важнейшей обязанностью любого владельца или менеджера бизнеса является постановка целей. Это включает в себя постановку задач по производительности или развитию вашей команды. Лучший тип целей в отношении производительности сотрудников связан с общими организационными целями вашей компании.

Что такое цели производительности и почему они важны?

Цели производительности подробно описывают, что ожидается от каждого сотрудника, и представляют собой краткосрочные и долгосрочные цели, которые сотрудники должны достичь. Наряду с целями производительности, цели обзора производительности сотрудников могут иметь различные преимущества:

1. Они могут помочь улучшить чистую прибыль вашей компании.
2. Они могут поднять моральный дух сотрудников за счет целеустремленности и выполненного долга.
3. Они помогают вашей компании удерживать сотрудников, потому что члены вашей команды будут чувствовать себя успешными и будут получать большее удовлетворение от работы, когда они достигнут своих производственных целей.
4. Они повышают вовлеченность сотрудников, давая им то, к чему нужно стремиться.
5. Они повышают производительность, давая сотрудникам четкое представление о том, что от них ожидается, вместо того, чтобы заставлять их гадать и выполнять свои повседневные задачи, не имея четкого пути к успеху.
6. Они поддерживают высокую мотивацию, поскольку сотрудники получают положительные отзывы от руководителей.

Далее рассмотрим статистические данные Clear Review, которые подтверждают важность значимых систем вознаграждения сотрудников:

• 83% сотрудников в компаниях с сильными системами вознаграждения и признания говорят, что они довольны своим положением.
• 69% сотрудников работают усерднее, если знают, что их работу ценят и ценят.
• Компании, использующие сильную структуру вознаграждения, видят почти 50% рост вовлеченности сотрудников.

Примеры целей эффективности

Вы можете установить различные типы целей эффективности для своих сотрудников. Конечно, некоторые из этих целей в отношении производительности сотрудников более измеримы, чем другие (с помощью правильных инструментов). Вот некоторые из наиболее простых для измерения.

1. Производительность

В краткосрочной перспективе целью продуктивности для менеджера по продажам может быть вызов 150 потенциальных клиентов за одну неделю.В долгосрочной перспективе выборка целей по производительности может охватить 500 новых потенциальных клиентов в год.

2. Видимость

За короткий срок, например за один месяц, кампания по связям с общественностью может произвести 10 000 показов. В долгосрочной перспективе, например, через год, 1000 из этих впечатлений станут новыми клиентами. Если кампания проводится в Facebook, Facebook Ads Manager позволит легко отслеживать показатели ее эффективности.

3. Качество продукции

В краткосрочной перспективе (три месяца) компания, производящая свечи, может достичь цели сделать свои свечи на 50% органическими, закупив экономически эффективные ингредиенты, чтобы не прибегать к их увеличению. Цены.В долгосрочной перспективе (один год) другой целью может стать выход на 100% органический продукт при сохранении прежних цен.

Подумайте, какие ресурсы могут потребоваться вашим сотрудникам для достижения этих целей. В этом примере им придется полагаться на внешних поставщиков, которые могут плохо общаться с ними из-за языковых барьеров и конфликтующих часовых поясов. Вам также может потребоваться период тестирования, чтобы убедиться, что вы по-прежнему можете производить качественный продукт с новыми ингредиентами.

4. Пунктуальность

Пунктуальность — это цель производительности, которая может дополнять продуктивность.Вы можете поставить цель, чтобы сотрудник не опаздывал более определенного количества раз. Кроме того, когда встречи или мероприятия опаздывают, они могут отложить все остальное, поэтому простая цель пунктуальности может заключаться в том, чтобы ни одна встреча не начиналась более чем на пять минут позже.

5. Профессиональное развитие

Обучение является частью каждой отрасли, и всегда полезно расширять отраслевые знания вашей команды. Цели личного развития могут быть построены на посещении определенного количества мероприятий по развитию в год, даже одного для начала.Еще одна распространенная цель для профессионалов — ежегодно публиковать статьи или проходить курсы повышения квалификации.

6. Персональные стандарты

Персональные стандарты — это отличная цель, побуждающая сотрудников проявлять инициативу в разработке собственных показателей эффективности. Каждый устанавливает свои достижимые цели — например, увеличить объем производства на 10%. Этого достаточно, чтобы настаивать на ежедневной метрике, которая ведет к производительности и определяется личной ответственностью.

7.Сотрудничество

Вы можете поставить перед сотрудниками цель выполнять один совместный проект в квартал. Такая цель способствует межличностному общению и создает командную ответственность. Цели совместной работы могут дополнять цели продуктивности и коммуникации, предоставляя четкие цели, на которых следует сосредоточить другие усилия.

8. Управление временем

Цели управления временем разрабатываются вокруг конкретных задач, с которыми сотрудник сталкивается каждый день. Ярким примером конструктивных целей в этой области может быть обязательство выполнять ежедневную задачу в течение первого часа каждого рабочего дня.

9. Мягкие навыки

Не все должности требуют обширных навыков межличностного общения, но некоторые полностью связаны с ними. Цели мягких навыков помогают прогрессивному развитию, что, в свою очередь, повышает эффективность сотрудников. Эти цели могут быть непонятными, и их трудно определить, но ярким примером является постановка трехмесячной цели по улучшению реакции сотрудника на конструктивную критику. Это можно рассматривать как развитие эмоциональной устойчивости.

10. Управление персоналом

Эти цели могут помочь сотрудникам на всех уровнях найти конструктивные способы содействия здоровому сотрудничеству и подотчетности внутри компании.Простая цель — общаться с кем-то из другого отдела хотя бы раз в неделю. Это способствует более глубокому межведомственному пониманию бизнеса и помогает отдельным членам команды понять взаимосвязь операций — то, как каждое звено в цепочке влияет на остальные.

11. Качество и своевременность обслуживания

Вместо того, чтобы помогать 10 клиентам за один час, вы могли бы внедрить новый процесс, который улучшит знания и эффективность вашего персонала, увеличив это число до 20 без ущерба для качества обслуживания.Установите конкретные временные рамки, чтобы сотрудники знали, когда им нужно будет помочь 20 клиентам. В зависимости от объема необходимого обучения это может быть достигнуто в течение шести месяцев.

12. Организация

Секретарь, отвечающий за подачу более 50 документов в месяц, может чувствовать себя настолько перегруженным между ответом на телефонные звонки и наполнением офиса, что позволяет документации проваливаться сквозь щели. Краткосрочная цель организации для них может заключаться в подаче 50 документов в алфавитном порядке за три месяца.Долгосрочной целью может быть сканирование и загрузка 100 документов на защищенный облачный сервер компании в течение одного года.

Кто отвечает за постановку целей производительности?

Владельцы и менеджеры бизнеса несут ответственность за постановку целей производительности для своих сотрудников. Тем не менее, каждый несет ответственность за постановку собственных целей в отношении эффективности, чтобы оставаться мотивированным, чувствовать удовлетворение своей работой и вносить положительный вклад в чистую прибыль компании. Цели, которые сотрудники ставят перед собой, не нуждаются в оценке, чтобы быть эффективными.

Важно отметить, что цели производительности и цели развития — это две разные вещи. Цели производительности отличаются от целей развития тем, что, как отмечает Indeed, «цели производительности — это то, над достижением которых работают сотрудники. Они основаны на целях и приоритетах организации и привязаны к конкретным должностям. Они сосредоточены на должностных обязанностях. и продуктивность сотрудника, и предназначены для интеграции достижений сотрудника с общими целями компании.»

Совет: Хотя владельцы бизнеса и менеджеры несут ответственность за постановку целей производительности для своих сотрудников, каждый сотрудник несет ответственность за постановку собственных целей, чтобы оставаться мотивированным и чувствовать себя удовлетворенным в своей работе.

Пошаговые инструкции: Как устанавливать и записывать цели производительности

Indeed рекомендует связать общие цели вашей компании с целями производительности, пригласить сотрудников для участия в постановке целей, использовать цели SMART, а также отслеживать и периодически обновлять цели.

1. Просмотрите общие цели своей компании и поделитесь ими с сотрудниками.

У каждой компании должен быть бизнес-план или хотя бы краткое изложение краткосрочных и долгосрочных целей компании. Общие цели и задачи вашей компании, которые следуют ниже, могут быть записаны формально или неформально, а также могут быть настолько длинными или краткими, насколько необходимо.

Некоторые компании записывают цели компании в формальную структуру, подобную книжному отчету, а затем отправляют по электронной почте или распечатывают копию для каждого сотрудника. Что наиболее важно, так это хранить свой бизнес-план и цели в безопасном цифровом файле, чтобы вы могли легко вносить изменения по мере необходимости.Кроме того, цели вашей компании должны включать стратегии, которые разбиты на четкие и действенные тактики. Используйте пробелы, заголовки и четкий шрифт, например Arial или Calibri, для удобства чтения. Поиграйте с полужирным и курсивным шрифтом, чтобы еще больше разбить контент.

2. Привлекайте сотрудников.

Поощряйте своих сотрудников вносить свой вклад в общие и детальные цели вашей компании. Найдите время, чтобы поговорить наедине с каждым членом команды, спросив их об их индивидуальных целях и показателях производительности, которые, по их мнению, могут быть применимы для их отслеживания.Когда вы привлекаете своих сотрудников к постановке целей, они могут определить проблемы, которые вы упустили, почувствуют, что их голоса услышаны, и будут более мотивированы для достижения своих целей. Это также может помочь вам узнать, какие сотрудники не задействованы и нуждаются в обучении или наставничестве.

3. Используйте SMART цели.

План действий по достижению цели SMART — это эффективный инструмент для постановки и записи целей производительности. SMART — это аббревиатура от «конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и привязанный ко времени».

• Конкретно: Укажите, каковы цели производительности, когда они должны быть достигнуты и кем.Сделайте их простыми для понимания.
• Измеримый: Без показателей эффективности отслеживать успех каждой цели будет сложно. Показатели производительности позволяют понять, что работает, а что нет, придавая значение целям и расширяя возможности сотрудников, когда они видят, чего они достигли.
• достижимо: Хотя мыслить масштабно — это здорово, постановка недостижимых целей может подорвать моральный дух сотрудников и вызвать разочарование. Подумайте о том, чтобы разбить их на более мелкие цели, которых можно достичь в течение более длительного периода времени.Достижимые цели — ключ к успеху.
• Актуально: Лучшие цели компании связаны с основными задачами вашей компании. R в SMART также может означать «разумный», «реалистичный», «обеспеченный ресурсами» или «ориентированный на результат».
• Ограничение по времени: Укажите конкретные временные рамки, в которых должна быть достигнута каждая цель, например, одна неделя, один месяц, шесть месяцев, один год или пять лет. Установка очень коротких временных рамок, например, одного дня, может оказаться бесполезной; помните о важности реалистичности.

Как измерить производительность сотрудников

Метрики производительности, которые вы должны отслеживать, зависят от поставленных вами целей; оценка производительности зависит от цели. Вот несколько предложений от The Hartford:

Графические шкалы оценок

Этот метод — ясный и простой способ для сотрудников пересмотреть свои цели. Для оценки производительности используются числа, обычно по шкале от 1 до 5 или от 1 до 10.

360-градусная обратная связь

Эта система использует мнения и оценки каждого сотрудника группы людей.Группа, такая как команда менеджеров, должна тесно работать с каждым сотрудником, чтобы точно говорить о своей работе.

Самооценка

Оценка собственной работы может открыть глаза сотрудникам, и вы даже можете обнаружить, что их оценки жестче, чем ваши. Простой и бесплатный способ провести самооценку — использовать Google Form. Вопросы могут быть открытыми, с множественным выбором или и тем, и другим.

Управление по целям (MBO)

MBO также называют «управление по результатам».«Этот показатель эффективности сотрудников позволяет сотрудникам и менеджерам вместе формировать цели, чтобы определить, насколько индивидуальные цели совпадают с общими целями компании.

Контрольные списки

Контрольный список также можно вводить в виде формы Google. Контрольные списки позволяют быстро и легко измерить и отслеживать эффективность работы сотрудников , потому что они влекут за собой вопросы с ответами «да» или «нет».

Варианты программного обеспечения для оценки эффективности

Программное обеспечение для оценки сотрудников и программные решения для управления персоналом могут помочь вам отслеживать время, затрачиваемое на проекты, и обеспечивать подотчетность сотрудников и их ежедневное выполнение поставленных задач. основание.Кроме того, при проведении служебной аттестации у вас будет более ощутимая запись усилий каждого сотрудника. Вот некоторые программы оценки эффективности, которые следует учитывать:

Программное обеспечение для управления персоналом

Bamboo

Bamboo HR — наш лучший выбор для управления производительностью сотрудников. Их надстройка для управления производительностью позволяет создавать и отслеживать цели сотрудников и устраняет догадки при отслеживании успеха. Кроме того, они предлагают функцию обратной связи с коллегами, которая позволяет членам команды делиться информацией друг о друге, чтобы определить свои сильные и слабые стороны.Это помогает составить более четкую картину общей производительности команды.

Paychex Flex

Paychex предлагает множество полезных функций для управления производительностью сотрудников. Это программное обеспечение включает в себя систему управления обучением (LMS) и онлайн-курсы, чтобы помочь вашим сотрудникам оставаться в курсе сертификации и обучения соответствию.

GoCo

GoCo — наш лучший выбор для оптимизированных рабочих процессов адаптации и автоматизированного анализа производительности. Автоматизированная функция GoCo обеспечивает регулярное проведение обзоров, что позволяет более эффективно отслеживать и сообщать о прогрессе вашей команды.Вы также можете настроить триггеры, которые будут при необходимости отправлять автоматические последующие действия.

45 Примеры целей оценки работы, которые следует учитывать

По мере продвижения по карьерной лестнице вы, вероятно, вместе со своим руководителем будете ставить цели оценки работы. Эти цели помогают вам и вашей организации измерить ваше профессиональное развитие и успех. Знание того, какие цели поставить перед собой, может помочь вам подойти к следующему анализу эффективности с упреждающими идеями по улучшению. В этой статье мы приводим исчерпывающий список примеров целей оценки работы.

Связано: Как подготовиться к оценке эффективности

Каковы цели оценки работы?

Цели оценки работы — это цели, которые вы ставите перед собой, часто с помощью и надзором руководителя, чтобы улучшить свои профессиональные навыки, продуктивность или производительность. Обычно эти цели объединяют ваши потребности и желания с желаниями вашей компании для создания взаимовыгодной цели.

Связано: Примеры и советы по самооценке сотрудников

45 примеров целей оценки работы

Просмотрите этот список из 45 примеров, чтобы определить, какие цели вы можете поставить перед собой:

Связано: 23 Фразы для оценки эффективности, которые следует использовать в обзоре

Мотивация

Мотивация помогает поддерживать высокий уровень продуктивности и производительности.Знание того, что вас мотивирует на отличную работу, может помочь вам сохранить работоспособность в напряженное время.

Пример: Создайте мотивационное рабочее пространство, которое вдохновит меня на превышение нормы производительности.

Организация

Организационные цели могут включать личную организацию, например ведение календаря или списка дел для повышения производительности и эффективности, или командную организацию.

Пример: Ведение личного календаря, в котором отслеживаются все сроки и задачи, для повышения организационных навыков.

Производительность

Цели производительности часто связаны с конкретной работой и предназначены для того, чтобы помочь вам удовлетворить или превзойти ваши рабочие ожидания.

Пример: Увеличить количество потенциальных клиентов с 10 в неделю до 15 в неделю в следующем квартале.

Эффективность

Цели эффективности направлены на устранение ошибок и максимальную эффективность работы. Цели эффективности могут варьироваться в зависимости от специфики вашей должности.

Пример: Сосредоточьтесь на письме в течение первых двух часов рабочего дня, не отвечая на входящие сообщения.

Образование

Цели образования могут включать традиционное образование, например получение степени, или повышение квалификации, например посещение семинаров или конференций. Часто ваша компания может помочь в финансировании этих начинаний.

Пример: Получу сертификат по бухгалтерскому учету к концу третьего квартала.

Связь

Коммуникационные цели помогают вам улучшить ваше общение с другими внутри и за пределами организации.

Пример: Настройте еженедельные проверки с каждым членом моей команды, чтобы убедиться, что у них есть поддержка, необходимая для выполнения своих квот.

Решение проблем

Навыки решения проблем помогают сотрудникам эффективно и действенно выявлять и решать проблемы на рабочем месте.

Пример: Посетите семинар по передовым методам решения проблем в следующем квартале.

Документация

Цели документации отлично подходят для ролей, где важна подробная подотчетность.Часто цели документации включают такие элементы, как улучшение ведения заметок и обмен информацией с другими заинтересованными сторонами.

Пример: Ежедневно записывайте звонки в службу поддержки и просматривайте их еженедельно на предмет закономерностей.

Лидерство

Цели лидерства могут применяться как к нынешним лидерам, так и к стремящимся лидерам, и помогают обеим группам улучшить свои управленческие навыки.

Пример: Посетите семинар по лидерству и поделитесь своими выводами на собрании команды до конца следующего квартала.

Посещаемость

Цели посещаемости помогают сократить количество прогулов и повысить надежность на работе. Ваш руководитель или менеджер может порекомендовать эту цель, если вы регулярно пропускаете работу.

Пример: Поддерживайте не менее восьми часов работы ВОМ каждый месяц до конца года.

Управление временем

Цели управления временем помогают вам повысить эффективность и продуктивность за счет сокращения потерь рабочего времени.Как и цели посещаемости, ваш менеджер или начальник может рекомендовать вам установить этот тип цели.

Пример: Отключить все уведомления на один час. По истечении этого часа проверьте электронную почту и телефон. Повторяйте в течение дня.

Соответствие

Соблюдение нормативных требований и обеспечение безопасности наиболее ценны для тех сотрудников, которые работают в полях или на работах со строгими правилами техники безопасности. Они также могут относиться к профессиональному развитию.

Пример: Получите сертификат специалиста по безопасности до начала второго квартала.

Доход

Целевые показатели дохода наиболее распространены для тех, кто работает в секторе продаж или маркетинга, чья работа напрямую влияет на доход, производимый компанией. Эти цели могут быть индивидуальными или командными.

Пример: Увеличьте личные продажи на 5% в следующем квартале и на 8% в следующем году.

Составление бюджета

Цели составления бюджета отлично подходят для тех, кто управляет бюджетом или оказывает прямое влияние на расходы отдела или организации.

Пример: Прогнозируйте бюджет на следующие пять лет, используя данные за последние два года. Регулярно проводите встречи с внутренними заинтересованными сторонами для корректировки текущего бюджета по мере необходимости.

Снижение затрат

Цели сокращения затрат, такие как цели составления бюджета, лучше всего подходят для финансовых сотрудников или руководящих работников, которые могут напрямую влиять на расходы организации.

Пример: Найдите нового поставщика, чтобы сократить производственный бюджет как минимум на 5% до начала нового финансового года.

Удовлетворенность клиентов

Удовлетворенность клиентов — важный показатель для непосредственных сотрудников, которые напрямую взаимодействуют с клиентами. Эта цель оценки работы может помочь повысить ваши оценки удовлетворенности клиентов и улучшить ваши навыки обслуживания клиентов.

Пример: Получите оценки удовлетворенности клиентов не менее 85% за последний квартал года.

Улучшение процесса

Улучшение процесса включает оптимизацию процедуры для достижения максимальной эффективности и производительности.Это обычная цель для сотрудников среднего или руководящего звена, которые контролируют команду или группу и могут извлечь выгоду из этого конкретного навыка.

Пример: Просмотрите процесс отправки для всех членов группы, чтобы убедиться, что он максимально эффективен.

Управление проектами

Управление проектами — важный навык на рабочем месте, даже для тех, кто не работает специально в области управления проектами. Эти навыки могут помочь вам улучшить ваши индивидуальные процессы и процедуры и максимизировать групповое управление.

Пример: Просмотрите график предстоящей маркетинговой кампании и обновите процессы для усиления контроля и повышения эффективности.

Управление изменениями

Управление изменениями — это процесс улучшения организации в целом путем обновления практик и культуры на рабочем месте. Этот тип целей чаще всего встречается у людей лидерского уровня.

Пример: Проведите опрос сотрудников, чтобы разработать идеи для инноваций в компании.

Внутренний контроль

Внутренний контроль часто управляется лицами на руководящем уровне, которые контролируют внутренние процедуры и процессы, гарантирующие, что бизнес работает для своих заинтересованных сторон.

Пример: Обновите процесс обмена информацией между сотрудниками и руководством, чтобы обеспечить прозрачность.

Возможности компании

Возможности компании — сильная сторона вашего бизнеса. Разработка целей оценки работы, учитывающих возможности компании, является обычным делом для сотрудников руководящего уровня.

Пример: Введите новый канал обслуживания клиентов, чтобы предоставить клиентам больше возможностей для обмена отзывами с организацией.

Управление рисками

Финансовый персонал часто управляет рисками в своей повседневной работе. Развитие навыков управления рисками может быть полезно для различных ролей в организации.

Пример: Диверсифицируйте инвестиции компании для снижения риска к концу финансового года.

Набор персонала

Некоторые компании нанимают команду по подбору персонала, в то время как другие используют своих сотрудников отдела кадров для выполнения этой задачи.Реализация стратегий и целей найма — хорошая цель для тех, кто участвует в процессе найма.

Пример: Установите отношения с тремя местными университетами, чтобы создать поток талантов в компанию.

Закупки

Большинство компаний работают со сторонними поставщиками для разработки продуктов или административных и офисных принадлежностей. Оптимизация закупок для максимальной экономии средств — отличная цель оценки работы.

Пример: Найдите потенциальных поставщиков металлоконструкций, чтобы снизить общие затраты на производство и продажу.

Анализ

Практически каждая должность в организации может извлечь выгоду из развития аналитических навыков. Вы можете указать цель оценки работы, которая соответствует вашей должности и обязанностям.

Пример: Посетите конференцию по анализу отзывов клиентов для улучшения передовых методов обслуживания клиентов.

Видимость

Во многих организациях есть команда, преданная делу повышения узнаваемости бренда.Даже для сотрудников, не занимающихся фронт-аутом или связанных с маркетингом, понимание репутации компании и способов повышения узнаваемости является полезным навыком.

Пример: Создайте серию тренингов для всех сотрудников компании, объясняющую нашу стратегию видимости.

Работа в сети

Работа в сети — важный профессиональный навык для развития карьеры и роста организации. Навыки сетевого взаимодействия особенно ценны для сотрудников, которые работают напрямую со сторонними организациями или клиентами.

Пример: Посетите три сетевых мероприятия в следующем году и установите прочные отношения с потенциальным производителем.

Культура

Корпоративная культура часто устанавливается высшим руководством, но она затрагивает всех членов организации. Обращение к корпоративной культуре и ее улучшение может быть целью оценки работы для любого сотрудника.

Пример: Проведите опрос сотрудников, чтобы определить уровни удовлетворенности корпоративной культурой и потенциальные области для улучшения.

Управление

Цели оценки управленческой работы почти всегда зарезервированы для сотрудников верхнего уровня, которые контролируют большие команды или несколько отделов, поскольку управление — это согласование и надзор за несколькими сегментами внутри организации.

Пример: Создайте рабочую группу с представителями каждого отдела компании для повышения прозрачности компании и обмена идеями.

Качество продукции

Сотрудники, которые работают непосредственно с созданием и производством продукции, часто получают выгоду от целей оценки качества продукции, чтобы убедиться, что они делают все возможное для получения максимальной отдачи от продукта.

Пример: Оцените текущие показатели для измерения качества продукции, чтобы убедиться, что они достаточны.

Качество обслуживания

Качество обслуживания аналогично качеству продукта, но вместо оценки физической эффективности продукта сотрудники, которые работают с качеством обслуживания, обеспечивают эффективность услуг компании.

Пример: Разработайте и внедрите новый элемент обратной связи с клиентами в процесс обслуживания для сбора информации об эффективности услуги.

Дизайн

Многие сотрудники используют концепции дизайна в своей работе. Развитие дизайнерских навыков может быть полезно для множества рабочих мест.

Пример: Создайте программу обучения наставничества с ведущим дизайнером для улучшения навыков проектирования.

Инновации

Инновации — это процесс поиска новых и творческих способов решения проблем. Большинство сотрудников могут извлечь выгоду из улучшения своих инновационных навыков.

Пример: Определите три возможных решения текущих проблем общения группы.

Связи с общественностью

Для тех сотрудников, которые работают в сфере связей с общественностью, жизненно важно продолжать развивать передовой опыт и улучшать коммуникативные навыки.

Пример: Посетите конференцию по связям с общественностью в следующем квартале.

Публичные выступления

Многие сотрудники должны выступать публично в рамках своей работы. Улучшение этих навыков может оптимизировать карьерный потенциал.

Пример: Присоединяйтесь к группе публичных выступлений и тренируйтесь произносить речи не реже одного раза в месяц.

Принятие решений

Решительные сотрудники часто экономят время и повышают свою продуктивность. Принятие решений — полезная цель оценки работы для большинства сотрудников.

Пример: Используйте шаблонный процесс принятия решений для повышения решительности.

Автоматизация

Некоторые отрасли и рабочие места работают с автоматизированными процессами, процедурами или машинами. Знание того, как лучше всего автоматизировать определенные задачи, может помочь повысить производительность компании.

Пример: Определите лучшую платформу управления взаимоотношениями с клиентами для отдела кадров.

Разработка программного обеспечения

Навыки разработки программного обеспечения могут быть полезны любому сотруднику, который работает с компьютером. Знание основ программирования и устранения неполадок может повысить продуктивность и производительность.

Пример: Завершите базовый курс программирования до конца года.

Измерение

Метрики помогают организациям понять, как работают их сотрудники и процессы.Умение устанавливать и использовать метрики — отличный навык для большинства сотрудников.

Пример: Создайте систему отслеживания потенциальных клиентов.

Операции

Понимание операций компании может помочь сотрудникам увидеть, как их роль влияет на организацию в целом.

Пример: Наблюдайте за главным операционным директором один раз в неделю, чтобы лучше понимать операции компании.

Отношения с клиентами

Все сотрудники должны понимать, как построить позитивные отношения с клиентами, если они сталкиваются с задачей в ходе своей работы.

Пример: Организуйте тренинг для всех сотрудников компании по передовым методам работы с клиентами.

Продажи

Как и в отношениях с клиентами, многие сотрудники извлекают выгоду из понимания основных передовых методов продаж, чтобы максимально использовать возможности неформальных продаж.

Пример: Посетите семинар по базовым навыкам продаж до конца квартала.

Маркетинг

Все сотрудники должны понимать, как их работа приносит пользу маркетинговой практике их компании.

Пример: Работайте с командой маркетинга, чтобы обеспечить согласованность задач.

Устойчивое развитие

Многие компании хотят улучшить свои методы устойчивого развития, оценивая использование материалов и обновляя методы производства, наносящие ущерб окружающей среде.

Пример: Определите три области для потенциальных улучшений устойчивости.

Презентация

Представление материала группе — обычная рабочая задача для многих сотрудников.Отработка этих навыков может улучшить карьерный потенциал.

Пример: Пройдите курс презентационных навыков до конца года.

Цели и задачи оценки эффективности | Примеры

Постановка целей важна для мотивации сотрудников. Как руководителю, иногда может быть сложно воодушевить свою команду. В этой статье объясняется основная цель обзоров производительности сотрудников и то, как вы можете ставить цели, чтобы помочь своим сотрудникам достичь более успешных результатов в своей роли.

Почему так важны цели проверки эффективности?

Цели проверки эффективности жизненно важны для мотивации, развития и даже корпоративной защиты. Четкое информирование о том, чего ожидает организация, может помочь сотрудникам оставаться позитивными и сосредоточенными на протяжении всей своей работы. Оценивая производительность, вы и ваши сотрудники можете сосредоточиться на областях, требующих улучшения, и на достижимых целях.

Некоторые возможные цели проверки эффективности включают:

Мотивация

Важно четко объяснить сотрудникам, чего вы от них ждете.Вы и ваш сотрудник должны понимать цель и результаты, которых вы оба должны достичь. Одна из этих целей — мотивировать сотрудников выполнять качественную работу.

Развитие сотрудников и организационное совершенствование

Оценка эффективности — это инструмент, который сотрудники могут использовать для улучшения своего личностного роста и достижения профессиональных целей. Потратив время на то, чтобы записать цели, сотрудники увидят, что им нужно сделать для их достижения. Во время оценки вы и ваш сотрудник обсуждаете результаты, которых хотите достичь, и договариваетесь о том, как их достичь.Сотрудник обязуется достичь поставленных целей, а вы обязуетесь поддерживать его в их карьерном росте.

Защита как работника, так и работодателя

Во время оценки вы должны задокументировать каждую область постановки целей и обратной связи. Эта документация доказывает, что вы предоставили четкие объяснения того, чего компания ожидает от сотрудников на их работе. Это юридическое свидетельство того, что вы активно вовлекали своих сотрудников в процесс признания и продвижения по службе без какой-либо дискриминации.Если сотруднику требуется больше времени или поддержки для достижения поставленных целей, документация может служить для разработки плана повышения производительности.

Примеры целей оценки эффективности

При установке целей производительности убедитесь, что они соответствуют целям SMART. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и своевременный.

Вот список примеров целей оценки сотрудников, которые вы можете настроить и использовать при проверке:

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

Цели производительности

Цели производительности позволяют компании производить больше за те же сроки.Вы должны измерять цели производительности по количеству обслуженных клиентов, количеству произведенных единиц или процентному содержанию.

Пример: Для заключения еще двух продаж каждую неделю до достижения 12 продаж в неделю.

Цели эффективности

Цель состоит в том, чтобы делать меньше ошибок, делать больше и со временем производить более качественную продукцию. Предоставьте точную меру, чтобы помочь сотруднику оценить свою работу. Поощряйте сотрудника более стратегически подходить к работе.Если они занимаются решением проблем, вы можете посоветовать им более эффективно решать проблему.

Пример: Достигните в среднем 90% удовлетворенности за год по всем опросам по обслуживанию клиентов.

Образовательные цели

Образование приносит пользу как сотруднику, так и организации. Установление контрольных точек помогает сотруднику достичь своих образовательных целей. Это может быть особенно мотивирующим для сотрудника, который хочет продвинуться на руководящую должность в организации или желает получить повышение заработной платы.

Пример: Для завершения всех учебных занятий перед следующей проверкой эффективности или для завершения программы MBA в течение трех лет.

Коммуникационные цели

Это цель саморазвития. Руководитель может помочь сотруднику приобрести и развить навыки межличностного общения, побуждая его достичь определенных целей.

Пример: Активно участвуйте, делясь одним баллом на каждой еженедельной встрече.

Пример цели публичного выступления: Проведите обсуждение на еженедельном собрании команды 20 ноября, чтобы улучшить свои навыки публичных выступлений.

Цели творчества и решения проблем

Чтобы поощрять творческий подход и решение проблем, вы можете научить сотрудника практическим подходом к разработке творческих решений.

Пример: Создайте короткий список вариантов для нового программного обеспечения отдела. Проведите тестирование всех вариантов и поделитесь своими рекомендациями.

Цели документации

Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что сотрудник документирует развитие проектов и текущую ситуацию в бизнесе.Назначьте четкий результат и срок сдачи и сообщите им, кому отправить документацию.

Пример: К первому понедельнику каждого месяца сообщайте руководству обновленную информацию о статусе проекта внедрения программного обеспечения.

Цели сопровождения программы

Сопровождение программы — это процесс модернизации программного обеспечения или программ после их доставки для достижения прогнозируемых результатов. Конечным результатом является исправление возможных ошибок и повышение производительности.

Пример: К концу квартала составьте контрольный список запуска программы. Перечислите каждую задачу, укажите владельца задачи и установите сроки выполнения.

Цели лидерства

Цель состоит в том, чтобы привести поведение вашего сотрудника в соответствие со стратегией компании и добиться результатов.

Пример: Планируйте и проводите еженедельные собрания команды. Составьте повестку дня для каждого собрания и раздайте протоколы с просьбами о действиях в течение трех дней после собрания.

Пример: Поощряйте профессиональное развитие команды, организуя по крайней мере один курс под руководством инструктора, на котором будут присутствовать все члены команды. Добейтесь этого до следующего ежегодного обзора.

Цели посещаемости и зависимости

Иногда бывает полезно пересмотреть ожидания с точки зрения времени и посещаемости с сотрудником. Вы можете изменить время начала смены и способствовать пунктуальности.

Пример : приходить вовремя на еженедельные собрания команды.Это показывает ваше уважение к времени коллег. Команда ценит ваше творчество и энтузиазм.

Цели управления временем

Управление временем — это навык, который сотрудник может приобрести при некоторой поддержке. Цель тайм-менеджмента поможет сотруднику понять, что ему нужно для выполнения некоторых задач и как составить план.

Пример: Каждое утро сидите с менеджером в течение 10 минут, чтобы просмотреть и расставить приоритеты для задач, которые необходимо выполнить.

Цели безопасности и соответствия

Чтобы убедиться, что все сотрудники соблюдают правила безопасности, вам потребуются учебные мероприятия и документация.Ответственный сотрудник должен регулярно проверять требования безопасности и отслеживать их.

Пример: Управляйте всеми необходимыми профилактическими работами в первый понедельник каждого месяца и документируйте выполненную работу в ежемесячном журнале в день ее завершения.

Цели управления проектами

Чтобы улучшить навыки управления проектами, вы можете побудить своего сотрудника лучше структурировать и планировать свои задачи.

Пример: Используйте программу управления документами в Интернете для 100% строительных проектов компании в этом году.

6.6 Использование целей и задач в оценке эффективности сотрудников — Принципы управления

Большинство организаций проводят оценку эффективности сотрудников не реже одного раза в год, но они могут проводиться и чаще, если для этого есть четкое обоснование — например, в конце проекта в конце каждого месяца и т. д. Например, McKinsey, ведущая консалтинговая компания по вопросам стратегии, предлагает менеджерам оценивать сотрудников в конце каждого консультационного задания.Таким образом, помимо ежегодной оценки эффективности, консультанты могут получать до 20 мини-оценок в год. Важно отметить, что сроки должны совпадать с потребностями организации и потребностями развития сотрудника.

Рисунок 6.10

Оценка эффективности, основанная на четких целях и задачах, не оставляет сомнений в желаемом результате.

Оценка производительности имеет решающее значение. Организациям сложно найти веские причины, по которым они не могут проводить часовую встречу хотя бы раз в год, чтобы обеспечить удовлетворение взаимных потребностей сотрудника и организации.Анализ эффективности помогает менеджерам чувствовать себя более честными в отношениях со своими подчиненными и чувствовать себя лучше в своих руководящих ролях. Подчиненным гарантируется четкое понимание того, какие цели и задачи от них ожидаются, их личные сильные стороны и области для развития, а также твердое представление о своих отношениях со своим руководителем. Избегание проблем с производительностью в конечном итоге снижает моральный дух, снижает доверие к руководству, снижает общую эффективность организации и тратит больше времени руководства на то, что не выполняется должным образом.

Наконец, важно признать, что оценка эффективности не является панацеей от индивидуальных и организационных проблем с производительностью. Исследования показывают, что ошибки служебной аттестации чрезвычайно трудно устранить (Rynes, et. Al., 2002). Обучение устранению определенных типов ошибок часто приводит к появлению других типов ошибок и иногда снижает точность. Самая распространенная ошибка оценки — это снисходительность, и менеджеры часто осознают, что совершают ее. Простого обучения недостаточно для устранения таких ошибок: требуются более систематические действия, такие как интенсивный мониторинг или принудительное ранжирование.

Рисунок 6.11 Пример формы оценки сотрудников

Пример процесса проверки эффективности

Для целей этого примера предположим, что организация определила, что ежегодные оценки эффективности соответствуют стратегическим потребностям организации и потребностям развития сотрудников. Однако это не означает, что руководство и сотрудники обсуждают цели, задачи и результаты только один раз в год. В нашем примере организация решила провести информационную встречу в середине года, а затем встречу по оценке эффективности в конце года.

В какой-то момент года супервизор должен провести официальное обсуждение с каждым сотрудником, чтобы рассмотреть отдельные действия на сегодняшний день и изменить цели и задачи, за которые сотрудник несет ответственность. Этот согласованный набор целей и задач иногда называют планом эффективности сотрудников. На этой встрече не должно быть сюрпризов. Супервайзер должен был активно участвовать в постоянной оценке своих сотрудников посредством регулярных контактов и наставничества. Если возникают серьезные проблемы, план работы может быть изменен, или сотрудники могут получить развитие в тех областях, в которых они могут быть слабыми.Это также время для сотрудника, чтобы дать официальную обратную связь руководителю по поводу коучинга, планирования и того, как, по-видимому, работает процесс.

В конце года начинается окончательный обзор деятельности и планов по разработке целей на следующий год. Опять же, это возможность предоставить конструктивный и положительный отзыв и решить любые текущие проблемы, связанные с деятельностью и компетенциями сотрудника. Можно определить возможности для продолжения образования, и для тех систем, которые связаны с компенсацией, повышение заработной платы будет связано с результатами работы сотрудника в течение года.Опять же, ни для сотрудников, ни для руководителей не должно быть сюрпризов, поскольку постоянная оценка и наставничество должны проводиться в течение всего года. Супервизоры и менеджеры участвуют в одной и той же серии действий со своими собственными супервизорами, чтобы гарантировать, что вся организация развивается и ориентирована на одни и те же общие цели.

Существует множество разновидностей систем управления производительностью, но вы должны знать, что вам нужно будет адаптировать любую систему к потребностям организации и персонала.Поскольку организация и ее конкурентная среда меняются с течением времени, система также должна будет развиваться, чтобы отражать изменения в компетенциях сотрудников, системах ранжирования и вознаграждениях, связанных с планом.

Как вы обрабатываете свои обзоры, то есть когда вы находитесь в центре внимания процесса проверки? «Обзор вашей эффективности» обобщает некоторые ключевые идеи, которые вы могли бы иметь в виду для следующего обзора.

Обзор вашей эффективности

Обычно есть три области, о которых вам следует подумать при проверке вашей собственной эффективности: (1) подготовка к проверке, (2) что делать, если отзыв отрицательный, и (3) что в конечном итоге вы должны убрать из проверки. .

Подготовьтесь к предстоящему обзору . Задокументируйте свои достижения и перечислите все, что вы хотите обсудить в обзоре. Если вы не отслеживали свои достижения, возможно, вам придется потратить некоторое время на то, чтобы выяснить, чего вы достигли с момента последнего обзора, и, что наиболее важно, какую выгоду получил ваш работодатель, например, увеличил прибыль, увеличил список клиентов, поддержал старые клиенты и так далее. Их легче задокументировать, если у вас есть четкие цели и задачи.

Что делать, если вы получили плохой отзыв? Если вы считаете, что получили несправедливый отзыв, подумайте о том, чтобы ответить на него. Сначала вы должны попытаться обсудить обзор с человеком, который его подготовил. Однако прислушайтесь к этому предупреждению. Подождите, пока вы сможете объективно взглянуть на обзор. Была ли критика, которую вы получили, действительно неуместной, или вас просто обидело то, что вас критиковали в первую очередь? Если вы в конце концов придете к выводу, что рецензия была действительно несправедливой, назначьте встречу со своим рецензентом.Если есть какие-то моменты, которые были правильными, признайте их. Используйте ясные примеры, противодействующие критике. Бумажный след всегда полезен. Представьте в письменном виде все, что у вас есть, что может вас поддержать. Если вы не оставили бумажного следа, не забудьте сделать это в будущем.

Что следует вынести из обзора производительности? В конечном счете, вы должны рассматривать свой обзор как возможность для обучения. Например, были ли у вас четкие цели и задачи, чтобы ваши результаты было легко задокументировать? У вас должна быть возможность забрать ценную информацию, будь то о вас или вашем рецензенте.

5 целей для оценки эффективности сотрудников

Вас интересует, почему организации проводят оценку эффективности сотрудников? Это и оценочный процесс, и инструмент коммуникации. Традиционно проводимая оценка эффективности сотрудников повсеместно не нравится руководителям, менеджерам и сотрудникам.

Руководители ненавидят отзывы сотрудников, потому что им не нравится выносить суждения о работе сотрудника. Они знают, что если оценка эффективности ниже звездной, они рискуют оттолкнуть сотрудника и снизить его мотивацию вносить свой вклад.В то же время сотрудники ненавидят служебные аттестации, потому что им не нравится, когда их судят. Они склонны воспринимать предложения по повышению производительности лично и отрицательно.

С другой стороны, управление производительностью обеспечивает преимущества, которые организации ищут при проведении оценки эффективности. Но управление производительностью, если оно выполняется эффективно и с правильным мышлением, позволяет достичь тех же целей и даже больше. Управление эффективностью также дает дополнительные преимущества как руководителю, так и сотруднику.

Вопрос в таблице теперь заключается в том, почему организации хотели бы попросить сотрудников участвовать либо в оценке эффективности сотрудников, либо в системе управления эффективностью. Существуют веские причины отстаивать основную концепцию оценки эффективности. Мало кто любит традиционный процесс аттестации.

Где подходит оценка эффективности сотрудников

В той или иной форме у большинства организаций есть общий план успеха в бизнесе. Процесс оценки эффективности сотрудников, включая постановку целей, измерение производительности, регулярную обратную связь с производительностью, самооценку, признание сотрудников и документирование прогресса сотрудников, обеспечивает этот успех.

Этот процесс, выполненный с осторожностью и пониманием, помогает сотрудникам увидеть, как их работа и ожидаемый вклад вписываются в общую картину их организации.

Более эффективные процессы оценки позволяют достичь этих целей и получить дополнительные преимущества. Документированные оценки эффективности — это инструменты коммуникации, которые гарантируют, что руководитель и его подчиненные четко понимают требования, предъявляемые к работе каждого сотрудника.

Оценка также сообщает о желаемых результатах или результатах, необходимых для работы каждого сотрудника, и определяет, как они будут измеряться.

Цели оценки эффективности сотрудников

Это пять целей эффективного процесса оценки сотрудников.

1. Сотрудник и руководитель четко понимают цели сотрудника, требуемые результаты или результаты и то, как будет оцениваться успех вклада. Ваша цель при оценке сотрудников — обеспечить высокий уровень качества и количества работы, которую выполняет сотрудник.

2. Цели наилучшей оценки эффективности сотрудников также включают развитие сотрудников и улучшение организации.Оценка эффективности сотрудников помогает сотрудникам достичь как личных целей, так и целей организации. Запись целей приближает сотрудника на один шаг к их достижению.

Поскольку цели, результаты и измерения согласовываются при проведении эффективной оценки работы сотрудника, сотрудник и руководитель стремятся к их достижению. Письменные цели личного развития — это обязательство организации помочь сотруднику расти в карьере.

3. Оценка эффективности сотрудников предоставляет юридические, этические и видимые доказательства того, что сотрудники активно участвовали в понимании требований своей работы и своей деятельности. Сопровождающая постановка целей, отзывы о производительности и документация гарантируют, что сотрудники понимают требуемые результаты. Целью оценки эффективности сотрудников является создание точной оценочной документации для защиты как сотрудника, так и работодателя.

В случае, если сотрудник не преуспевает или не улучшает производительность своей работы, документацию по оценке производительности можно использовать для разработки плана повышения производительности (PIP).

Этот план предоставляет более подробные цели с более частой обратной связью с сотрудником, который изо всех сил пытается выполнить свои обязанности. Целью PIP является повышение эффективности работы сотрудника, но невыполнение требований может привести к дисциплинарным взысканиям, вплоть до увольнения.

4. Во многих организациях числовые рейтинги используются для сравнения производительности одного сотрудника с результатами других сотрудников. Числовые рейтинги также являются частым компонентом этих систем.

Независимо от того, насколько справедливыми и недискриминационными являются эти рейтинги, они появляются благодаря бесконечному установлению критериев оценки, и они сводятся к мнению руководителя о работе сотрудника. Вот почему не рекомендуется использовать числовые компоненты в процессе оценки эффективности сотрудников.

5. Оценка работы сотрудников свидетельствует о недискриминационных процессах продвижения по службе, оплаты и признания. Это важное соображение при обучении менеджеров проведению последовательной, регулярной и недискриминационной оценки работы сотрудников.Вы хотите обеспечить справедливое измерение вклада сотрудника в выполнение работы,

Документирование успеха или неудачи в достижении целей является важным компонентом процесса оценки работы сотрудников.

Хотя системы оценки эффективности сотрудников принимают разные формы от организации к организации, это те компоненты, которые организации, скорее всего, будут включать. Некоторые из них более эффективны, чем другие.

Итог

Но цели для системы оценки эффективности сотрудников, или процесса оценки, или процесса управления эффективностью аналогичны.Различия проявляются в подходе и деталях. И это может иметь решающее значение в том, как система оценки эффективности воспринимается и выполняется сотрудниками.

.