Что на ваш взгляд является продуктом руководителя компании: ? (economics.school.topmanager) : : Subscribe.Ru – Каков ваш ценный продукт? | Companion UA
у кого на плечах груз тяжелее? / Hygger corporate blog / Habr
Если вы работаете в крупной компании и ваша команда состоит из разных стратегических подразделений, должностей и ролей, то вы могли сталкиваться с путаницей в понимании ролей и функционала сотрудников. В случае менеджера продукта и менеджера проекта — такая путаница случается очень часто.
Как часто ваши коллеги путают обязанности обоих менеджеров? Если вы один из PM, то должны были хоть раз в жизни слышать вопрос: «Есть ли вообще разница?»
Итак, Product Manager и Project Manager — совершенно разные роли. Попробуем рассмотреть, в чем разница между двумя стратегическими позициями в ИТ-компаниях, чтобы это больше не вызывало путаницы.
Однако даже после этого вопросов будет немало, ведь даже в сфере управления продуктами сегодня во многих компаниях различают несколько вариантов должностей от junior до собственника продукта, директора или VP по продукту.
Менеджеров продукта и проекта можно смело сравнить с Атлантами, которые держат на своих плечах тяжкий груз. Это компания, сам продукт, который и состоит из более мелких продуктов и проектов. Оба стратега несут ответственность за свою часть ноши, оба зависят от стараний друг друга.
Чья ноша тяжелее? И что случится, если один из Атлантов опустит руки?
Product Manager vs Project Manager
Продукт — это конечный результат, который вы предоставляете своим пользователям или клиентам. Это может быть физически осязаемый продукт, программная платформа, сервис, приложение или услуга.
Проект — это конкретный план, состоящий из разных активностей. Все активности имеют определенный результат и фиксированные даты начала и окончания. Когда результат будет завершен, соответственно, ваш проект будет завершен.
Например, продукт — это новая мобильная игра. Разработка этой игры предполагает множество проектов. Один из них — запуск корпоративного сайта. У этого проекта обозначены свои начальные и конечные точки. У менеджеров продукта и проекта — разные обязанности и функции.
Основные обязанности менеджера продукта и менеджера проекта
Product Manager
Менеджеры по продуктам обычно отвечают за глобальную стратегию продукта, приоритизацию функций и окончательную версию продукта. Управленцы-продуктовики создают идеи и инициативы, чтобы помочь достигать стратегии и целей с использованием дорожных карт (product roadmaps) и управлять бэклогом (product backlog).
Если еще раз вспомнить про ассоциацию с Атлантом, то ценным грузом на плечах менеджера продукта будет следующее:
- Глобальная стратегия продукта
- Выпуск релизов
- Идеи и инициативы
- Распределение приоритетов
- Вопросы, связанные с прибылью и убытками
- Исследования рынка
- Конкурентная среда
Project Manager
Менеджер проекта обычно меньше ориентируются на конкретные цели продукта. Его главная ответственность — это сам проект. Project manager получает инициативы и функции продукта для разработки и утверждения таймлайна. В его ответственности — риски, потенциальные ограничения, ресурсы и масштаб задач.
Руководители проектов отвечают за:
- Релизы
- Ресурсы для проекта
- Обновления и статусы
- Бюджет проекта
- Командное сотрудничество
- Разрешение текущих проблем в рамках проекта
Кто важнее в иерархии компании?
Оба. И это иллюстрирует картинка с Атлантами. Если в вашей компании есть обе позиции, то у вас полный порядок с организационной структурой. Как понять, кто из менеджеров важнее?
Задайте себе два вопроса:
- Может ли команда эффективно работать и получать результаты без менеджера продукта?
- Что произойдет, если руководитель проекта покинет команду?
Скорее всего, ваши ответы покажут, что обе позиции важны и незаменимы. Их сотрудничество является ключом к успеху.
Инструменты и сервисы для менеджеров продуктов и менеджеров проектов
Нетрудно предположить, что, если роли и функции менеджеров различны, то и профессиональные инструменты для их эффективной работы также различаются.
Однако есть исключения. Сегодня многие платформы, такие как Hygger, предлагают полезный набор функций для менеджера продукта и менеджера проекта.
ПО для управления продуктами
Программное обеспечение для управления продуктами служит для отслеживания требований, документирования видения продукта, стратегии, определения приоритетов.
Дорожная карта продукта является одним из основных инструментов для менеджеров продуктов. Специальные сервисы для построения и работы с дорожной картой продукта предназначены для информирования команды о стратегии продукта, демонстрации всех инициатив и идей.
В Hygger.io вы можете поделиться своей «дорожной картой» и расшарить перспективу того, что произойдет в продукте со временем, указав релизы, проекты и инициативы. Эта опция смотрится весьма конкурентоспособной, потому что многие другие сильные игроки рынка часто не могут предложить такой вариант. Например, используя Jira, вам придется заплатить за «Portfolio for Jira».
Управление бэклогом — еще одны функция, которую должен предлагать инструмент для управления продуктом. Визуализировать приоритетные задачи можно, например, с помощью графического отображения Backlog priority chart. Инструмент помогает оптимизировать приоритеты продуктов, определяя важные и менее важные задачи.
ПО для управления проектами
Профессиональные сервисы для руководителей проектов — это стратегический инструмент, который используется для отслеживания и управления всеми деталями проекта.
После того, как вы получите “зеленый свет”, чтобы начать проект, вы можете планировать все свои действия по разработке с помощью любой платформы для управления проектами.
PM-сервисы помогают фиксировать и совместно использовать задачи и подзадачи, сроки, необходимые активы и взаимодействие между членами команды.
Hygger предлагает полноценные возможности для менеджеров проектов от удобных Kanban и Scrum досок до отслеживания времени и отчетности по проектам.
Заключение
Подводя итоги, подчеркнем еще раз самое главное:
- Менеджеры продуктов и руководители проектов имеют совершенно разные роли и обе позиции важны для любой современной IT-компании.
- Руководители продуктов управляют разработкой продукта. Они работают с инициативами, определяют их приоритетность и принимают стратегические решения по продуктам. Руководители проектов обычно контролируют выполнение планов, которые уже были разработаны и одобрены.
- Каждый менеджер нуждается в профессиональных инструментах для правильной визуализации всех продуктов и проектов.
Какие инструменты используете вы для управления? Какой видите разницу между менеджерами проектов и продуктов? Пишите в комментариях.
14 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом» | Александр Высоцкий — личный сайт
Александр Высоцкий. “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 14.
РОЛЬ В ИГРЕ
продолжение (первая часть, предыдущая часть)
Если мы знаем, в чем заключается смысл игры, который определяется целями, следующее, на что стоит посмотреть — это роль каждого игрока команды. В малом бизнесе на плечи немногочисленных членов команды ложится множество различных функций. И каждый член команды должен очень ясно понимать свою роль или роли.
Настоящий профессионал очень точно знает, что относится к его обязанностям и что является результатом его работы. Задайте опытному рабочему или продавцу вопрос о том, в чем заключается его работа и что он должен получить в результате. Он без лишних размышлений легко назовет вам, что это — изготовленные детали или полученный в результате продажи доход. Если вы копнете глубже и начнете задавать вопросы о том, с помощью каких инструментов он получает этот продукт, и как использование этих инструментов влияет на результат, он без труда ответит на этот вопрос. Например, продавец покажет вам свои папки с описаниями продуктов или демонстрационные образцы, опишет последовательность действий при продаже, расскажет о том, как нарушение этой последовательности влияет на результат в продаже. Если человек может это сделать — он компетентен. В процессе консалтинга мне
Но мне также приходилось сталкиваться и с обратной ситуацией, когда мои вопросы руководителям вызывали глубокую задумчивость, и кроме распоряжений, поощрений и наказаний они не могли ничего назвать. Например руководитель финансового подразделения говорил о том, что его результат деятельности — это отчетность в налоговые органы и отсутствие проблем, а специалист по рекламе говорил о том, что его результат — известность компании, а начальник отдела качества говорил, что его продукт — обнаруженный брак. То, что они называли, конечно, имело отношение к их деятельности, но не являлось главным результатом их работы.
Существует принцип, который описал в своей статье[1] Рон Хаббард: если человек не может назвать свой продукт, он не сможет его производить. Продукт — это результат труда, а труд — осознанная, целенаправленная работа. Таким образом, по определению, продукт — это то, над чем сознательно работает человек, прикладывая усилия. Продавец работает над тем, чтобы продать услуги или товар и получить оплату от клиента. Можно сказать, что его основной продукт — это полученный в результате продаж доход компании. Специалист по рекламе работает над тем, чтобы вызвать интерес потенциальных клиентов и добиться с помощью рекламы, чтобы они обратились в компанию, пришли в магазины, оформили заказ на сайте. Можно сказать, что его главный продукт — отклик клиента на рекламную кампанию. Отклик — это действие человека в ответ на внешнее воздействие, мы размещаем рекламные щиты с объявлениями об акции, чтобы потенциальный покупатель зашел в магазин, это и есть отклик.
Результатом работы любого человека являются множество различных продуктов. Так например, продуктами продавца является и чистый прилавок и правильно разложенный товар на витрине и компетентно составленные коммерческие предложения и многое другое. Но есть главный продукт, который он предоставляет другим членам команды, мы называем его “Ценный конечный продукт” или сокращенно ЦКП. Например ЦКП продавца обычно — доход, полученный от продаж.
Первое слово в этой формулировке “ценный” означает, что другие люди готовы за этот продут что-то предоставить в обмен. Обратите внимание, что ценность определяется не тем, сколько калорий или материалов было затрачено на его производство, а тем, насколько он действительно важен для тех, кто за него предоставляет что-то взамен. Если команде как воздух нужны продажи, успешные продавцы будут цениться очень высоко, к ним будет особое отношение, потому что всем понятно, что доход очень важен. В тоже время, если нет понимания ЦКП специалиста по рекламе и его важности для деятельности, он не будет цениться, независимо от того, насколько гениально он выполняет свою работу и насколько она на самом деле влияет на успех группы.
В связи с этим при формировании команды возникает два важных момента, во-первых каждый член команды должен очень ясно понимать свой собственный ЦКП, а во-вторых все члены команды должны понимать важность ЦКП других. Если человек не понимает точно своего ЦКП, он просто не сможет его произвести и предоставить другим, если члены команды не понимают важность какого-то ЦКП, они не будут поддерживать его производство. В любом случае команда не будет успешной. Возможно вам встречались команды, где каждого сотрудника ценят и уважают за его продукт, независимо от его положения в компании. Это — самые сильные и здоровые команды и дело здесь не в какой-то особой атмосфере или особых людях, просто в такой команде действительно понимают, как ЦКП каждого сотрудника влияет на общий успех.
Возьмите уборщицу, которая есть в любой компании, ее ЦКП — это чистый, создающий благоприятное впечатление офис. Не так уж и часто встречаются компании, где к уборщице относятся с искренним уважением и считают ее членом команды. Но если посмотреть на ее ЦКП, то мы обнаружим, что внешний вид офиса во многих видах бизнеса оказывает огромное влияние на успех деятельности. Очень часто желание клиента сотрудничать с компанией основано в первую очередь на внешнем виде компании и сотрудников, ведь он не может вынести обоснованное суждение о компании, так как еще не имеет опыта работы с ней. Ему демонстрируют образцы продукции, знакомят с отзывами клиентов, но он также оценивает уровень компетентности по тому, насколько чистые полы и окна, по тому, как выглядят стены и мебель. Верно говорит пословица: “невозможно второй раз произвести первое впечатление”, по этому банки и другие финансовые учреждения стараются выглядеть безупречно. Ведь когда компания доверяет какому-то банку распоряжаться ее деньгами, она по сути не получает взамен ничего, никаких твердых гарантий, только договор с печатью и подписью, а о том, что ожидает нас в случае нестабильности экономики мы можем только догадываться. Поэтому банки строят офисы, которые своим видом создают впечатление надежности, их сотрудники носят форму, что также подчеркивает профессионализм. Внешний вид может значительно влиять на доход компании, поэтому ЦКП уборщицы очень важен, но понимают ли это все члены команды, ценят ли они его по-настоящему?
Когда вы формулируете ЦКП какого-то сотрудника, просто задайте себе вопрос о том, что самое главное получает компания от его работы, что изменится деятельность компании, если этот сотрудник не будет выполнять работу? Если взять начальника склада, то обычно от него требуется и сохранность товара и своевременная выдача и хороший складской учет. Но что самое главное в работе склада? Представьте себе, что склада нет вообще, что товар хранится в коридоре или на площадке перед зданием… Конечно, главная составляющая в работе склада — сохранность товара. Поэтому ЦКП завсклада можно сформулировать как “сохраненный, учтенный и вовремя выданный товар”. Если говорить о ЦКП руководителя подразделения — то это фактически общий ЦКП всего подразделения. Если этот человек руководит землекопами, его ЦКП как руководителя — выполненные согласно плана земляные работы. Если он — директор строительной компании вполне уместно утверждать, что его личный ЦКП — компания, которая успешно строит дома. Вполне корректно также сказать, что его ЦКП — дома, построенные компанией. Конечно, он не месил раствор и не клал кирпич и даже не делал чертежи, но используя инструменты руководителя он добивался того, чтобы дома были построены. Поэтому, когда меня спрашивают о том, каков мой ЦКП, я говорю о том, что это — инструменты администрирования, успешно внедренные в более чем двух сотнях различных компаний в разных странах.
Можно сказать, что компания, сотрудники которой не в состоянии назвать собственный ЦКП и не знают ЦКП других сотрудников и подразделений, не может являться настоящей командой. Возможно вы сталкивались с ситуациями, когда одно подразделений компании буквально ведет окопную войну с другим? Когда-то я столкнулся с такой ситуации в собственной команде, наш отдел продаж боролся с производством, эта борьба была наполнена взаимными обвинениями, сотрудничество практически отсутствовало. Отдел продаж обвинял производственников в том, что они срывают сроки заказов, выпускают брак, что им невозможно доверить ни одного важного заказа. Производство обвиняло отдел продаж в том, что они не могут взять ни одного приличного заказа, а берут либо срочные заказы, которые невозможно изготовить в срок, либо берут сложные заказы по слишком низкой цене, при этом сидят в красивом офисе и валяют дурака. Когда я столкнулся с этой ситуацией, то понял, что пока это противодействие существует, ни о какой командной игре не может быть и речи. Конечно, как в большинстве конфликтных ситуаций, ошибки были с обоих сторон, и причиной их возникновения также было отсутствие точных правил игры, которые устанавливали был стандарты — какие заказы можно принимать, а какие нельзя, какие сроки изготовления можно обещать, а какие нет. Но основой этого конфликта было явное взаимное непонимание ЦКП этих подразделений. По какой-то причине производственники считали, что получить заказы на производство наград — раз плюнуть, в их представлении работа продавца сводилась к тому, чтобы принимать заинтересованных клиентов в красивом офисе и подписывать бумаги.
Мне пришлось устраивать специальные занятия для руководителей производства и рассказывать им о технологии продаж и сложностях в продажах, и даже пойти на совершенно нестандартное действие. Когда даже после этих занятий, руководители производства пытались остаться при своем мнении, я “взял их на слабо” — предложил им попробовать сделать продажу собственноручно. Два молодых и азартных начальника участков согласились принять участие в этом, мы договорились, что они будут ежедневно некоторое время работать в отделе продаж и это будет продолжаться до тех пор, пока они не получат по одному заказу. Один из них сделал свой первый заказ через две недели, второй — только через четыре, оба эти заказа были небольшими. Но эта работа стала для них хорошим уроком и больше я никогда не слышал о том, что наши продавцы — бездельники. Примерно также я поступил с самыми отъявленными критиками среди продавцов, для этого был объявлен аврал и отдел продаж пошел помогать производству в изготовлении крупного заказа. Чем лучше сотрудники разных подразделений понимают собственные ЦКП и всех остальных, тем выше уровень производства и степень сотрудничества.
Но не стоит рассчитывать на то, что члены команды самостоятельно сформулируют свои ЦКП, эта работа, которую должны сделать руководители, при этом недостаточно только сформулировать их, необходимо добиться, чтобы их действительно хорошо понимали, и ЦКП были согласованы между собой. О том, как создать структуру компании, в которой все ЦКП согласованы, пойдет речь в следующей главе.[1] Статья Л. Рона Хаббарда “Система «Администратор по продукту — организующий администратор» Назовите свой продукт”, 7.08.1976
Продолжение
Каким должен быть директор, чтобы все работало
Фото с сайта jowi.club
Когда бизнес вырастает, практически каждый предприниматель задумывается о том, чтобы передать дела наемному управляющему. На какие качества и навыки руководителя стоит обращать внимание в первую очередь и что важнее: компетентность или личные качества — своим опытом и выводами делится Алена Шипош, управляющий партнер «Высоцкий Консалтинг».
— Сколько владельцев бизнеса, столько разных подходов к выбору наемного директора и требований к нему.
Алена Шипош
Управляющий партнер «Высоцкий Консалтинг»
На это влияет очень много факторов:
- Цели основателя — личные и в отношении развития компании
- Размеры компании и бизнеса
- Страновые особенности
- Предыдущий опыт и т.д.
Обобщать очень сложно. Я расскажу о собственном опыте. На его основании я могу сделать выводы — какими качествами должен обладать наемный директор, чтобы сделать компанию и команду успешными.
Мой опыт руководства и выводы
Мой личный опыт и опыт владельцев бизнеса, которым мы помогали с закрытием поста директора, говорит о том, что самые лучшие управляющие получаются из сотрудников компании.
Конечно, идеалов не существует. Мы всегда будем видеть недостатки в тех, кто рядом, но самое важное, на мой взгляд, качество для руководителя — это преданность целям, «любовь» к бизнесу, которым он управляет. Иными словами, хороший директор, скорее всего, получится из человека, который находится на уровне мотивации «чувство долга и/или личная убежденность» и который полностью разделяет точку зрения основателя (совладельцев) в отношении стратегии, путей развития компании. Если директор видит «свой» путь развития компании, а владелец считает, что этот путь должен быть «другим», ничего хорошего из этого не выйдет. Да, какое-то время этот союз может существовать и даже может быть успешным в начале… Но если не прийти к единому мнению, то перспектив будет всего две: или директор уйдет, или директор уведет компанию.
С 2007 я занимаю руководящие позиции. Причем мой опыт не проходил только с одним коллективом, это были различные компании, с разным уровнем подготовки персонала и разным типом сложности задач.
Я никогда не нанималась сразу на позицию директора: начинала с области персонала, юридических вопросов. И скажу откровенно: у меня не было такой мечты — занять кресло руководителя.
Мне нравилось работать с персоналом, нанимать, помогать адаптироваться, улаживать конфликты. Но в какой-то момент я увидела, что моя работа полностью под контролем — и от этого становилось скучно.
Фото с сайта westwing.ru
Первый опыт. Первый раз мне предложили стать директором производственной компании за чашкой чая – на кухне у одного из основателей компании. Это было неожиданно, но приятно.
Был большой вызов: более 30 человек подчиненных, намного старше меня, в основном мужчины. У меня не было специального технического образования, я никогда не занималась продажами или маркетингом…
Но у меня был очевидный плюс: я была предана целям компании, мне искренне хотелось развивать этот бизнес, я хотела помогать и готова была учиться и днем, и ночью. Наша сделка была рискованной — как для владельцев бизнеса, так и для меня. Шансы на успех были как в том анекдоте «про динозавров» — 50/50. Или получится или нет.
Мне не было легко. Персонал принял меня без особого энтузиазма, бывший директор оставался работать на производстве, руководитель отдела продаж (мужчина лет 50) саботировал продажи. А когда я его уволила, вовлек в саботаж всех сотрудников отдела продаж — и они 3 дня не выходили на работу.
Мне пришлось быстро разобраться не только в технических вопросах, но и в условиях продаж, сформировать множество папок и найти массу вспомогательных материалов для быстрого введения в должность других продавцов. При этом приходилось разбираться в клиентах — системы CRM не было, а у постоянных заказчиков, как оказалось, были особые условия. С новыми клиентами тоже нужно было налаживать контакт. Мне понадобилось 5 дней и помощь сотрудников с производства, чтобы подготовить универсальные данные для мгновенной подготовки новых продавцов. И у нас все получилось. Как я думаю сейчас, именно то, что я не растерялась, взяла себя в руки и начала быстро и четко принимать решения, сыграли свою роль — команда приняла меня.
За полтора года руководства этим предприятием мы пережили многое: «приключения» с бухгалтерией, запуск нового цеха, ошибка в стратегическом маркетинге, воровство важной уникальной детали (изготовление которой стоило около $ 10 тыс. и 3-4 месяца работы), срыв крупного госзаказа, убытки…
В конце концов мы с командой справились, хотя я до сих пор не уверена, что все решения были правильными. Но после этих полутора лет я решила, что больше никогда не буду директором: я на себе прочувствовала, насколько это сложная и ответственная работа.
Фото с сайта amazonaws.com
Второй опыт. Но через какое-то время я снова возглавила компанию, на этот раз консалтинговую — в которой до этого была консультантом. И там было тоже непросто: были скандалы, слезы, усталость, иногда опускались руки, но ответственность не давала возможности все бросить и сдаться. Уже через полгода команда стала моей, у нас начали получаться совместные проекты, я прошла период притирки и сумела войти в доверие. И это, как оказалось, было главным для меня как для руководителя.
Третий опыт. А в 2016 я приняла новый вызов — открытие филиала компании в другой стране, создание команды с нуля и выведение нового для рынка продукта. И это потрясающе сложная, но захватывающая история. За 9 месяцев у меня уже есть результаты, которыми я горжусь. Например, команда, не боящаяся действовать и брать ответственность на себя. И в этом снова моя победа.
Я повторюсь: нет универсальных работающих приемов для наемных руководителей на все случаи жизни. Каждый новый бизнес — это чистый лист и новые подходы.
Но одно я могу сказать точно, исходя из собственного опыта: успех директора начинается с его умения общаться с людьми, мотивировать, привлекать в свою команду, создавать атмосферу доверия, выполнять обещания и требовать выполнения задач.
Если же говорить о более конкретных вещах: качествах, которыми должен обладать руководитель, чтобы собственник мог ему доверить свой бизнес, то здесь у меня тоже есть свой список. Его я сформулировала на основании брошюры Александра Высоцкого «Обязанности руководителя».
Главные качества руководителей
К топ-менеджерам обычно предъявляется очень много требований. Я опишу те качества, которые, на мой взгляд, являются действительно первостепенными.
Способность оказывать влияние. Эта способность начинается с позитивного отношения к людям. Успешным руководителем не сможет стать человек, который видит в людях только их недостатки, а не таланты.
Ведь только с помощью способностей можно сделать работу — недостатки же являются причиной ошибок. Поэтому руководитель, который не видит способностей людей, не может разглядеть инструменты, с помощью которых может сделать работу.
Конечно, «розовые очки» в отношении сотрудников также приведут к проблемам, но в первую очередь руководитель должен видеть способности и умения.
Желание влиять на действия людей. Вы, наверное, обращали внимание, что бывшие военные считаются неплохими руководителями. Причина одна: служба в вооруженных силах приучает человека к тому, что он может отдавать приказы и добиваться исполнения. Можно сказать, что у людей с военным образованием есть навык требовать исполнения. Руководитель должен обладать таким навыком и не бояться оказывать влияние на людей. Никакие административные инструменты не помогут руководителю, если в глубине души он уверен, что влиять на людей — это что-то плохое. Он должен быть способен отдавать приказы. Не просить, не уговаривать, а просто указывать подчиненным, что должно быть выполнено.
Фото с сайта seurakuntalainen.fi
Навыки общения. Хорошие навыки общения обычно демонстрируют успешные продавцы, которые могут легко найти общий язык с самыми разными клиентами. Если у руководителя отсутствуют такие навыки, он не сможет выполнять свои функции. Он должен быть способен общаться с сотрудником когда тот расстроен, недоволен, не хочет общаться и в любой другой ситуации.
Целеустремленность. По сути это — желание достигать целей, стремление к победам, к улучшению положения дел. В реализации этого стремления помогают планы, приказы и другие инструменты. Но если сам по себе руководитель не хочет достичь чего-то большего, инструменты не принесут результатов. Можно сказать, что хороший руководитель — это человек с большими целями.
Конечно, под целеустремленностью подразумевается не только способность мечтать. Она проявляется в том, что человек способен довести дела до конца, способен получить результат. Нельзя назвать целеустремленным человека, который смело мечтает, но не доводит дела до конца. Такой человек никогда не сможет добиться результатов от подчиненных.
Способность к планированию. Чтобы планировать, необходимо быть способным представить себе то, что должно быть получено в результате. Вторая составляющая этой способности — это умение описать путь к результату в виде определенного перечня задач. Причем формулировать эти задачи необходимо настолько ясно, чтобы эти формулировки были понятны каждому подчиненному. Масштабы планирования должны соответствовать области деятельности.
Ответственность. Это точка зрения, когда руководитель действительно считает себя причиной происходящего в его области деятельности. Она включает желание влиять на происходящее и не допускать влияния извне. Грамотный руководитель будет отстаивать свое влияния на подчиненных, будет требовать, чтобы никто без веских оснований не вмешивался в его сферу. В тоже время он осознает, что все хорошее и все плохое, что происходит в его области деятельности — результат его действий как руководителя.
Стабильность. Для сотрудников любого подразделения руководитель — самое стабильное. Это не означает, что он не должен менять свою точку зрения. Но он действительно должен быть последователен в своих намерениях. Если руководитель склонен действовать под влиянием настроения, постоянно меняет приоритеты и подходы к работе, то вместо согласованности действий получит хаос. Это качество тесно связано с ответственностью, ведь когда человек хорошо осознает, как повлияет на работу подчиненных неадекватное поведение, он способен держать себя в руках.
Стремление к знаниям. В своей деятельности любой руководитель будет сталкиваться с новыми проблемами, новыми инструментами, новыми технологиями. Только если он стремится повышать свою компетентность, он сможет долго справляться с такой работой. Руководитель — это человек, который хочет и готов обучаться всю свою жизнь. Можно сказать, что уровень компетентности всего подразделения зависит от компетентности руководителя.
Читайте также
Успех в бизнесе зависит от руководителя!
К сожалению, большинство азербайджанских компаний стремятся найти на рынке готовых специалистов, что в итоге приводит к дисбалансу спроса и предложения на рынке труда.
Если наблюдать тенденции в странах, где бизнес динамично развивается, то можно увидеть, что компании участвуют в подготовке профессиональных кадров, можно сказать со школьных парт. Создают всю необходимую для этого инфраструктуру. В Азербайджане такое практически не наблюдается.
Создание и управление эффективной командой – это сложный процесс, требующий от руководителя компании высоких профессиональных навыков. Не так-то просто сформировать из группы людей, выполняющих свою работу, такую команду, в которой каждый работник нес ответственность за общую цель, четко знал, что от него требуется и стремился к развитию компании.
Результаты работы хорошей команды, это коллективный труд превышающий сумму результатов работы отдельно взятого индивидуального работника.
Некоторые руководители думают, что успешным является то, что они могут «работать за семерых» и делать работу за своих подчиненных. На самом деле, когда руководитель действует в одиночку, оставляя команде довольствоваться роль безынициативного исполнителя, это приводит к деградации тех, кто находится рядом. Такая ситуация возникает тогда, когда в компании работают сотрудники, роль которых не ясна в общей организационной структуре, или нет организационной схемы. Зачастую, такие сотрудники плохо обучены, и они плохо знают требования к своей должности. Безусловно, такая ситуация негативно отражается на боевом духе персонала.
Приведем один реальный пример. Компания занимается изготовлением кондитерских изделий по индивидуальным заказам. Качество уже выпущенных образцов отменное, есть технология производства продукта. Однако при увеличении объемов продаж в компании стали нанимать больше персонала, и начались сбои из-за нечетко разделенных функций, отсутствия организационной схемы компании и недостаточного обучения нового персонала. В итоге доход компании стал резко падать.
В подобных ситуациях самой большой проблемой могут стать сами руководители, не имеющие организационную схему компании который соответствуют в данному этапу развития бизнеса.
С развитием рыночных отношений в Азербайджане, все больше острых проблем приходится решать руководителям компаний и в частности, одна из них — это собственный профессионализм.
Зачастую в руководство компании назначаются люди не с учётом их профессиональных навыков в сфере бизнеса, а консервативные личности, которые, собирают вокруг себя «однополчан», с такими же устаревшими и заржавевшими мыслями.
Чтобы стать не просто руководителем, а руководителем успешным, нужно проявлять гибкость мышления, постоянно вводить новое в деловой процесс. Разработка новых идей и концепций, открытие новых рынков благодаря новым продуктам, процессам и сервисным услугам, преодоление барьеров в мышлении вот на что должна быть направлена деятельность инициативного и инновационного руководителя.
Вновь хочу подчеркнуть, что для успеха и продвижения вперед бизнеса нужны руководители обладающие определенными качествами.
Самостоятельность действий и готовность нести ответственность, желание повышать свой профессиональный уровень, творческий подход, богатство идей, эффективное распределение времени, оптимизм и грамотная оценка рисков является для руководителя компании неотъемлемыми чертами.
Опытный руководитель должен уделять внимание и личностным особенностям сотрудников, оценивать потенциал и способ мышления, в зависимости от которого проявляется эффективность работника, ведь бизнес держится и развивается благодаря общим усилиям людей в команде, а не из за стен, мебели и компьютеров в офисе. А у людей есть свой уникальный опыт, свои таланты, взгляды и особенности, они подвержены эмоциям и чувствам.
Соответственно успех в бизнесе зависит, прежде всего, от творческого использования потенциала человеческих ресурсов. Способ, которым возможно высвободить эти ресурсы, заключается в превращении сотрудников в бизнес партнеров, а методы, которыми можно сделать сотрудников партнерами, уже непосредственно будут связаны с их мотивацией.
В случае же отсутствия элементарных знаний психологии человеческих отношений у руководителя, его бизнес может столкнуться с проблемой текучести кадров в компании.
Успешный руководитель должен уметь брать всю ответственность в непредвиденных ситуациях за свою компанию на себя. Пока он будет искать виновных, а не заниматься оперативным решением возникшей проблемы, бизнес может понести ощутимые потери. В такой ситуации важно принять своевременные и эффективные решения, а не заниматься разбирательствами, которые могут привести к потере сотрудников в самый ответственный момент.
Прежде всего, руководитель должен знать, чего он хочет от своей компании, сотрудников и самого бизнес-процесса. В этом случае он сможет принимать правильные решения по ведению дел, принятию стратегических решений и планированию всех процессов компании.
Только сам руководитель может повлиять на свой бизнес. Ведь успех и рост компании напрямую зависит от поставленных целей руководителя, его способностей и качеств. Если его целью является только пополнение счета в банке, тогда компанию ждет в лучшем случае стагнация.
Подытоживая, можно сказать, что роль руководителя в компании является, прежде всего, комплексной ролью и эта роль требует обладания многочисленными разносторонними навыками. Конечно, успех бизнеса определяют большое количество факторов, однако именно роль лидера и его комплексное влияние на его ближайшее окружение и на всю команду является абсолютно принципиальным для успешного развития бизнеса.
Фуад Аллахвердиев, директор компании CaspianTelecom