Что директор делает: обязанности, функции, характеристика – SPRINTinvest.RU – Обязаности и функции генерального директора :: BusinessMan.ru

Содержание

Что должен уметь настоящий руководитель


Что должен уметь настоящий руководитель

Когда дело доходит до осуществления и завершения проекта, логика быстро исчезает, и руководитель проекта сталкивается с более беспорядочным миром, полным несовместимостей и парадоксов. Успешный руководитель проекта должен уметь справляться с противоречивым характером своей работы. Важнейшие из таких противоречий приведены ниже.

Производить перемены и поддерживать стабильность. Руководители должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло. В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать.

Видеть перспективу во время работы. Руководитель должен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы. Бывают времена, когда руководителю приходится вплотную заняться проектами и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет?

Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду. Руководитель должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать отдельных людей и в то же время поддерживать работу в команде. Они должны проявлять осмотрительность и справедливо относиться ко всей команде в целом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому.


Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах. В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предоставить другим принимать решения.

Гибкость, но твердость. Руководители должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты. В то же время они должны уметь вовремя взять все в свои руки и действовать твердо, когда остальные готовы все бросить.

Команда против организационной лояльности. Руководители должны создавать единую команду, члены которой будут побуждать друг друга к исключительной деятельности. Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопротивление команды внешним идеям. Они должны культивировать лояльность как команде, так и основной организации.

Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхода и соблюдения равновесия. Тонкость подхода связана с искусным движением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведения. Например, большую часть времени руководитель тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь консенсуса. Но бывает, когда руководитель должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке. Равновесие связано с пониманием опасности крайностей и того, что слишком много хорошего неизбежно наносит вред. Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство («почему мне всегда поручают самые трудные задания?») и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство.

Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать успешным руководителем. Руководство — слишком сложный процесс для формул. Успешные руководители проекта обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным условиям ситуации.

Что же следует делать, чтобы стать успешным руководителем? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые списки умений, необходимых, для того чтобы стать успешным менеджером. Когда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать успешным руководителем можно лишь при наличии сверхчеловеческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый может быть успешным руководителем; существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно выполнять работу. Девять из этих особенностей перечислены ниже.


1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов должны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом.

2. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других.

3. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками.

4. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом.

5. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.

6. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.


7. Эффективное управление временем. Время — самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен.

8. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь успешно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды.

9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать исполнительность и энергичность, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру.

Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают «звезды» в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная «непрерывная программа совершенствования» всех упомянутых особенностей.

Случай из практики

Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен:

  1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости.
  2. Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его.
  3. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию.
  4. Уметь разговаривать с «королем и капустой» и считаться хорошим собеседником для обоих.
  5. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.
  6. Уметь слышать все и ничему не удивляться.


  7. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.
  8. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними.
  9. Уметь жить без признания, но пережить унижения.
  10. Быть надежным, но независимым.
  11. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их.
  12. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Выводы

Чтобы добиться успеха, руководители должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Успешные руководители умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства и соответствующих изменений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее:

  • Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами. В этом свете они должны; рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других.
  • Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: «Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди». Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды.
  • Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу.

В конечном счете, осуществление успешного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров — вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей; немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более успешными. Опытные руководители проектов понимают, что «терпение приносит свои плоды», и стараются избегать привлечения противодействующих игроков.

Источник: Элитариум

Эрик Ларсон (Eric W. Larson), профессор Орегонского государственного университета.

С чего начать работу руководителю: курс для молодого директора


 

Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь. Но к концу моей истории Вы поймете, что лучше сразу обращаться к программам и приложениям, которые систематизируют работу на данной должности. Речь будет о планировщике LeaderTask:

Скачать

Начнем мою историю

Что делать, если вас назначили директором отдела

 

Мой первый день в должности руководителя

На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.

Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.

У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.

 

Пошаговый план для начинающего руководителя

На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.


Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.

Хочу поделиться своим пошаговым руководством.

Первые шаги директора на новом рабочем месте

 

С чего начать руководителю на новом месте

Шаг 1. Понимание отчётности

 

Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство

Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.

Вопросы:

  1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
  2. Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
  3. Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)

Шаг 2. Понимание работ внутри отдела

 

Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый

Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.

Список работ должен быть письменным или же список работ Вы можете увидеть в программе LeaderTask. Этот список очень  важен. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе. Его можно наблюдать, в разделе "Поручено мной". Там все задачи, которые Вы поручили сотруднику.

Шаг 3. Анкета по проблемам

 

Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе

Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.

Создайте короткую анкету для сотрудников.

В начале анкеты напишите примечание:

Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее.

Вопросы:

  1. Что тебе нравится в твоей работе?
  2. Что тебе не нравится в твоей работе?
  3. Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
  4. Что мешает тебе выполнять твою работу?
  5. Какие проблемы ты видишь в отделе?
  6. Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
  7. Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
  8. Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе: слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.

Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников, что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.

Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Шаг 4. Назначение руководителей групп

 

Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах

Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).

Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.

Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.

Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.

Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.

К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.

Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты. Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) - в последствии можно сменить лидера группы.

Шаг 5. Планёрка

 

Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам

В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.

Для чего нужна летучка:

  1. Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
  2. Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)

На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:

  1. Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
  2. Что я сделаю сегодня
  3. Что мне мешает выполнять работу

Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. Главная ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат, а также реагировать на возникшие помехи и сложности.

Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.

Также можно обсуждать совместные проекты в программе LeaderTask, если у Вас сотрудники работают на удаленном доступе. 

Шаг 6. Система управления делами

 

Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами

С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.

В чём польза программы:

  1. Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
  2. Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
  3. Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)

Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.

Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск. Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания, управлять проектами и раздавать поручения.

 

 

Шаг 7. Тактический план

 

Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу

Это будет ваш оперативный список задач.

Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.

Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок.

Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.

Шаг 8. Информационная панель

 

Шаг 8. Создать информационную панель отдела

Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого. Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.

Каждый сотрудник должен знать:

  1. какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
  2. каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели»

Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.

В реальности панелью может служить:

  1. жк-телевизор с большой диагональю
  2. магнитно-маркерная доска
  3. пробковая доска
  4. флипчарт
  5. Планировщик с будущими целями (электронная информационная панель) с метками, цветными обозначениями и диалогами с сотрудниками.

Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.

Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку - процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.

Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела - сильный мотиватор.

График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.

Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.

 

Что делать новому руководителю после этих шагов

Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?

Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:

  1. Построение системы мотивации сотрудников
  2. Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
  3. Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель

Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала. И помните, что есть органайзер, который облегчит выполнение поручений и руководство для молодого директора.  Руководить и управлять с ним будет легче!

Скачать

Что делать генеральному директору, чтобы не угробить свой бизнес | Карьера и свой бизнес


Чаще всего функции владения и управления компанией совмещены. Мне приходилось работать в организациях, где доминирующий акционер входил в совет директоров и являлся главным исполнительным лицом. Основатели создали бизнес компании, это дело их жизни, они связывают с ним свою самореализацию. Очень часто это мешает им уйти с исполнительной позиции в совет директоров. Не без оснований считая себя людьми, которые лучше всех знают положение дел в компании, они заключают, что смогут сопровождать ее на всем жизненном цикле. Иногда это срабатывает, иногда становится фатальным для бизнеса.

Истина, скорее всего, посередине. Совершенно нормально, когда на определенном этапе ключевые акционеры решают отойти от «операционки» и заняться стратегическими вопросами.

«Монолитность» не равна «эффективности»

Диверсификация состава совета директоров — очень важный фактор. Я убедился, как сильно это добавляет красок и разнообразия. Женщины видят ситуацию иначе, чем мужчины. Молодежь — по-другому, чем зрелые люди. Убеленные сединами профессионалы индустрии не сильны в новых тенденциях, очевидных для нового поколения. Различия в подходах открывают возможности и уберегают от некоторых рисков.

Таким образом организовано корпоративное управление Московской биржей. Вот где есть диверсификация по полу, возрасту, национальной принадлежности и, что тоже очень важно, по профессиям. Там есть люди из финансов и IT, из государственного и частного сектора, представители акционеров и независимые директора. Активно работают комитеты, которые перелопачивают большой объем вопросов.

Ценность независимого директора — в собственной точке зрения

У нас в советах директоров представители государства по серьезным вопросам голосуют по директиве. Тут есть налицо конфликт с идеей корпоративного управления. Раз имеется директива — неважно, кто именно поднимет руку. Но даже в таком совете, где преобладают представители государства, независимые директора совсем не бесполезны.

Независимый директор независим прежде всего от самой компании. Он не имеет субъективных обязательств ни перед акционерами, ни перед топ-менеджментом, не является ни клиентом, ни поставщиком. У него нет априорной задачи быть в оппозиции. Его задача —руководствоваться своей компетенцией, здравым смыслом и сохранять свою репутацию.

Независимые директора заведомо чувствуют себя свободнее в высказывании своего мнения и поэтому могут серьезно скорректировать ситуацию. Их точка зрения не всегда перебивает позицию собственника, но расхождение — сигнал. Если облеченные доверием люди голосуют не в поддержку акционеров или менеджмента, а за интересы компании, стоит над этим задуматься.

В глазах владельцев риски пока еще перевешивают выгоды

Компания, где практически все директора независимые, — для нас пока завтрашний день. Сегодня доминирующие собственники контролируют большинство в советах директоров, как минимум 50% сосредоточено в конкретных руках. А классические корпоративные истории развитых экономик возникают, когда самый крупный акционер владеет максимум 2% компании, а остальная собственность распределена на огромное количество людей. В таких компаниях ни у кого нет кумулятивной силы, чтобы внести зависимую кандидатуру. Поэтому акционеры там идут по пути найма людей с репутацией.

Почему у нас контролирующие акционеры стараются не выпускать из своих рук прямой контроль? Потому, что только личное присутствие (прямое или через абсолютно доверенных лиц) может уберечь от непредсказуемых последствий. Мысли акционеров примерно такие: «Как это наемный человек будет управлять моей собственностью? Сам я у себя не украду, а другой человек — возможно». И это небезосновательный страх. У нас достаточно примеров, когда потеря корпоративного контроля приводила к потере бизнеса.

Есть случаи, когда компании разгоняют советы директоров. Публичность им мало интересна, рынок капитала непривлекателен, есть и другие источники. Они считают, что рисков в корпоративном управлении больше, чем плюсов. А риски действительно есть. Сейчас тема стоит менее остро, но нашему рынку хорошо знаком «гринмейл»: человек покупает, условно, 0,1% акций и вставляет палки в колеса компании.

Системные барьеры

На заре развития нашего корпоративного управления частные компании выходили в публичное пространство. Сейчас, к сожалению, их число уменьшается и растет доля госсектора.

Неприятный парадокс в том, что даже позитивные действия государства оборачиваются тем же результатом. Скажем, государство заставляет госкомпании заниматься инновациями, те скупают на рынке стартапы, и за счет этого снова растет доля госсобственности и сокращается доля частного сектора. Плюс такой системы — быстрая трансляция воли государства. Минус — разрастание количества объектов под его контролем.

Фундаментально государство в лице своих институтов и представителей не верит в инструменты корпоративного управления. У него есть презумпция недоверия к частному сектору вообще. Справедливости ради надо сказать, что были примеры, когда и частный бизнес вел себя не лучшим образом. Но еще в дискуссиях конца 1990-х — начала 2000-х утверждалось, что государство все равно остается «законодателем моды». У него много рычагов, чтобы получать от актива то, чего оно хочет. Выход государства из собственности не отменяет того, что предприятие остается на его территории и в его юрисдикции. Отдавая акции, государство выигрывает за счет того, что процветающее предприятие платит налоги и создает рабочие места.

Если бы институты корпоративного управления у нас были развиты, государство видело бы и другие способы защитить свои интересы — не только прямым владением. А так государство решило не рисковать, и большие активы от греха подальше вновь вошли в сферу его прямого контроля.

К тому же внешний спрос на правильное корпоративное управление падает. Его формируют прежде всего кредиторы и инвесторы. А в Россию международным инвесторам или запрещено вкладывать, или это несет для них слишком большие риски.

Растущий интерес средних компаний

У меня есть опыт работы в совете директоров непубличной компании, которая, невзирая на все обстоятельства, не теряет надежды и держит в голове go public. Компания начала создавать историю своего корпоративного управления, делает подробный аудит, публикует отчеты, приглашает независимых директоров. Казалось бы, это нонсенс — им вообще не нужен совет директоров! Зачем же они это делают? Помимо надежды на будущее, есть и вторая цель — получать экспертизу от людей, которые не связаны с компанией, но имеют хороший рыночный опыт.

Комитет по номинациям и вознаграждению — тоже важная бизнес-практика вне зависимости от того, хочет компания становиться публичной или не хочет. Если вы собственник и генеральный директор, не стоит пугаться, если возникает вопрос о преемничестве, это не значит, что кто-то вам не доверяет. Любая компания должна обсуждать и понимать, кто завтра может заменить генерального директора. Это нормальная практика, означающая, что у компании есть ответы на неожиданные вопросы.

Корпоративное управление нуждается в визионерах

Директора должны вытаскивать менеджмент из его глубокого профессионального окопа. На мой взгляд, советам директоров не хватает способностей к визионерству. Огромное число компаний из топ-500 журнала Fortune за прошлый век просто рассеялось в дым. Они проспали будущее, а будущее пришло и погубило их. Компания Kodak обанкротилась, не поверив в цифровую фотографию, которую сама же изобрела.

Доля Xerox в начале 1980-х превышала 3/4 рынка, для 95% пользователей была нужна одна функция. Canon создала очень простой аппарат, но вложилась в сервис-центры по всему миру. И доля Xerox через 4 года упала ниже 25%.

17 типичных ошибок начинающих руководителей — Карьера на vc.ru


Всегда честно признавай свои ошибки: это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.

Марк Твен

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно:  рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.

Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

  • Является руководитель экспертом в предметной области или нет.
  • Повышают ли в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний.

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.

Назначение руководителем лучшего специалиста

Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке «
О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естес

Что делает директор ООО - советы адвокатов и юристов


Советы юристов:

1. Есть ооо. В нем один учредитель и он же директор. Взял и уволился что делать?

1.1. "Уволиться" из учредителей нельзя, данное лицо будет продолжать числиться в ЕГРЮЛ как учредитель и директор. Если фирма перестанет сдавать отчетность, через какое-то время, примерно через год, налоговая ликвидирует эту фирму через суд.

Вам помог ответ?
Да
Нет

2. У нам нпс оОО, директора поймали с оста что делать.

2.1. Если у Вас нпс оОО, а директора поймали, то что делать с остальным можно спросить у адвоката по назначению органов дознания или следствия.

Вам помог ответ?
Да
Нет

2.2. Сами сможете понять о чем задан вопрос?

Вам помог ответ?
Да
Нет

3. Меня сделали номинальным директором. Открыто ООО и счет. Что делать?

3.1. Директор может уволиться по правилам, предусмотренным ст. 280 Трудового кодекса РФ:
Руководитель организации имеет право досрочно расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя (собственника имущества организации, его представителя) в письменной форме не позднее чем за один месяц.

Вам помог ответ?
Да
Нет

4. Директор не вернул займ в ООО, что делать бухгалтеру.

4.1. Если с Директором заключался договор займа (может даже в виде расписки), то необходимо обратиться в суд с требованием о взыскании задолженности по договору займа.
Если договор займа не заключался, то необходимо обратиться с иском в суд о взыскании неосновательного обогащения.
При этом необходимо понимать о том, что у вас должно быть неопровержимое доказательство того, что деньги передавались должнику.

Вам помог ответ?
Да
Нет

4.2. В Вашем случае только в судебном порядке возможно вернуть деньги. Выше коллега указала какими способами можно защитить свои права и интересы.

Вам помог ответ?
Да
Нет

5. Что делать если учредители самостоятельно мутят в ООО без ведома директора.

5.1. Что значит мутят? Без директора учредители дпде леньнм не могут снять, нет такого права и иные документы не могут подписывать, кроме решений. Удачи Вам и всего всего самого наилучшего.

Вам помог ответ?
Да
Нет

6. Директор ООО и он же учредитель с долей 70% умер, что делать?

6.1. Директором должно быть назначено иное лицо. А долю 70% - должны унаследовать через 6 месяцев после его смерти. Если наследников не окажется - то доля перейдет государству

Вам помог ответ?
Да
Нет

6.2. Необходимо провести внеочередное собрание Участников Общества, с присутствием на нем наследников умершего. В ходе внеочередного собрания принимаете Решение о назначении лица на должность Ген. директора. Подаете заявление в ИМНС для внесение изменений в ЕГРЮЛ. Акции умершего перейдут наследникам после вступления в наследство.

Вам помог ответ?
Да
Нет

6.3. Наследник должен обратится к обществу с соответствующим заявлением (в свободной форме, на имя руководителя общества)
После этого решением общего собрания его принимают в учредители,подается заявление формы Р14001 о смене учредителя и назначении нового директора.

Вам помог ответ?
Да
Нет

7. Я единственный учредитель ооо директор умер. Документы были все у него. Что делать.

7.1. Дубликаты документов можно заказать в налоговой. Вам нужно назначить нового директора.

Вам помог ответ?
Да
Нет

7.2. Директор умер, документы остались, обратитесь в офис, к родственникам. Дубликаты учредительных документов, можете получить в налоговой инспекции.

Вам помог ответ?
Да
Нет

8. Что делать если мой ген. Директор украл все документы на ооо.

8.1. Писать заявление в полицию, либо - обращаться в суд.

Вам помог ответ?
Да
Нет

9. В ооо три учеридителя один из них является директор он умирает что делать сейчас.

9.1. Доля умершего - это наследство. Наследники должны его принять.

Вам помог ответ?
Да
Нет

10. Что делать если директора ооо посадили.

10.1. Действуйте согласно Устава.

Вам помог ответ?
Да
Нет

10.2. Учредители назначат нового.

Вам помог ответ?
Да
Нет

11. Что делать, челс бывший директор ООО отказывется передать документы общества?

11.1. Обращайтесь в суд

Вам помог ответ?
Да
Нет

11.2. В судебном порядке решайте вопрос.

Вам помог ответ?
Да
Нет

12. Что мне делать, если не отдают свидетельства на ООО назначеный директор?

12.1. Пишите заявление в полицию о краже документов.

Вам помог ответ?
Да
Нет

13. ООО приостановило свою деятельность 6 лет назад. Директор уволился 3 года назад в связи с уходом на пенсию, не сообщив об своем увольнении ни в налоговую, ни ПФ, ни ФСС. ООО осталось бед директора. Что будет с ООО, какие штрафы грозят? Что делать дальше? Если будет штраф то от каждой организации или только от налоговой?

13.1. Татьяна Леонидовна, директор - пенсионер по-прежнему является руководителем. Что будет с ООО необходимо решать его учредителям. Возможны различные варианты развития событий. Самый лучший это добровольная ликвидация. Правовое основание: ст.ст. 61 - 64 ГК РФ.

Вам помог ответ?
Да
Нет

Консультация по Вашему вопросу

8 800 505-91-11

звонок с городских и мобильных бесплатный по всей России

14. ООО приостановило свою деятельность 6 лет назад. Директор уволился 3 года назад в связи с уходом на пенсию, не сообщив об своем увольнении ни в налоговую, ни ПФ, ни ФСС. ООО осталось бед директора. Что будет с ООО, какие штрафы грозят? Что делать дальше? Если будет штраф то от каждой организации или только от налоговой?

14.1. ооо по прежнему функционирует по бумагам так как не ликвидировано, могут насчитать пени по неоплаченным налогам, по взносам в Пенсионный ФСС. Лучше закрыть самим. Может налоговая подать. О принудительной ликвидации если нет никаких операций по счетам.

Вам помог ответ?
Да
Нет

15. Определение координат моего садового участка производили 5 раз разные кадастровые инженеры. И НИ РАЗУ эти координаты не совпали. Геодезия это фейк? Я серьёзно. Суд с соседями был в 2010 году и будет в 2020. Кадастровый инженер является одновременно директором. ООО ликвидирована в 2019 году. Как привлечь кадастрового инженера, если он в 2016 году написал заключение о том, что я захватил соседний участок, а я этого не делал.

15.1. заключения эксперта опровергаются заключением другого эксперта, если вы в суде были не согласны с результатами заключения кадастрового инженера вы вправе были ходатайствовать о другой экпертизе. Если вы выиграли судебный спор вы имели право взыскать понесенные Вами расходы с противоправной стороны.

Вам помог ответ?
Да
Нет

16. Я бывший номинальный директор ООО. Была переведена с другой должности. Уволилась по собственному желанию. В период отработки 1 месяца, узнала, что в этот период был оформлен беспроцентный займ от меня у ООО на личные нужды. Р/счетом управлял " хозяин" ООО по доверенности от меня. Что мне делать и как возможно доказать моё непричастие к этому займу.

16.1. Очень сложно будет доказать вашу не причастность. Только доверять это дело юристу/адвокату. Поскольку доверенность вы подписали сами. Понятия "номинальн директор" не существует в нашем законодательстве. Ну и плюс вам надо прекращать полномочия директора данного общества. Ещё надо смотреть устав и полномочия директора в уставе. Может он не имел право заключать займы на определённую сумму без одобрения участников общества, к примеру.

Вам помог ответ?
Да
Нет

16.2. Обращайтесь с заявлением в полицию по данному факту. Пусть проводят проверку, - ст. 141, 144 УПК РФ.

Вам помог ответ?
Да
Нет

16.3. Недоказуемо в данном случае. Надо было отозвать доверенность.

Вам помог ответ?
Да
Нет

17. Являюсь ген директором ооо, хочу снять в аренду нежилое помещение, собственник физ лицо просит делать договор между ним физ лицом и мной как физ лицо, а не как ооо, могу ли я в помещении вести деятельность фирмы и какие нюансы этого договора, спасибо.

17.1. Нет и еще раз нет.
Раз Вы генеральный директор то и заключаете договор на аренду для ООО" Галочка".
А то потом возникнет проблема.

Вам помог ответ?
Да
Нет

17.2. Можно заключить договор с Вами как физ лицом и далее от Вас заключить договор субаренды с вашим ооо.
Либо в таких случая можете заключить договор поручительства за ваше ооо по договору аренды, а договор аренды будет между вашим ооо и арендодателем физ лицом (такую схему часто арендодатели предлагают для гарантии оплаты)
[email protected]

Вам помог ответ?
Да
Нет

18. Я пенсионерка была учредителем и директором ООО. В 2011 году продала нотариально ООО и с должности директора уволена в 2010 г.Спустя столько лет, случайно узнала что в 2018 году меня провели по этому ооо как директора и мне в пенсионном платят пенсию как работающей пенсионерке. Что мне делать? На кого подавать в суд? Как пересчитать пенсию недопрлученную?

18.1. Заявление в налоговую и полицию. По результатам проверки будет видно что делать дальше.

Вам помог ответ?
Да
Нет

19. Я номинальный директор и учередитель компании, ооо в стадии ликвидации но как выяснилось есть долги 30000 человек пропал который привлек, что делать?

19.1. Если кредитор не заявился (не дал о себе знать) в течение 2 месяцев с момента публикации информации о ликвидации, то ликвидируют и с долгами. Если же кредитор объявился и предъявил требование, то гасите долг, без него ликвидировать компанию не дадут. Только не вздумайте налоговой говорить, что вы номинал в качестве обоснование своей позиции, иначе уголовку заработаете.

Вам помог ответ?
Да
Нет

20. Я являюсь единственным учредителем и генеральным директором в ООО, трудовой договор не заключал, нужно ли делать запись в трудовую книжку?

20.1. О работе генеральным директором необходимо сделать запись в трудовую книжку по общим правилам (если это основное место работы). О том что Вы являетесь единственным учредителем, запись в трудовую книжку не делается.

Вам помог ответ?
Да
Нет

21. Я купил ООО с долгами, которые при продаже продавец скрыл, а в нотариальном договоре указал, что фирма чиста и без проблем. Возможность банкротства я пропустил по незнанию, теперь конкурсный управляющий просит арбитраж привлечь меня к субсидиарной отв-ти, а я только прочислился директором и учредителем и ни одной бумажки не подписал, ни одной сделки не провел. Долг громадный. До суда - месяц. Что меня ждет? Что делать?

21.1. Можно тогда оспорить в судебном порядке договор купли-продажи ООО, но надо смотреть что в нем написано.

Вам помог ответ?
Да
Нет

21.2. Через суд расторгать договор купли-продажи ООО.

Вам помог ответ?
Да
Нет

21.3. Расторжение договора в судебном порядке, только так.

Вам помог ответ?
Да
Нет

22. Дозвониться не можем. Все время занято.

Я учредитель и директор ООО пенсионер 68 года. Зарплату не получаю. Никаких отчислений не делаю. Работников нет. Каким я считаюсь работающим пенсионером или неработающим? Чего я лишаюсь? 10.1. Как единственный учредитель и одновременно директор ООО пенсионер не считается работающим. ...Если в ПФР и ФСС подаются нулевые отчеты.

22.1. Вы работающий пенсионер. Федеральный закон от 15.12.2001 N 167-ФЗ (ред. от 16.12.2019, с изм. от 28.01.2020) "Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации", статья 7. "...работающие по трудовому договору, в том числе руководители организаций, являющиеся единственными участниками (учредителями), членами организаций, собственниками их имущества..."

Вам помог ответ?
Да
Нет

23. Я директор ООО, учредителем является администрация города. Сейчас происходит процесс приведения общества к банкротству со стороны администрации и снятие с поста директора. Что делать директору?

23.1. Не понятен вопрос, работать дальше. Вскоре Вас заменит конкурсный управляющий, если банкротство действительно неизбежно и есть все на то основания согласно ФЗ "О банкротстве".

Вам помог ответ?
Да
Нет

24. Я являюсь директором МУП в сельском поселении. На территории поселения расположен ООО. Они отказываются заключать договор на ХВС, вернее всячески игнорируют, Что нам делать? Ведь суммам образуется внушительная.

24.1. Татьяна, как вариант взыскивать неосновательное обогащение. Правовое основание: ст. 1102 ГК РФ. И понуждать к заключению договора в судебном порядке.

Вам помог ответ?
Да
Нет

25. Судом назначено 1/6 от дохода. Директор ООО. Декларации подает с нулевыми доходами. Не получаю ничего. Заявления на алмиенты в твердой сумме и на часть минималки суд не принимает. Что делать?

25.1. У вас на руках испол лист о взыскании алиментов? Идете в судебные приставы и пишете заявление о взыскании алиментов. Далее судебный пристав устанавливает, что официально зп не получает, значит будет платить алименты 1/6 с МРОТ (по России примерно 11 тыс).

Вам помог ответ?
Да
Нет

26. Сегодня получил от директора ООО эсэмэску, сто я уволен и могу не являться по графику на работу. Причины увольнения не известны. Работал более 3-х месяцев, трудового договора со мной не было заключено, документы, я все подал и мне их не возвращали вплоть до увольнения. Я много раз обращался с просьбой вернуть подлинники документов и после последнего обращения получил документы, а на следующий день эсэмэску об увольнении. Что мне делать и куда обратиться по этому по этому случаю?

26.1. Обратитесь в местное отделение Роструда или в районную прокуратуру по месту нахождения работодателя. Главное не стирайте смску с телефона...

Вам помог ответ?
Да
Нет

26.2. По какому основанию Вас уволили? Имеется запись в трудовой книжке?
В любом случае обращайтесь с жалобой в трудовую инспекцию.

Вам помог ответ?
Да
Нет

27. Нахожусь в отпуске по уходу за ребёнком до 1.5 лет подала документы на пособие несколько раз, и по разным причинам отказывает работодатель, типа мол справки нужны что твой муж не получил такое, т к. Муж не работает иностранный гражданин, справку взяли с мфц и с пенсионного фонда общ 3 разных справок, и снова отказали по не понятной причине, вопрос как быть, и что еще нужно делать, п с директор и отдел кадров убегают их всегда нет на рабочем месте (ооо Макдональдс)

27.1. Если муж иностранный гражданин, то он него требуется копия паспорта и Ваше заявление, что муж пособие не получал и ответственность за предоставленную информацию Вы берете на себя.
Можно написать обращение в ФСС Вашего региона, чтобы посодействовали в решении вопроса.

Вам помог ответ?
Да
Нет

28. Существует ООО 2 учредителя 25% и 75% учредитель с 75% он же ген. директор, он же глав. Бух. Запрашиваю созыв внеочередного собрания учредителей, запрашиваю документы по бух. учёту. Полный игнор. Корреспонденцию не принимает и не регестрирует. Документацию по всей видимости не ведёт ни какую. Расторг договор аренды от лица ООО, перезаключил на открытое на своё имя ИП. Ч то с этим мутантом делать?

28.1. С этим мутантом придется работать тщательно и кропотливо. Запросить документы по бухгалтерскому учету Вы можете посредством предъявления соответствующего иска в арбитражный суд. То, что Ваши обращения не регистрируются, значения не имеет: главное - подтверждение того, что Вы их направляли в нужные адреса (почтовая квитанция + опись вложения). По поводу общего собрания и расторжения договора - нужно как минимум анализировать устав и саму сделку, была ли она крупной, когда произошло ее расторжение, какие вопросы планируется поднимать на общем собрании и т.д. Можно пойти путем нотариального удостоверения в порядке подпункта 3 пункта 3 статьи 67.1 ГК РФ (если альтернатива такому пути не предусмотрена уставом ООО). Такие дела.

Вам помог ответ?
Да
Нет

29. Алименты платит как ген. директор 13167 р на двоих, но есть ИП,которое открыто до сих пор, чтобы перегонять деньги с ООО, где он ген. Директор. Как взыскать алименты с ИП,так как ИП является иной доход в этом случае, по сути долга нет, как говорят суд пристава? ИП на Упрощённой системе налогообложения.

Что делать и как быть?

29.1. Алименты взыскиваются либо в твёрдой сумме, либо в процентах от заработной платы. То что он гендиректор никак не влияет на размер алиментов. Если в твёрдой денежной сумме, то она рассчитывается от прожиточного минимума в процентном соотношении, если как заработная плата, 1/3 от зп на двоих детей. Если в ип он поучает зарплату и её скрыл, то иск в суд и пересчитать, с учётом всей суммы заработка.

Вам помог ответ?
Да
Нет

30. Для регистрации перехода права собственности земельного участка от одного ООО (где учередитель и ген директор разные два человека) к другому ООО нужно ли делать решение в одобрении или заинтересованности сделки? Стоимость участка по договору в два раза меньше кадастровой стотмости.

30.1. В данном нужно делать протокол одобрения учредителя ООО которые продает земельный участок!

Вам помог ответ?
Да
Нет

Путь к успеху, или Чего не должен делать руководитель


Вершинин Игорь, Менеджер по персоналу

 

Объединить людей в сильную команду — важнейшая цель для любой компании. Чтобы добиться успеха сейчас и гарантировать его в будущем, необходимо инвестировать в своих работников: только они приведут вас к великой цели. Мы научились делать команду успешной, и хотим на примере нашего подразделения показать, как мы этого достигли. Наша компания стала эффективной в результате применения правильных методов работы с персоналом. Эти методы помогли нам — надеемся, они будут полезны и линейным руководителям других организаций.

На протяжении десяти лет мы работаем над большим и сложным проектом (компания SoftServe занимается разработкой программного обеспечения). На каком-то этапе стала сказываться накопившаяся усталость, вдохновение и энтузиазм поникли, продолжать работу стало неинтересно. Люди не видели перспектив для личного роста. Как следствие, начались проблемы с развитием персонала. Ситуация осложнялась сильным давлением со стороны клиента: все наши действия подвергались неоправданно резкой критике, независимо от получаемых результатов.

Осознав критичность ситуации, мы поняли, что не можем продолжать работать как прежде. Это неминуемо привело бы к развалу команды, уходу ключевых специалистов — носителей уникальных знаний и опыта, или к потере клиента. Переломным стал момент, когда мы осознали: все, так дальше нельзя, нужно что-то менять!

Мы просматривали книги по бизнесу, консультировались со специалистами, выслушивали советы и пытались их применить к своей ситуации, пробовали использовать собственные методы воздействия на людей. В материалах, посвященных управлению персоналом, мотивации и т. д., дается множество рекомендаций — как добиться успеха, причем многие из них полностью противоречат друг другу. В принципе, это вполне естественно. Каждая компания (и каждый руководитель) ищет свой собственный путь к вершинам успеха, что приводит к огромному разнообразию подходов. Нет универсальных рецептов — эффективность конкретного решения зависит и от людей и от ситуации.

На сегодняшний день в SoftServe действует гармоничная и сбалансированная команда профессионалов — специалистов очень высокого класса. Наши люди стремятся к дальнейшему развитию и постоянному самосовершенствованию. И заказчики довольны сотрудничеством. Устанавливаются хорошие доверительные отношения; теперь то, что мы делаем, удостаивается наивысших похвал клиентов! Все эти изменения вселяют в нас уверенность в завтрашнем дне.

Как же мы этого добились? Обобщив накопленный опыт успехов и ошибок, мы готовы поделиться с менеджерами нашим подходом к созданию эффективной команды. Но не хотелось бы давать советы о том, что нужно делать (это — всегда путь творчества для каждой конкретной команды), поэтому решили пойти «от обратного» — рассказать о том, чего делать ни в коем случае нельзя!

Итак, руководитель не должен:

Ровнять всех «под одну гребенку». Очень важно осознать, что у людей разные способности и возможности, нельзя ожидать, что все они будут действовать одинаково, причем «идеально правильно». Таланты есть у всех, нужно помочь людям раскрыть их и найти применение в своей компании. Для этого следует понять другого человека — узнать, что им движет, что ему нравится, что вызывает раздражение, что мотивирует или вгоняет в депрессию, важно учитывать его стремления и желания. А значит, с людьми нужно постоянно разговаривать, устанавливать и поддерживать с ними «хорошие», доверительные отношения.

Довольно часто от своих «старших» товарищей нам приходится слышать: «Я не понимаю, как ты этого не понимаешь. Это же так просто и очевидно!» Но то, что очевидно для одного человека, может быть слишком сложно для другого.

Лгать и скрывать информацию. Людям необходимо понимать цели (краткосрочные и перспективные), стоящие перед компанией, отделом, командой. Для них важно знать — для чего они ходят на работу, помимо зарабатывания денег. Мало кому нравится изо дня в день просто забивать гвозди, но многие с удовольствием строят дома. Четкое понимание общей для всех конечной цели объединяет!

Критерии оценки сотрудников компании должны быть открытыми, так же как и принятие важных решений, в той или иной степени затрагивающих интересы людей. Тогда они остаются сопричастными к жизни коллектива, даже если не согласны с какими-то конкретными действиями руководства. Кроме того, вовлечение людей в открытое, конструктивное обсуждение принятых решений зачастую позволяет своевременно выявить ошибки и найти оптимальное решение.

Возможности для карьерного и профессионального роста и развития в компании (отдельном подразделении) в команде должны быть доступны всем, критерии отбора кандидатов на продвижение необходимо сформулировать ясно и четко. Даже если часть информации невозможно сделать «общим достоянием» по причинам коммерческого или этического характера, этого не надо утаивать. Всегда можно найти способ честно и открыто объяснить принятые решения (данные конфиденциальны или их разглашение противоречит корпоративным политикам), в большинстве случаев это воспринимается людьми нормально.

Лицемерить. Невозможно убедить кого-либо в правильности и достижимости цели, не веря в нее самому; вариант постановки задачи «потому что так в инструкции написано» — малоэффективен. Людям, знающим, чего они хотят, понимающим, как добиться своей цели, инструкции не нужны. Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и/или правильности которых сами сомневаетесь!

Вера иррациональна «по определению» — она не обязана быть логичной, но должна быть искренней. Даже «самый младший» сотрудник вашей компании должен быть уверен в том, что он самый лучший в мире младший сотрудник. И только ваша вера в него, ваша искренность и доверие смогут убедить в этом. Человек, который верит в себя, — сможет все!

Медлить и останавливаться на достигнутом. Мало что радует людей больше, чем результаты их собственного труда. Поэтому все начатые инициативы необходимо доводить до конца — упорно и последовательно. Это не означает, однако, что нужно слепо следовать однажды принятым решениям вопреки изменившимся обстоятельствам. Но все-таки главное — достичь поставленной цели. В противном случае люди могут потерять веру в свою способность добиваться чего-то значительного и важного.

Не стоит отчаиваться, если внедренное решение не даст ожидаемого эффекта немедленно. Главный результат — новые знания и опыт. Потерпев неудачу, мы узнаем о том, как добиться нужного результата намного больше, чем ничего не предприняв. «Дорогу осилит идущий!»

Важно четко определить цель и смело отправиться в трудный путь. Гораздо эффективнее внедрять в жизнь инициативы и идеи постепенно, оценивая промежуточные результаты. Это позволяет вовремя скорректировать действия, изменить направление движения.

И еще — достигнув поставленной цели, люди имеют право получить заслуженную награду, их усилия должны быть по достоинству оценены.

Ущемлять права и достоинство другого человека. Когда мы признаем непохожесть людей, понимание, что их потребности и интересы различны, приходит само собой. Руководителю нужно поддерживать стремление каждого человека к развитию, создавать для этого соответствующие условия (в пределах возможностей компании). Азартного участника КВН-овских выступлений или туриста нужно поощрять, гордиться им. Это важно: человек к чему-то стремится, имеет собственные цели. Если у него все хорошо в личной жизни, значит, будет хорошо и на работе.

Не менее значима для каждого человека возможность поделиться идеями, высказать свое мнение и отношение к событиям в коллективе, в компании, причем — в любой момент и по любому поводу. Более того, каждый человек имеет право получить откровенный и справедливый ответ.

Чтобы поддерживать творческий подход к решению задач, важно гарантировать каждому право на ошибку . Люди должны быть уверены: они могут предложить новое решение, идею, попробовать сделать что-то самостоятельно, даже если эксперимент закончится неудачей. У них не должно быть боязни наказания за ошибку. В противном случае любые инициативы будут чахнуть, компания «обюрократится» и перестанет развиваться, потому что без распоряжения «сверху» никто не осмелится шагу ступить.

Игнорировать негативные события. В любом коллективе время от времени возникают сложные, конфликтные, иногда даже критические ситуации. Под влиянием эмоций люди могут совершать некорректные и неэтичные поступки (нарушить взятые на себя обязательства, оскорбить коллегу). Такие события не должны замалчиваться. Это не значит, что нужно устраивать публичное обсуждение случившегося, тем более — участников конфликта. Гораздо важнее объяснить, какое поведение нежелательно (и почему), и какого именно поведения вы ожидаете от каждого члена команды.

Тем не менее, негативные проявления обязательно нужно критиковать. Но осуждать следует именно поступок, а не человека. Обсуждать неприемлемое поведение сотрудника можно только наедине, ни в коем случае не задевая при этом его личное достоинство. Главное тут — последовательность: люди должны знать, что все нежелательные явления будут замечены и получат справедливую оценку.

Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения. Некоторые люди могут не принимать ценности коллектива, даже отрицать их, конфликтовать по поводу различия во взглядах. К примеру, кто-то считает искренность и доверие проявлением слабости, манипулирует другими людьми для достижения личных целей, используя эти их качества. Такое поведение неприемлемо в коллективе! Взрослых, сформировавшихся людей трудно переделать, поэтому не имеет смысла удерживать в коллективе явно «не вписывающегося», неподходящего сотрудника — даже если это прекрасный специалист и замечательный человек.

В то же время не имеет смысла искать «крайних» в часто возникающих ситуациях, связанных с «обычными» рабочими ошибками. Ошибиться может любой человек, это нормально, поэтому при возникновении проблемы лучше сфокусироваться на ее решении, а анализом заняться позже. При этом рационально акцентировать внимание на вопросе «как избежать этого в будущем?», а не «кто виноват?».

«Отстраняться». Большинство людей не любят сухих цифр и скучных документов, такая информация забывается через несколько дней. Гораздо интереснее примеры из жизни, истории, метафоры — они близки и понятны каждому. Поэтому чтобы донести до людей важные идеи, рассказать о новых целях, нужно дополнять факты яркими запоминающимися примерами, образными сравнениями. Такие истории остаются в памяти, в дальнейшем руководителю часто достаточно просто упомянуть о такой истории — ее название становится своего рода «кодом» решения.

Однако мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда отдельные люди — чаще руководители или лидеры — приписывают себе успехи командной работы, но не принимают ответственность за неудачи. Правильнее считать, что и успехи и неудачи — это результат работы всей команды, всего коллектива: достигли желаемого результата, значит, все молодцы и заслуживают награды, и точно так же — все в ответе за неудачи, независимо от того, кто конкретно не справился.

Скучать. Нужно ставить перед собой (и перед командой) большие цели, которых интересно добиваться, не забывая, конечно, и о промежуточных результатах. Недавно в переписке с одним из наших клиентов мы рассказали ему о наших целях и о показателях, которых мы хотим добиться. Перед нами стоят довольно сложные задачи, их трудно выполнить, тем не менее, мы верим в успех. Клиент ответил нам интересной фразой: « Goals are not fun, if they are not challenging » — «Легкодостижимые цели не приносят удовольствия».

Избегать конфликтов. Одинаковых людей просто не бывает, у всех членов коллектива разные (порой противоречивые) интересы, поэтому всегда будут конфликты интересов . Важно подчеркнуть, что каким бы слаженным ни был коллектив, такие противоречия неизбежны. 

Диалектический закон о единстве и борьбе противоположностей редко применяется для анализа повседневных рабочих ситуаций. В то же время взаимоотношения работника и работодателя как раз и демонстрируют единство и борьбу противоположностей. Их интересы различны, но порознь существовать они не могут: нет компании без работников, и только в рамках организации люди становятся работниками.

Если человек воспринимает мир только в черно-белых тонах («мой выигрыш — обязательно чей-то проигрыш»), то он неизбежно сам провоцирует вокруг себя конфликты. Поэтому для руководителя важно понимать интересы каждого члена команды, уметь разрешать конфликты конструктивно, находя приемлемые для всех решения. Различие интересов неизбежно, но провоцировать и обострять противоречия нельзя; конфликты необходимо смягчать, объединяя людей стремлением достичь общей цели.

Выводы и комментарии

Обобщив свой опыт формирования успешной команды, мы можем сказать, что наши принципы эффективного управления людьми «работают». Они базируются на здравом смысле и доверии. Хотя кому-то они могут показаться достаточно банальными, но, как свидетельствует практика, обычно руководители им не следуют — возможно, именно в силу их тривиальности.

Когда команда уже сформировалась, стала сильной, этими принципами начинают руководствоваться не только руководители, но и все члены команды. Люди не могут жить и работать по-другому: почувствовав преимущества новых отношений, они никогда уже от них не откажутся. Сотрудники перестают бояться изменений, более того, они сами начинают двигаться вперед, стремятся к развитию. Руководителю остается только поощрять их в этом.

Наша компания живет в соответствии с этими основными принципами. Мы используем их для установления доверительных отношений с нашими заказчиками и клиентами, с успехом применяем в своей повседневной жизни. Несмотря на определенные трудности, мы знаем, чего хотим, и обязательно достигнем своих целей! Иначе это будем уже не мы…

Мы верим, что постоянные изменения нужны и полезны. Они направлены на улучшения и обеспечивают ту гибкость, которая необходима для долгосрочного успеха. Поэтому меня огорчит, если, перечитав эту статью через пять лет, я соглашусь со всем, что здесь написано. Значит — не узнал ничего нового и ничему не научился…

Заповеди руководителя

Руководитель не должен:

  • Ровнять всех «под одну гребенку».
  • Лгать и скрывать информацию.
  • Лицемерить.
  • Медлить и останавливаться на достигнутом.
  • Ущемлять права и достоинство другого человека.
  • Игнорировать негативные события.
  • Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения.
  • «Отстраняться».
  • Скучать.
  • Избегать конфликтов.

Чем занимаются завуч и директор школы


Сегодняшнюю статью хочу посвятить работникам школы. Кто важен для школьной работы? Конечно же, это учитель, классный руководитель, родители, ученики (нажмите на любую из перечисленных категорий, и вы узнаете права и обязанности каждого из них). Но про кого же мы забыли и всё еще не рассказали? Хотите узнать, чем должен заниматься завуч и директор школы? Вот сейчас этим и займёмся.

Если кто не знал, то в школе есть завуч (заместитель директора) по учебной работе (их может быть и не один) и завуч по воспитательной работе (хотя в данном случае завуч – неправильное слово, так как содержит в себе «ЗАВедующий Учебной частью», но по старинке и заместителя директора по воспитательной работе называем так). С них и начнём наш рассказ об администрации школы.

завуч и директор школыЧем занимается завуч в школе

Заместитель директора по учебной работе — лицо не менее важное, чем директор. Иногда даже он становится важнее, если последний по своим личностным качествам уступает своему заместителю.

«Закупать унитазы – не моё призвание»

Как сказала завуч в моей школе: «Мне всегда прочили место директора, но я остаюсь на должности завуча, потому что закупать унитазы – не моё призвание».
Что же входит в обязанности завуча? А очень многое. И это многое так же зависит от его личных качеств. Начнём с ответственности, далее – обязанности и права.

1. Ответственность завуча

Как правило, завуч – это первое лицо, в которое летят все шишки от родителей. Если что-то в школе не нравится, произошло ЧП и т.д. – все идут к нему (да, это его работа, отвечать на все претензии).
Ответим на самый распространённый вопрос: «Имеет ли право завуч собирать деньги с родителей?» (об этом я уже писала в этой статье, когда с вас требуют деньги на родительских собраниях). Не имеет. Поэтому сваливает эту заботу на плечи учителей.
Учитель – не материально ответственное лицо, поэтому ему никакого наказания за сбор денег не должно последовать. А вот представитель администрации школы будет наказан, вот и требует с учителей унижаться перед родителями, выпрашивая деньги на очередное окно.

Подслушано в другой школе

Слышала от учителя, работающего в гимназии, что их администрация очень строго следит, чтобы никакие деньги с родителей не сдирались. Точно не знаю, бюджет гимназии намного превышает бюджет обычной общеобразовательной школы или нет, но директор или завуч там молодец. Повезло учителям этой гимназии и родителям тоже.

Заведующий учебной частью несет ответственность за все происшествия, которые происходят в стенах и рядом со школой. Расписывать подробно не буду про ответственность за безопасность, нарушения трудового распорядка и т.д. Это уже не так важно для родителей.

Нужно знать, что любые конфликты, претензии, школьные проблемы нужно решать через этого человека. Это его обязанность и в большинстве случаев он заинтересован в их благоприятном исходе для вас и школы.

2. Какие обязанности и полномочия имеет завуч

1. Выбирает программы, учебники, воспитательные модели, по которым учится школа (какие предметы будут дополнительно изучать ваши дети, тоже выбирает он).
2. Руководит педагогической деятельностью учителей, классных руководителей, психологов, библиотекарей и других педагогических работников, помогает им и т.д.
3. Составляет расписание занятий.
4. Контролирует образовательный процесс: проверяет журналы, отчёты о контрольных работах, проводит срезы, посещает уроки.
5. Принимает родителей по любым школьным вопросам, проводит беседы.
6. Следит, когда нужно отправлять педагогов на повышение квалификации.
7. Его забота – оснащать кабинеты школы современным оборудованием, учебными пособиями.
8. Следит, чтобы учителя вовремя выполняли учебный план.
9. Следит, чтобы ученики выполняли свои обязанности учащегося.

3. Права завуча

Их мало, но он:
1. Имеет право посещать любые занятия учителей в его школе.
2. Давать обязательные для выполнения распоряжения своим подчинённым.

Как я уже сказала, в школе может быть и больше одного завуча по учебной работе. В нашей школе один занимался «общественной деятельностью (принимал родителей, общался с отстающими детьми или с детьми с плохим поведением, занимался отбором кадров и т.д.), а второй – следил за правильным оформлением документов, заполнением журналов, готовил собрания педсовета и т.д.

Ещё в школе есть должность завуча по воспитательной работе, которую я называю так:

Завуч по развлекательной работе

Он тоже может посещать уроки учителей, но его деятельность больше направлена на внеурочные занятия детей: праздники, конкурсы, развлекательные мероприятия (но все они носят воспитательный характер).
Этому завучу подчиняются не учителя, а классные руководители. Именно к нему они могут обратиться за помощью при разработке классных часов, чаепитий и других мероприятий.
В конце каждой четверти классный руководитель сдает завучу по воспитательной работе отчёт, в котором пишет: сколько классных часов проведено и на какие темы, сколько родителей присутствовало на родительском собрании и какая была его тема, в каких мероприятиях участвовал класс, занял ли призовые места и прочее.

Подводя итог вышесказанному, скажу, что завуча по воспитательной работе в своей школе я очень редко заставала в своём кабинете. Она постоянно была то у педагогов-организаторов, то на каком-нибудь мероприятии, то на встрече с какими-нибудь организациями, то ещё где-нибудь. По сути это главный школьный тамада, у которого нет ни минуты свободного времени.

Чем занимается директор школы

Последнюю часть нашей статьи посвятим главному человеку в каждой школе – директору.

Чем он занимается:
1. Назначает и снимает с должности своих заместителей (по учебной работе, по воспитательной, по охране труда и т.д.)
2. Принимает на работу педагогических работников (хотя это может делать и завуч), следит за их деятельностью.
3. Может посещать любые уроки, проводимые учителями школы.
4. Назначает надбавки и прибавки к окладу работников школы.
5. Утверждает учебные планы, графики, расписание, педагогическую нагрузку учителей и графики отпусков.
6. Организует в школе питание, медицинскую помощь.
7. Занимается правильным распределением бюджетных средств (например, на покупку тех же унитазов).
8. Управляет имуществом школы (может, например, сдавать в аренду спортзал).
9. Должен сообщать о несчастных случаях в вышестоящие органы, родителям учащихся.
10. Запрещает проведение занятий, если возникла угроза здоровью обучающихся (например, вводит в школе карантин по гриппу).
11. Издает приказы и обязательные распоряжения работникам школы.
12. Привлекает к ответственности работников или учащихся школы.

Все жалобы, которые родители подают в школу, будут проходить через директора, и он будет нести за это ответственность.

За все недостатки и упущения, которые может выявить проверка, тоже будет нести ответственность директор. Любые спорные и проблемные вопросы, которые возникают у родителей, детей, учителей тоже проходят через директора. И это при том, что мы ещё не упомянули про жизнь, здоровье детей, выполнение программ и т.д. Директор – лицо школы и за всё отвечать ему.

Конечно, вышеописанные обязанности администрации школы не могут вам дать представление о том, какая же огромная ответственность лежит на плечах этих людей. Ведь от них зависит очень многое – кто будет учить ваших детей, в каких условиях они будут учиться, по каким программам и многое другое. В большинстве случаев, эти люди очень заинтересованы в том, чтобы сделать свою школу самым лучшим образовательным учреждением и им нужна ваша помощь. Где-то материальная (да, снова ваше нелюбимое), а где-то просто понимание и содействие.
Школа обязана выучить ваших детей, но без вас она не сможет их воспитать. Принимайте в обучении детей не последнее участие, тогда и жаловаться будет не на что.

Спасибо за внимание. Жду ваших откликов, замечаний, вопросов. Если не сложно – расскажите вашим друзьям об этом сайте – кликните на кнопки соцсетей. Узнавайте о выходе новых статей в наших группах ВК и ОДНОКЛАССНИКАХ. Будьте здоровы, до новых встреч.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *