Что не является стратегией экономии: Применение эталонных стратегий в бизнесе – Стратегии сокращения расходов (экономии) — Мегаобучалка

Содержание

Применение эталонных стратегий в бизнесе

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое.

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии диверсифицированного роста — реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии — предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Примером здесь может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.)

Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов — широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения.

Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.
Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Стратегия сокращения расходов. Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегии сокращения расходов (экономии) — Мегаобучалка

Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Учет расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств.

Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме.

Какие меры по снижению расходов существуют? Можно назвать пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии:

1. Организационные изменения.

2. Финансовые стратегии.

3. Снижение затрат.

4. Сокращение активов.

5. Создание прибыли.

Организационные изменения

Введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей.

Финансовые стратегии

Слабая система финансового контроля и плохое управление движением денежных средств, как правило, характерны для компаний, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены изменения в следующих областях:

1. Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств. Для этого целесообразно сделать следующее:

• Подготовить отчеты за прошлые периоды на основе имеющихся в компании данных и проанализировать определяющие тенденции и закономерности. Для подготовки отчетов необходимо использовать надежную и полную информацию — от этого будет зависеть качество управленческих решений. Определить критические статьи или параметры, которые желательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, затраты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства). Определить подходящую периодичность внутренних прогнозов, принимая во внимание непостоянство и колебания бизнеса компании, например, недельную, двухнедельную, месячную и т.д. Предположения для прогнозов выводятся на основе анализа финансовой отчетности за прошлые периоды.

• Проанализировать цены и объемы продаваемой продукции для того, чтобы определить вновь возникающие тенденции и закономерности. Прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит. Бартерные операции могут рассматриваться формой продаж в кредит с более длительным сроком взыскания задолженности.

• Оценить прогнозируемую валовую прибыль по группам товаров для того, чтобы оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции.

• Рассчитать резервы на погашение сомнительных долгов и принять их в расчет при прогнозировании притока денежных средств. Необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования.

• Необходимо рассмотреть различные сценарии, но целесообразнее использовать пессимистический подход к определению уровня денежных резервов. На основе сценариев, а также выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках.

• Дополнительно оценить необходимость использования простой краткосрочной модели движения денежных средств, построенной прямым методом. Она будет состоять из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые необходимо сделать в течение рассматриваемого периода.

2. Изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции).

3. Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров, включающих следующие действия:

• анализ цены и объемов продаж по группам товаров путем использования статистических методов (в том числе таких компьютерных программ, как «Статистика») с экстраполяцией на последующие периоды с учетом сезонных факторов;

• оценка прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров путем определения факторов потребительского спроса и наиболее важных из статей операционных расходов, отнесения их на группы товаров и оценка динамики их изменения;

• оценка соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.

Снижение затрат

Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов:

Учет затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Необходимо привлечь сотрудников к учету затрат, заручиться их поддержкой. При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально).

Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Некоторые компании классифицируют переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах — потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Рациональная стратегия экономии побеждает

2018-05-24

За предыдущий год заметно – с 18% до 24% – выросла доля россиян, которые ни на чем не экономят. При этом трое из четырех опрошенных все же продолжают придерживаться определенных стратегий экономии, хотя интенсивность их применения понемногу падает. Так, за год растеряли часть своих приверженцев группы Оптимизаторов и Cherry Pickers, то есть любителей скидок. Так, например, несколько сократилась (до 27%) доля россиян, которые покупают более дешевые марки товаров. Значимо меньше россиян теперь сознательно охотится за скидками и посещает магазины с промо-предложениями – 33% и 25% соответственно. Немного (с 20% до 17%) сократилось и число россиян, которые покупают продукты впрок, если находят их по привлекательной цене. Стабильно неизменной осталась за год только группа рациональных покупателей, которые составляют списки покупок (29%) и приобретают только разумное количество продуктов (23%).

В апреле текущего года исследовательский холдинг Ромир в рамках всероссийского опроса* задал респондентам ряд вопросов об экономии в современной экономической ситуации, в том числе на каких статьях расходов экономят, какие стратегии применяют в целях экономии. Аналогичный опрос проводился в предыдущие два года, что позволяет отследить динамику в потребительском поведении наших соотечественников.

Напомним, что в одном из наших предыдущих обзоров мы упоминали, что за год увеличилась доля россиян, которые не экономят — с 18% до 24%. Соответственно с 82% до 76% сократилось число экономящих, среди которых весомую долю составляют те, кому приходится контролировать свои расходы на еду и товары первой необходимости. Россиянам, которым приходится экономить, был задан вопрос о том, какие стратегии они применяют в целях удержания своих трат в разумных рамках. И полученные результаты показали, что на фоне общего сокращения числа экономящих среди тех, кто продолжает расчетливо подходить к повседневным покупкам, интенсивность экономии тоже немного падает (см. Рис. 1).

Рисунок 1. Стратегии экономии россиян. Допускалось несколько вариантов ответа, поэтому общая сумма превосходит 100%. В скобках указаны результаты 2017 года.

Источник: Ромир, апрель 2018

Отметим, что основные сокращения коснулись групп Оптимизаторов и Cherry Pickers. Среди Рационалистов и Запасливых сдвиги оказались незначительными. Но обо всем по порядку.

Итак, самые ощутимые изменения в сторону сокращения произошли в группе так называемых Сherry pickers, охотников за скидками и промо-предложениями. Согласно данным скан-панели домохозяйств Romir Scan Panel, доля таких потребителей на начало этого года не изменилась по сравнению с прошлым годом и по-прежнему составляет около 21% из числа экономящих.

Так, сегодня уже 33% россиян (против 36% годом ранее) признаются в том, что сознательно ищут промоакции и скидки на товары, которые они покупают регулярно. С 30% до 25% сократилась доля тех, кто целенаправленно посещает магазины со специальными предложениями и скидками. Среди любителей скидок несколько выше доля покупателей 45-59 лет, которые проживают в городах среднего размера (до полумиллиона).

За прошедший год также сократилась группа Оптимизаторов. С 31% до 27 % уменьшилась доля тех, кто признается в покупках более дешевых марок товаров. Также с 19% до 15% сократилось число тех, кто сознательно отказывается от дорогих видов продуктов. Такой подход к экономии более популярен среди мужчин, россиян старше 35 лет, для жителей малых городов и сельской местности. Стратегия «не покупаю дорогих продуктов» была зафиксирована в два раза чаще в ответах жителей городов-миллионников по сравнению с другими типами городов.

В группе Запасливых изменения носили следующий характер. За год выросла с 17% до 18% доля россиян, которые реже ходят в магазины в целях удержания семейного бюджета под контролем. Но при этом с 20% до 16% упала доля тех, кто действительно делает запасы продуктов впрок, если их удается купить по привлекательной цене.

Чаще о такой стратегии экономии заявляют люди с низким доходом. Жители средних городов (от 100 до 500 тыс. чел.) несколько чаще говорили о снижении частоты походов в магазины, а россияне, проживающие в городах-полумиллионниках и в сельской местности, предпочитают делать запасы впрок.

А вот группа Рационалистов за год не изменилась. Так, в текущем году всего на процент больше, чем годом ранее, оказалось число россиян, которые в целях контроля расходов заранее составляют списки покупок (29%). Это процентное сокращение находится в рамках статистической погрешности. Не изменилась доля тех, кто покупает только те продукты, которые реально сможет употребить (23%).

В целом более рациональными в стиле повседневных покупок являются семейные пары. Списки покупок чаще составляют россияне 35-59 лет, а также жители полумиллионников. Более расчетливыми в покупке продуктов для реального употребления показывают себя жители средних городов страны (до 500 тыс. чел.), а могут позволить себе купить больше, чем могут употребить, – жители мегаполисов.

Подводя итоги исследования, президент исследовательского холдинга Ромир Андрей Милехин поясняет: «Судя по всему, мы наблюдаем все бо̀льшую рационализацию потребительского поведения. И хоть ощущение кризиса и необходимости тотальной экономии прошли, умение считать полезность покупки стало повседневным инструментальным навыком. С другой стороны, стабилизация цен и постепенный рост доходов приводят к тому, что увеличивается доля не экономящих на повседневных покупках россиян. И вновь мы видим рост демонстрационного и статусного потребления. Где же остановятся эти весы – покажет время…».

* Во всероссийском опросе приняли участие 1500 человек в возрасте от 18 лет старше, проживающие в городах и сельской местности, во всех федеральных округах. Выборка репрезентирует взрослое население России.

Ромир – крупнейший российский независимый холдинг, специализирующийся на маркетинговых, медиа и социально-экономических исследованиях. Является эксклюзивным представителем международной исследовательской ассоциации Gallup International в России и странах СНГ, что дает возможность проводить исследования в более чем 50 странах мира. Ромир обладает собственной региональной сетью в ключевых регионах и бывших союзных республиках.

Пресс-служба исследовательского холдинга Ромир

Тел.: +7 (495) 988 60 81,

Моб.: +7 (926) 519 66 13 [email protected]

Эталонные стратегии развития

Самые распространенные и проверенные практикой стратегии называют базисными или эталонными. Данные стратегии отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния таких элементов, как: рынок, продукт, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из перечисленных элементов может находиться либо существующем состоянии либо новом состоянии.

Стратегии концентрированного роста

Первая группа стратегий — это так называемые стратегии концентрированного роста, в которые включаются стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и три других элемента не затрагивают. При следовании данным стратегиям фирма улучшает свой продукт или начинает производить новый, отрасли при этом не меняя. Что же касается рынка, то фирма осуществляет поиск возможностей улучшить свое положения на существующем рынке или же переходит на новый рынок.

Среди стратегий этой группы выделяют:

стратегия усиления рыночных позиций, при которой фирма делает все для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать наилучшие позиции. Для реализации такой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия, а ее использование допускает осуществление также «горизонтальной интеграции», при которой фирма делает попытки установить над своими конкурентами контроль;
стратегия развития рынка, которая заключается в поиске нового рынка для уже выпускаемого продукта;
стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста за счет выпуска нового продукта и реализации его на рынке, уже освоенном фирмой.

Стратегии бизнеса

Вторая группа стратегий – это стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы через добавление новых структур. Данные стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирмы могут прибегать к осуществлению этих стратегий, если они находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным их целям. Фирма может интегрировано расти как с помощью приобретения собственности, так с помощью расширения изнутри: в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяют следующие основные типы стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на расширение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, или за счет создания дочерней структуры, осуществляющей снабжение.
стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, которая выражается в расширении фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися конечным потребителем и между фирмой, т.е. над системами продажи и распределения. Этот тип интеграции является выгодным в случаях, когда посреднические услуги растут или когда фирма найти посредников с качественным уровнем работы не может.

Стратегии диверсифицированного роста

Третья группа стратегий развития бизнеса — это стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках конкретной отрасли. Среди стратегий данного типа выделяют:

стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. При этом существующее производство в центре бизнеса остается, а новое возникает, ориентируясь из те возможности, которые имеются в освоенном рынке, используемых технологиях или в прочих сильных сторонах в функционировании фирмы;
стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей развития на существующем рынке за счет новой продукции, основанной на новой технологии, отличной от уже используемой. При этой стратегии фирме следует ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставки. Поскольку новый продукт должен ориентироваться на потребителя базового продукта, то по качествам своим он должен быть соответствующим уже производимому продукту. Основным условием реализации этой стратегии является осуществление предварительной оценки фирмой своей компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма растет за счет производства не связанных технологически с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития для реализации, поскольку успешное ее осуществление зависит от множества факторов, например, от компетентности персонала, а в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых денежных средств и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертый тип стратегий развития бизнеса — это стратегии сокращения, реализуемые тогда когда фирме нужна перегруппировка сил после продолжительного периода роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются кардинальные изменения и спады в экономике. В таких случаях фирма прибегает к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация этих стратегий часто проходит не совсем безболезненно для фирмы. Но важно четко осознавать, что они являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при некоторых обстоятельствах их избежать невозможно. Более того, при ряде обстоятельств это является единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку в большинстве случаев обновление и ускорение — взаимоисключающие процессы в развитии бизнеса.

Выделяются следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется только в случае, когда фирма вести дальнейший бизнес не может;
стратегия «сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимально возможного получения доходов на краткосрочную перспективу. Данная стратегия может применяться по отношению к бесперспективным видам бизнеса, которые не могут быть проданы прибыльно, но могут принести доход в период «сбора урожая». Эта стратегия подразумевает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение прибыли от распродажи имеющихся продуктов и производства, продолжающего сокращаться. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы добиться получения максимального совокупного дохода при постепенном сокращении до нуля данного бизнеса;
стратегия сокращения, которая заключается в том, что фирма продает или закрывает одно из своих подразделений для того, чтобы долгосрочно изменить границы ведения бизнеса. Обычно стратегия эта реализуется диверсифицированными фирмами в случаях, когда одно из производств с другими плохо сочетается. Еще один случай реализации данной стратегии — когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых, более соотносящихся с долгосрочными целями фирмы бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основная идея которой — это поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Эта стратегия обладает некоторыми отличительными особенностями, состоящих в том, что она ориентирована больше на устранение достаточно несущественных источников затрат, а также в том, что реализация ее несет характер временной или краткосрочной меры. Реализация этой стратегии связана со сокращение производственных затрат, ростом производительности, снижением найма или даже увольнением персонала, закрытием производства прибыльных продуктов и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. В наибольшей степени это распространено среди многоотраслевых компаний. Фирма может производить и определенную последовательность при реализации стратегий. В части первого и второго случаев обычно говорят, что фирма реализует комбинированную стратегию.

Вывод

Итак, существует несколько основных групп стратегии развития бизнеса. К первой группе относят стратегии концентрированного роста, во вторую включают стратегии интегрированного роста, в третью — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, в четвертую — стратегии сокращения.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ — это… Что такое ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ?

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ: — долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

Смотреть что такое «ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ» в других словарях:

Экономическая стратегия — Сюда перенаправляется запрос Стратегическая игра. На тему «Стратегическая игра» нужна отдельная статья. Стратегическая игра популярный жанр компьютерных игр, в котором залогом достижения победы является планирование и стратегическое мышление.… … Википедия
Стратегия государства — Стратегия государства стратегия, определяющая направленность изменений баланса сил социальных слоев на определенном этапе исторического развития. Исходя из стратегических задач, государство поддерживает общественный порядок, регламентирует… … Википедия
Экономическая политика — система экономических мероприятий, осуществляемых государством в интересах господствующего класса в досоциалистических формациях, в интересах всего общества при социализме, область экономической науки. Социальное содержание Э. п., её цели … Большая советская энциклопедия
СТРАТЕГИЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ — (см. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ) … Энциклопедический словарь экономики и права
Экономическая эффективность социалистического производства — один из важнейших показателей развития социалистической экономики, отношение полезного результата (эффекта) к затратам на его получение, определяемое на народно хозяйственном, отраслевом, заводском уровнях. Сопоставляя отд. виды затрат на … Большая советская энциклопедия
Стратегия (математика) — У этого термина существуют и другие значения, см. Стратегия. В теории игр стратегия игрока в игре или деловой ситуации это полный план действий при всевозможных ситуациях, способных возникнуть. Стратегия определяет действие игрока в любой… … Википедия
СТРАТЕГИЯ — (strategy) План действий в условиях неопределенности. Это набор правил, согласно которым предпринимаемые действия должны зависеть от обстоятельств, включая естественные события и действия других людей. Доминирующая стратегия (dominant strategy)… … Экономический словарь
СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК — экономическая политика, основанная на снижении издержек производства и обращения товара … Энциклопедический словарь экономики и права
стратегия — сущ., ж., употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? стратегии, чему? стратегии, (вижу) что? стратегию, чем? стратегией, о чём? о стратегии; мн. что? стратегии, (нет) чего? стратегий, чему? стратегиям, (вижу) что? стратегии, чем? стратегиями, о… … Толковый словарь Дмитриева
Экономическая культура — совокупность элементов и феноменов культуры, экономического сознания, поведения, экономических институтов, обеспечивающих воспроизводство экономической жизни общества. Структурные элементы экономической культуры сознание, поведение,… … Человек и общество: Культурология. Словарь-справочник

Ответы к государственному экзамену по дисциплинам «Управленческие решения», «Антикризисное управление» и «Мировая экономика», страница 12

































































1	Понятие «Стратегия» НЕ может трактоваться как…	ответ
А	Детальный план с указанием действий каждого исполнителя
Б	Рыночная позиция, которую хочет занять предприятие
В	Принципы поведения, которыми должны руководствоваться все сотрудники предприятия
2	Основной недостаток наличия стратегии у предприятия:
А	порождает стереотипы, упрощая восприятие внешней среды
Б	недостаточно четко предписывает, что нужно делать
В	ее могут узнать конкуренты и скопировать
3	Одним из основателей «школы стратегического планирования» является…
А	П.Друкер
Б	И.Ансофф
В	М.Портер
4	Одной из основополагающих идей «школы обучения» в стратегическом управлении является:
А	разработка стратегии предприятия — процесс, осуществляющийся постоянно по инициативе самых разных лиц
Б	чтобы разработать правильную стратегию, руководитель предприятия должен пройти обучение
В	Набор стратегий, которые возможно применять, ограничен и любой может научиться использовать эти стратегии
5	Понятие «Ключевая компетенция организации» означает, скорее всего, что на предприятии есть…
А	умный руководитель или специалист, который может придумать, как решить возникающие проблемы
Б	группа людей, которые разделяют одинаковые принципы и дополняют друг друга в работе
В	патент(ы), которым(и) защищена продукция предприятия
6	П.Друкер считает, что самый устойчивый способ добиться процветания предприятия, это….
А	ввести и совершенствовать систему «Точно вовремя» (just in time)
Б	постоянно совершенствовать деятельность предприятия путем заимствования положительного опыта других предприятий
В	достичь и удерживать глобальное лидерство на избранном сегменте рынка
7	«Эффект опыта» — это утверждение, которое означает, что …
А	издержки в расчете на единицу продукции тем ниже, чем дольше предприятие выпускает эту продукцию
Б	удельные издержки за период тем ниже, чем больше объем выпуска в этом периоде
В	прибыль тем больше, чем больше доля рынка предприятия
8	При сравнении разных видов продукции по критерию «прибыльность» следует рассчитывать:
А	разницу между ценой продаж и прямыми издержками
Б	разницу между ценой продаж и переменными издержками
В	разницу между ценой продаж и полной себестоимостью продукции
9	Среди «генерических» конкурентных стратегий М.Портера НЕТ следующей:
А	лидерство по издержкам
Б	вертикальная интеграция
В	фокусирование на дифференциации продукта
10	Для формирования «портфеля продуктов» была разработана матрица с осями:
А	«Возможности/угрозы» и «сила/слабость»
Б	«Продукт (существующий/новый)» и «Рынок (существующий/новый)»
В	«Доля рынка» и «Темп роста рынка»
11	Количественно определенное желаемое состояние организации называется:
А	формулировкой миссии
Б	системой целей
В	стратегическими намерениями
12	«Производственная стратегия» — это та, где принимаются решения:
А	о строительстве «своего» склада или аренде «чужого»
Б	включать ли в ассортимент новый вид продукции
В	каким должен быть размер премии за отсутствие бракованной продукции
13	«Конкурентная сила» покупателя тем больше, чем…
А	…выше его платежеспособность.
Б	…лучше он умеет торговаться при покупке товара.
В	…больше у конкурентов у нашего предприятия.
14	Первый этап разработки стратегии:
А	формирование «стратегического замысла» (намерений, миссии)
Б	анализ внешней и внутренней среды предприятия
В	выявление наиболее опасных конкурентов и сбор информации о них
15	Комплекс маркетинга (marketing-mix) включает в себя:
А	определение количества сотрудников службы маркетинга, способов их подбора и обучения, способов оплаты труда и способов планирования их деятельности
Б	определение ассортимента и свойств продукции, цен и условий продаж, способов продвижения, мест и способов продажи
В	определения основных потребителей и способов работы с ними, основных поставщиков и способов работы с ними, основных конкурентов и способов взаимодействия с ними
16	Выбор способа начисления амортизации (равномерная, ускоренная, переменная) для основных производственных фондов является задачей:
А	Производственной стратегии
Б	Финансовой стратегии
В	Организационной стратегии
17	В организационную стратегию предприятия могут входить решение следующих вопросов:
А	выбор основных групп потребителей, ассортимента продукции и организационной структуры предприятия
Б	определение кадровой политики, способов оплаты труда и организационной структуры службы маркетинга
В	выбор политики проведения ремонта основного оборудования, места размещения новой производственной линии и способа финансирования ее приобретения
18	Стратегией, рекомендуемой для предприятия, имеющего небольшую долю рынка, является:
А	максимально возможное снижение издержек и получение преимущества по цене
Б	поиск сегмента рынка со специфическими потребностями и специализация на их удовлетворении
В	формирование широкого ассортимента продукции
19	Определите, какое высказывание НЕ является правильным:
А	Размерности матрицы McKinsey по содержанию аналогичны размерностям матрицы BKG, но используют более подробные сведения
Б	Назначение матрицы BKG аналогично назначению матрицы ADL
В	В матрице АDL используются размерности «темп роста рынка» и «конкурентная позиция предприятия»
20	Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) в большей степени нужна для …
А	… более правильного ведения бухгалтерского и налогового учета предприятия
Б	… объективного отражения степени удовлетворения потребностей основных сторон, заинтересованных в деятельности предприятия
В	… получения сведений о состоянии и прогнозе отдачи от ресурсов, используемых на разных стадиях жизненного цикла продукции

Стратегия — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 1 октября 2019;
проверки требуют 3 правки.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 1 октября 2019;
проверки требуют 3 правки.

Страте́гия (др.-греч. στρατηγία — искусство полководца) — общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности человека. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели (стратегия как способ действий становится особо необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов).

Понятие произошло от понятия военная стратегия — наука о ведении войны, одна из областей военного искусства, высшее его проявление, которое охватывает вопросы теории и практики подготовки к войне, её планирование и ведение, исследует закономерности войны.

Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы — цель».

По мнению Карла Клаузевица^[1] ведение войны подразумевает два совершенно различных вида деятельности:

организация отдельных боёв и ведение их;
увязка их с общей целью войны.

Первая называется тактикой, вторая — стратегией.

Тактика нужна для того, чтобы выиграть битву. Стратегия нужна для того, чтобы выиграть войну.
Со второй половины двадцатого века стратегия как практика и методология начала развиваться в сфере бизнеса и постепенно получила развитие в сфере государственного управления. Владимир Квинт определяет стратегию как систему поиска, формулирования и развития доктрины, которая обеспечит долгосрочный успех при последовательной и полной реализации ^[2].

↑ Клаузевиц, Карл фон. О войне — Военная мысль / ВОЕННАЯ ЛИТЕРАТУРА
↑ Квинт В. Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке.. — 1. — Москва: БЮДЖЕТ, 2012. — С. 353. — 629 с. — ISBN 5990042167, 9785990042162.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 7-е издание. — Санкт-Петербург: Питер, 2016. — 544 с.

Фляйшер К., Бенсуссан М. Стратегический и конкурентный анализ. — Москва: БИНОМ Лаборатория знаний, 2015. — 541 с.

Чам Ким В., Моборн Р. Стратегия голубого океана. 6-е издание. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 304 с.

Квинт Владимир Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. Перевод с англ.. — Москва: Бюджет, 2012. — 629 с.