Оптимизация рабочего процесса это: Оптимизация процессов: методы и цели – Оптимизация бизнес-процессов компании: пошаговое руководство
Оптимизируем рабочий процесс / Habr
Доброго времени суток. Решил поделиться опытом в организации рабочего процесса разработки веб-проектов и не только веб. Расскажу свое видение максимально удобного использования связки типа: bugtraker + git + ci + deploy.
Все чаще сталкиваюсь с тем, что подобная оптимизация будет полезна широкому кругу людей. Возможно, в предложенном варианте нет ничего нового, но, лично для меня это было, можно сказать, откровением. Если кто-то, кроме меня, захочет внедрить у себя на проекте что-то подобное, то я буду считать, что статья написана не зря.
Как-то посчастливилось мне поработать в стартап проекте. Могу сказать только то, что это был форекс брокер. Нашей команде требовалось разработать сайт, личный кабинет и сишные модули для торговой платформы. Команда маленькая, требования завышенные, в общем, типичный стартап.
Зачем что-то менять?
Начав разрабатывать проект я решил поставить для себя несколько целей:
- уверенность в том, что именно сейчас работает на продакшене;
- по возможности исключить человеческий фактор;
- автоматизировать все возможное.
Наверняка, многие уже сталкивались с такой проблемой когда без просмотра истории гита сложно сказать какой из тасков вылит на продакшен. На многих проектах разработчики все комитят в одну ветку, а перед релизом пытаются доделать, в авральном режиме. Задачи частично уже в репозитории и перенести их на следующий релиз просто нет возможности.
Еще одна из частых проблем это срочные фиксы, которые должны быть сделаны уже вчера. Иногда, программист вынужден сам лезть на сервер и делать правки на живую. К сожалению, это, зачастую, становится причиной бессмертных багов, которые просто забыли добавить в репозиторий. Будьте уверены, при следующем релизе баг снова всплывет.
Автоматизация рутиных задач необходима для освобождения рук, в условиях ограниченной команды и для помощи в самоконтроле.
Ингредиенты
После продолжительных поисков оптимальных решений я остановился на довольно интересной связке. В первую очередь у нас, естественно, имеется Git, с ветками master и staging. Master содержит то, что сейчас на продакшене. А ветка staging, является будущим ветки master. Стоит помнить, что staging это не тестовая ветка, как принято у многих, а именно будущий master и относиться к ней надо соответствующе. Нами, в качестве git’а был использован Bitbucket.
Следующее, что нам потребуется, удобный багтрекер. Мы использовали Youtrack, там удобная работа со спринтами и карточками в них.
Для проверки проекта автоматическими тестами потребуется любая CI (Continious Integration) платформа. В нашем случае это был TeamCity. Перед использованием, следует настроить 3 отдельных этапа: только быстрые тесты, долгие тесты и вообще без тестов. Почему именно так, объясню ниже. И напоследок вооружаемся тулзой для деплоя, например capistrano.
Как это работает
Вот обычный рабочий день с такой системой. Программист, придя на работу и заварив себе свежего кофе, приступает к знакомству с новой задачей. Выяснив все подробности и продумав будущее решение он меняет статус задачи, попутно уведомив автоматическим письмом из багтрекера, всех желающих знать, что он приступил к работе. Далее он переходит к гиту, обновляет ветку staging до актуального состояния и создает от нее новую, с номером таска.
На этом автоматизация еще не заканчивается. CI постоянно мониторит гит репозиторий и по каждому комиту в тасковых ветках запускает процесс выполнения тестов. О статусе этих тестов можно извещать автору на почту, в jabber или на общий дашборд. Важно настроить так, чтобы на этом этапе запускались только быстрые юнит-тесты, иначе, при большом количестве комитов можно забить очередь CI под завязку.
В случае успешного прохождения тестов, CI переходит к автоматическому деплою проекта, на тестовый сервер, в отдельную папку, с номером таска в имени. На этом сервере стоит nginx и настроен так, чтобы имя папки было названием поддомена на тестовом домене. Тем самым разработчик может проверить свое творение на внешнем сервере. Это бывает полезным когда надо проверить работу, к примеру с платежными системами в которые передается ссылка для оповещения о смене статуса платежа.
Когда наш трудолюбивый программист решил, что закончил задачу, ему достаточно просто перевести в багтрекере ее статус в testing и приступить к следующей. После смены статуса тестировщик получает извещение о том что эту задачу можно проверять. Первым делом он должен проверить статус тестов с последнего комита, и в случае неудачи сразу вернуть таск автору. Если все тесты прошли, то соответственно, у него уже есть домен на котором он может их смело проверять. После проверки тестировщик добавляет комментарий в таск, что все ок или описывает найденные проблемы и возвращает программисту сменив статус задачи. Если есть проблемы, то все повторяем, а если нет, то мержим ветку задачи в staging. При появлении комита в staging CI запускает уже более длительные юнит-тесты и функциональные на реальной базе.
Кстати, про реальную базу… раз в неделю, небольшим скриптом, работающим по крону, делается клон реальной базы на staging сервер, естественно, с подменой емейлов и очисткой личных данных пользователей. По окончании всех тестов, в случае успеха, CI делает деплой на тестовый сервер, чтобы тестировщик мог еще раз проверить, что после мержа ничего не поломалось.
В конце спринта мы просто мержим staging в master и CI, без каких-либо тестов, деплоит проект в продакшен. Так как staging ветвится от конца master, и ни одна задача не мержится в master минуя staging, то проблем с мержем ветки staging в master никогда не бывает. Если все работало на staging, то оно будет работать и на master. Различные казусы связанные с железом или реальной базой решаются индивидуально. После чего надо привести staging в соответствие с master, чтобы в будущем подобную проблему видеть еще до деплоя на продакшен.
Что мы имеем в итоге?
В первую очередь достигнутые цели:
- На продакшене мы всегда имеем только законченные и проверенные задачи.
- Ни один из разработчиков не имеет прямого доступа на продакшн. Деплой происходит только через мержи веток.
- По возможности автоматизированы рутиные процессы, связанные с ведением задач, запуском тестов, разворачиванием тестового пространства. У каждого в команде не больше 2-х рабочих инструментов (у разработчика багтрекер и git, у тестировщика багтрекер и CI).
Во-вторых, это удобство работы. Почти все управление и взаимодействие происходит через гит. А благодаря интеграции багтрекера Youtrack с jabber’ом, для управления карточками даже не надо заходить в веб-интерфейс. При грамотном использовании чат-ботов (например hubot) можно и от интерфейса CI уйти полностью, узнавая статусы через jabber.
Систему удалось внедрить и на сишные модули, за исключением деплоя, он осуществлялся не на веб сервер, а на виндовый, с установленным тестовым торговым сервером, и перезапуском его для активации модулей.
Если у кого-нибудь появятся еще идеи по улучшению системы и оптимизации рабочего процесса, буду очень рад послушать. По возможности попробую внедрить и добавить в статью выводы и опыт.
Оптимизация рабочего процесса в CAD-системах / DEPO Computers corporate blog / Habr
Как известно, рабочие станции для профессионального использования подбираются с учетом максимально возможной нагрузки на аппаратную составляющую. Не смотря на то, что эта пиковая нагрузка в среднем не превышает и 20% рабочего времени. Все остальное время основные ресурсы высокопроизводительной станции простаивают, что делает систему неэффективной. Учитывая, что пользователь CAD-приложения ведет проект «от простого к сложному», на разных этапах разработки и проектирования ему понадобятся совершенно разные по производительности вычислительные мощности.
Как создать индивидуальное рабочее место, позволяющее оперативно подбирать необходимую для работы платформу и, при этом обеспечивать удобный доступ к данным пользователя?
Попробуем смоделировать ситуацию возможного применения решения. У нас 10 проектировщиков, которые занимаются разработкой чего-либо. Вначале – это создание базовых элементов, затем – проектирование объектов с постепенным усложнением моделей, и, в итоге – финальная сборка с последующим рендерингом или каким-либо другим расчетом. Рассмотрим идеальную ситуацию – рабочее время проектировщиков рассчитано так, что в определенный момент времени они находятся на разных стадиях разработки, а, следовательно, нуждаются в разных вычислительных ресурсах. Разделим условно сложность графических задач на пять уровней, плюс шестой – финальный расчет. Таким образом, нам необходимо получить 5 конфигураций графических станций и рендер-сервер (или сервер/кластер для расчетов).
Конфигурация №1
Графика начального уровня сложности. Т.е. работа над проектом только началась, объекты не сложные и задачи не требуют высокой производительности ни от видеокарты, ни от центрального процессора. Реализовать два рабочих места с такими требованиями возможно путем виртуализации графических станций. Берем профессиональную графическую станцию DEPO Race V770R1U в конфигурации: 2 х Intel Xeon X5690, 48Гб ОЗУ ECC Reg, 2 x NVIDIA Quadro 600, PCI-E SSD 100Гб, 3 х SATA RAID5, 2 x PCoIP Host Card, 2 x PCoIP Portal. На скоростной PCI-E SSD устанавливаем локальную ОС и программное обеспечение для виртуализации Parallels Workstation 6 Extreme. Затем настраиваем две виртуальные машины с параметрами: 2 вычислительных потока, 8Гб ОЗУ, Quadro 600 и половина массива RAID5 для установки ПО. В распоряжении хост-машины остается 20 вычислительных потоков и 32Гб оперативной памяти – эти ресурсы войдут в вычислительный кластер, который будет решать финальную расчетную задачу для всех пользователей. В этой конфигурации мы достигаем высочайшую плотность вычислительных мощностей – в 1U вмещается 2 профессиональные графические станции и 1 вычислительный сервер.
Конфигурации №2 и №3
Графика среднего уровня сложности, конфигурации будут построены по тому же принципу. Отличие будет состоять в выборе видеоадаптеров и распределении вычислительных ресурсов. К примеру, в конфигурацию №2 установим NVIDIA Quadro 2000 и выделим 3 потока с 12Гб ОЗУ. Конфигурация №3 может быть оснащена видеокартой 4000 серии, 4 потоками и 16Гб оперативной памяти.
Конфигурации №4 и №5
Построим на базе рабочих станций DEPO Race C770R1U без применения виртуализации. Это позволит использовать вычислительные ресурсы без малейших потерь производительности. Таким образом, мы получаем две конфигурации №4 c Quadro 5000 на борту, и для «топовых» графических задач – две конфигурации №5 с двумя 6-ядерными процессорами каждая и 3D-видеокартой NVIDIA Quadro 6000.
Подведем итоги
Мы получили 10 рабочих мест в 5 разных конфигурациях, подобранных по уровню сложности выполняемых графических задач. Так же у нас есть 3 хост-машины, которые мы объединяем в высокопроизводительный кластер, позволяющий параллельно обрабатывать в сумме до 54 потоков. И все это вмещается всего лишь в 7U высоты 19-дюймовой стойки – это меньше юнита на рабочее место!
Оперативный доступ к личным данным и рабочим документам обеспечивается при использовании перемещаемых профилей. Т.е. не важно, с какого терминала, и, тем более, к какой рабочей станции пользователь производит подключение. В любом случае, введя свои учетные данные, он получает свой рабочий стол, свои ярлыки и сетевые папки. Учитывая, что конфигурации ПО всех графический станций будут идентичны, проектировщик сможет продолжать работу на любой из машин.
Технология передачи 3D и видео без потерь качества и производительности основана на аппаратной компрессии и декомпрессии видеопотока. Хост-карта сжимая видео, направляет поток по протоколу PCoIP в локальную сеть. А клиентское устройство, который подключен к той или иной хост-карте, разжимает его и передает на один или два монитора с Full HD разрешением. Терминал поддерживает любые USB и аудио устройства, не нуждается в ОС и потребляет мало электроэнергии. Он абсолютно бесшумен и не занимает много места на столе.
Преимущества применения решения DEPO Computers для консолидации CAD-систем и оптимизации рабочего процесса очевидны:
- Высочайшая плотность вычислительных ресурсов. В среднем приходится менее 1U стоечного пространства на 1 рабочее место.
- Надежность и отказоустойчивость. Тонкие клиенты не имеют движущихся частей и операционной системы. Рабочие станции построены на серверной платформе. Имеют надежную компонентную базу, отказоустойчивое дисковое хранилище.
- Безопасность. Вся информация хранится и обрабатывается в ЦОД. Терминал выполняет роль консоли и не содержит никакой информации, что пресекает возможность хищения интеллектуальной собственности предприятия.
- Эффективность. Используя сбалансированное распределение вычислительных ресурсов в зависимости от задач, исключаются простои, и достигается максимальная загрузка рабочих станций.
- Удобство работы и обслуживания. При выходе из строя терминала, замена и восстановление рабочего процесса производится за считанные минуты. А рабочие станции сосредоточены в одном месте, что облегчает доступ к ним системного администратора.
Usikoff,
технический специалист DEPO Computers
Оптимизация производственных процессов
Оптимизация — это процесс нахождения наилучших (оптимальных) решений различных (производственных, бизнес-задач и т.д.) задач с использованием математических моделей. Задачей (проблемой) оптимизации является минимизация или максимизация каких-либо необходимых показателей в процессе организации производства и принятия решений, таких как общее затраченное время, фактическая продолжительность, стоимость и т.д., учитывая заданные условиями реальной задачи ограничения.
Проблемы оптимизации возникают во всех областях производства и экономики, например, разработка технологического процесса, увеличение производительности, логистике, управлении трафиком, транспортными потоками, рабочей нагрузкой, стратегическом планировании и т.д. В первую очередь необходимо создать математическую модель реальной задачи. Математическая модель реальной системы — это совокупность математических соотношений (такие как уравнения, неравенства, логические условия), которая является обобщением рассматриваемой реальной задачи. Обычно математическая оптимизационная модель состоит из четырёх ключевых объектов: исходных данных, неизвестных, ограничений и целевой функции. Исходные данные представляют требования задачи. Это могут быть стоимости или потребности в ресурсах, условия эксплуатации оборудования, вместимость складов, грузоподъёмность транспорта и т.д. Переменные представляют Ваше решение: Сколько определённой продукции необходимо производить, открывать новую линию обслуживания или нет, сколько и какие запасы держать на складе. Ограничения могут быть самыми различными: количественные соотношения, ограничения по объёму, вместимости и т.д. Целевая функция представляет желаемое направление оптимизации: минимизация цены, максимизация коэффициента использования, минимизация затрат и т.д.
Наиболее применимы оптимизационные методы для решения производственных и бизнес-задач по следующим направлениям: планирование производства, планирование работ и календарное планирование, моделирование распределения ресурсов, движение товаров и логистика, оптимизация нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, планирование технологических процессов, техническое проектирование, планирование вложения капитала, сетевое планирование, финансовая оптимизация. Построение эффективного производства невозможно без определения цели оптимизации. Для промышленных предприятий целью любых производимых изменений является увеличение дохода от производственной деятельности. Это возможно при одновременной оптимизации основных параметров производства: оборота, операционных расходов, запасов. Необходимо определить, как влияет изменение данных параметров на производство.
В данном случае рассмотрим увеличение оборота, которое можно осуществить путем увеличения объемов продаж либо увеличением цен. Исходя из рыночной ситуации и покупательной способности, понимаем, что цены на производимые товары уже максимальны, а дальнейшее их увеличение без тенденции роста у конкурентов приведёт к уменьшению спроса на товар. Увеличение объема продаж возможно за счет: снижения цены (себестоимости товара), вывода на рынок новой продукции (быстрее, чем конкуренты), предоставления более качественных товаров и услуг, быстрого предоставление товаров и услуг потребителю (быстрее, чем конкуренты). Снижение цены за счет себестоимости тоже имеет свои пределы, маржу снижать до бесконечности невозможно, либо она и так уже минимальна. Предоставление более качественных товаров и услуг так же не будем рассматривать, потому что резонно считать, что все предприятия уделяют этому показателю примерно равное внимание. Быстрое предоставление товаров и услуг потребителю (быстрее, чем конкуренты) – при равной цене, равном качестве, равных условиях поставки выигрывает тот, кто быстрее доставит потребителю товар или услугу. Очевидно, что операционные расходы необходимо сокращать. В общих случаях это можно осуществить, если: снизить численность, повысить эффективность работы персонала, уменьшить складские и производственные помещения. Практика показывает, что административно-управленческое снижение численности персонала не приводит к одновременному повышению эффективности работы предприятия, а напротив приведет к уменьшению объема производства и потере качества. Повышение эффективности работы персонала реализуется за счет снижения трудоемкости выполнения операций, процедур (как производственных, так и технических, организационно-управленческих). Для примера рассмотрим следующую ситуацию: мастеру поставлена задача выпустить за рабочую смену на станке четыре партии изделий по две штуки (четыре разных номенклатуры предметов производства) для сдачи двух комплектов (или двух изделий) заказчику. Для того, чтобы все сделать в одну смену необходимо переналаживать станок четыре раза. Итого восемь штук = восемь нормо-часов. Это «условные» т.е. «зарплатные» нормо-часы. Следует обратить внимание, что на предприятии действует сдельная оплата труда. Если делать по одной партии в день, соответственно переналаживать станок один раз в день (в смену) можно сделать по двадцать штук каждого наименования предмета производства, и получить за каждый день по двадцать условных нормо-часов. В результате, номенклатура в задании есть, заготовки есть, товарная трудоемкость цеха выше. Какой же вариант выберет мастер? Скорее всего, второй. Ведь второй вариант – это более высокая зарплата, более высокий показатель загрузки оборудования, более высокая локальная эффективность. И это стандартная ситуация, ежедневно наблюдаемая на производстве. Стандартная она не потому, что правильная, а потому что по такой схеме работают большинство Российских предприятий. Резюмируя, с точки зрения эффективности производственной системы в целом: потратили материалы на 20 комплектов вместо 2, заплатили зарплату за изготовление 20 комплектов вместо 2; и может быть когда-нибудь в перспективе эти комплекты, и пригодятся. А может быть и нет, заказа такого не будет, конструкция поменяется. Кроме того в результате работа выполнялась четыре дня вместо одного. Вот реальная «эффективность» нашего производства, не говоря уже о клиенте, который ждет. Рассмотрим, какие могут быть варианты решения. Первый вариант — переход на повременную оплату. В этой ситуации «плюс» в том, что мастеру все равно что и сколько делать, «минус» – все равно делать ли что-либо вообще. Второй вариант — оплата за сдачу товарной продукции только в объеме существующего заказа на текущий месяц. Следует заметить, что генеральный директор одного из предприятий так и поступил. Если за текущую неделю сдавался 100% объем потребности текущего месяца, то к ФОТ цеха за эту неделю добавляли 50%, если такая ситуация была все недели в течение текущего месяца, то плюс еще 50% премии к ФОТ цеха, т.е. цех может суммарно получить 200% ФОТ. Это в целом для предприятия оказалось выгоднее, т.к. весь персонал на 100% был заинтересован производить только то, что нужно для заказчика. Ускорение времени выполнения заказа увеличилось почти в два раза. Однако по прежнему не была решена проблема ускорения операционного времени. Вариант 3: SMED – один из инструментов Бережливого производства. «Плюс» – снижение времени изготовления комплекта, «минус» – отсутствие мотивации к снижению времени, выполнению именно заданной номенклатуры, а не какой-либо другой. Как же поступить в этой ситуации и какой вариант решения выбрать? Правильный ответ — совокупность всех трех вариантов. Именно в этом случае произойдет повышение эффективности производственного процесса. Вместо целого дня работы мастер будет работать не более 4 часов, и, главное, он будет нацелен на достижение общей цели предприятия. Снижение объема производства не рассматриваем в виду его нецелесообразности. Более быстрый «оборот» материалов, более быстрые производственные циклы при неизменных объемах производства приведут к высвобождению производственных, складских площадей, что равнозначно созданию резерва ресурсов для увеличения объема производства. Административное снижение запасов производства приведет к снижению планового задела производства, что в свою очередь негативно скажется на эффективности производства в целом. Простое (без разработки соответствующих механизмов снижения) введение показателей «уровень НЗП», «уровень ТМЦ», никогда не приведет к одновременному повышению эффективности. Например, на одном из предприятий при внедрении информационной системы (ERP-системы) большое внимание уделялось снижению запасов. Результат внедрения — учитывая тот факт, что система была настроена на оптимизацию запасов и работала исправно, ровно через два месяца работа в сборочном цехе остановилась. Для информации: предприятие ранее работало действительно с реально высоким уровнем запасов, информационная система была внедрена правильно (в части расчета норм расхода и определения потребности), нормы расхода материала заведены правильно и в полном объеме. Тип производства – проектное, под заказ. Достаточно низкий уровень сдачи «с первого предъявления», длительные циклы производства, сборки, частые, долго внедряемые конструкторские изменения, случались срывы поставок материалов и ПКИ. Так почему же остановилась работа? Высокий уровень заделов «покрывал» низкое качество производства, длительные процедуры изменений (при конструкторских изменениях), срывы поставок. Ни одна из этих причин при внедрении не была решена. Отсюда вывод: высокий уровень запасов – это не причина, а следствие. Снижать его административно, не изменив причин, приведших к его образованию больше похоже на лечение кашля вместо ангины. Решение в иной системе оценки состояния запасов: Более «правильный», «честный показатель» — время нахождения запасов в производственной (складской) единице. На одном из предприятий была разработана система оценки времени нахождения запасов в производственных, складских подразделениях и введены показатели «залежалые запасы НЗП», «залежалые запасы ТМЦ». Система сигнализировала руководству не о превышении некого «общего уровня материалов и заделов», а о превышении времени нахождения материалов в цехах и на складах, что позволило создать наглядную картину «динамического определения узких мест всех производственных подразделений в реальном времени». Снижение объема производства – не желательно, а вот более быстрый оборот материалов, через сокращение общего времени производственного цикла решает проблему снижения общего уровня запасов в производстве. Очевидно, что есть только один параметр на который непосредственно можно влиять и который не зависит от других — время. Изменение этого параметра влечет за собой изменение всех остальных. Время операционное, выполнения процедур, реакции на изменения. Сократив операционное время, мы увеличим производительность. Чем быстрее предприятие адекватно реагирует на изменения в производственной системе, чем быстрее появляется возможность правильно скорректировать план производства, тем эффективнее оно работает. Однако следует помнить, что неадекватная реакция руководства на производимые в подразделениях улучшения способна остановить любые изменения. Или, на предприятии было объявлено о проекте повышения эффективности освоения новых изделий. В работах по освоению изделия задействовано много подразделений: отделы главного конструктора, отдел главного технолога, инструментальное производство и т.д. Все, кроме одного «отделались» формальными отчетами и не провели никаких изменений. Одно из подразделений «поддалось» на проведение изменений, были оптимизированы внутренние процессы, скорость прохождения работ резко увеличилась. Так как общая эффективность производства работ не выросла, то при очередной волне сокращений в попытке хоть как-то сократить издержки были сокращены сотрудники именно данного подразделения, так как все остальные были заняты на 100% и при этом ничего не успевали. Их сократить означало остановить деятельность всего предприятия. Можно представить какой удар получили люди, реально повысившие свою производительность. Про дальнейшие попытки повышения эффективности процессов можно забыть на долгие годы.
Тотальная оптимизация производства – проект, направленный на повышение эффективности производства «снизу-вверх», т.е. на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения «снизу», минуя административные препоны. Возможные направления программы: сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества (брак и время простоев), утилизация отходов, устранение «узких мест» в производстве.
На первом этапе проекта определяются цеха или участки, в которых будет реализовываться проект, создается проектная структура, состоящая из рабочих групп на уровне производственных отделов и цехов, а также управляющего совета, который принимает решения по внедрению того или иного улучшения. Также производится анализ затрат: они разделяются на сокращаемые и не сокращаемые. На основе анализа затрат определяются цели по их сокращению. Так как рационализаторские предложения, по сути, являются внутренними инвестиционными проектами, то для них устанавливаются критерии с точки зрения эффективности, максимального срока окупаемости и размера инвестиций.
После завершения подготовительной стадии проекта рабочие группы в режиме «мозгового штурма» анализируют пути оптимизации деятельности своих производственных единиц, генерируют идеи и отбирают наиболее реалистичные. Затем предложения оформляются в виде проектов. Оценивается сумма необходимых инвестиций, рассчитывается экономический эффект от внедрения, подготавливается предварительный план внедрения. Далее, предложения выносятся на управляющий совет, который принимает или отвергает тот или иной проект. Во время реализации проекта управляющий совет или специально выделенная группа внутренних контролеров осуществляют мониторинг хода внедрения, расходования выделенных средств и графика выполнения работ. Окончательную оценку результативности рацпредложения можно сделать на основании анализа эффекта, который оно принесло, например, путем анализа соответствующих показателей в системе управленческого учета затрат до и после внедрения. Реализацию программы тотальной оптимизации производства можно разбить на две фазы. Первая – когда на предприятии создаются необходимые управленческие механизмы, в результате начальных мозговых штурмов находятся существенные резервы сокращения затрат и внедряются соответствующие улучшения. Второй этап – когда программа начинает работать на постоянной основе.
Для успешной реализации проекта ТОП необходимо придерживаться следующих принципов:
- 1. Никто лучше сотрудников предприятия не разбирается в собственном производстве, а значит, не может определить направления повышения его эффективности. Работа внешних консультантов при этом заключается в стартовом направлении инновационного процесса, формировании и передаче методологии анализа затрат и материальных потоков, организации процесса (функции и порядок взаимодействия внутри предприятия), а также в выполнении сопутствующих работ, обеспечивающих успешную реализацию проекта ТОП (например, разработка механизмов дополнительной мотивации персонала).
- 2. При обсуждении проектов на рабочих группах следует рассматривать даже самые смелые и фантастические идеи.
- 3. За принятые и реализованные рацпредложения сотрудники должны быть вознаграждены материально, что будет служить значительной мотивацией персоналу, участвующему в проекте.
- 4. Программа по оптимизации должна поддерживаться высшим руководством предприятия и находиться под его постоянным контролем.
В заключение стоит отметить, что оба подхода – бережливое производство и тотальная оптимизация производства основываются на раскрытии творческого потенциала сотрудников предприятия. В отличие от других управленческих технологий, ориентированных на жесткую регламентацию деятельности и усиление контроля «сверху-вниз», данные подходы позволяют вовлечь в процесс оптимизации работников всех уровней. При этом достигается комплексный эффект: предприятие работает более эффективно, сотрудники вовлечены в процесс реализации проекта и имеют возможность улучшить свои условия труда и материальную компенсацию.
Факторы успеха проекта на практике
1. Ориентировать всех участников создания стоимости на согласованную общую долгосрочную цель — идеальное состояние потока стоимости. При этом разбить поток на определенные этапы, его целевые состояния. Компания должна сделать этот шаг для приближения к идеальному состоянию. При этом неясно, как это новое состояние должно и может быть достигнуто. Результат определен заранее, а путь его достижения открыт для творчества.
2. Разложить поток создания стоимости на отдельные управляемые людьми или командой организационные единицы (сегменты, участки). Такой подход создает возможность контролировать отдельные процессы и влиять на них. Если этого не сделать и рассматривать все производственные процессы как единый поток с его взаимосвязями, система будет неуправляемой, поскольку образуются функциональные бункеры, связанные между собой только потоками материалов и информации.
3. Для выполнения задачи менеджмента — организации процесса систематического достижения поставленной цели — использовать следующий алгоритм: определить параметры состояния потока стоимости в качестве целевого ориентира в направлении заданной идеальной цели, выделенные сегменты или участки в общем потоке создания стоимости должны быть в состоянии, независимо от проблем в других участках, выполнить свою роль и достичь поставленной цели. А чтобы изменения в одном сегменте напрямую не влияли на другой и не были решающей причиной недостижения целей, отдельные сегменты соединяют между собой через буфер. Взаимные влияния можно нивелировать, например, через запасы (супермаркеты с установленными мини- и макси-запасами), мощности (стандартные и дополнительные мощности, используемые при появлении узких мест) или время. При этом распределение по сменам и плановая загрузка каждой смены составляет только 70% при обязательном выполнении всех запланированных заказов. Только в этом случае можно устанавливать цели для каждого сегмента как стандарт, который независимо от проблем в другом должен быть достигнут. Если же это не удается, необходимо выявлять причины и устранять их.
4. Для достижения долгосрочного процесса улучшений вначале опытным путем на практике определить, возможно ли достижение оперативной цели регулярно. И лучше всего сделать это без применения ИТ. Работники должны отмечать каждый час, какие номера деталей они обработали, их количество в час и какой был план. При отклонении факта от плана работники записывают причины недостижения результата. Затем причины группируются по частоте их возникновения, и проводится анализ по принципу Паретто. Отдельные причины отрабатываются отдельно и представляется их результат. Такой систематический цикл решения проблем очень важен для получения устойчивых улучшений результатов оперативного процесса
Систематизируя, решение на уровне топ-менеджмента о необходимости усовершенствования производственной деятельности на предприятии состоит из: привлечения внешних специалистов, отбора инициативной группы и обучение этой группы, набора и отбора идей, их анализа, разработка программы оптимизации производства, выделение финансирования, реализации программы оптимизации производства, контроля внедрения этой программы, анализа результатов проведенной работы, работой над затратами, которые можно оптимизировать, контроль над ненужными операциями, совершенствование производственных приемов.
Библиографический список
- 1. Бочаров, В.В. Комплексный финансовый анализ / В.В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2009. – 432с.
- 2. Дыбаль, С.В. Финансовый анализ: Теория и практика: учебное пособие/ С.В.Дыбаль. – М.: Юриспруденция, 2008.-104с.
- 3.Архипов, А.И. Финансы: учебник / А.И. Архипов, И.А. Погосова, И.В.Караваева. – М.: Велби, Проспект, 2010. – 632с.
- 4. Рябушкин, Б.Т. Основы статистики финансов: учебное пособие / Б.Т.Рябушкин. – М.: Финстатинформ, 2010. -80с.
Как организовать оптимизацию процессов? — CrocoTime
Давайте ответим, в самом начале статьи, на главный вопрос: “Для чего оптимизировать бизнес-процессы?”. Цель оптимизации — повышение прибыли за счет усовершенствования, ускорения и исключения самых затратных процессов. Мы поговорим о том, как организовать работу в этом направлении и какие инструменты использовать.
Кому нужна оптимизация процессов?
В общем смысле — организациям, чья цель оставаться в лидерах или, по крайней мере, не отставать от них. В идеале к лучшему должны стремиться и сотрудники. Все вместе и каждый по отдельности. Если у ваших подчиненных нет стремления к саморазвитию и достижению лучших показателей эффективности, стоит задуматься. А теперь список проблем, которые подталкивают руководителей компаний перейти от мысли о необходимости оптимизации к действию:
- Невозможно контролировать определенные направления деятельности. Следить за отчетами — одно. Понимать, кто делает вклад, чтобы отчеты были радужными — другое. По результатам исследования организации теряют более 3.000 долларов в год на оплату перекуров одного подчиненного. Представьте, какие потери несут компании, если посчитать всех несознательных сотрудников?
- Бюрократия на предприятии, низкая скорость обмена документами внутри компании. Специалисты подсчитали, что в среднем 20% рабочего времени у офисных сотрудников уходит на поиск документов, столько же — на согласование, еще 10% на документооборот между отделами/подразделениями. И на десерт: еще 10% на подготовку отчетов по документообороту. Подсчитали сколько полезного времени тратится бесполезно?
- Затягивание принятия решений.
- Нерациональное распределение нагрузки между подчиненными, что ведет к снижению продуктивности. Бывают ситуации, когда один сотрудник выполняет работу за себя и коллегу. Многозадачность — враг эффективности. По этому поводу было проведено исследование, его результаты показали, что, отвлекаясь от выполнения основных задач, сотрудники работают в минус и экономика, например США, теряет в год порядка 700 миллиардов долларов.
- Раздутый штат руководящего состава. Много советчиков, но за ошибки некого призвать к ответственности.
Эти проблемы становятся актуальными, когда компания активно развивается, расширяя сферу деятельности, оставляя управление процессами на первоначальном уровне.
Ошибки допускаемые при оптимизации бизнес-процессов
Многие руководители компаний, планируя перемены, ориентируются на свой личный опыт, пытаясь интуитивно выявить ошибки управления. Такой подход может свести работу к нулю, потому что:
- Уделяется внимание звену, а не цепочке. Приведем простой пример: поставщиком сорван план доставки продукции. Руководитель решает изменить логистику доставки грузов, не пытаясь выяснить, кто и на каком этапе ошибся. То есть цепочка действий не меняется, меняется звено. Эффект, как вы понимаете, нулевой.
- Желание сэкономить бюджет. Это, увы, распространенная ошибка. Пытаясь сделать лучше, не обращая внимания на IT-продукты, руководители прибегают к решению сделать все, опираясь на теорию. Книги и тренинги — это знания. Технологии — это инструмент для реализации знаний.
- Самомнение руководства. Зачастую управленцы уверены в своих знаниях и умениях, в каком-то смысле они правы. Можно иметь поверхностное представление о предмете. Вы же не ходите лечить зубы к парикмахеру. И в вопросе оптимизации рабочих процессов стоит обратиться за помощью к специалистам и специальным технологиям, которые смогут рассказать и показать, какие аналитические решения были взяты за основу изменений.
- Отсутствие контроля. Зачастую начальник отдела, который самостоятельно собрал команду, не считает нужным понимать, кто и что делает из его, буквально доверенных, людей в течение дня. Помните, что человеческий фактор может сыграть с вами злую шутку. На работе у каждого своя роль. Если ваша задача контролировать подчиненных, будьте добры не отлынивать.
Не стоит думать, что есть универсальное решение. Для каждой организации должен быть разработан индивидуальный план оптимизации бизнес-процессов. Не совершайте типичных ошибок и доверьте процесс анализа и поиска решения профессионалам.
CrocoTime и оптимизация бизнес-процессов
Программа учета рабочего времени CrocoTime поможет оценить и перестроить процессы внутри компании без многомиллионных вложений и найма дополнительных специалистов:
- Чтобы подключиться к системе, потребуется установка модуля сбора статистики. Он, в свою очередь, в режиме реального времени передает точную информацию о том, чем заняты сотрудники работающие на ПК. Алгоритмы ПО покажут 100% достоверный результат с точностью до минуты.
- Система выявит все ошибки, покажет, сколько времени компания использовала непродуктивно, на что уходят рабочие часы подчиненных, кто нарушает дисциплину, а кто не справляется с обязанностями.
- CrocoTime можно интегрировать с системами СКУД, IP-телефонией, кадровым ПО и корпоративными календарями — это поможет оценить статистику совещаний и регламентировать их количество и продолжительность.
Не забудьте обратить особое внимание на электронный документооборот. Он исключит время работы с бумажными носителями и поможет стать на шаг ближе к эффективности. Представьте, что больше не надо распечатывать распоряжения, бежать в соседний отдел за подписью и тратить время на то, чтобы ознакомить с документом все службы и отделы. Электронный документооборот позволит отслеживать выполнение задач с момента создания документа, ограничит или расширит доступ к документации, что приведет к возрастанию исполнительности.
Результаты, которых поможет достигнуть CrocoTime:
1. Перераспределение обязанностей. После оценки затрат времени на выполнение задач конкретными сотрудниками появится возможность оценить профессиональную подготовку кадров и перераспределить нагрузку в соответствии с компетенциями.
2. Составить продуманного штатного расписания. После оценки загруженности персонала станет понятно — требуется ли нанимать новый персонал. Возможно, стоит задуматься о переквалификации кадров и распределении их по имеющимся свободным вакансиям. Это позволит эффективно использовать трудовые ресурсы.
3. Оптимизация затрат. Если руководство будет понимать, кто и сколько работает — удастся сократить расходы ФОТ. Платить только за отработанное время — легко. Программа учета рабочего времени с точностью до минуты фиксирует, кто и сколько времени реально выполнял профессиональные обязанности, а кто общался в социальных сетях и проводил время на развлекательных порталах.
При оптимизации процессов не стоит забывать о моральной стороне вопроса. Помните, что люди — не просто ресурс. При правильных подходах к управлению персоналом можно достичь высоких показателей. Главное разумно использовать доступные инструменты.
5 лайфхаков для офисных работников
Продвижение по карьерной лестнице – это дело, в котором не
бывает мелочей. Офисная работа диктует жесткий темп, справиться с которым не
так просто. Вы можете разбираться в своем деле досконально, но вам наверняка
знакомо ощущение, что вы застряли, погрузились в стресс и перестали работать
эффективно.
Сомнения и профессиональное выгорание свойственны даже самым
опытным и компетентным специалистам. Невозможно бесконечно фонтанировать идеями
и поддерживать максимальный уровень энергии при ежедневной офисной деятельности.
Путь выхода из такой ситуации – оптимизация рабочего процесса. Мы собрали для
вас несколько простых лайфхаков, которые помогут вам работать быстрее и
эффективнее.
1. Оптимизируйте рутинные операции
Рутинные процессы отнимают большую часть рабочего времени
даже у специалистов креативной сферы, не говоря уже о менеджерах, маркетологах,
бухгалтерах и прочих офисных сотрудниках. К таким процессам можно отнести
переписку с клиентами и коллегами, составление коммерческих предложений, написание
отчетов для руководства и другие действия, связанные с набором текста на ПК. Научившись
печатать быстрее, вы освободите свое время для решения более важных
профессиональных задач.
В этом вам поможет курс
слепой печати, на котором вы освоите навыки скоростного и безошибочного
набора текста десятипальцевым методом.
2. Автоматизируйте расчеты
Если ваша работа связана с расчетами, либо вам регулярно
приходится совершать 1-2 однотипные вычислительные операции, навыки применения
табличного редактора Эксель помогут вам оптимизировать процесс решения этих
задач. С помощью формул Excel вы можете делать экономические, финансовые,
кредитные и другие расчеты с применением различных поправок и коэффициентов.
Возможность создавать шаблоны позволит производить повторяющиеся вычисления
автоматически без необходимости вводить формулы заново – эта функция тоже
способствует экономии вашего времени.
Чтобы узнать подробности, читайте нашу статью 5
профессий, представителям которых важно научиться работать в Excel. Чтобы
получить все нужные навыки и систематизировать знания, записывайтесь на базовый
курс Эксель.
3. Работайте над экспертным статусом
Если рутина – враг креативности и инициативы, то отсутствие
видимых перспектив – враг мотивации. Не каждый может похвастаться тем, что
находится на своем месте в корпоративной иерархии. Возможности
последовательного карьерного роста могут быть ограничены целым рядом внутренних
и внешних факторов, никак не связанных с уровнем компетентности.
Что делать, оказавшись в такой ситуации? Работать на себя! Нет,
мы не призываем вас хлопать офисной дверью и уходить в собственные проекты. Но
есть то, что вы можете начать делать прямо сейчас, без отрыва от рабочего
места: это последовательное построение своей репутации в профессиональных
сообществах. Вы можете начать ведение собственного блога с подборок и обзоров
авторитетных источников в вашей сфере, значимых событий и персоналий.
Постепенно набирайтесь уверенности, высказывайте свое мнение, пишите
комментарии и собственные статьи.
Это привлечет к вам внимание потенциальных клиентов и
работодателей, способствует вашему профессиональному росту и карьерному
продвижению. Возможно, вы даже начнете давать консультации, проводить семинары
и тренинги. Кстати, для записи собственных видеоуроков и лекций нужно не так
много ресурсов: на курсе
Camtasia Studio вы
можете освоить самый доступный инструмент для скринкастинга.
4. Оформляйте свои идеи в графическом формате
Люди усваивают 86% информации об окружающем мире через
визуальные каналы восприятия. Но нам кажется, что при формировании круга
офисных задач и штатных расписаний кое-кому просто забыли об этом сообщить!
Иначе как объяснить эти бесконечные заявления, презентации и корпоративную
переписку в формате Word?
Мы уверены, что дополнив документ презентацией или
проиллюстрировав сложные взаимосвязи наглядной инфографикой, вы выделите свое предложение
в ряду однотипных текстовых файлов и бумаг. Иллюстрации помогают справиться с
перегрузкой при большом потоке информации, сокращают время на понимание сути
предложения и помогают обратить внимание на ваши инициативы и нестандартный
подход.
Если вы хотите прокачать свои навыки графического оформления
информации, вам будут полезны курсы
Adobe Photoshop и создания
презентаций в Power Point.
5. Восстановите душевный баланс
В целях профилактики профессионального выгорания психологи
советуют переключать внимание после работы на активные или созидательные
занятия. Подобные виды деятельности помогают восстановиться, разгрузить голову
и гармонизировать душевное состояние намного эффективнее, чем пассивный отдых
перед телевизором. Получив новые впечатления и зарядившись энергией, вы
вернетесь в офис с новыми силами и свежими идеями.
Для обретения душевной гармонии нет ничего лучше природы.
Почувствовать единение с природой в условиях мегаполиса вы можете на курсах
флористики или ландшафтного
дизайна.
Желаем всем
профессионального роста и успешного
саморазвития!
Как формируется рынок уничтожения рутины / Wrike corporate blog / Habr
Автоматизация работы — жаркая тема. Одни эксперты пугают массовыми увольнениями жертв новой промышленной революции. Другие настроены позитивно и обещают невероятный прорыв в продуктивности. Так или иначе, это набирающий обороты тренд. Компании самого разного размера и отрасли будут активно автоматизировать свои рабочие процессы с новыми и новыми решения, чтобы оптимизировать расходы и выдерживать конкуренцию.
Поле для деятельности обещают широкое: по данным McKinsey Global Institute, к потенциально автоматизируемой относится до 70% работы по сбору и обработке информации (то, чем занимаются миллионы офисных сотрудников), планированию и координации работы при управлении проектами.
Источник: McKinsey Global Institute
Источник: McKinsey Global Institute
Бизнесы, которые пойдут по этому пути раньше и дальше остальных, получат несколько преимуществ:
- Уменьшение количества ошибок, связанных с человеческим фактором.
- Возможность легко масштабировать бизнес без изменения уже выстроенных рабочих процессов и значительного расширения штата.
- Фокус на стратегических и инновационных проектах вместо непрерывной работы с «текучкой».
- Более гибкое планирование и возможность быстро протестировать смелые идеи c минимальными издержками.
Полная автоматизация всех процессов, предсказанная в McKinsey, займет не один год. Однако, уже сейчас можно представить, с чего все начинается. Мы в Wrike, как и другие игроки рынка решений для управления проектами, пытаемся выявить массово распространенные элементы рабочих процессов, автоматизация которых обеспечит заметную и быструю отдачу для бизнеса. Ниже мы перечислили некоторые из таких элементов, на которые мы бы сделали ставку при развитии решений, связанных с организацией рабочих процессов.
Автоматизация входящих запросов
Практически любая работа начинается с запроса: заказ клиента, ТЗ, бриф, тикет, просьба в курилке и т. д. И во многих случаях солидная часть дня тратится на то, чтобы сделать поток таких запросов управляемым: выставить приоритеты по срокам и важности, распределить задачи в команде и часто просто понять, чего от тебя хотят. Если оптимизировать работу с входящими запросами, можно высвободить огромное количество рабочего времени и заодно избавить команды от лишнего стресса.
Выходом здесь будет формализация при приеме запроса в работу. Как ни странно, унылая бюрократия иногда способна спасти нас от размытых формулировок задания и бесконечных уточнений. Мы видим это как формы запросов, интегрированные с системой управления проектами. Они позволяют сразу запросить и собрать всю необходимую информацию от заказчика до начала работы, а затем автоматически запустить новый проект по шаблону.
Командам, работающим над разными типами задач, подойдут ветвящиеся динамические формы запросов, в которых набор вопросов изменяется в зависимости от ответов, выбранных на предыдущие. Скажем, отдел маркетинга может предложить разные варианты вопросов в зависимости от того, запрашивает ли другой отдел рекламную кампанию для нового продукта или email-рассылку для пользователей.
Заполненный запрос становится триггером для создания проекта по преднастроенному шаблону. Каждый этап работы назначается подходящему исполнителю, а общий срок выполнения рассчитывается по срокам отдельных задач, указанных в шаблоне. Таким образом, можно снять работу по координации повторяющегося потока задач с руководителя, а точность планирование будет только лучше.
Такая функциональность в том или ином виде недавно появилась и у Wrike, и некоторых наших конкурентов.
Автосинхронизация между приложениями
Сбор информации, рассредоточенной по десятку сервисов и приложений, незаметно, но верно отъедает пару часов дня у каждого менеджера. Поэтому интеграция становится одним из ключевых факторов конкуренции на нашем рынке. Хорошие шансы на лидерство есть у решений, которые смогут предложить максимальное число интеграций со значимыми для пользователя приложениями.
В случае систем управления проектами это, помимо очевидных облачных файлохранилищ и офисных пакетов, будут синхронизации с основными «вертикальными» сервисами — для разработки, дизайна, ведения маркетинговых кампаний или финансовой отчетности. Цель таких интеграций сделать работу внутри отделов, прозрачной на уровне всей компании без каких-либо ручных действий. При этом высвобождается время на сбор, обновление и передачу статусов готовности задач коллегам из других отделов.
Пример таких интеграций в Wrike это двухсторонняя синхронизация с JIRA и Github, популярных у команд разработки.
Балансировка загруженности
Оптимальное распределение ресурсов команды, не говоря уж про компании целиком, — настоящий менеджерский талант, который есть у немногих. Даже лучшим из лучших трудно добиться идеального баланса, при котором каждый сотрудник не будет перегружен четырьмя важными проектами одновременно, но и не будет, зевая, коротать день у кофеварки из-за отсутствия задач. С другой стороны, это вполне типичная математическая задача, которая так и просится для делегирования искусственному интеллекту. Приятным бонусом станет исчезновение любой предвзятости при распределении задач.
Система могла бы предлагать идеального кандидата на исполнение задачи, оценивая историю прежних взаимодействий сотрудников с подобными задачами и их доступность для новых задач по графику загруженности. Если такой механизм будет включаться на каждом этапе смены статуса задачи (например, при переходе из дизайна в разработку), то работа как внутри отдела, так и между отделами станет более слаженной и менее конфликтной.
Предсказание сорванных дедлайнов
Аналитические функции, вроде шаблона отчетов в Wrike, уже сегодня позволяют быстро получать ключевые срезы данных по состоянию проектов, не создавая каждый раз отчет заново. Однако и здесь использование искусственного интеллекта в сочетании с большими данными может предложить менеджеру более полный анализ деятельности.
В частности, такая система могла бы просчитать вероятность завершения проектов в срок, основанную на сроках выполнения предшествующих проектов, выделить проекты, попадающие в зону риска, и своевременно предупредить менеджеров. Такая функциональность может кардинально повысить точность планирования и минимизировать срывы сроков.
Автоматизация этих и других элементов рабочего процесса должна очень сильно поднять средний уровень производительности сотрудников. Оптимизация рабочего времени изменит жизнь не только линейных специалистов, но и руководителей, которые будут меньше заниматься контролем и проверкой статуса задач и смогут использовать свои высокооплачиваемые часы для более творческой работы. Робот в качестве начальника отдела — это пока отдаленная перспектива, но суть работы (и требования к навыкам) лидеров команд наверняка изменится уже в ближайшие годы.
Как настроить рабочие процессы и добиться желаемого результата
«Пока вы продолжаете делать то, что делаете, вы будете получать то, что получаете». Хотя мнения об авторстве этой цитаты до сих пор расходятся (ее приписывают многим известным личностям, начиная от Генри Форда и заканчивая Тони Роббинсом), нельзя отрицать, что в ней имеется здравое зерно. Да, слишком часто руководители навязывают своим подчиненным одни и те же устаревшие рабочие процессы и каждый раз ждут разных результатов.
Рабочий процесс — это клей, связывающий воедино все компоненты, и именно благодаря ему задачи выполняются систематически, организованно и с минимумом ошибок.
Но в этом-то и загвоздка: рабочий процесс — это не та вещь, которую можно один раз настроить и забыть. Рабочие процессы необходимо постоянно оценивать, чтобы понять, что именно в них не работает, а затем использовать эту информацию для создания системы, более близкой к идеалу. Потому что постоянны только перемены, и рабочие процессы должны подчиняться этому же правилу.
Как вы собираетесь выявить свои рабочие процессы, а затем внести в них изменения? В этой статье есть все, о чем вам нужно знать.
Что такое рабочие процессы?
Глоссарий Болдриджа дает следующее определение: «Термин “рабочие процессы” относится к важнейшим внутренним процессам создания ценности. Эти процессы охватывают большую часть персонала компании и приводят к созданию ценности для клиентов, акционеров и других заинтересованных лиц».
Если вы хотите свести это к более понятному объяснению, вот вариант попроще: рабочие процессы — это стандартные способы достижения важных целей.
Составляете ли вы отчет или запускаете новый продукт, у вас всегда будет систематизированный поток информации и стандартный набор задач, которые должна выполнить ваша команда.
Но почему эти процессы так важны? Они помогают согласовать работу участников команды, и благодаря им каждый знает, что ему нужно сделать и как его часть работы укладывается в общую картину.
«Чтобы участники команды могли выполнить определенные задачи, им необходимо оперативное руководство. Это может быть инструкция или человек, который скажет точно, что и когда нужно делать, — объясняет Уоттс Хамфри в своей статье для Института программирования Университета Карнеги-Меллон. — В этом и заключается роль операционного процесса. Он дает простое и краткое описание этапов выполнения конкретного рабочего задания».
Однако процессы не могут быть жесткими и неизменными — они должны меняться по мере того, как меняется ваша команда, поставленные перед ней цели и доступный набор ресурсов. Но прежде чем корректировать рабочие процессы, нужно выявить процессы, которыми вы пользуетесь сейчас.
Как выявить текущий рабочий процесс
Некоторые считают, что определить, как выполняется та или иная задача, очень легко. Но вы не представляете, какой объем информации остается невысказанным и не задокументированным, особенно если в команде есть сотрудники с большим опытом, знающие, как лучше выполнить ту или иную задачу, не заглядывая в инструкции.
Поэтому, чтобы пролить свет на ваши текущие процессы, потребуются определенные усилия. Давайте посмотрим, как это обычно делается.
1. Заручитесь поддержкой команды
Ваша главная цель — углубленное представление о методах выполнения задач и потоках информации в команде, а не поверхностный взгляд с начальственного места. А это значит, что вам нужно очень тесно взаимодействовать с участниками команды, чтобы понять, как именно они работают. Ведь это им изо дня в день приходится полностью погружаться в процессы.
«Начните с известного бизнес-процесса, например, с получения денег от клиентов и последующей оплаты счетов, — объясняет Уилл Бахман, соучредитель Umbrex и специалист по бизнес-операциям, прошедший обучение в Глобальном институте McKinsey. — А затем попросите сотрудника, занимающегося сбором денег, чтобы он описал свою часть процесса шаг за шагом. Как только он упомянет о полученных от кого-либо данных, сразу спрашивайте: “А где вы берете эти информацию? Кто вам ее дает?”».
Затем вы идете к упомянутому сотруднику и задаете ему те же самые вопросы. «Продолжайте двигаться по цепочке, пока не доберетесь до специалиста по сбыту, который продал продукцию», — советует Бахман.
Такой подход кажется очень прямолинейным. Но вы не представляете, сколько менеджеров не смогли получить нужную информацию от участников своей команды перед внедрением нового процесса. Потратьте время на эту «игру в догонялки», и она поможет вам лучше понять текущие рабочие процессы.
2. Составьте блок-схему
Используя сведения, собранные на первом этапе, создайте визуальное представление рабочего процесса.
«Начните с простой блок-схемы, — советует Айлин Маркус, учредитель и генеральный директор Aligned Workplace. — Именно составление схемы поможет вам обнаружить неувязки и спланировать механизм внедрения изменений».
Создание блок-схемы (или карты бизнес-процесса) становится все более популярной практикой в деловом мире. «Ее цель заключается в том, чтобы досконально понять сам процесс, его участников, механизмы управления и то, что у вас есть на входе и на выходе, а затем по возможности упростить его, сделать более эффективным и/или улучшить его результаты», — объясняется в статье для LucidChart .
Так что не бойтесь проявить свои творческие способности и буквально нарисовать ваш процесс. Такое визуальное представление очень поможет вам на следующих этапах.
3. Найдите проблемные места
Помните, что ваша цель — не только понять ход рабочего процесса, но и его улучшить. То есть, кроме выявления рабочего процесса надо выявить места возникновения потенциальных проблем.
Два предыдущих этапа очень хорошо помогают находить возможные упущения и наличие участков, где работа идет не по плану.
Рассмотрев приведенный выше пример сбора денег, мы видим, что сотрудница, ответственная за использование этих средств для оплаты счетов, испытывает постоянные трудности с получением разрешения от сотрудника, собирающего деньги с клиентов. Ей приходится сталкиваться с этой проблемой месяц за месяцем, и это сильно замедляет ее работу.
Задокументируйте эту проблему (и все остальные проблемы, которые сможете выявить!), чтобы избавиться от нее при планировании нового процесса.
«Задокументировав проблемы и зная, где именно они возникают, вы сможете обойти проблемные места и развеять тревоги сотрудников, что очень важно при внедрении нового процесса», — утверждает Маркус.
Создание более эффективного процесса
Теперь, когда вы получили представление о том, как выглядит ваш текущий рабочий процесс, и выявили все участки, нуждающиеся в улучшении, пора переходить к следующему этапу: созданию более успешного рабочего процесса и устранению операционных проблем, замедляющих работу команды.
1. Задавайте вопросы
Как и при выявлении текущего процесса, вашим первым шагом в проектировании нового рабочего процесса должно стать общение с участниками команды.
Поговорите с ними откровенно. Почему возникает то или иное препятствие? Есть ли что-то, что необходимо им для нормальной работы, но они этого до сих пор не получили? Что могло бы сделать их работу проще?
Поняв, в чем заключаются их проблемы, почему они возникают и как их можно решить, вы сможете спроектировать и внедрить новый процесс таким образом, чтобы действительно устранить источники проблем, а не создать видимость устранения.
2. Составьте новую блок-схему
Когда вы приступаете к планированию нового рабочего процесса, создание очередного визуального представления поможет вам убедиться, что проблемы, выявленные в ходе предварительного изучения, будут успешно разрешены.
Но не впадайте в заблуждение, считая, что этот процесс непременно должен быть очень сложным или тщательно оформленным. Если вам удалось перенести его на бумагу так, что он достаточно понятен для вас и для вашей команды, значит, вы все делаете правильно.
«Планируйте рабочий процесс, как если бы вы создавали новую компанию с неограниченными ресурсами», — советует Дэниел Фейман, управляющий директор Build it Backwards. Это поможет вам забыть о ваших ограничениях при составлении блок-схемы, и вы сможете спланировать процесс, который действительно улучшит методы работы вашей команды.
3. Двигайтесь в обратном направлении
Выстроить новый процесс с нуля может быть довольно сложно. Самый умный способ это сделать — двигаться в обратном направлении.
«Начните с конечной цели или результата и задайте себе вопрос: “Что мы должны сделать, чтобы это получить?” — советует Майкл Клинган, основатель The Claymore Group. — Последовательно примените этот же подход ко всем задачам, которые требуется решить, пока не распланируете весь процесс. То есть, планирование должно вестись от конца к началу».
Допустим, вы расписываете процесс создания статьи для блога, над которой работает вся творческая группа. Вместо того, чтобы начинать с начала, начните с конечного результата: опубликованной статьи. Какой этап предшествует публикации? Включение этой статьи в график публикаций. А до этого? Поисковая оптимизация. А еще раньше? Добавление иллюстраций.
Продолжайте двигаться от более позднего этапа к более раннему, пока не доберетесь до начала — выбора идеи для статьи.
Когда черновик нового процесса будет готов, Клинган рекомендует проверить его и улучшить, обдумав три следующие ситуации:
- То, что должно было произойти, не произошло.
- Произошло то, чего не должно было произойти.
- Вы не знаете, что происходит.
4. Сократите объем
Даже если вы последовали всем вышеперечисленным рекомендациям, ваш процесс может получиться слишком объемным и сложным.
«Большинство процессов можно выполнить не более чем в шесть этапов, даже с учетом всех сложностей и промежуточных стадий», — утверждает Маркус.
Поэтому так важно попытаться сократить объем процесса, чтобы сделать его как можно более удобным. «Всегда лучше, если вам придется в течение нескольких часов вводить информацию на веб-сайте, чем если вы разработаете очень эффективный процесс, предусматривающий в течение такого же времени ввод информации с телефона», — приводит пример Бахман.
Совет. Ищите участки, где вы выполняете какую-то задачу, просто потому, что привыкли ее выполнять — возможно, от этой задачи можно и вовсе отказаться.
Совет. Ищите участки, где на каком-то этапе процесса задействовано слишком много исполнителей. Обычно, чем меньше людей привлечены к выполнению одной конкретной задачи, тем лучше.
Совет. Все время спрашивайте себя, нет ли лучшего способа сделать эту работу. Если работа выполнена, это вовсе не значит, что она была сделана наиболее удобным и эффективным методом. Проверки и обучение — это единственный способ улучшить ваши будущие процессы.
Упрощение перехода: как внедрить новый процесс?
Хотя новый процесс для того и создается, чтобы помочь участникам вашей команды работать успешнее и решить проблемы, с которыми они сталкиваются постоянно, вам придется преодолевать их сопротивление. Когда вы объявите команде о вводе нового улучшенного процесса, кто-то наверняка будет сомневаться, а кто-то останется недоволен.
Поэтому очень важно открыто обсудить с коллегами все нововведения и привлечь их к участию в разработке нового процесса, как было описано выше.
Прежде чем внедрять новые методы работы, организуйте совещание со всеми участниками команды, которым придется работать по-новому. Объясните им, в чем заключается необходимость перемен, убедите, что вы сможете решить все проблемы и устранить затруднения, которые смогли выявить, а затем предложите им задать вопросы о новом процессе и внести собственные предложения.
Чем лучше сотрудники будут понимать, для чего совершаются перемены и какая в них польза, тем скорее они пойдут вам навстречу и успешнее адаптируются к новым методам работы.
В заключение
Ваши рабочие процессы — это способы, с помощью которых команда достигает своих целей. Но их нельзя просто настроить и забыть, потому что в нашей работе постоянными могут быть только перемены.
Одни участники команды уходят, другие встают на их место. Одни инструменты и технологии устаревают, и им на смену внедряются новые. Цели и вовсе меняются постоянно. Неспособность адаптироваться и привести рабочие процессы в соответствие с изменениями может стать причиной разочарований, неорганизованности и споров.
Не надо надеяться, что участники команды как-нибудь приспособятся сами, и что процессы будут оптимизироваться сами собой по мере появления новых и новых изменений. Вы должны проактивно управлять изменениями, выявляя текущие процессы и разрабатывая новые, чтобы помочь команде выполнять свои задачи самым оптимальным и предсказуемым способом.
Чтобы подвести итог, напомним схему действий.
| Выявление текущего рабочего процесса |
|---|
|
| Создание более эффективного процесса |
|---|
|
Используйте эту информацию для уточнения ваших текущих процессов и вносите все необходимые изменения, чтобы ваша команда смогла действовать эффективно и организованно, какие бы сложные задачи ей ни пришлось выполнять!
Об авторе.
Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.