Что стимулирует работать людей более эффективно: Мотивационный пазл | Статьи iTeam – Что побуждает людей работать | Деловое обозрение

Содержание

Мотивационный пазл | Статьи iTeam


Что стимулирует работать людей более эффективно: Мотивационный пазл | Статьи iTeam – Что побуждает людей работать | Деловое обозрение

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

  • необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;
  • дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).

Спросите сотрудника, например, “что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?”, дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше – минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос – проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и/или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов – отсюда и название модели (Прим. – Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов). Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.


Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

S – STOP / Стоп
Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?
Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и/или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации – создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может.

T – Task / Задача
Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?


Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача – обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает.

А – Аction / Действие
Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, – стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации.


R – Role / Роль 
Идеальный руководитель, какой он?

Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала.

T – Team / Команда
Перечислите характеристики успешного коллектива
Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. Это также является значимым фактором нематериальной мотивации.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника – руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы.

Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале – это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:
– Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.
– Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.
– Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.
– Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.



Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует “каждый теперь сам за себя”.

Действия:

– Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь – систематически получать от сотрудника обратную связь: “Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?”.

– Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

– Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).

– Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате – то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и/или увеличивалась?


– Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях – этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу “сотрудничества”, тренинги по командообразованию.

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

– Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.


Действия:

– Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив “болеет” друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

– Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения – можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.

– Рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа “идеального участника команды”, поддерживать в коллективе ориентацию на “сотрудничество”.

– Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.

– Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием

Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере/снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе – «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения “руководитель – сотрудник” испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

Источник: Кадровое дело
Автор: Лебедева Н.

7 советов тем, кто хочет работать продуктивнее

Что стимулирует работать людей более эффективно: Мотивационный пазл | Статьи iTeam – Что побуждает людей работать | Деловое обозрение

Камми Фам (CamMi Pham)

Маркетолог, основательница агентства ThinkRenegade, блогер.

Работая меньше, вы сможете добиться лучших результатов. В качестве примера давайте посмотрим на владельца малого бизнеса, который трудится в режиме нон-стоп. Он может работать 24 часа в сутки, но у него нет тех же возможностей, как у конкурентов-корпораций. Большая компания может собрать крутую команду, вложить много денег в такой же проект, как у стартапера.

Но иногда маленьким компаниям удаётся то, что оказалось не под силу сделать крупным конкурентам. Facebook купила Instagram — компанию из 13 человек — за миллиард долларов. Snapchat — молодой стартап из 30 работников — отклонил предложения от таких технологических гигантов, как Facebook и Google. Частично их успех зависел от удачи. Во всём остальном — от эффективности.

Существует огромная разница между «быть занятым» и «быть продуктивным». Если у вас много дел, это не значит, что вы работаете продуктивно. Трудиться продуктивно — значит эффективно управлять своим временем и распределять энергию.

Если вы хотите работать не по 80, а по 40 часов в неделю, успевая выполнить в несколько раз больше работы, попробуйте следовать этим рекомендациям.

1. Не работайте сверхурочно

Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему в рабочей неделе 40 часов? В 1926 году Генри Форд, американский промышленник и основатель Ford Motor Company, провёл эксперимент: он уменьшил количество рабочих часов в день с десяти до восьми и сократил количество рабочих дней с шести до пяти. Результат оказался интересным: продуктивность резко выросла.

Чем больше времени вы уделяете работе, тем менее эффективно и продуктивно вы справляетесь с рабочими задачами.

Когда на проект запланировано 60 и больше часов в неделю, его выполнение займёт больше двух месяцев. Продуктивность снижается, дата сдачи проекта переносится. То же количество работников может выполнить аналогичную задачу в те же самые сроки, работая по 40 часов в неделю.

2. Хорошо высыпайтесь

Вооружённые силы США провели необычное исследование: они сократили на час продолжительность ночного сна солдат. При этом у молодых людей наблюдалось снижение когнитивных способностей, как в состоянии алкогольного опьянения (по американской классификации — 10-й степени) . Какая ирония: вас могут уволить, если вы работаете пьяным, а работа всю ночь напролёт считается нормальным явлением. И в первом, и во втором случае состояние работника идентично.

Когда вы заметите, что работаете непродуктивно, задайте себе вопрос: не входите ли вы в число 70% людей, которые постоянно не высыпаются.

Возможно, вы можете нормально работать после бессонной ночи. Но очень маловероятно, что вы смотрите на окружающий мир с радостью и оптимизмом. Негативный настрой, плохое самочувствие, отсутствие эмпатии и желания действовать — последствия переутомления.

Большинство людей, добившихся невероятных высот в своём деле, понимали, насколько важно отдыхать. Вот несколько примеров из истории:

  • Леонардо да Винчи несколько раз в день ложился вздремнуть, если хотел меньше спать ночью.
  • Французский император Наполеон Бонапарт никогда не стеснялся поспать днём. Он делал это ежедневно.
  • Томас Эдисон стеснялся своей привычки спать днём, но практиковал это каждый день.
  • Жена американского президента Элеонора Рузвельт каждый раз ложилась спать перед важным выступлением, чтобы восполнить силы.
  • Певец Джин Отри регулярно спал в гримёрке во время перерывов между выступлениями.
  • Президент США Джон Кеннеди каждый день обедал в постели, а потом ложился вздремнуть.
  • Джон Рокфеллер — промышленник, филантроп и первый миллиардер — каждый день спал в своём кабинете.
  • Послеобеденный сон был обязательным делом в расписании Уинстона Черчилля. Он считал, что благодаря этой привычке успевает сделать за день в два раза больше.

Из личных наблюдений: когда я стала спать по 7–8 часов в день, заметила положительные изменения. Я стала более продуктивной и успевала сделать намного больше, чем во время 16-часового рабочего дня. Кто бы мог подумать, что сон — такой прекрасный инструмент для маркетолога?

3. Не говорите «да» слишком часто

Согласно принципу Парето, 20% усилий дают 80% результата. Вместо того чтобы работать больше, мы должны сосредоточиться на тех усилиях, что дают нам 80% результата, а от остальных дел отказаться. У вас появится время сконцентрироваться на наиболее важных задачах.

Перестаньте браться за задачи, которые приносят низкий или практически нулевой результат.

Возникает логичный вопрос: когда говорить «да», а когда — «нет»? Если вы не можете разобраться, на что тратить своё время, проведите простой тест. Отслеживайте всё, что вы делаете, а потом попробуйте оптимизировать этот процесс.

В 2012 году учёные провели исследование, результаты которого были опубликованы в Journal of Consumer Research .

Исследователи разделили студентов на две группы. В одной испытуемые должны были говорить «Я не могу», а в другой — «Я не буду». Результаты оказались интересными. Студенты, которые говорили себе «Я не могу есть шоколадки», съедали конфету или батончик в 61% случаев. Студенты, которые говорили себе «Я не буду есть шоколад» или «Я не ем шоколад», съедали что-то сладкое только в 36% случаев. Простое изменение формулировки значительно повышало вероятность того, что каждый человек сделает выбор в пользу более здоровой пищи.

4. Не будьте перфекционистом

Доктор Саймон Шерри (Simon Sherry), профессор психологии в Университете Далхаузи, провёл исследование, как перфекционизм влияет на продуктивность. Оказалось, чем больше испытуемые профессора были склонны к перфекционизму, тем менее продуктивно они работали.

Вот несколько проблем, с которыми часто сталкиваются перфекционисты:

  • Они проводят больше времени, работая над задачей, чем нужно.
  • Они прокрастинируют и ждут подходящего момента. В бизнесе подходящий момент обычно наступает слишком поздно.
  • Они не видят всей картины, потому что сосредоточены на мелочах.

Идеальный момент — это сейчас.

5. Автоматизируйте повторяющиеся задачи

По результатам исследования, проведённого компанией Tethys Solutions, у команды из пяти человек, которые тратят 3, 20, 25, 30 и 70% своего рабочего времени на выполнение рутинных, повторяющихся задач, продуктивность падает на 3, 20, 25, 30 и 70% соответственно.

Вам не обязательно прекрасно разбираться в программировании, чтобы автоматизировать рутину. Конечно, прекрасно, если у вас есть необходимые навыки или ресурсы. Если вы не можете сделать что-то самостоятельно, узнайте, нельзя ли это купить или заказать.

Люди многое продолжают делать вручную, потому что так легче и не нужно ничего изучать и искать. Нормально проверить вручную 30 фотографий для Instagram. Но если вы должны управлять 30 тысячами фотографий и видеозаписей с пяти разных платформ, то вам просто необходимо хорошее программное обеспечение для работы с контентом.

Если вы не можете найти решение своей проблемы самостоятельно, обратитесь к эксперту, который сможет вам помочь. Будьте готовы к тому, что вам придётся потратить деньги. Время — ваш самый ценный товар.

Кроме того, вы всегда можете проверить GitHub или Google app script library. Там можно найти бесплатную и готовую к использованию программу с открытым кодом.

6. Принимайте решения, основываясь на фактах и данных

Существуют десятки полезных исследований, результаты которых вы можете применять в своей работе. Например, вы знали, что подавляющее число людей легко отвлекается на посторонние вещи до 16:00? Это случайный факт из исследования, которое провёл Роберт Матчок (Robert Matchock), профессор психологии в Пенсильванском университете.

Даже если вы не нашли нужные данные, всегда можно самостоятельно провести простое тестирование. Спрашивайте себя, как можно измерить и оптимизировать всё, что вы делаете.

7. Отрывайтесь от работы и отдыхайте

Большинство людей не осознают, что мы, по сути, запираем себя на замок, когда сосредоточены на чём-то. Очень важно периодически отрываться от работы и оставаться в одиночестве. Во время таких перерывов отдыхает голова, а настроение улучшается.

Никто не спорит, что полная изоляция не лучшим образом влияет на самочувствие человека, но некоторое время в одиночестве необходимо всем. Например, у подростков, которые могут побыть наедине с собой, заметно улучшаются оценки в школе.

Каждому необходимо время на размышления. Мы часто находим правильные решения, когда не ищем их.

Невозможно стать более продуктивным в одно мгновение. Как и всё важное в жизни, это требует усилий. Но никаких изменений не произойдёт, если просто сидеть и ждать. Поэтому нам нужно учиться лучше понимать себя, свой организм, найти способ оптимизировать свои силы и идти к более успешной и счастливой жизни.

Что заставляет людей работать радостно и продуктивно

В своей автобиографической книге «Двойная спираль» Джеймс Уотсон (James Watson) рассказывает об открытии структуры ДНК и описывает эмоции, которые они с коллегой Фрэнсисом Криком (Francis Crick) испытали, когда сквозь неудачи и прогресс шли к Нобелевской премии. Это напоминает американские горки: при первой попытке построения модели ДНК они обнаружили серьёзные недостатки и были крайне подавлены, но в тот же вечер форма начала проявляться, и это вернуло им бодрость духа.

Когда они продемонстрировали модель коллегам, те обнаружили, что она неправильная. Это огорчение положило начало тёмным дням сомнений и потери мотивации. Но, когда дуэт учёных действительно совершил прорыв и это подтвердили их коллеги, Уотсон и Крик были настолько вдохновлены успехом, что буквально жили в лаборатории, стремясь завершить работу.

Во всех этих эпизодах эмоциями Уотсона и Крика управлял прогресс или его отсутствие. Этот принцип — принцип прогресса — проявляется в любой работе, связанной с каким-либо творчеством.

Наше исследование доказало: достижение прогресса в значимой работе повышает настроение и уровень мотивации, улучшает восприятие компании и коллег.

И чем чаще человек испытывает ощущение прогресса, тем более вероятно, что он будет долго оставаться продуктивным в творчестве. Пытается ли он раскрыть научную тайну, производит высококлассный продукт или сервис, ежедневный прогресс, даже небольшая победа, влияет на его ощущения и продуктивность.

Сила действия прогресса имеет основополагающее значение для человеческой натуры, но подавляющее число руководителей не понимают этого или не знают, как использовать принцип прогресса, чтобы повысить мотивацию.

А ведь руководителям знание принципов прогресса даёт чёткое представление, на чём сосредоточить свои усилия. Существует куда больше возможностей влиять на моральное самочувствие, мотивацию и творческий подход работников, чем обычно применяется.

Далее разложим по полочкам, как руководители могут использовать знания о силе прогресса в ежедневной работе.

Внутренний климат на работе и производительность

Почти 15 лет мы изучали психологические переживания и производительность людей, выполняющих сложную работу. С самого начала стало понятно, что творчество и продуктивность человека зависят от социально-психологического климата на работе — от смеси эмоций, мотивации и восприятия. Насколько счастлив сотрудник, насколько мотивирован он интересом к своей работе, видит ли он в положительном свете свою компанию, руководство, команду, работу и самого себя — всё это сливается воедино и либо подталкивает человека к новым трудовым достижениям, либо тянет назад.

Для того чтобы яснее понимать внутренние процессы, мы провели исследование. Его участниками стали члены команд проектов, в которых требовался творческий подход: изобретение оборудования для кухни, управление продуктовой линией чистящего оборудования, решение сложных IT-проблем сети отелей.

Мы попросили сотрудников вести дневники, в которых они рассказывали, как прошёл рабочий день, какую работу они проделали и что выдающегося произошло, рассказывали об эмоциях, настроении, уровне мотивации, восприятии рабочего окружения.

В исследовании приняло участие 26 проектных команд (238 человек), которые прислали нам 12 000 таких записей. Задачей было выяснить, какой внутренний рабочий климат и какие события коррелируют с высоким уровнем творческой продуктивности.

Мы сделали вывод, что достижения, по крайней мере в той области, где требуется умственная деятельность, стимулируются не давлением со стороны руководства и страхом, а комфортным рабочим климатом, когда сотрудники счастливы, замотивированы собственно работой и позитивно воспринимают коллег и компанию. Находясь в этом позитивном состоянии, сотрудники более вовлечены в работу. Социально-психологический рабочий климат меняется в различные дни, и вслед за ним меняется уровень продуктивности.

Какие события вызывают позитивные эмоции и повышают мотивацию? Ответы были скрыты в записях дневников.

Сила прогресса

Существуют предсказуемые триггеры, которые улучшают или ухудшают рабочий климат. И даже с учётом различий между людьми они в целом одинаковы. Мы просили участников эксперимента рассказывать в дневниках о своём общем настроении, эмоциях, уровне мотивации и обозначать лучшие и худшие дни. И когда мы сравнили лучшие и худшие дни участников эксперимента, оказалось, что в лучшие дни обязательно был какой-то прогресс в работе сотрудника или команды. Худшими же в основном называли те дни, когда был сделан шаг назад в работе.

76% дней с отличным настроением соответствовали дням, когда был достигнут прогресс в работе, и только 13% дней с отличным настроением совпали с днями регресса. 67% худших дней были связаны с регрессом и только 25% худших дней сопровождались прогрессом в работе.

Ещё два триггера часто сопровождали хорошие дни: катализаторы (действия, которые напрямую поддерживали рабочий процесс, включая помощь от коллег) и подпитка (слова уважения и поддержки).

В противоположность им выступают ингибиторы (действия, которые мешают работе) и токсины (огорчающие высказывания в адрес человека, команды).

Проанализировав 12 000 записей в дневниках участников эксперимента, мы поняли, что прогресс и регресс влияют на мотивацию. В дни прогресса испытуемые были более мотивированы интересом и удовольствием от работы. В неудачные дни они не были замотивированы внутренне и не получали мотивацию от признания успехов. Регресс приводит к глубокой апатии и нежеланию делать работу вообще.

И восприятие отличается в разные дни. Прогресс — сотрудники видели свою работу как радостное соревнование, они чувствовали, что члены команды удачно дополняют друг друга, и сообщали о хорошем взаимодействии с коллегами и руководителями. Неудачный день — работа воспринималась менее позитивно, сотрудники ощущали меньше свободы, нехватку ресурсов, отмечали плохое взаимодействие в команде и с руководством.

Проведённый анализ устанавливает взаимосвязь, но не объясняет причинно-следственную связь. Изменения внутреннего рабочего климата приводят к прогрессу или регрессу или, напротив, прогресс и регресс изменяют социально-психологический климат?

Причинно-следственная связь прослеживается в обоих направлениях, и менеджеры могут использовать эту петлю в работе.

Важны даже незначительные успехи

Когда мы говорим о прогрессе, мы представляем себе достижение какой-то крупной цели или серьёзный прорыв. Большие победы прекрасны, но редки. Хорошая новость: маленькие победы тоже чрезвычайно положительно влияют на социально-психологический климат. Многие участники исследования отмечали, что совершали лишь малые шаги вперёд, но это вызывало значительные положительные реакции.

Достаточно заурядное событие может повысить активность сотрудников и их уровень счастья. Из всех событий, о которых нам сообщали участники исследования, 28% случаев имели небольшое влияние на проект, но заметное влияние на чувства людей. А поскольку социально-психологический климат заметно воздействует на креативность и продуктивность и небольшие последовательные шаги могут совершать многие сотрудники, маленькие события имеют решающее значение для эффективной работы компании.

К сожалению, есть и обратная сторона медали: маленькие неудачи могут крайне негативно влиять на рабочий климат. На самом деле наши исследования показывают, что негативные события имеют даже более сильное воздействие, чем позитивные.

На человека влияет только достижение прогресса в значимой работе

Вспомним, о чём говорили ранее: на мотивацию влияет только достижение прогресса в значимой работе.

Например, в работе мойщика посуды или гардеробщика сложно применить принцип прогресса, поскольку нет простора для роста и творчества. И только окончание рабочего дня или день получения зарплаты награждает чувством выполненного долга.

Даже выполнение задач в срок и качественно не гарантирует хорошего социально-психологического климата, хотя это и является прогрессом. Возможно, вы испытывали это на себе, когда чувствовали разочарование и отсутствие мотивации, даже если упорно работали и выполнили задачи. Вероятно, причина в том, что вы воспринимали эти задачи как неважные и ненужные. Для того чтобы принцип прогресса действовал, работа должна быть значимой для человека.

В 1983 году Стив Джобс (Steve Jobs), уговаривая Джона Скалли (John Sculley) оставить очень удачную карьеру в PepsiCo и стать новым главой Apple, спрашивал: «Вы хотите провести остаток жизни, торгуя сладкой водой, или хотите получить шанс изменить мир?». В своей речи Стив Джобс задействовал мощную психологическую силу — глубоко укоренившееся человеческое желание делать значимую работу.

К большой радости, чтобы чувствовать себя значимым, не обязательно создавать первый персональный компьютер, сокращать масштабы нищеты или искать лекарство от рака.

Работа с менее масштабным значением для общества может быть значимой для человека, если она ценна для чего-то или кого-то важного для него. Значимость может проявляться в создании полезного и высококачественного продукта для клиентов и предоставлении великолепного сервиса. Или в том, чтобы поддержать коллег и принести пользу компании.

Независимо от того, возвышенны цели или скромны, до тех пор, пока они имеют смысл для человека и пока ему понятно, как его усилия способствуют их выполнению, это будет поддерживать положительный рабочий настрой.

Руководитель должен помочь сотрудникам увидеть, как их работа вносит вклад в серьёзное дело. И самое важное — избегать действий, которые обесценивают работу человека. Все участники исследования делали работу, которая должна быть значимой, но часто мы видели, как потенциально важная перспективная работа теряет свою вдохновляющую силу.

Поддержка прогресса: катализаторы и подпитка

Что могут сделать руководители, чтобы сотрудники оставались мотивированными и счастливыми? Как могут они поддерживать ежедневный прогресс? Используя катализаторы и подпитку.

Катализаторы — действия, поддерживающие работу: постановка понятных целей, предоставление достаточной свободы действий, достаточного количества времени и ресурсов, открытое изучение проблем и успехов, свободный обмен идеями.

Подпитка — это акты межличностной поддержки: уважение, признание, поощрение, эмоциональный комфорт.

Ингибиторы, тормозящие рабочий прогресс: отсутствие поддержки и активное вмешательство в работу.

Токсины — непочтительность, пренебрежение эмоциями, межличностные конфликты.

Катализаторы и подпитка могут изменить представления о работе и её значимости, а также представления людей о самих себе и своей деятельности. Когда руководитель интересуется, есть ли у сотрудников всё необходимое для работы, они понимают, что их дело важное и ценное. Когда руководитель выражает признание сотрудникам за то, что они делают, они понимают, что значимы для компании. Таким образом катализаторы и подпитка придают работе больше значимости и усиливают действие принципа прогресса.

Эти действия не представляют собой чего-то сверхъестественного, можно догадаться, что стоит их предпринимать, исходя из простых правил здравого смысла и приличия. Но дневники участников исследования показали, что часто руководители забывают или игнорируют простые приёмы. Даже наиболее внимательные руководители в компаниях, которые мы изучали, не всегда используют катализаторы и подпитку.

Пример — Майкл, в целом прекрасный менеджер. Когда однажды поставщик провалил сроки поставки, из-за чего компания потеряла прибыль, Майкл в раздражении набросился на сотрудников, унижая ту работу, которую они сделали хорошо и которая никак не была связана с провалом поставщика.

Долгосрочные перспективы и запуск новых инициатив часто кажутся руководителям куда более важными, чем забота о чувствах подчинённых. Однако, как показывает наше исследование, любая стратегия провалится, если руководители будут игнорировать людей, трудящихся в окопах.

Модель идеального руководителя

Давайте рассмотрим конкретный пример руководителя, который последовательно применял описанные выше шаги для стимуляции продуктивности. Фактически это пошаговая инструкция для любого менеджера.

Итак, нашего руководителя зовут Грэхем, он управляет небольшой командой инженеров-химиков в многонациональной европейской компании. Команда занимается значимым проектом: разрабатывает безопасный биоразлагаемый полимер, чтобы заменить им полимеры с использованием нефтехимических продуктов в косметической и других отраслях.

Однако, как и во многих крупных фирмах, проект стоял под вопросом из-за смены приоритетов высшего руководства. С ресурсами было проблематично, и неопределённое будущее давило на каждого члена команды проекта. Что ещё хуже, важному клиенту не понравился один из первых образцов, представленных командой, из-за чего все были расстроены. Тем не менее Грэхем смог поддерживать хороший социально-психологический климат в команде. Вот четыре главные вехи в его подходе к управлению.

1. Он создал благоприятный климат, однажды правильно отреагировав на событие и тем самым установив нормы поведения для команды. Когда жалоба клиента затормозила проект, Грэхем начал немедленно анализировать проблемы вместе с командой, при этом никого не обвиняя. Этим поступком он смоделировал поведение сотрудников в кризисных рабочих ситуациях: не паниковать, не указывать пальцем, а выявлять причины и проблемы и разрабатывать согласованный план действий. Это практичный подход, который даёт подчинённым ощущение движения вперёд, несмотря на промахи и неудачи, которые свойственны любому проекту.

2. Грэхем был в курсе повседневной деятельности команды. Тот климат, который он создал, способствовал этому. Подчинённые сообщали ему об успехах, неудачах и планах, хотя он этого не требовал. Когда одному из самых трудолюбивых сотрудников пришлось прервать испытание нового материала, потому что он не мог получить верные параметры на оборудовании, он немедленно сообщил об этом Грэхему, хотя знал, что это его сильно огорчит. В тот вечер сотрудник написал в дневнике: «Грэхем не любит потерянных недель, но мне показалось, что он меня поймёт».

3. Грэхем вёл себя в соответствии с недавними событиями в команде и проекте. Ежедневно он применял различную тактику: введение катализатора или избавление от ингибитора, использование подпитки или антидотов к токсинам. Он предвидел, что в данный момент лучшим образом повлияет на внутренний рабочий климат.

Например, даже в свой выходной, получив радостные новости от высшего руководства о поддержке проекта, он сразу позвонил членам команды и сообщил им об этом, так как знал, что они переживают из-за реорганизации и эта поддержка будет кстати.

4. Наконец, Грэхем не был микроменеджером.

  • Микроменеджеры не дают свободы сотрудникам, диктуя каждый шаг, а нужно ставить ясную стратегическую цель, но позволить сотрудникам самостоятельно решать, как к этой цели двигаться.
  • Микроменеджеры в любой проблеме находят виноватого, побуждая сотрудников скрывать неудачи, вместо того чтобы честно обсудить ситуацию.
  • Микроменеджеры копят информацию, чтобы использовать как секретное оружие, не понимая, как это разрушительно для рабочего климата. Когда подчинённые чувствуют, что руководитель скрывает информацию, они ощущают себя незрелыми, инфантильными, их мотивация ослабевает. Грэхем сразу сообщает сотрудникам о мнении высшего руководства о проекте, о потребностях клиентов, о возможных источниках помощи или сопротивления проекту внутри и вне организации.

Грэхем постоянно удерживал в команде положительные эмоции, высокий уровень мотивации и благоприятное восприятия. Его действия — великолепный пример того, как руководитель любого уровня может каждый день содействовать прогрессу.

Петля прогресса

Благоприятный рабочий климат приводит к хорошей производительности. А она, в свою очередь, зависит от постоянного прогресса, который приводит к благоприятному рабочему климату.

Таким образом, самое важное следствие принципа прогресса заключается в следующем: поддерживая людей и их ежедневный прогресс в значимой работе, руководитель не только улучшает внутренний рабочий климат, но также стимулирует продуктивность компании в долгосрочной перспективе, что приводит к ещё более благоприятному рабочему климату.

Обратная петля: руководитель не умеет поддерживать людей и ежедневный прогресс, от этого страдает рабочий климат и производительность, а ухудшающаяся производительность портит социально-психологический климат.

Чтобы стать эффективным руководителем, надо научиться запускать цикл прогресса. Это может потребовать от вас усилий и внутренних изменений. Однако вам не нужно быть сильным психологом, читать мысли сотрудников и применять сложные схемы психологического воздействия. Достаточно оказывать уважение и внимание и в остальном сосредоточиться на поддержке рабочего процесса. Тогда сотрудники будут испытывать положительные эмоции и мотивацию, необходимые для высокого уровня производительности и успеха компании. И что самое прекрасное — они будут любить свою работу!

Факторы мотивации персонала — публікації на Jobs.ua

Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.

Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы, потребности будущего или реального сотрудника.

Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно. В первую очередь необходимо правильно осуществить оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Мотивы могут меняться в течение жизни: с развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям, мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

О мотивации написано множество книг, научных и околонаучных тудов, а также популярных руководств на все случаи жизни из серии «Как добиться успеха, произвести впечатление, завести друга за 15 минут».

Нас же интересует только:
1. Почему этот человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще
2. Какой внутренний мотор заставляет его делать работу лучше (или хуже)
3. При каких обстоятельствах он может уйти из компании. Для одних критичным может быть повышенный шум в офисе, для других – невозможность планировать свое рабочее время, для третьих – потолок в зарплате, для четвертых – хамство.

Существует много классификаций, но мы выбрали такую, которая наиболее близка к нашей генеральной задаче – оценке кандидата.

Материальные мотиваторы – деньги, материальный стимул, зарплата

Возможность регулярно зарабатывать больше, прямая зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие «потолка» в доходах, интерес к лидерам в этой области.

Важно помнить, что если человек мотивируется только деньгами, то желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса.

Если же человек не проявляет интереса к материальной мотивации, то надо иметь в виду, что при потере интереса человек очень легко перестает работать эффективно.

Третий вариант, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатом труда. В этом случае у человека повышенное внимание к справедливости/ несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником.

Нематериальные мотиваторы

Стабильность и определенность
Внимание придается определенности и структурированности работы, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Привлекает работа в крупной компании как гарантия стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.

Четкая цель
Для такого человека необходимы четкие обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможен отрицательный опыт работы на предыдущих местах.

Такой человек не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь. Эффективен только тогда, когда при постановке цели перед ним ему объяснят необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей.

Межличностные отношения
Заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоратиную культуру. При работе значимо чувство локтя, мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе.

Признание и статус
Заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение компании в «престижном» месте, особые программы соцпакета – от страховки до марки служебной машины.

Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности.

Такой человек ориентирован на карьерный рост. Эффективно работает, если есть и он видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не увидит перспектив.

Важна также внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

Автономность, творчество и рост
Желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество руководства и руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества, терпимость компании к риску и, соответственно, к возможным ошибкам, наличие возможности учиться.

Постоянно необходимо показывать новое и интересное в работе. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса человек утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.
Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов:

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Что нравится людям в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию? Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.

Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха. Зачем люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Следует помнить, что мотивация карьеры (зачем люди стремятся делать карьеру?) – очень важный вопрос: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представления о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем понять, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем понять, каким образом воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста.

Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании? Ответы на эти вопросы позволяют оценить лояльность человека, его модели поведения в коллективе, насколько он конфликтен, пытаемся понять его «болевые» места с точки зрения конфликтности или опыта кандидата. Ответы на эти вопросы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Получив ответы на данные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, понять, насколько подходит данный соискатель нам и отвечает ли наша компания его ожиданиям. Это важно, так как в случае несоответствия человек разочаруется в работе и перестанет работать на должном уровне, также мы сможем на основе полученных ответов проанализировать мотиваторы будущего сотрудника, очень важно помнить, что при анализе необходимо обращать внимание на уклонение от ответов на проекционные вопросы.

Допустим, мы уже провели интервью, по итогам которого выявили ряд мотиваторов у нескольких кандидатов. Рассмотрим несколько вариантов и приведем их интерпретацию:

· Деньги
· Признание, оценка
· Самореализация

На самом деле, при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следущее: достаточно сбалансированный результат, сочетаются материальная и нематериальная мотивации, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача – уточнить, что именно стоит за его самореализацией.

· Работа нравится
· Деньги
· Результат
· Соответствие ожиданиям. Своим и окружающих

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, что ему нравится, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, то есть обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важна определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него в компании и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или для руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или нам придется затрачивать слишком много усилий, для того чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов «работа нравится», «результат» и «соответствие ожиданиям» требует большой работы от руководителя.

· Деньги
· Творческая задача
· Карьерный рост
· Четкость целей

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность с одной стороны и четко измеримый результат – с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать профессиональный рост. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их соответствие с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможность проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

Важно помнить что, залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, однако правильная система мотивации сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

Источник: «ПСИ-мастер»

что сегодня заставляет работать с полной отдачей?

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

  • необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;

  • дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше — минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос — проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и/или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов — отсюда и название модели (Прим. — Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов). Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

    • Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?
      Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и/или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации — создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может.

       

  1. T — Task / Задача

    • Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?
      Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача — обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает.

       

  2. А — Аction / Действие

    • Каким должен быть хороший сотрудник?
      Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, — стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации.

       

    • Идеальный руководитель, какой он?
      Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала.

       

  3. T — Team / Команда

    • Перечислите характеристики успешного коллектива
      Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. Это также является значимым фактором нематериальной мотивации.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника — руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале — это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:

  • Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.

  • Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.

  • Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.

  • Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

  • Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь — систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».

  • Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

  • Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).

  • Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате — то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и/или увеличивалась?

  • Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях — этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

  • Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

  • Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

  • Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения — можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.

  • Рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа «идеального участника команды», поддерживать в коллективе ориентацию на «сотрудничество».

  • Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.

  • Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием

Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере/снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе — «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель — сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

Наталья Лебедева

 «Кадровое дело»

Статья Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей

Такое явление, когда трое сотрудников работают как четверо, принято называть синергетическим эффектом. Применительно к управлению персоналом его можно изобразить математической формулой: 1 + 1 + 1 > 3. Достичь такого результата можно разными способами. Но прежде, чем мы их рассмотрим, давайте примем две аксиомы — два исходных положения, которые будут определять пути и способы достижения наших целей.

Две аксиомы руководителя

Аксиома 1. Руководитель стремится создать такие условия, чтобы каждый сотрудник работал с полной отдачей в соответствии со своими профессиональными и личностными качествами. Эта аксиома необходима для того, чтобы исключить ситуацию, когда двое работают как 2,5 (то есть «и за себя, и за того парня»), а один в полсилы.

Аксиома 2. Руководитель стремится согласовать цели отдельной личности (сотрудника) и цели организации, то есть сделать так, чтобы система мотивации, постановки целей, контроля и оценки строилась по следующему принципу: при достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей.

Рассмотрим необходимость второй аксиомы подробнее. Допустим, у компании есть свои цели. У личности тоже есть свои цели, и поэтому она идет работать в эту организацию. Организация (ее руководитель) может исходить из следующего принципа: «Какая мне разница, что там хочет эта личность, мне нужно задачи решать». Подход: «Иди и делай, не нравится — до свиданья!». Будет ли такой подход давать хорошие результаты, будет ли 1 + 1 + 1 > 3? Да, такие ситуации известны. Однако в длительной перспективе возникает опасность потерять амбициозных сотрудников и остаться с группой одних лишь исполнителей.

Можно исходить из противоположного принципа: «У меня такие хорошие сотрудники, мы с ними живем, как одна семья, бог с ними с целями, зачем они вообще?». Подход: «Сделаю так, чтобы мои люди были довольны, результат будет». Этот подход также может быть эффективным, но до тех пор, пока компания совсем маленькая. Стоит коллективу перевалить за 20-25 человек, и управлять конфликтами, поддерживая отношения дружбы и сотрудничества, станет значительно сложнее.

Поэтому эффективному руководителю в достижении целей необходимо руководствоваться так называемой концепцией согласования и учитывать интересы как организации в целом, так и отдельной личности. Принцип эффективного руководителя: «При достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей». Подход: «Вы мне результат, я — реализацию вашей личной мотивации».

Посмотрим, можно ли это реализовать на практике. Вспомним о законе Парето. Применительно к управлению персоналом этот закон гласит: существует 20 процентов сотрудников, которые влияют на 80 процентов результата. Вот эти-то 20 процентов и необходимо согласовать в первую очередь. Потому, что, если эти 20 процентов не почувствуют, что при достижении целей организации достигаются их личные цели, они будут работать хуже (терять мотивацию). Таким образом, задача минимум-согласовать 20 процентов сотрудников. Согласитесь, не так и много. Но это даст ощутимые результаты организации и заставит остальных сотрудников стремиться попасть в эту двадцатку.

Чтобы реализовать концепцию согласования, руководителю необходимо знать мотивы личности. Как их выявить, как проанализировать и как использовать в системе поощрений? Поговорим о мотивации и будем использовать наши знания о правилах постановки «правильных» целей и делегировании*.

*   -О том, как правильно ставить цели и делегировать задачи, читайте в №1-2, 2005.

Получаем информацию

Как узнать, какие условия работы необходимы сотруднику, чтобы он работал с полной отдачей? «Спросить!» — скажете вы и будете абсолютно правы.

Сложность в том, что спрашивать в открытую рискованно. Представьте себе: руководитель отдела продаж вызывает своего сотрудника и спрашивает: «Скажи мне честно, Игорь, что тебе нужно для работы с полной отдачей?» Пофантазируем над ощущениями Игоря. Первая мысль: «Что-то не так… чем-то недоволен…» Вторая мысль: «Отвечать надо, а что?» Третья: «Сейчас что-нибудь попрошу, это даст, а остальное уже нет…» Вспомним теперь и о руководителе. Например, он получил от сотрудника такой ответ: «Денег в два раза больше, должность директора по маркетингу, свободу в принятии решений и вашего личного помощника в подчинение…» Давать или как?

А теперь серьезно. Ответить на вопрос, что необходимо для работы с полной отдачей, человеку, говоря о себе, трудно. Еще труднее руководителю, получив искренний ответ, отказать в реализации высказанных ожиданий. Вместо мотивации легко получить обратный эффект и заявление об уходе.

Очевидно, нужно использовать другие методы. Например, метод проективных вопросов**. С его помощью можно быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия его применения просты: необходимо задать открытый вопрос (вопрос, предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще и дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).

** Более подробно о методе проективных вопросов читайте в №9, 2004.

Спросите сотрудника «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответ и вы получите его условия работы с полной отдачей. Ваша задача — получить как можно больше ответов на этот вопрос, потому что каждый из этих ответов является бесценной информацией для принятия решений и инструментом управления этим сотрудником.

Поместите интересующий вопрос в список вопросов любого теста, даже игрового, и сделайте так, чтобы опрашиваемые не догадались о цели и предмете опроса. Например, проведите опрос перед очередной летучкой. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовить психику к другому виду активности. Задайте участникам вопросы и скажите, что тот, кто даст больше всего ответов, победит в соревновании (можете даже учредить небольшой приз за победу).

Пример

Перед руководителем отдела продаж крупной торговой компании была поставлена задача улучшить результаты работы его подразделения. Для этого руководитель решил выяснить мотивацию сотрудников. Перед очередным отчетным собранием он попросил участников ответить в письменной форме на несколько вопросов:

  1. Что вам нравится делать больше всего?
  2. Чем отличается собрание от работы?
  3. Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
  4. Что общего между клубникой и чесноком?
  5. Каким должен быть идеальный клиент?

Он произносил каждый вопрос вслух и давал на ответ 20 секунд. Тому сотруднику, который даст наибольшее количество ответов, руководитель пообещал вручить приз. Призом оказались 12 чупа-чупсов (по количеству участников собрания). Карамельки на палочках были торжественно вынесены на блюде победителю. Он, конечно, со всеми поделился. Все смеялись, ели чупа-чупсы, собрание прошло весело и в два раза быстрее.

Интерпретируем ответы

Предположим, вы получили ответы. Теперь их нужно проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, атмосфере в коллективе, корпоративной культуре, вашей личности как руководителя, должностям и функциям сотрудников. Дополнив этот анализ знанием личностных и профессиональных качеств работников, их предыдущего опыта и анкетных данных, вы сможете: выстроить систему ситуационного руководства, использовать полученные знания при постановке целей, подготовиться к коммуникации при делегировании задач, заложить основу для реализации концепции согласования.

Итак, систематизируем ответы и выделим наиболее важные для руководителя закономерности.

Прежде всего обратите внимание на то, какое количество ответов на вопросы дали ваши сотрудники. Если они успели за 20 секунд дать от трех до пяти ответов, это говорит об их высокой стрессоустойчивости и способности быстро формулировать свои мысли в условиях жесткого ограничения времени.

Далее посмотрите, какие ответы содержат материальный фактор мотивации, а какие только нематериальные факторы мотивации. Как можно использовать эту информацию, покажем на примере. Допустим, на вопрос «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?» один сотрудник отвечает так:

  • Надежная компания
  • Хороший коллектив
  • Комфортные условия работы
  • Месторасположение

А второй так:

  • Рост
  • Перспектива
  • $
  • Весело
  • Креатив

Попробуем предположить, что за люди могли дать такие ответы и где они работают. Первый вариант: женщина, 35-45 лет, бухгалтерия или секретариат, в семье не главный добытчик, перспективы роста не так важны, предпочитает спокойствие, стабильность и комфорт, приятный (похожий на нее) коллектив и офис рядом с домом.

Второй вариант: молодой и амбициозный выпускник престижного учебного заведения, главное, что интересует — возможность проявить себя, видеть перспективу карьерного и профессионального роста, необходим коллектив из подобных ему молодых, веселых людей, область деятельности должна быть связана с креативом (PR, реклама, маркетинг или тому подобное). Деньги тоже достаточно важны.

Каковы сильные и слабые стороны обоих сотрудников? Предположим, что в первом случае все желаемое уже реальность. Отсутствие среди приоритетов таких факторов, как деньги, карьерный рост, самовыражение, интересная работа, дает руководителю гарантии, что сотрудник будет долго и успешно заниматься рутинной работой, не создавая особых проблем. Если при этом профессионализм сотрудника полностью соответствует занимаемой должности, создайте требуемые условия, и вопрос о заработной плате не будет подниматься чаще одного раза в два года.

Второй случай практически противоположен. Сотруднику в первую очередь необходима перспектива и развитие, причем быстро. Наличие среди мотиваторов материального фактора, как ни странно, радует: коммерческая организация ориентирована именно на таких людей. Управляемость деньгами дает компании возможность, привязав материальное вознаграждение к результатам работы, достигать максимальной эффективности этого исполнителя.

Если в первом случае повышение зарплаты не гарантирует работы сотрудника с полной отдачей, то во втором случае, в зависимости от ситуации, руководитель может решать, какой инструмент использовать — материальный или нематериальный: создавать «веселую» атмосферу, показывать перспективу роста, поручать креативные задачи или повышать заработную плату. Значимость материального фактора мотивации позволяет использовать его как универсальный заменитель других мотиваторов (нематериальных).

Обратите внимание: первый вариант ответов не означает, что сотрудник готов работать бесплатно. У него есть очень четкие представления о том, сколько надо платить, чтобы он вообще вышел на работу. Отличие первого сотрудника от второго заключается в том, что материальный фактор не обеспечит работу с полной отдачей.

И последнее. Одним из важных нематериальных факторов мотивации является потребность во внешней оценке. Выделите ответы, которые содержат такую потребность, и ответы, которые не содержат ее.

Во-первых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости признания со стороны руководителя (ответы, содержащие такие слова, как «одобрение», «признание», «похвала»). Этих сотрудников необходимо поддерживать, хвалить и быть осторожными в критике. Отсутствие позитива со стороны руководителя снижает их эффективность. Они теряются и не знают, хорошо ли выполняют свою работу.

Во-вторых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости контроля (слова «контроль», «давление», «жесткий руководитель», «оценка»). Таким сотрудникам требуется периодический контроль, давление. Это поддерживает их «в тонусе», стимулирует работать с полной отдачей. Отсутствие давления снижает активность, расслабляет и создает зону «комфорта», из которой сложно выходить самостоятельно.

Сотрудники, в ответах которых вы обнаружите потребность во внешней оценке (признании или контроле),-это люди с внешней референцией. Их необходимо периодически поощрять и (или) контролировать в зависимости от ситуации, так как именно этот нематериальный фактор может стимулировать сотрудника работать наиболее эффективно.

Внутренняя референция проявляется в ответах на проективный вопрос не так очевидно, но склонность к данному типу личности можно предположить уже по отсутствию слов, связанных с оценкой. Люди с внутренней референцией «сами чувствуют (знают), что сделали работу хорошо». Они любят принимать решения сами, без советчиков, они меньше нуждаются в признании извне. Разница в том, что похвала для сотрудника с внутренней референцией не обеспечит руководителю его максимальную эффективность. Здесь нужно использовать другие мотиваторы (например, показать перспективу карьерного роста и развития нашему креативному сотруднику из примера выше).

Итак, мы показали один из способов узнать, какие условия необходимы сотрудникам для работы с полной отдачей. Как действовать руководителю, принимать решения и осуществить концепцию согласования, мы расскажем в следующем номере журнала.

Всем известно, что персонал стоит мотивировать. Для чего? Для того чтобы достигать более высоких показателей в работе организации. Представьте себе, у вас есть три сотрудника, а результат они дают как 18. Неплохо, да? Пусть будет не 18, скажете вы, пусть четыре, но как? Давайте поговорим, как этого можно достичь.

Мини-тренинг по интерпретации ответов на вопрос:

«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

Сотрудников с внешней референцией необходимо периодически поощрять (контролировать), в то время как сотрудники с внутренней референцией не нуждаются в поддержке извне

Даны три варианта ответов сотрудников:

1. Деньги

  • творческая задача
  • результат
  • карьерный рост
  • не авторитарный руководитель

2. Одобрение

  • вознаграждение
  • рост статуса
  • карьерный рост
  • давление

3. Нормальная з/п

  • понимание общих целей
  • командный дух
  • четкая постановка задач

Задание:

  1. Проанализируйте ответы сотрудников с точки зрения возможностей и опасностей для управления.
  2. Кого бы из них вы взяли к себе на работу, а кого нет? Почему?
  3. Представьте себя на месте руководителя этих людей. Какую стратегию управления и мотивации вы бы избрали?

Ответы на эти вопросы будут даны в следующем номере журнала.

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно

Хорошая зарплата + боязнь быть уволенным.

Деньги деньги и ещё раз деньги!

Самый лучший стимулятор для работника — финансовый. Идея, запугивание, штрафы и прочее тоже эффективны, но не на столько

совесть и деньги

Факторов много и вот некоторые:
1.Причастность к результату труда
2. Чувство ответственности за ход дела
3. Самоутверждение и удовольствие от получения высокого результата. (соревновательный инстинкт)
4. Здоровые условия труда.
5. Добрая нравственная атмосфера в коллективе.
6. Умное руководство.

регулярная зарплата+доброжелательность и хвала-да и размер зарплаты

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *