Что такое стратегия компании: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации, на предприятии

Что такое стратегия развития? 21 определение и анализ

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.

Стратегия развития – это многогранное понятие, которое имеет различное толкование не только в разных школах стратегической теории фирмы, но и у различных авторов. Приведенное выше определение это лишь одно из многих определений. Примеры и обоснование этих определений мы разберём в этом уроке.

Понятие стратегии существует очень давно и пришло в бизнес из сферы военного искусства. Не будем тратить время на исторические изыскания, такой информации в сети достаточно. Более интересен процесс проникновения стратегии в управление коллективами людей.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.
Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).

Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.

Если вам это интересно, то почитайте хорошую и короткую статью А. С. Ларионовой  “История и инструментарий стратегического планирования в России”. А мы сразу перейдем к конкретике и проследим, какие изменения понятие стратегия претерпело с тех пор, как оно стало применяться в бизнес среде.

Пространство представлений о стратегии развития и эволюция стратегического управления

Разнообразие представлений о стратегии и различные траектории их развития, вызванные разными потребностями и разным фокусом внимания, как в научной, так и в бизнес среде, привело к появлению нескольких школ стратегического управления.

Подробно о том, как развивалось понятие стратегии и стратегическое управление, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальные основы и предпосылки их появления, рассказывается в нашем бесплатном курсе про стратегическое управление. В данном уроке мы сконцентрируемся на современном этапе развития понятия “стратегия”.

Определений стратегии развития по данным некоторых исследователей более двухсот. Знать все из них полезно только в том случае, если вы занимаетесь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы. Мы разберем лишь некоторые и попытаемся проанализировать их общие черты.

Но прежде давайте изучим, как можно структурировать представления о стратегии. Именно на этапе осознания менеджментом путей развития организации возникает большинство ошибок и противоречий, которые препятствуют грамотному построению процесса стратегического управления внутри компании.

Можно говорить не просто о разных представлениях стратегии, а о пространстве таких представлений – целом массиве подходов к определению понятия стратегии. Посмотрите внимательно на признаки разных подходов и определите, к какому подходу относятся ваши представления о стратегии.

Сборник определений стратегии развития

Стратегия развития: определения зарубежных авторов

Несколько определений стратегии развития, сформулированных зарубежными исследователями:

1. Стратегия развития – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (Ansoff, 1989).
2. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней (И.Ансофф, Стейнер, П. Лоранж).
3. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня (Г. Хэмел и К.К. Прахалад).
4. Стратегия как паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое согласованное целое (Дж. Б. Куинн).
5. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности (А. Томпсон).
6. Стратегия – всеобъемлющая ориентация планов или действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов. Это фокус действий, представляющих собой «лучшую догадку» относительно того, что необходимо сделать для обеспечения долговременного процветания (М. Фалмер).
7. Стратегия развития – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (Thompson, Strickland, 1998) … комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (2003).


8. Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе (М. Альберт и Ф. Хедоури).
9. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии (М. Портер).
10. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации (Гарвардская школа бизнеса).
11. Стратегия как метод установления долгосрочных целей

    организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов (А. Чандлер).

12. Стратегия – это наилучший способ производства действий для достижения своих целей на основе текущих знаний (Рон Янг).

Стратегия развития: определения отечественных авторов

А вот как определяют стратегию развития русскоязычные исследователи:

1. Стратегия развития – это способ достижения целей производственной системы (Градов, 1995).
2. Стратегия развития – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям (Виханский, 1995).
3. Стратегия развития – это конкретизация пути развития исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу (Евенко, 1996).




4. Стратегия развития – это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действий (Ефремов, 1998).
5. Стратегия развития – это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия (Тренев, 2000).
6. Стратегия развития – это видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто (Катькало, 2005).

7. Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).
8. Стратегия – это творческое решение моделирования будущего. Это идентификация, описание и структурирование возможностей (предположительно Сазонов Е. Р.).
9. Стратегия – это регулярная и циклическая работа с неопределенностью и активами (предположительно Сазонов Е. Р.).

Анализ определений стратегии развития

Как вы видите, некоторые авторы определений понимают под стратегией результат работы, а некоторые процесс. Попробуйте выяснить, к какому из подходов относится то или иное определение?

Вы скажете это всё теория и будете правы. Все эти теоретические умозаключения и определения должны иметь практическое применение. Должны, но авторы обычно не опускаются до таких подробностей, как разработка конкретной стратегии и её реализация, какому из определений она бы не соответствовала.

Поэтому стратегию обычно разрабатывают по принципу “кто во что горазд”.

Для того, чтобы стратегии получались качественными и обоснованными и коллективы вовлекались в её реализацию, мы разработали специальную научно-обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая позволит вам ускорить процесс разработки и одновременно повысить качество стратегии и вероятность её реализации.

Данная методология является основой нашей проектно-обучающей программы по разработке стратегии организации. Работа может вестись как самостоятельно, так и командой.

Программа по стратегии

Каждая опция соответствует масштабу вашей работы. Если вы хотите повысить квалификацию в разработке стратегии, разработать стратегию самостоятельно, то рекомендуем основной курс программы.

Если финансирует такие работы компания, а не сотрудник, то есть смысл заказать тренинг, который позволит получать обратную связь по разработанной стратегии от автора курса и гарантировать качество создаваемых вами материалов.

Если вы просто хотите получить детальный план разработки стратегии, состоящий из более 120 пунктов, и заодно получить инструмент мониторинга разработки стратегии для вашей команды, то вы можете выбрать дорожную карту по разработке стратегии развития.

Стратегия развития — это интеллектуальная модель повышения уровня мышления

Стратегия развития — это интеллектуальная модель развития компании, получаемая в результате процесса её разработки. Если качество этого процесса высокое, то с большой вероятностью будет высоким и качество результата. А качество процесса определяется качеством методик и уровнем задействованных в процессе материальных и интеллектуальных ресурсов.

Методики есть на нашем сайте, а над интеллектуальным ресурсом нужно работать самостоятельно, изучая книги, теории, методологии, а ещё лучше, адаптируя их под свои задачи и организации. Именно таким образом вы получите наиболее важные знания для стратегического управления организациями.

И не только для этого. Развитый интеллект и системное стратегическое мышление пригодится вам на каждом шагу, повышая рациональность ваших действий с точки зрения максимизации результата в долгосрочном периоде.

Наиболее востребованная интеллектуальная характеристика для стратега – масштаб мышления. Дело в том, что человеку, осуществляющему стратегическое управления организацией, необходимо мышление, способное справиться с таким уровнем сложности.

Для этого нужна способность удерживать в сознании определённую временную перспективу для принятия решения — временной горизонт мышления (Time Horizon).

Формула масштаба мышления такая:

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления

Временной горизонт – не какое-то ясновидение, а способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Когда вы разрабатываете стратегию развития на 5 лет, то и временной горизонт вашего мышления также составляет 5 лет.

Что касается уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко. Но можно быть уверенным, что при составлении стратегического плана уровень сложности вашего мышления значительно возрастёт.

Почему?

Хотя бы потому, что количество объектов, которыми вам придётся оперировать при разработке стратегии развития компании, значительно увеличится. Кстати, при разработке личной стратегии временной горизонт получается ещё больше, да и количество объектов для планирования тоже не так уж мал.

Заключение: динамическая стратегия развития

При всех изученных нами определениях и методах разработки необходимо чётко уяснить, что нет стратегии, “отлитой в камне”! В современном динамичном мире, в век мгновенного распространения информации мы должны быть готовы сравнительно легко и быстро изменять наши стратегии.

Поэтому в следующем уроке мы разберём тему динамических стратегий. С одной стороны, динамичность – это свойство самих стратегий, а с другой – это свойство системы, которая их создаёт. Речь идет о системе управления компанией. Мы создали проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, но об этом с следующих уроках.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ: если вы владеете английским языком, рекомендую ознакомиться со статьей “Re-reading the Term “Strategy”” в приложении к этому уроку (в панели справа). Можно ограничиться прочтением текста, выделенного желтым маркером.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Что такое стратегия и на каком этапе развития компании она становится необходима

>
Что такое стратегия

Для чего нужна
стратегия

Когда нужна стратегия?

Что мы понимаем под
стратегией

подход АРБ Про

Под стратегией мы понимаем
сформулированные
для себя
бизнес-идею и путь к её воплощению:

• Какой бизнес мы
  хотим создать: что, для кого
  и с какой пользой мы
  будем делать
• Бизнес -модель:
  как мы будем конвертировать
  эту пользу в нашу
  прибыль – на каких активах,
  контрактах и
  технологиях
• Система
  долгосрочных целей, приоритеты

Стратегия создается, чтобы
сделать
компанию несокрушимой
во времени и
пространстве:

• Увеличить рыночную
  силу, способность
  диктовать в рынке свои правила
  игры
• Увеличить
  капитализацию
• Придать
  устойчивость в изменчивом
  и турбулентном мире
• Задать логику
  принятия ключевых решений,
  стать привлекательной
  для «длинных» денег
  и адекватного персонала

Логика

создания стратегии

РЫНОК

Объем, тенденции, характер конкуренции

КОМПАНИЯ

Ценности, замысел акционера, компетенции команды

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Перспективные варианты развития компании

СТРАТЕГИЯ

Перечень задач, приоритетов, ответственных лиц и сроков

Стратегия компании будет
работать,

если она

Берет начало от
установок
главных акционеров,
от стратегии их
бизнеса и жизни

Дополняет
предпринимательскую
интуицию успешных,
амбициозных
предпринимателей

Амбициозная и реалистичная,
описывает
картину
труднодостижимого будущего
компании

Основана на
долгосрочных
трендах, опережающая
сегодняшний день

Контрастная, в чем-то
«не
такая, как у всех»

Содержит предметные
формулировки,
достаточно конкретные для того,
чтобы
поставить задачу, обозначить
«что делать» и «как
предпочтительнее
поступать»

Разработка стратегии развития предприятия | Бюро Бизнес Инжиниринга, описание существующих типов стратегий, этапов и методов их разработки, критериев выбора вида стратегии, описание услуг разработки стратегии и получаемых результатов

Когда собственник или руководитель компании намерен привлечь
консультантов для разработки стратегии, важно, чтобы стороны (клиент-заказчик и консультант) заранее договорились об использовании общей терминологии.
Это позволит сделать процесс разработки стратегии для заказчика понятным и управляемым с четко определенным ожидаемым результатом.

Поэтому, описание услуг «Разработка стратегии развития», предоставляемых нашей компанией, мы дополнили кратким пояснением используемой терминологии и все услуги привязали к этапам процесса разработки стратегии.

Вы можете сразу перейти к ознакомлению с перечнем услуг в привязке к этапам разработки стратегии «Процесс и этапы разработки стратегии»,
но мы рекомендуем потратить пару минут, чтобы систематизировать понятия:

• Что такое стратегия развития бизнеса?
  Какие иные типы стратегий она включает? Почему, вместе со стратегией необходимо также разработать план организационных изменений: новые бизнес-процессы, структуры, системы?

• Что такое стратегия конкуренции?
  Какие виды конкурентных стратегий существуют? Какие методы разработки применяются для каждого вида стратегии?
  Как сделать правильный выбор?

Тот кто знаком с общей терминологией, может сразу перейти к перечню наших услуг разработки стратегии развития.
Перечень представлен в блоке «Процесс и этапы разработки стратегии», в привязке к основным этапам процесса
разработки стратегии. В этом же блоке вы можете узнать о применяемых методах работы, ожидаемых результатах, и дополнительной получаемой выгоде от нашего партнерства

Да-да, партнерства, потому что именно так мы выстраиваем совместную работу консультантов,
собственников и управленческой команды организации по разработке стратегии и именно так оцениваем достигнутые результаты.

Cтратегия развития бизнеса

Что такое стратегия развития бизнеса?

Понятие «разработка стратегии» является очень многогранным. Поэтому,
когда собственник или генеральный директор предприятия говорит: «Нашей организации необходимо разработать стратегию», мы, как консультанты по управлению и стратегическому консалтингу, всегда уточняем, о какой стратегии идет речь.

Возможно, руководство компании хочет осуществить разработку:

• Рыночной конкурентной стратегии предприятия;

• Стратегии позиционирования;

• Маркетинговой стратегии;

• Операционной, производственной, логистической стратегии;

• Финансовой стратегии;

• Организационной стратегии;

• или стратегии управления персоналом;

• или всеобъемлющей стратегии развития предприятия /организации / компании / фирмы (часто ее также называют стратегией развития бизнеса)

Все эти стратегии не просто разные по названию, но и имеют разные цели, используют разные методы,
отличаются этапами процесса разработки, и на выходе получаются разные результаты стратегии компании.

В случае же, когда речь идет о разработке стратегии развития предприятия (или стратегии развития бизнеса),
предпринимателям, собственникам и руководителям организаций необходимо принять во внимание, что процесс разработки стратегии развития включает в себя разработку не только всех перечисленных выше стратегий, но и разработку Миссии и Видения ( Vısıon ) организации, ценностей и кодекса фирмы, а также разработку организационной структуры, бизнес-процессов, управленческих систем, показателей KPI результативности и эффективности, стратегических мероприятий и проектов внедрения изменений, — всего, что необходимо для эффективной реализации разработанной стратегии .

К сожалению, именно последнее, — необходимость настройки бизнес-процессов, структур,
систем, показателей KPI, мотивации персонала на реализацию новой стратегии, собственники и руководители компаний часто упускают из виду в процессе разработки стратегии. В результате стратегия не работает и превращается в документ, пылящийся на полке.

Для того, чтобы стратегия не оказалась оторванной от операционной деятельности и не стала просто красивым лозунгом,
услуги «Разработка стратегии развития», выполняемые консультантами фирмы «Бюро Бизнес Инжиниринга», помимо разработки самой стратегии, также включают работы по «настройке» операционной деятельности организации на реализацию стратегии.

Рыночная конкурентная стратегия

Что такое рыночная конкурентная стратегия?

Отправным этапом в разработке стратегии развития бизнеса является разработка стратегии рыночной конкуренции.
Это стратегия позиционирования и формирования конкурентных преимуществ предприятия. Она отвечает на вопросы:

• Какие сегменты потребителей организация будет обслуживать

• Какие потребности клиентов будет удовлетворять

• Какое уникальное торговое предложение создает для удовлетворения потребностей покупателей

• Чем ценностное предложение компании лучше предложений конкурентов — за счет чего бизнес будет конкурировать,
  почему клиенты будут выбирать компанию среди конкурентных фирм

Виды рыночных стратегий конкуренции бизнеса

Существует 4 типа основных конкурентных стратегий,
которые определяют направления рыночного развития и создания конкурентных преимуществ предприятия.

Они представляют собой матрицу Ансоффа выбора стратегии товар\рынок. С учетом сегодняшних реалий и нашего практического опыта управленческого консалтинга мы модифицировали матрицу, добавив к продукту еще и «Технологии» (так как сегодня разработка практически любого нового продукта требует применения новых технологий), и показав барьеры перехода между стратегиями. Эти барьеры и определяют новые уровни в развитии организации – ступени трансформации.

Для компании переход от одной стратегии к другой (из одного квадрата в другой) требует преодоления как рыночных,
так и организационных барьеров. Последние требуют изменения бизнес-модели, организационной модели (бизнес процессов, структур, систем),
технологий работы, навыков персонала, дополнительного капитала. Именно поэтому, услуги «Разработка стратегии развития бизнеса», предоставляемые
консалтинговой фирмой «Бюро Бизнес Инжиниринга», включают не только собственно разработку стратегии, но и работы по проектированию новой бизнес-модели организации, новых бизнес-процессов, структур, систем, настроенных на реализацию новой стратегии.

Матрица выбора стратегии

В чем особенности разработки и реализации каждой типа стратегии

1. Стратегия Защиты.
   Основная цель этой конкурентной стратегии — сохранение или расширение своих существующих позиций на существующем рынке с существующим продуктом. Подходит для бизнеса в условиях, когда рынок растет и еще не насыщен. Это эволюционная стратегия подразумевает действия по принципу «того же, но больше» и не требует кардинальных изменений внутри компании.

2. Стратегия расширения рынка.
   Основная цель этой конкурентной стратегии — выйти с тем же продуктом (без его модификаций) на новый сегмент клиентов или новый рынок. Эта стратегия требует определенных (но не кардинальных) изменений в организации деятельности предприятия.

3. Стратегия обновления.
   Основная цель стратегии — разработка нового продукта или нового уникального торгового предложения для существующих клиентов. Такая стратегия в определенной степени может быть инновационной, если новый продукт предполагает применение новых технологий. Организационные изменения компании, необходимые при реализации этой стратегии зависят от новизны технологии, применяемой для создания нового продукта.

4. Конкурентная Инновационная стратегия.
   Основная цель стратегии — выйти с новым продуктом (новым ценностным предложением) на новый рынок.
   Это полностью инновационная (революционная) стратегия. Она требует кардинальных изменений внутри предприятия, инновационной бизнес-модели. Как правило, такая стратегия формируется, когда уровень амбиций собственников и руководства организации высок, они хотят «перестроить» рынок и правила игры на рынке под себя, ломая конкуренцию, или создавая новый рынок.

Первые два вида конкурентных стратегий не требуют кардинальных изменений в компании, поэтому их разработку можно осуществить,
применив традиционный подход и традиционные методы и инструменты стратегического анализа и разработки стратегии. Инновационные стратегии влекут за собой кардинальные изменения на рынке и самого предприятия, и для их разработки необходимы новые на сегодняшний день инструменты и подходы: инновация бизнес-модели, дизайн-мышление и т.д.

Таким образом, стратегия развития для бизнеса — это не просто план действий, это его системный навигатор,
который помогает опережать конкурентов на сформированных рынках и создавать новые рынки, а также осуществлять собственную трансформацию в зависимости от выбранной рыночной стратегии конкуренции.

Как сделать правильный выбор рыночной стратегии?

Единого рецепта нет. Организации все разные, находятся на разных стадиях жизненного цикла,
обладают разным уровнем амбиций в отношении своей роли на рынке и разной степенью зрелости системы управления и управленческой команды. Для правильного выбора необходимо понять следующее:

• Какой ваш уровень амбиций? Кем вы, как компания, хотите стать?
  Хотите разрушить конкуренцию в вашей отрасли? Хотите стать уникальным и неповторимым, недосягаемым для ваших конкурентов?
  Найти свой голубой океан, разработать новое уникальное торговое предложение для клиентов? Тогда вам нужна Инновационная стратегия,
  а для ее разработки мы предлагаем воспользоваться нашей услугой Услуга «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели».

• Если, вы еще не большая компания, делаете первые шаги в стратегическом управлении,
  не чувствуете в себе достаточно сил для изменения правил игры на рынке, тогда вам лучше выбрать стратегию «Защиты» или «Расширения», для разработки которых мы предлагаем воспользоваться услугой Услуга «Разработка стратегии развития (эволюционной)»- традиционный подход к разработке рыночной стратегии.

Для разработки стратегии «Обновление-Разработка нового продукта» применяется комбинация обоих подходов.

Процесс и этапы разработки стратегии

Процесс и этапы разработки и реализации стратегии

Успех бизнеса зависит не только от эффективности разработанной стратегии,
но и от столь же эффективной ее реализации. Поэтому, услуги «Бюро Бизнес Инжиниринга» по разработке стратегии развития включают применение практических методов и инструментов как разработки самой стратегии, так и проектирования и внедрения новых бизнес-процессов, структур, систем организации.

Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

Процесс разработки и реализации стратегии развития бизнеса состоит из 3-х крупных основных этапов (см.Рисунок 2):

Рисунок 2. Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

1. Этап 1. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия.
   Выполнение этого этапа необходимо для разработки и реализации, как инновационных стратегий, так и стратегий защиты и расширения рынка. Поэтому этап включается в оба вида услуг «Бюро Бизнес Инжинирина» по разработке конкурентной стратегии организации. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации можно заказать отдельно — Услуга «Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании».

2. Этап 2. Разработка стратегии конкуренции и развития.
   Включает два крупных под-этапа:

1. Формирование рыночной конкурентной стратегии – стратегии действий организации по
   завоеванию конкурентной позиции на рынке. Как мы отметили выше возможны два варианта разработки стратегии конкуренции: инновационный путь и эволюционный путь. Авторская методика «Бюро Бизнес Инжиниринга» «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») позволяет реализовать успешное формирование и осуществление как эволюционной, так и инновационной рыночной стратегии организации:

2. Разработка стратегии организационных изменений
   – плана организационного развития компаниии для создания ключевых факторов успеха, обеспечивающих завоевание конкурентной позиции на рынке.
   На данном под-этапе предлагаются следующие виды услуг управленческого консалтинга:

3. Этап 3. Реализация стратегии развития.
   – Стратегическое управление. Внедрение запланированных стратегических изменений, контроль, анализ корректировка действий и стратегии.
   На этом этапе мы плавно переходим к Этапу III «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса» — «Бизнес Инжинирингу», — к проектированию и внедрению бизнес-процессов, структур и систем, нацеленных на реализацию стратегии.

Каждый из основных этапов состоит из более мелких. Более детально с процессом и методами разработки и реализации стратегии развития организации
для обоих вариантов разработки рыночной конкурентной стратегии (эволюционной и инновационной) вы можете ознакомиться в разделах
Методика «Разработка стратегии в рамках традиционного подхода» и
Методика «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели» (назначение, последовательность реализации, включенные инструменты и методы, условия применения и целевые результаты).

Как организован процесс разработки стратегии

В своей работе мы используем две распространенные формы консалтинга: Экспертный и Процессный консалтинг:

• Экспертный управленческий консалтинг предполагает, что консультант выступает в роли эксперта,
  который разрабатывают наилучший (с его точки зрения) метод решения задачи клиента (в случае разработки стратегии — наилучшая стратегия с точки зрения консультанта).

• Процессный управленческий консалтинг – это совместная работа консультантов и управленческой команды компании,
  при которой консультанты создают условия для генерирования идей и предложений, раскрытия потенциала управленческой команды и ее развития.

Мы убеждены, что в современном VUCA мире стратегия развития предприятия не является результатом озарения одинокого стратегического гения.

В своей 20-ти летней практике мы убедились, что при правильной организации групповой работы управленческие команды компаний более творческие и продуктивные, чем отдельные самые выдающиеся профессионалы.

Поэтому, в процессе разработки стратегии мы в большей степени применяем методы и инструменты процессного консультирования: организуем
стратегические сессии, групповую работу, мозговые штурмы, экспертные панели.

В проведении стратегических сессий мы выступаем фасилитаторами, модераторами, и также привносим свою
экспертизу консультантов. С помощью стратегических сессий и групповой работы мы вовлекаем собственников бизнеса, директоров, менеджеров в активную работу по разработке стратегии
и реализации организационных изменений, передавая в ходе сессий управленческой команде современные методики и авторские методы стратегического анализа, разработки и
планирования реализации стратегии, и на практике обучая их использованию.

Таким образом, собственники и управленцы приобретают навыки стратегического мышления и управления стратегическим
развитием своей организации. Это позволяет компаниям добиваться устойчивого результата в развитии бизнеса.

Стратегическую сессию можно заказать отдельно: Услуга «Стратегическая сессия»

Результаты разработки стратегии

Результаты разработки стратегии развития

• Проведен детальный
  стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценены тренды, будущие возможности и угрозы, сильные и слабые стороны (SWOT) компании

• Определен фокус конкуренции, разработано уникальное торговое предложение клиентам

• Разработано рыночное Видение (Vision) организации на 3-5лет вперед, стратегия позиционирования,
  стратегия конкуренции, целевая бизнес-модель

• Разработано организационное Видение (Vision) и стратегия организационных изменений – план реструктуризации
  предприятия, стратегические направления и мероприятия на 3-5 лет, нацеленные на достижение рыночного Видения компании.

• Поставлены долгосрочные и краткосрочные рыночные, финансовые и организационные цели,
  определены ключевые показатели результативности бизнеса KPI по годам

• В рамках долгосрочного стратегического плана выполнена детальная разработана стратегии развития на 1-й год:
  стратегические проекты, сроки реализации, ответственные, KPI, необходимые ресурсы.

• В рамках стратегического плана развития 1-го года для 1-го квартала разработан стратегический календарный
  план проектов, поставлены краткосрочные цели и KPI.

• Разработаны функциональные стратегии организации: маркетинговая, производственная, операционная, кадровая,
  финансовая (долгосрочный финансовый план) стратегии.

• Стратегические цели бизнеса декомпозированы на цели руководителей и сотрудников,
  внедрены служебные функции и мотивирующая оценка руководителей в привязке к реализации стратегии.

• Спроектирована организационная модель компании: бизнес-процессы, структуры и системы, которые должны обеспечить
  реализацию рыночной стратегии предприятия.

• Внедрены процессы и процедуры стратегического управления – обеспечен действенный механизм
  контроля развития компании путем сопоставления запланированных и фактически достигнутых показателей работы.

В результате нашего сотрудничества собственники и менеджмент организации получают дорожную карту
с ответами на вопросы:

• Каковы амбициозные стратегические цели бизнеса?

• Каких клиентов компания обслуживает? Каковы их потребности?

• В чем состоит уникальное торговое предложение компании клиентам? Чем оно лучше
  предложений конкурентов?

• Как обеспечивать достижение стратегических целей?» — детальный план проектов изменений по реализации
  амбиций компании на рынке и внутреннему развитию (какие управленческие системы необходимо внедрить).

И самое главное:

Стратегия реализовывается, контролируется достижение стратегических целей, выполняется корректировка стратегии при изменениях внешней и внутренней среды.

Дополнительные выгоды от разработки стратегии развития с помощью консультантов «Бюро Бизнес Инжиниринга»:

Услуги «Разработка стратегии развития бизнеса» от «Бюро бизнес Инжиниринга» – это обучение действием:

• совместная работа
  консультантов и управленческой команды организации,

• использование группового интеллекта, знаний и навыков, накопленных в компании для разработки прорывных
  стратегических альтернатив,

• практическая передача консультантами и освоение управленческой командой компании методик и инструментов
  разработки и реализации стратегии развития,

• формирование нового качества управленческой команды: развитие у управленцев навыков стратегического мышления,
  анализа и разработки стратегии развитии и инноваций

• формирование высокого энергетического настроя внутри управленческой команды, команда мотивирована на
  достижение стратегических целей,

что обеспечивает реализацию стратегии, а также ее быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды самой управленческой командой предприятия.

Узнайте больше о том, как наш подход помогает достичь высоких результатов Примеры проектов
«Разработка стратегии развития бизнеса».

Разработка и реализация стратегии развития
предприятия — одна из ключевых услуг и компетенций консалтинговой компании «Бюро Бизнес Инжиниринга», сертифицированных консультантов по управлению (СМС, Амстердамский стандарт).
В нашем пакете услуг стратегического и управленческого консалтинга (мы называем весь пакет
«ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») это услуги Этапа II «Разработка стратегии«.

Заказать разработку стратегии

Закажите услуги «Разработка и реализация стратегии развития бизнеса»:

обязуемся не генерировать спам

Далі буде!

К вопросу о соотношении понятий «стратегия развития организации» и «бизнес-модель»

Исаков Павел Михайлович
Арбенина Татьяна Ивановна

1. Магистрант Уральского государственного экономического университета, г. Екатеринбург, Россия
2. К.э.н., доцент, доцент кафедры экономики предприятий Уральского государственного экономического университета, г. Екатеринбург, Россия

Isakov Pavel Mikhailovich
Arbenina Tatiana Ivanovna

1. Master student of Ural state university of economics, Yekaterinburg, Russia
2. PhD in economics, associate professor, associate professor of enterprise economics, Yekaterinburg, Russia

Аннотация: В статье осуществлен терминологический анализ понятий «стратегия развития организации» и «бизнес-модель» путем рассмотрения научных работ зарубежных и российских исследователей. Выделены разновидности стратегий развития, структура бизнес-моделей. Произведено соотношение двух понятий «стратегия развития» и «бизнес-модель» в процессе осуществления фирмой бизнес-процессов на основе точек зрения различных авторов.

Abstract: The article provides a terminological analysis of the notions «organization development strategy» and «business model» by considering the scientific works of foreign and Russian researchers. There are highlighted varieties of development strategies, structure of business models. There is made correlation of two notions «development strategy» and «business model» in the process of implementation of organization business processes based on the views of various authors.

Ключевые слова: стратегия развития, стратегии роста, бизнес-модель, соотношение стратегии и бизнес-модели

Keywords: development strategy, growth strategy, business model, strategy and business model ratio

Введение

Современный мир изменяется с необыкновенной скоростью, что отражается как на обществе в целом, так и на отдельно взятых объектах. В связи с этим, фирмы, стремящиеся к развитию и устойчивости на рынке своей деятельности, должны следить за любыми изменениями в обществе и продвигаться вместе с ним. Однако, мнения людей разделяются по поводу того, как следует реагировать на возникающие преобразования в обществе: одни утверждают, что постоянные изменения на рынке обуславливают необходимость разработки стратегий с целью удержания бизнес-позиций в будущем [1], другие говорят, что следует трансформировать бизнес компаний, разрабатывая новые методы создания и предоставления ценности потребителю и другим участникам взаимодействия [2].

Целью статьи является обзор направлений исследования термина «стратегия развития фирмы», его соотношение с понятием «бизнес-модель»  и определение направлений дальнейших исследований.

Понятие «стратегия» рассматривается различными учеными, как зарубежными, так и российскими, на протяжении длительного периода времени. Для начала обратимся к более ранним исследователям и рассмотрим, что они вкладывают в понятие «стратегия развития организации».

Развитие термина «стратеги развития предприятия»

Филип Котлер в своих трудах пишет, что для того, чтобы компания могла достичь поставленных бизнес-целей, ей следует разработать стратегию, которая бы описывала план игры компании. Таким образом, Ф. Котлер рассматривает стратегию фирмы как основу для ее существования на рынке, без которой продолжительная и успешная деятельность компании не возможна. Стратегия также разделяется автором на три части: маркетинговую, ресурсную и технологическую [3], то есть, отвечающая на три вопроса: где, с помощью чего и каким способом осуществлять деятельность фирмы.

Майкл Портер связывает понятие «стратегия» с конкуренцией, считая ее основным источником успехов и проблем каждой фирмы. В понятие «конкуренция» М. Портер вкладывает целесообразность существования фирмы на конкретном рынке, и, следовательно, определяет стратегию как поиск оптимального конкурентного положения фирмы в отрасли путем выработки определенных конкурентных преимуществ [4]. Однако, с течением времени Портер взглянул на стратегию с другой стороны и определил ее как комбинацию целей, к которым стремится фирма, и средств (политика фирмы), с помощью которых эти цели достигаются [5].

Кроме этого, одними из основоположников, рассматривавших понятие «стратегия», также являются А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, которые в совместной работе «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» приводят следующее определение: «Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей». Также, авторы подчеркивают, что выбор фирмой определенной стратегии означает выбор одного пути дальнейшего развития из множества возможных, а при отсутствии стратегии достижение поставленных компанией задач невозможно [6]. Таким образом, можно сформулировать позицию А. Томпсона и А. Стрикленда по поводу стратегии следующим образом: стратегия фирмы является неким инструментом, позволяющим систематизировать будущие действия фирмы на рынке.

Тем не менее, понятие «стратегия» также рассматривается современными исследователями. Например, Сайед Абдул Рахман Бухари в своей статье «Что такое стратегия?» говорит, что несмотря на то, что многие бизнес-лидеры и теоретики на протяжении многих лет изучают понятие «стратегия», на сегодняшний день до сих пор не сложилось единого мнения по поводу того, что же такое на самом деле «стратегия». Сам автор считает, что стратегия разделяется на 3 составляющие: корпоративная, командная стратегия и стратегия бизнес единиц, а в общем смысле определяет стратегию как решение фирмы о том, как она собирается сражаться с конкурентами в будущем. При этом, в работе С.А. Рахман Бухари ссылается на М. Портера, поэтому можно наблюдать сходство в определениях стратегии данных авторов [7].

 Иную точку зрения приводит Басам Абу Худайр, утверждая, что на данный момент не существует идеального понятия стратегии, так как определение стратегии как плана действий фирмы автор считает возможным лишь при стабильности и предсказуемости рынка, что является несопоставимым с постоянно-изменяющимся современным миром. Однако, автор также не согласен с теми, кто считает, что стратегия должна реагировать только на текущие изменения на рынке, которые нельзя заранее предугадать. Таким образом, Б.А. Худайр заключает, что сущность стратегии состоит в способности фирмы приспосабливаться к изменяющееся ситуации на рынке, при этом имея при себе разработанный инструментарий взаимодействия на рынке. Однако, следует отметить, что данный поход к определению стратегии был подвержен критике, так как не учитывал цель фирмы и ее миссию [8].

Перейдем к современным российским авторам, которые активно исследуют данную проблему наравне с зарубежными исследователями. Так, Антипатров Ю.А. в своей статье рассматривает стратегию как определенную тенденцию развития предприятия, план действий, направленный на повышение экономических показателей, укрепления позиций на рынке. Автор также подчеркивает, что стратегия в основном состоит из плана действий, целью которого является снижение вероятности возникновения нежелательных для фирмы событий [9]. То есть, стратегия определяется не как фиксированный инструмент, а подразумевает адаптированность к тенденциям рынка с возможностью внесения изменений и дополнений.

Надежда Джумиго приводит определение стратегии развития фирмы как процесс создания конкурентоспособных альтернатив, на который влияет ряд факторов, определяющих то, как фирма конкурирует (включает товарную, производственную стратегию и стратегию позиционирования), что является основой конкуренции, где и с кем фирма конкурирует. По мнению автора, если компания предусмотрела перечисленные факторы, то таким образом фирма сумеет сформировать собственные устойчивые конкурентные преимущества, которые определяют будущее компании [10]. Изменения в трактовках понятия «стратегия» можно проследить в табл. 1.

Таблица 1 Трактовки понятия «стратегия»
№	Автор	Работа	Год		Понятие
Зарубежные авторы
1	Porter M.E.	Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance	1985		Конкурентная стратегия – это поиск оптимального конкурентного положения в отрасли, где возникла борьба, направленный на поддержание прибыльной и устойчивой позиции в отношении сил, которые определяют отраслевую конкуренцию.
2		Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors	1998		Конкурентная стратегия – это: 1.                                                                                                                                                       (узкое понятие) комбинация целей, к которым стремится фирма, и средств (политика фирмы), с помощью которых эти цели достигаются; 2.                                                                                                                                                       (широкое понятие) совокупность четырех ключевых факторов (сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности и угрозы, личностные ценности, более широкие социальные ожидания), определяющих рамки того, что компания может успешно осуществлять.
3	A.A. Thompson, A.J. Strickland	Crafting & implementing strategy	1998		Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
4	Kotler F.	Marketing Management: Millennium Edition (10th Edition)	2000		Стратегия фирмы – это план игры определенного экономического субъекта, направленный на достижение поставленных фирмой целей, включающий в себя маркетинговую, сопоставимую технологическую стратегию, а также стратегию поиска ресурсов.
5	B.A. Khudair	The Relationship Learning and Knowledge Based View of Strategy	2018		Стратегия – это адаптивность и инструментализм фирмы.
6	S.A. Rehman Bukhari	What Is Strategy?	2019		Стратегия – это решение фирмы о том, как она собирается сражаться с конкурентами в будущем.
Российские авторы
7	Герчикова И.Н.	Менеджмент	1995		Стратегия – это разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей [16].
Российские авторы
8	Джумиго Н.А.	Стратегия развития бизнеса – путь к созданию конкурентоспособных альтернатив		2010	Стратегия развития фирмы – это создание конкурентоспособных альтернатив.
9	Антипатров Ю.А.	Актуальность разработки стратегии развития для предприятий малого бизнеса		2018	Стратегия – это определенная тенденция развития предприятия, план действий, направленный на повышение экономических показателей, укрепления позиций на рынке.
10	Давыдова Г.В., Козлова О.С.	Особенности формирования стратегии экономического роста нефтедобывающей промышленности		2018	Стратегия экономического роста отрасли – это совокупность механизмов, способов и управленческих решений, которые необходимы для сохранения действующих и формирования долговременных путей экономического роста [17].

Большинство данных формулировок рассматривают стратегию в общем виде, при этом рассматривая понятие с разных сторон. Так, можно выделить три основных направления, в отношении которых авторами приводится определение стратегии:

1. Стратегия как план действий;
2. Стратегия как поиск конкурентного положения;
3. Стратегия как совокупность целей фирмы и способов их достижения.

Тем не менее, упомянутые выше авторы рассматривали общую стратегию поведения фирмы на рынке, лишь косвенно касаясь ее развития. Для этого, взглянем подробнее на стратегии развития организации, которые могут осуществляться в двух направлениях:

1. развитие товарно-рыночного положения фирмы путем реализации стратегий роста, выживания или сокращения;
2. развитие внутренних организационных структур фирмы, применяя стратегии концентрации или кооперации деятельности.

Первый вариант подразумевает развитие организации путем совершенствования предоставляемого товара или услуги, улучшения рыночных позиций, второй – путем изменения организационной структуры фирмы, создание совместных производств и т. д.

Рассмотрим подробнее стратегии роста, которые были предложены Игорем Ансоффом в своей работе «Стратегический менеджмент», представленные в табл. 2.

Как можно наблюдать в таблице, выбор той или иной стратегии развития зависит от того, в отношении какого товара осуществляется стратегия роста (нового или существующего) и на каком рынке (текущий или новый). Внедрение на рынок характерно для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или ещё не насыщен. Развитие товара направлено на рост продаж за счёт разработки модифицированных или принципиально новых товаров. Стратегия развития рынка подразумевает продажу фирмой освоенных товаров на новых рынках. Стратегия диверсификации оправдана в тех случаях, когда отрасль не даёт фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее [11].

Соотношение стратегии развития и бизнес-модели

Тем не менее, многие авторы не сходятся во мнениях по поводу понятия «стратегии», считая, что приведенные выше понятия характеризуют не стратегию развития фирмы, а ее бизнес-модель. Поэтому, целесообразно произвести соотношение понятий «стратегия» и «бизнес-модель» и обозначить их связь. Однако, прежде определимся с тем, что представляет из себя бизнес-модель в общем смысле. Так, Крицкая М. в своей статье, опубликованной на сайте журнала «СКБ-Контура», определяет бизнес-модель как «описание того, как бизнес зарабатывает деньги» и приводит три составляющих бизнес-модели [12]:

1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.;
2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи;
3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т. д.

Н.М. Хубулава в своей работе исследует основные проблемы бизнес моделирования, при этом рассматривая бизнес определенной фирмы в целом как ее стратегию, в которую входят множество бизнес-моделей, которые призваны реагировать на рыночную ситуацию при наступлении возможных обстоятельств. Кроме этого, автор выделяет стратегические типы бизнес-моделей, к которым относятся наступательные, оборонительные, региональные, отраслевые, продуктовые, программно-целевые, индикативные и другие бизнес-модели, считая, что данные модели, скомплектованные в стратегию развития фирмы, являются эффективным инструментом для роста потенциальных возможностей фирмы [13].

Кулаченков А.А. и Гусарова О.М. в совместной работе определяют бизнес-модель как «максимально приближенное к реальности описание объекта или явления», а необходимость формирования бизнес-моделей обуславливают тем, что на с их помощью фирма может изучать реальные и прогнозируемые свойства объекта исследования. Моделирование происходит в два этапа:

1. Проектировка модели AS-IS «как есть», описывающее текущее состояние бизнеса фирмы;
2. Разработка модели TO-BE «как должно быть», определяющая идеальное состояние фирмы.

Затем, основываясь на результатах моделирования бизнеса, фирма применяет модель TO-BE на практике, и в дальнейшем, в случае ее успешной реализации, компания формирует стратегию развития, с учетом разработанной модели, на ближайшее будущее [14]. Таким образом, бизнес-модели рассматриваются как инструмент, с помощью которого фирма прогнозирует состояние бизнеса при определенных обстоятельствах в будущем и формирует стратегию дальнейшего развития.

В результате, можно заключить, что данные две работы сходятся во мнении о том, что стратегия фирмы является более широким понятием, включающим в себя и зависящим от разработанных фирмой бизнес-моделей. То есть, стратегия развития фирмы определяет общие направления развития компании, например, стратегия развития товара, нацеленная на реализацию новых продуктов на таком рынке, где фирма уже закрепилась, а бизнес-модели призваны спрогнозировать эффективность реализации данной стратегии, которые в совокупности конкретизируют и описывают способы осуществления выбранной стратегии при наступлении определенных обстоятельств на рынке.

Однако, существует и другие взгляды по поводу соотношения данных двух понятий. Так, Колесникова В.А. также рассматривает бизнес-моделирование как возможность для фирмы проанализировать свои сильные и слабые стороны и повысить показатели эффективности, однако, говорит о том, что не стратегия формируется на основе результатов моделирования, а наоборот, модели бизнеса строятся из разработанных компонентов бизнеса определенной компании, в которые входят общая стратегия развития фирмы и ее конкурентные стратегии. Более того, автор считает определение ориентира стратегии развития фирмы одним из этапов разработки бизнес-модели [15].

В итоге, можно выделить явные различия между двумя позициями в отношении того, как следует соотносить стратегию фирмы и ее бизнес-модель, которые представлены графически на рис. 1.

Рисунок 1. Соотношение стратегии фирмы и ее бизнес-модели

Таким образом, обозначив понятия «стратегия развития фирмы» и «бизнес-модель фирмы» и произведя их соотношение, можно сделать вывод о том, что наличие множества научных статей, касающихся определения данных понятий, говорит о том, что учеными до сих пор не принято единого решения по поводу того, что именно следует вкладывать в данные понятия и, соответственно, как их соотносить. В итоге, выбор того понятия, которое фирма выберет в качестве приоритетного и на основе которого будет осуществлять планирование бизнес-процессов, зависит в большей мере от того, какое соотношение стратегии и бизнес-модели руководство компании считает более адаптированным и целесообразным для применения в зависимости от отрасли, в которой осуществляется деятельность конкретной фирмы.

Библиографический список

1. В. С. Просалова и Е. Н. Смольянинова, «Теоретические подходы к формированию дефиниции стратегии,» Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки, pp. 9-16, 2011.
2. Д. Е. Климанов и О. А. Третьяк, «Бизнес-модели: основные направления исследований и поиск содержательного фундамента концепции,» Российский журнал менеджмента, т. 12, № 3, pp. 107-130, 2014.
3. P. Kotler, Marketing Management, Millenium Edition, Prentice-Hall, Inc., 2000.
4. M. E. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985.
5. M. E. Porter, Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction, New York: The Free Press, 1998.
6. А. Томпсон и А. Стрикленд, Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии, Москва: ЮНИТИ, 1998.
7. M. A. Rehman Bukhari, «What is strategy?,» ResearchGate, 2019.
8. B. A. Khudair, «The Relationship Learning and Knowledge Based View of Strategy,» Open Journal of Business and Management, т. 6, № 2, pp. 333-348, 2018.
9. Ю. А. Антипатров, «Актуальность разработки стратегии развития для предприятий малого бизнеса,» Вопросы науки и образования, № 19 (31), pp. 29-30, 2018.
10. Н. А. Джумиго, «Стратегия развития бизнеса — путь к созданию конкурентоспособных альтернатив,» Известия Алтайского государственного университета, № 1-2, pp. 23-235, 2010.
I. Ansoff, Strategic Management, 1979.
11. М. Крицкая, «17 бизнес моделей. Придумать новую или использовать старую?,» Контур журнал, 2017.
12. Н. М. Хубулава и В. Г. Ларионов, «Проблемные аспекты бизнес-моделирования на предприятиях в условиях конкуренции,» Известия Байкальского государственного университета, т. 26, № 2, pp. 197-203, 2016.
13. А. А. Кулаченков и О. М. Гусарова, «Моделирование как способ стратегического планирования и организации бизнеса,» Научное обозрение. Педагогические науки, № 2-2, pp. 68-71, 2019.
14. В. А. Колесникова, «Моделирование бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности деятельности организации,» Аллея науки, т. 2, № 5 (32), pp. 463-467, 2019.
15. И. Н. Герчикова, Менеджмент, Москва: Издательское объединение «ЮНИТИ», 1995.
16. Г. В. Давыдова и О. С. Козлова, «Особенности формирования стратегии экономического роста нефтедобывающей промышленности,» Известия Байкальского государственного университета, т. 28, № 1, pp. 74-79, 2018.

Что такое стратегия?

На прошлой неделе у нас была весьма стимулирующая дискуссия с одним участником нашего семинара. Как правильно структурировать стратегию, спрашивал нас опытный предприниматель. Как системно разложить стратегию «по полочкам»? Проводить ли стратегическую сессию сначала по формулированию корпоративной стратегии, и затем отдельные стратегические сессии по формулированию стратегий бизнес-единиц? Или же все делать в рамках единого процесса стратегического планирования? Как объединить в рамках одной стратегии различные регионы, в которых действует компания — если все регионы различаются между собой, и стратегии в них по сути должны быть разные?

Незадолго до этого, другой участник семинара ушел с его середины, сказав, что, ситуация сегодня такова, что стратегия превращается в ярмо на шее предпринимателя, и что «лучшая стратегия сегодня — это отсутствие стратегии».

И тот, и другой предприниматель успешны, хотя их подходы диаметрально различны: один стремится к строго научному, продуманному, структурированному стратегическому планированию, второй отрицает пользу последовательного стратегического планирования и поведения как такового, настаивает на преимуществах спонтанности и импровизации.

Должен отметить, что подобный контраст мнений полностью соответствует разбросу школ мысли внутри стратегического менеджмента как научной дисциплины (или жанра литературы). Традиционные, рациональные подходы к стратегии исходят из того, что стратегия поэтапно и структурированно проектируется и затем исполняется (см., например, «Современный стратегический анализ» Гранта, 5-е изд., М., 2008). Нетрадиционные, иррациональные подходы к стратегии трактуют стратегию как отсутствие жестких планов, как оппортунизм, как конъюнктурное преследование возможностей (см. «Успех без стратегии» Розина, М., 2011).

Какой же подход правильный?

Основная проблема стратегии очень хорошо выражена крылатым изречением многократного чемпиона мира по боксу Майка Тайсона: «У каждого есть план до тех пор, пока ему не съездят по морде». Фундаментальное ограничение стратегии сегодня — ее быстрое моральное устаревание в свете непредвиденных событий, эволюции рынка, смены потребительских предпочтений, агрессии конкурентов, «подрывных» инноваций, нововведений со стороны регулирующих органов. Одним словом — на рынке царят так называемые «черные лебеди», слабо предсказуемые события с далеко идущими последствиями. Предпринимателю непрерывно «прилетают» сюрпризы из внешней и внутренней среды. Как сказал профессор Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса: «Любая стратегия (в лучшем случае) верна лишь временно».

Пять лет назад мы начинали свою деятельность с классического, рационального, структурированного подхода к стратегии. Но, выполнив почти сто проектов стратегического развития для компаний среднего и крупного бизнеса, мы в корне видоизменили свой метод работы. Сегодня, по прошествии лет, мы окончательно сформировали и утвердились в совершенно отличном подходе к делу. С нашей точки зрения, стратегия — это не документ с планом действий, а разговор с коллегами в сослагательном наклонении. Стратегия — это интенсивный внутрикорпоративный диалог о возможностях кратного увеличения выручки и прибыли компании без вложения инвестиций или с минимальными инвестициями.

Отличительные черты стратегии, в том виде, в каком мы ее понимаем:

1. Стратегия есть не монолог, а диалог, многоголосье, а не сольное выступление. Природа стратегии не в навязывании своего мнения, а в открытии прорывных возможностей на стыке собственного мнения и мнения коллег.

1. Стратегия — это не документ, а разговор, коммуникация. Стратегия находится не на бумаге, но в столкновении идей в воздухе между головами.

1. Стратегия ориентирована не только и не столько на отдаленные результаты, но на кратные результаты в ближней перспективе. Как сказал Евгений Печёрин: «Даже короткая и неглубокая работа над стратегией высвобождает большие объемы энергии». Основное свойство стратегии — это качественные, кратные скачки в деятельности, а вовсе не растянутость на долгий срок.

1. Стратегия — это не план действий на пять лет вперед, а «что я начну делать иначе в понедельник». «Боже, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я изменить могу, и дай мне мудрость отличить одно от другого», — сказал древний мудрец. Критически важный стратегический вопрос — это «что я начну делать иначе», грамотное использование собственной «зоны контроля», т. е. той области, где я могу начать действовать, ничего и ни от кого не дожидаясь.

1. Основа стратегии — это не жесткий план, а «анти-хрупкость», «опциональность». Стратегия есть отнюдь не одновариантная траектория развития, но, скорее, азартная игра с набором «ставок», опционов и сценариев развития ситуации.

На этапе разработки стратегия — это портфель новых идей (гипотез) о том, что можно было бы сделать иначе. На этапе реализации стратегия — это набор экспериментов (проектов), подтверждающих или не подтверждающих плодотворность, «всходимость» наших идей. Разработка стратегии — это увеличение числа вариантов развития. Реализация стратегии — это «естественный отбор», сужение числа вариантов путем отсева, «проверки боем».

Вернемся к нашим собеседникам на прошедшем семинаре — рационалисту и иррационалисту. Мы безусловно согласны с рационалистом в том, что стратегию необходимо структурировать и «раскладывать по полочкам». Вместе с тем, мы согласны с иррационалистом в том, что среда непрерывно преподносит сюрпризы.

В связи с этим мы предлагаем следующую объединяющую формулировку того, что собой представляет стратегия. Стратегия — это охота за сюрпризами. Стратегия — это система поиска неожиданных результатов. Стратегия представляет собой набор голосов, повествующих о неиспользованных «заводях» возможностей, которые есть у организации. Стратегия — это не набор ответов, но набор вопросов, который мы задаем сначала сами себе — прислушиваясь к ощущениям в груди и к мнениям коллег — а потом внешней среде — получая от нее ответы в форме роста и прибыли (или в форме отсутствия роста и прибыли).

С нашей точки зрения, в стратегии можно смешивать уровни управления, бизнес-единицы, регионы, в которых работает компания. Стратегия имеет структуру, но это не структура найденного, а структура поиска того, что еще только предстоит найти. Стратегия имеет порядок, но это не порядок установленных уровней управления и бизнес-единиц, а порядок брезжащих горизонтов неиспользованных возможностей. «Полочки», по которым все «раскладывается» в процессе стратегического планирования, представляют собой не состав наших имеющихся внутренних функций, а состав наших догадок о том, какие функции мы могли бы иметь.

Понятно, что если мы задаем наши вопросы о возможностях дисциплинированно, в соответствии с организационной структурой, то мы сможем более систематизированно «замести» нашим стратегическим планированием периметр наших возможностей. И именно так надо поступать. Более того, именно так мы и делаем: в холдинговых компаниях мы проводим отдельные стратегические сессии для бизнес-единиц, для корпорации, для регионов. Вместе с тем, никогда не надо забывать о том, что смысл стратегии не в том, чтобы выкопать карьер, а в том, чтобы найти жемчужину. И доля творческой импровизации, отступления от правил и «смешивания несмешиваемого» здесь отнюдь не помешает. Стратегия — это поиск; и этот поиск можно вести более системно (дедуктивно), или менее системно (индуктивно). Менее системно ищущий (Евгений Чичваркин) вовсе не обязательно снижает вероятность успешной находки, более системно ищущий (Герман Греф) вовсе не обязательно повышает успешность вероятной находки. Оба подхода оправданы, и оба имеют место под солнцем.

С Германом Грефом и с Евгением Чичваркиным все более или менее понятно. А как ищете неожиданные результаты вы, коллега? 

Алексей Пан

Стратегия крупного бизнеса

Крупное предприятие отличается от малого возможностью массовых производств. Кроме того, крупная фирма может расширять сферы своей деятельности (диверсифицировать производство). Но если сопоставить рост размеров предприятия с этими возможностями – падает гибкость компании.

Крупные предприятия можно разделить на три группы по темпам роста и диверсификации производств:

— “гордый лев”;
— “могучий слон”;
— “неповоротливый бегемот”.

Львы отличаются тем, что выпускают исключительно новый товар, которого еще нет на рынке, выходят с данным товаром быстро и своевременно.

Слоны занимаются постоянным пополнением ассортимента.

Бегемот, как правило, огромная фирма, которая владеет производственной мощностью и выпускает все, что необходимо для производства и сборки товаров. Проблема данного предприятия бывает в следующем: они пытаются заниматься самостоятельным производством всего. Это не всегда бывает оправдано с точки зрения экономики. Часто бывает так, что проще и дешевле будет осуществить заказ у другой фирмы, которая находится в соседнем городе, чем делать все своими силами.

Стратегии крупных предприятий:

— Сохранение.  Призвана сохранить существующее положение на рынке, так как нет острой потребности в расширении своей деятельности (то есть, рост проходит стабильно). Данная стратегия опасна тем, что есть риск потерять свою нишу.
— Лидерство. Возможно осуществление данной стратегии только в следующих случаях: фирма развивается с такой же скоростью, как и ниша, фирма имеет соответствующие ресурсы для того, чтобы поддерживать ускоренный рост.
— Выход за рамки ниши. Применяется того, когда рамки ниши становятся слишком узкими для фирмы. То есть, предприятие развивалось так быстро, что дошло до границ своей ниши.

Суть бизнеса заключается не в соблюдении формальностей, поиске выгоды, практическом результате, получении прибыли, стремлении продать, коммерческой игре или чём-то ещё.

Таймураз Боллоев

Понятие стратегии компании | Всё по специальности Менеджмент

Понятие стратегии компании

Стратегия – комплекс принимаемых менеджером решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? — Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.
Стратегия состоит из продуманных целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реакции на непредвиденное развитие событий, на усилившуюся конкурентную борьбу (незапланированные стратегические решения).
Определенными элементами стратегии являются:
1) Решение о размещении ресурсов, т.е. выбор товаров и рынков предлагаемые наилучшие возможности для инвестирования;
2) Создание длительных, устойчивых, конкурентных преимуществ.
Стратегия компании – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей.
Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели – это «место назначения», а стратегия – средство его достижения. Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

10 примеров бизнес-стратегии | Indeed.com

Бизнес-стратегия — это мощный инструмент, который поможет вам достичь бизнес-целей, определив стратегии и тактики, которые вам необходимо использовать в своей компании. Бизнес-стратегия также определяет многие ваши организационные решения, такие как прием на работу новых сотрудников. Создание бизнес-стратегии, соответствующей вашему видению вашей компании, требует времени и развития. В этой статье мы обсудим, что такое бизнес-стратегия и почему она важна, компоненты бизнес-стратегии и 10 примеров бизнес-стратегий, которые помогут вам генерировать идеи для вашей собственной компании.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это план действий и решений, которые компания планирует предпринять для достижения своих бизнес-целей и задач. Стратегия определяет, что бизнесу необходимо сделать для достижения своих целей, что может помочь в принятии решений о найме и распределении ресурсов. Бизнес-стратегия помогает различным отделам работать вместе, гарантируя, что решения отделов поддерживают общее направление компании.

Связано: Пятиэтапный процесс стратегического управления

Почему важна бизнес-стратегия?

Есть несколько причин, по которым бизнес-стратегия важна для организаций, в том числе:

• Планирование: Бизнес-стратегия помогает вам определить ключевые шаги, которые вы предпримете для достижения своих бизнес-целей.
• Сильные и слабые стороны: Процесс создания бизнес-стратегии позволяет вам определить и оценить сильные и слабые стороны вашей компании, создав стратегию, которая будет использовать ваши сильные стороны и преодолевать или устранять ваши слабые стороны.
• Эффективность: Бизнес-стратегия позволяет эффективно распределять ресурсы для вашей бизнес-деятельности, что автоматически повышает вашу эффективность.
• Контроль: Это дает вам больший контроль над действиями, которые вы выполняете для достижения ваших организационных целей, поскольку вы понимаете, какой путь вы выбираете, и можете легко оценить, приближает ли ваша деятельность вас к вашим целям.
• Конкурентное преимущество: Определив четкий план того, как вы достигнете своих целей, вы можете сосредоточиться на использовании своих сильных сторон, используя их в качестве конкурентного преимущества, которое делает вашу компанию уникальной

Связано: Понимание Основы разработки стратегии

Компоненты бизнес-стратегии

Есть шесть ключевых компонентов бизнес-стратегии.Они включают:

1. Видение и бизнес-цели
2. Основные ценности
3. SWOT-анализ
4. Тактика
5. План распределения ресурсов
6. Измерение

Связано: Окончательное руководство по стратегическому планированию

1. Видение и бизнес-цели

Бизнес-стратегия призвана помочь вам в достижении ваших бизнес-целей. Имея видение направления бизнеса, вы можете создать в бизнес-стратегии четкие инструкции о том, что необходимо сделать и кто за это отвечает.

2. Основные ценности

Бизнес-стратегия направляет руководителей высшего звена, а также подразделения в отношении того, что следует и что не следует делать в соответствии с основными ценностями организации.

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ включается в каждую бизнес-стратегию, поскольку он позволяет компании полагаться на свои сильные стороны и использовать их в качестве преимущества. Это также информирует компанию о любых слабых местах или угрозах.

4. Тактика

Многие бизнес-стратегии формулируют операционные детали того, как должна выполняться работа, чтобы максимизировать эффективность. Люди, отвечающие за тактику, понимают, что нужно делать, экономя время и силы.

5. План распределения ресурсов

Бизнес-стратегия включает в себя, где вы найдете необходимые ресурсы для выполнения плана, как они будут распределяться и кто за это отвечает.

6. Измерение

Бизнес-стратегия также включает способ отслеживания результатов компании, оценивая, как она работает по отношению к целям, которые были установлены до запуска стратегии.

10 примеров бизнес-стратегии

Вот 10 примеров отличных бизнес-стратегий:

1. Перекрестные продажи большего количества продуктов
2. Самый инновационный продукт или услуга
3. Увеличение продаж за счет новых продуктов
4. Улучшение обслуживания клиентов
5. Угловой молодой рынок
6. Дифференциация продуктов
7. Стратегии ценообразования
8. Технологические преимущества
9. Повышение удержания клиентов
10. Устойчивое развитие

1.Перекрестные продажи большего количества продуктов

Некоторые организации сосредотачиваются на продаже большего количества продуктов одному и тому же покупателю. Эта стратегия хорошо работает для канцелярских компаний и банков, а также для интернет-магазинов. Увеличивая количество продукта, проданного на одного покупателя, вы можете увеличить средний размер корзины. Даже небольшое увеличение размера тележки может существенно повлиять на прибыльность без необходимости тратить деньги на привлечение новых клиентов.

2. Самый инновационный продукт или услуга

Многие компании, особенно в сфере технологий или автомобилестроения, выделяются тем, что создают самые передовые продукты.Чтобы использовать это в качестве своей бизнес-стратегии, вам нужно будет определить, что «новаторский» будет значить для вашей организации или насколько вы новаторски.

3. Увеличение продаж за счет новых продуктов

Некоторым компаниям нравится инвестировать в исследования и разработки, чтобы постоянно вводить новшества, даже с вашими наиболее успешными продуктами.

4. Улучшение обслуживания клиентов

Это может быть хорошей бизнес-стратегией, если у вашего предприятия возникли проблемы с предоставлением качественного обслуживания клиентов.Некоторые компании даже заработали прочную репутацию благодаря исключительному обслуживанию клиентов. Обычно у компаний есть проблема в одной конкретной области, поэтому бизнес-стратегия, направленная на улучшение обслуживания клиентов, обычно фокусирует свои цели на чем-то вроде онлайн-поддержки или более эффективного колл-центра.

5. Захват молодого рынка

Некоторые крупные компании выкупают или объединяют конкурентов, чтобы загнать в угол молодой рынок. Это обычная стратегия, используемая компаниями из списка Fortune 500 для получения преимущества на новом или быстрорастущем рынке.Приобретение новой компании позволяет более крупной компании конкурировать на рынке, на котором она раньше не имела сильного присутствия, сохраняя при этом пользователей продукта или услуги.

6. Дифференциация продуктов

Это обычная бизнес-стратегия, особенно для предприятий бизнес-потребитель (B2C). Они могут дифференцировать свои продукты, подчеркивая тот факт, что они обладают превосходными технологиями, функциями, ценой или стилем.

7. Стратегии ценообразования

Когда дело доходит до ценообразования, компании могут либо поддерживать низкие цены, чтобы привлечь больше клиентов, либо придавать своим продуктам желаемую ценность, устанавливая на них цены, превышающие те, которые могут себе позволить обычные покупатели. Если компании планируют поддерживать низкие цены, им нужно будет продавать гораздо больший объем продукции, поскольку размер прибыли обычно очень низок. Для компаний, которые предпочитают устанавливать цены на свои продукты, недоступные для обычных клиентов, они могут сохранить эксклюзивность своего продукта, сохраняя при этом большую маржу прибыли на продукт.

8. Технологическое преимущество

Получив технологическое преимущество, вы часто можете добиться лучших продаж, повышения производительности или даже доминирования на рынке.Это может означать инвестирование в исследования и разработки, приобретение небольшой компании, чтобы получить доступ к их технологиям, или даже приобретение сотрудников с уникальными навыками, которые дадут компании технологическое преимущество.

9. Улучшение удержания клиентов

Как правило, гораздо проще удержать клиента, чем тратить деньги на привлечение нового, поэтому это отличная стратегия, если вы видите возможности для улучшения удержания клиентов. Эта стратегия требует от вас определения ключевых тактик и проектов по удержанию клиентов.

10. Устойчивое развитие

Вы можете запустить целую бизнес-стратегию, направленную на повышение устойчивости вашего бизнеса. Например, цель может заключаться в снижении затрат на электроэнергию или уменьшении воздействия на окружающую среду за счет реализации программы утилизации.

5-этапный процесс стратегического управления

* Стратегическое управление может повысить вашу эффективность как менеджера или лидера. Это может помочь вам создать четкое направление для вашей компании и направить ее к цели.Однако процесс стратегического управления должен быть надлежащим образом спланирован и реализован для достижения желаемых результатов. В этой статье мы обсудим процесс стратегического управления и шаги, которые необходимо предпринять для его успешной реализации.

Что такое стратегическое управление?

Стратегическое управление — это оценка организации, ее клиентов и конкурентов с целью установления и поддержания лучших практик управления. Это помогает компании лучше согласовывать свои стратегические цели и политику для достижения долгосрочного успеха.Структура процесса стратегического управления обычно включает в себя постановку четких целей, разработку планов, согласование бизнес-деятельности и распределение ресурсов для достижения целей.

Стратегическое управление может принести пользу компании, отделу или команде во многих отношениях. Это позволяет организации или группе:

• Выявить сильные и слабые стороны.
• Определите стратегическое направление.
• Ориентация на стратегически важные факторы.
• Упростите сложные ситуации и разработайте соответствующие стратегии.
• Повышение общей производительности и способности достигать целей.
• Повышение производительности труда сотрудников.
• Анализируйте изменяющуюся среду и наличие внешних угроз.
• Получите устойчивое конкурентное преимущество.
• Поддержите долгосрочное выживание на конкурентном рынке.

Элементы процесса стратегического управления

Вы можете адаптировать стратегическое управление к различным потребностям и целям, в зависимости от вашей организации.Однако наиболее успешные процессы стратегического управления имеют определенные стандартные компоненты, в том числе:

Финансы

Финансы имеют прямое влияние на объем и эффективность процесса стратегического управления. Если ваша компания финансово стабильна, она может ставить более высокие цели, выполнять более существенные проекты, разрабатывать более сложные стратегии и направлять больше сотрудников, средств и ресурсов на стратегическое управление. Финансовые возможности организации зависят от многих факторов, включая выручку, денежный поток, собственный капитал, рентабельность инвестиций, расходы и обязательства.

Прогнозирование

Компания должна постоянно вносить коррективы в свой процесс стратегического управления, даже если ее цель — поддерживать текущий уровень прибыльности. Рыночные сдвиги, переходы на рынке труда, колебания клиентской базы и технический прогресс — вот некоторые из признаков того, что изменения неизбежны. Прогнозирование — это процесс прогнозирования будущих ситуаций на основе анализа прошлых и настоящих данных. В контексте бизнеса это включает оценку факторов, которые могут повлиять на рост или расширение организации.Таким образом, способность делать точные прогнозы жизненно важна для разработки эффективного плана стратегического управления.

Внешние факторы

Внешние факторы являются важным фактором для организации, когда она выявляет и анализирует возможности и проблемы. Примером внешней возможности является наличие квалифицированных поставщиков товаров и услуг, необходимых для стратегического управления вашей командой. Напротив, внешней проблемой может быть конкурирующая компания, предлагающая высокие зарплаты и щедрые льготы, которые вы должны сопоставить, чтобы привлечь лучшие таланты.Другие внешние факторы, которые могут повлиять на организацию, включают демографические данные, погодные условия, развитие инфраструктуры, новые технологии и изменения в федеральных, государственных или отраслевых правилах.

Когда вы объедините три вышеперечисленных элемента, у вас должна быть вся информация и ресурсы, необходимые для реализации вашего плана стратегического управления. Однако вам, возможно, придется скорректировать свой план, чтобы не отставать от изменений, которые могут произойти в процессе. Чтобы успешно выполнить свой план стратегического управления, вы должны использовать критическое и творческое мышление, принимать обоснованные решения на основе всех элементов и четко сообщать свое видение и ожидания всем сотрудникам, которым вы поручили выполнять план.

Связано: Руководство по SWOT-анализу (с примерами)

Типы стратегического управления

Чтобы получить наилучшие результаты от процесса стратегического управления, вы должны выбрать стратегию, которая лучше всего подходит для целей, которых вы хотите достичь. Существует три основных типа стратегического управления:

Стратегическое управление бизнесом

Этот тип стратегического управления в основном фокусируется на том, как бизнес-организации следует подходить к рынку.Это требует от вас таких соображений, как:

• Какой потребительский сегмент выводить на рынок
• Какие географические области следует охватить
• Какие продукты или услуги предлагать
• Как позиционировать вашу компанию на фоне конкурентов
• Как выделиться среди ваши конкуренты
• Как создавать новые рынки

Например, вы являетесь менеджером по маркетингу в компании, которая специализируется на производстве одежды для молодежи. В рамках своей бизнес-стратегии вы активно продвигаете свои продукты в социальных сетях, популярных среди этой возрастной группы.

Оперативное стратегическое управление

Основная цель операционного стратегического управления — превратить вашу бизнес-стратегию в план действий. При этом учитываются такие факторы, как:

• Какие возможности и процессы для создания или улучшения
• Какие технологии вам нужны
• Какие навыки вам нужны

Например, ваша компания получает больше запросов от клиентов, чем она может обработать. Как руководитель отдела обслуживания клиентов вы решаете нанять больше представителей по обслуживанию клиентов и использовать автоматизированные решения, такие как чат-боты и оптимизаторы маршрутизации билетов, чтобы быстрее реагировать на запросы клиентов.

Трансформационное стратегическое управление

Трансформационное стратегическое управление включает преобразование всей компании или организации. Это очень сложный процесс, который может потребовать радикальных изменений, поэтому он не так распространен, как два других типа стратегического управления. Это может включать изменение направления, процессов, политик или других важных аспектов организации. Если вы берете на себя этот тип стратегического управления, вы несете ответственность за руководство изменениями, происходящими в компании, и за управление моральным духом сотрудников, что может быть сложной задачей во времена перемен.

Например, ваша компания планирует существенно обновить линейку продуктов. Как трансформирующий лидер, вы должны четко информировать сотрудников о новом направлении деятельности организации, в том числе о ее последних продуктах, целевых потребителях и бизнес-процессах. Вы также будете нести ответственность за мотивацию команды придерживаться нового видения компании при одновременном повышении производительности.

Как разработать процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из пяти шагов, которые вы должны тщательно выполнить, чтобы план был эффективным.Следуйте этому руководству, чтобы создать и реализовать эффективный план стратегического управления:

1. Уточните свое видение
2. Соберите и проанализируйте информацию
3. Разработайте стратегию
4. Выполните свою стратегию
5. Оцените и контролируйте

1. Уточните свое видение

Постановка четко определенных целей должна прояснить ваше видение вашей организации. Этот этап состоит из трех важных задач: определение ваших краткосрочных и долгосрочных целей, определение процесса достижения ваших целей и настройка процесса для ваших сотрудников.Ваши цели должны быть реалистичными, подробными и соответствовать вашим ценностям. Что касается последней задачи, подумайте о том, чтобы написать заявление о миссии, в котором ваши цели четко изложены акционерам и персоналу. Убедитесь, что вы поручаете каждому из ваших сотрудников задачу, которую они могут выполнить эффективно.

Связано: Цели SMART: определение и примеры

2. Сбор и анализ информации

Этот этап важен, поскольку информация, которую вы получаете, может повлиять на следующие два этапа. Соберите как можно больше знаний о том, как реализовать свое видение. Во время анализа вы должны сосредоточиться на выявлении потребностей вашей компании в самоокупаемости, стратегическом направлении, которое она принимает, и инициативах, которые могут помочь ей в росте. Вам также следует изучить любые внутренние или внешние факторы, которые могут повлиять на вашу способность достигать поставленных целей.

3. Разработайте стратегию

Когда вы составляете план, вы должны сначала просмотреть информацию, которую вы получили на этапе анализа.Затем определите ресурсы, доступные в настоящее время в вашей организации, которые могут помочь вам в достижении ваших целей. Также узнайте, нужны ли вам внешние ресурсы. Затем составьте список проблем, влияющих на вашу компанию, в порядке важности. После того, как вы выполнили эти задачи, вы можете приступить к разработке своей стратегии. Поскольку экономические и деловые ситуации могут меняться, вам также следует использовать альтернативные подходы для каждого этапа вашего плана стратегического управления.

Связано: Окончательное руководство по стратегическому планированию

4.Выполните свою стратегию

Реализация вашей стратегии — это этап действия вашего процесса стратегического управления. Каждый в вашей компании должен иметь четкое представление о том, что им нужно делать и как они будут способствовать достижению общей цели. Кроме того, к этому моменту вы уже должны были получить все средства и ресурсы, необходимые для проекта. Как только ваш персонал будет готов и ресурсы на месте, вы можете приступить к реализации своей стратегии.

5. Оценка и контроль

Для оценки и контроля эффективности вашего плана стратегического управления вы должны создавать и использовать показатели эффективности, регулярно анализировать внутренние и внешние факторы и при необходимости принимать корректирующие меры.Успешная оценка стратегии начинается с определения параметров, которые необходимо измерить. Убедитесь, что параметры соответствуют целям, которые вы поставили на первом этапе. Вы можете оценить свой прогресс, сравнив фактические результаты со своим планом.

Отслеживая внутренние и внешние факторы, вы сможете быстро реагировать на любые существенные изменения, которые могут повлиять на вашу организацию и ее способность достигать поставленных целей. Если вы обнаружите, что ваша стратегия не помогает вашей компании в достижении ее целей, вы должны предпринять корректирующие действия.Если ваш план остается неэффективным, подумайте о начале нового процесса стратегического управления.

Связано: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

Примеры процессов стратегического управления

Ниже приведены примеры процессов стратегического управления:

Пример 1: Базовый процесс стратегического управления

Ресторан хочет получать больше доходов, инвестируя в ресторанный бизнес.Он начинается с оценки его текущей способности управлять бизнесом. Затем он прогнозирует продажи, разрабатывает бизнес-план, запускает ресторанный бизнес и корректирует свою стратегию на основе первоначальных результатов.

Пример 2: Процесс стратегического управления отделом

Компания решает продавать свою продукцию через Интернет для увеличения продаж. Его управленческая команда разрабатывает стратегию и передает выполнение плана отделу продаж. Отдел продаж решает, как следует выполнять план, и выполняет проект с помощью отделов бухгалтерского учета, маркетинга и информационных технологий.Компания также может позволить ИТ-отделу заняться проектом, а его менеджер будет регулярно предоставлять обновления.

Пример 3: Стратегическое управление проектом

Компания хочет заменить свою бизнес-модель прямых продаж моделью, опирающейся на посредников, таких как внешние торговые фирмы, розничные торговцы, дистрибьюторы и оптовики. Если он не знаком с такими методами распространения, он может нанять внешнего менеджера проекта для исследования и реализации стратегии.В качестве альтернативы он может поручить проект одному или нескольким своим сотрудникам.

Окончательное руководство по стратегическому планированию

Стратегическое планирование — это организованный, систематический и скоординированный способ планирования для достижения конкретных целей. Используя стратегию для определения пути вашей личной карьеры, ваша команда или ваша организация могут создать направление и ясность, что в конечном итоге приведет к успеху.

В этом руководстве по стратегическому планированию мы объясним важность стратегического планирования, способы разработки и планирования стратегии и преимущества этого.Имея стратегический процесс на месте, вы можете оптимизировать операции своей карьеры и наладить процесс достижения целей.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это стратегия управления бизнесом, которая помогает компаниям сообщать о целях организации, а также о действиях и действиях, необходимых для достижения этих целей. Основные идеи стратегического планирования включают:

• Надлежащая направленность трудовых ресурсов и ресурсов
• Установление приоритетов
• Корректировка организационного направления
• Согласование целей заинтересованных сторон, акционеров и сотрудников
• Сотрудничество на всех уровнях организации для достижения общей цели

При правильном применении стратегическое планирование может определить текущее состояние бизнеса, его планы развития в будущем и способы измерения успеха.Не существует универсального метода разработки стратегического плана, поскольку все отрасли разные. В зависимости от вашей роли в бизнесе или опыта работы вам, возможно, также придется настроить стратегии стратегического планирования, чтобы они соответствовали вашим краткосрочным и долгосрочным целям.

Но открытие различных способов составления, применения и реализации стратегического плана имеет много преимуществ для компаний любого размера. Используя стратегию и планирование, вы составляете карту прибыльности, эффективности и возможного расширения.

Как разработать стратегический план

Чем тщательнее вы будете в своем фундаментальном планировании, тем точнее будет ваш план. Создание и написание стратегического плана начинается с этапа разработки. Помните, что создание этого шага может занять недели или даже месяцы. Это должно быть очень подробным, исследовательским и хорошо написанным, чтобы уменьшить двусмысленность и путаницу.

Вот шаги, необходимые для разработки стратегического плана:

1. Проанализируйте отраслевые, потребительские и конкурентные тенденции.
2. Выполните SWOT-анализ.
3. Напишите свою миссию.
4. Создайте заявление о видении.
5. Определите свои долгосрочные и краткосрочные цели.
6. Создание основных ценностей и целей отдела.
7. Определите потребности в бюджете, финансах и кадрах.

Хороший стратегический план, когда он завершен, позволяет менеджерам обрабатывать ключевые решения и направляет внутреннюю работу бизнеса. Давайте рассмотрим каждый из вышеперечисленных шагов более подробно:

1.Анализируйте отраслевые, потребительские и конкурентные тенденции.

Первым шагом на пути к стратегическому планированию организации является согласование с установленной миссией и целями организации. Это начинается с анализа тенденций отрасли, рынка и конкурентов.

Лучше всего начать этот процесс с рассмотрения внешних факторов в вашем бизнесе, а не внутренних аспектов. Некоторые из идей, которые вам следует изучить в своем анализе, включают:

• Размер вашей соответствующей отрасли
• Ценовые тенденции
• Государственное регулирование, лицензирование и другие потенциальные проблемы
• Модные увлечения продуктами
• Потребительские проблемы, связанные с продуктами и услугами
• Конкуренты и угрозы, а также их действия за последние шесть месяцев до года
• Темпы роста отрасли

Большая часть этой информации легко доступна. Еще раз повторю: чем более тщательно и тщательно изучены эти области вашего плана, тем более эффективным станет ваш план. Понимание отрасли сверху вниз и выделение вашего бренда среди конкурентов — два наиболее важных аспекта.

2. Выполните SWOT-анализ.

Теперь, когда вы рассмотрели исследовательскую часть вашего плана, вы должны составить SWOT-анализ. Этот анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вас, вашей команды или вашей организации.Как и во многих других процессах стратегического планирования, важно найти время, необходимое для проведения углубленной оценки каждого аспекта.

• Сильные стороны: Подумайте о том, что вы делаете лучше, чем кто-либо другой в отрасли. Высококвалифицированный персонал, большой объем капитала или денежных ресурсов, инвесторы, рост отрасли, низкие барьеры для входа, клиентская база и размер прибыли — все это может повлиять на то, что вы делаете лучше, чем ваши конкуренты.
• Слабые стороны: Недостаток капитала, малообученный персонал, низкая рентабельность, высокие барьеры для входа и небольшая клиентская база — все это примеры слабых сторон.SWOT-процесс может помочь при поиске решений по устранению слабых мест.
• Возможности: Возможности — это области, в которых вы, ваша команда или ваша организация можете преуспеть. Примеры возможностей включают желающих и заинтересованных инвесторов, узнаваемость бренда по другим предложениям продуктов, предложениям новых продуктов, патентам или чему-либо еще, что дает шанс на успех в той или иной мере.
• Угрозы: Угрозы включают все, что может нанести ущерб вашей организации.Примерами являются рыночные тенденции, покупательная способность потребителей, отсутствие денежных потоков или снижение цен на ваш продукт.

SWOT-анализ фокусируется как на внутренних (сильные и слабые стороны), так и на внешних (возможности и угрозы) факторах. На этом этапе важно использовать этот и другие инструменты анализа, чтобы получить хорошее представление о своей позиции и о том, к каким целям следует стремиться.

3. Напишите заявление о миссии

Разработка заявления о миссии может помочь вашей организации определить цели и планы по их достижению.Конкретное и прямолинейное, хорошее заявление о миссии может внести ясность в вашу организацию на всех уровнях, определяя основные ценности и объясняя причину существования организации. Эти два аспекта являются центральными для стратегического планирования.

Примеры заявлений о миссии, которые вы можете использовать для собственного информирования, большинство компаний размещают свои заявления в Интернете для клиентов. Поищите в Интернете свои любимые бренды, чтобы узнать, как они заявляют о своих целях и основных ценностях. Заявления о миссии могут быть короткими или длинными.Идея состоит в том, чтобы объяснить, почему существует ваш бизнес и что вы можете предложить клиентам.

4. Создайте заявление о видении

Заявление о видении должно объяснять, как вы будете выполнять заявление о миссии. Чтобы сформулировать отличное видение, удалите жаргон и отраслевой язык, чтобы сделать его доступным для всех. В отличие от заявления о миссии, заявление о видении используется в качестве вдохновения для сотрудников, а не посторонних лиц, таких как инвесторы или клиенты. Написание заявления о видении поддержит и поддержит ценности, цели, цель и миссию вашего бренда.

Вы можете сформулировать свое собственное видение, ответив на следующие вопросы:

• Где будет бренд через пять-десять лет?
• Как моя компания будет взаимодействовать с клиентами или улучшать их жизнь?
• Какое влияние окажет моя компания на отрасль? мир? потребители?

После того, как вы ответили на вышеперечисленные вопросы, вы можете составить заявление о видении, в котором излагаются ваши планы на будущее.

5.

Определите свои долгосрочные и краткосрочные цели

После завершения SWOT-анализа и определения основных ценностей компании вам следует разработать краткосрочные и долгосрочные бизнес-цели.Долгосрочные цели должны соответствовать заявленной миссии компании, а краткосрочные цели — это вехи, которые помогут вам их достичь. Использование структуры целей SMART может дать направление для постановки конкретных, актуальных целей.

Хотя ваши цели должны быть конкретными для вашей организации, вот несколько примеров областей, в которых цели могут создавать ценность:

• Повышение операционной эффективности
• Развитие корпоративной культуры
• Увеличение доходов
• Изменение или обновление продуктовых предложений
• Поддержка новых стратегий продаж и маркетинга

Самый важный аспект создания цели — сделать ее сложной, но достижимой.Кроме того, у вас должен быть метод измерения ваших целей для улучшений.

6. Создание основных ценностей и целей отдела

Другой частью стратегического планирования является создание основных ценностей. Они не только помогают сформулировать вашу миссию и формулировку видения, но и могут действовать наоборот. Это означает, что ваше видение и миссия могут помочь вам определить ваши основные ценности. Основные ценности обычно состоят из одного или двух слов, которые описывают фундаментальные убеждения вашей организации.

Примеры включают:

• Честность
• Качество
• Надежность
• Целостность
• Страсть
• Разнообразие

Из этих основных ценностей вы можете вывести цели отдела. Цели отдела помогают выстраивать стратегию и являются ключевым компонентом корпоративного стратегического планирования. Каждую из этих целей следует ставить ежегодно, чтобы ваша команда могла их достичь и при необходимости корректировать в последующие годы.

Например, целью компании может быть запуск новой линейки продуктов. Таким образом, ваша ведомственная цель для вашей группы исследований и разработок может заключаться в создании нового продукта, который удовлетворит проблемы или проблемы, которые могут возникнуть у потребителей. Использование конкретных, измеримых и действенных целей внутри отдела может помочь в достижении успеха. В некоторых случаях компании выплачивали бонусы сотрудникам, выполнившим эти задачи до указанного срока.

Связанные: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

7.Определение потребностей в бюджете, финансах и кадрах

Заключительная часть вашего стратегического плана — это определение бюджета, финансирования и кадровых потребностей для достижения поставленных целей. Каждый отдел должен сыграть свою роль в определении того, что им потребуется для поддержки миссии организации.

Стандартные разделы стратегического плана

Хотя ваш план может включать различные элементы в зависимости от потребностей вашей организации, вот стандартные разделы стратегического плана:

• Краткое содержание: Краткое изложение цели вашего стратегического плана в резюме.Это должно быть кратко и по существу. В некоторых случаях вы можете захотеть написать эту часть в последнюю очередь, чтобы все было свежо в вашей памяти и вы могли сформулировать идеи в нескольких предложениях.
• Страница для подписи: Это страница, на которой все заинтересованные лица высокого уровня должны подписаться под вашим стратегическим планом.
• Описание компании: Это может быть полезно для предоставления контекста, такого как краткая история компании, ее продуктов и деловых предложений. Выделите важные достижения бренда, относящиеся к плану.
• Заявления о миссии и видении с основными ценностями: Основные ценности также могут быть помещены в этот раздел, чтобы помочь укрепить ваши заявления о миссии и видении.
• SWOT-анализ и стратегический анализ: Чтобы представить свои цели и планы, вы должны включить свой SWOT-анализ вместе с любыми другими важными исследованиями, которые используются в остальной части стратегии.
• Планы действий: Ваш план действий должен четко объяснять, как вы планируете достичь своего видения и целей в течение заданного периода времени.Будьте точны в своих действиях и в том, как применять план во всей компании.
• Финансовый и операционный бюджет: Финансовые специалисты или бухгалтеры могут помочь вам составить прогнозы относительно того, сколько денег вам понадобится для финансирования вашего плана действий. Включите такие элементы, как прогнозируемый денежный поток, расходы, выручка, рентабельность инвестиций, рентабельность собственного капитала и любые долги, которые могут возникнуть у вас.
• Оценка стратегического плана: Предоставьте подробную рубрику для оценки вашего стратегического плана.Это может включать анализ показателей на конец года, запрос отзывов клиентов, интервьюирование сотрудников и многое другое. Составьте одно или два предложения, в которых резюмируйте, как вы планируете измерить успех плана.
• Выполнение: Это должно объяснить, как вы хотите представить план вовлеченным отделам, сотрудникам и отдельным лицам. Этот раздел должен быть предоставлен всем заинтересованным лицам в руководстве и вашей команде. Каждый человек должен четко понимать, какой вклад он вносит в план в соответствии с его положением.Они должны понимать, что значит добиться успеха в выполнении своих обязанностей.
• Обратная связь и оценочная карта: Раздел обратной связи или оценочной карты необязателен, но может позволить руководству и сотрудникам задавать ценные вопросы о ходе выполнения плана. Система показателей — это визуальный метод, который лучше работает с большинством людей, чем письменный документ.

Советы по разработке стратегического плана

При написании стратегического плана примите во внимание следующие советы, чтобы сделать его ясным и эффективным:

• Сделайте язык максимально простым.Используйте ясный и понятный язык, понятный каждому.
• Используйте команду доверенных лиц, чтобы помочь вам составить стратегический план. Использование различных перспектив сделает окончательный документ лучше.
• При необходимости наймите консультанта. Многие консультанты специализируются на стратегическом планировании. Хотя им потребуется оплата за консультационные услуги, их опыт поможет вам составить лучший стратегический план, который приведет к получению прибыли в будущем.
• Если вы менеджер среднего звена или индивидуальный участник, отправьте проекты стратегического планирования на утверждение высшему руководству.Это обеспечит согласование плана с целями более высокого уровня внутри организации.
• Сделайте ваш документ легким для чтения и повторного использования. Используйте форматирование, такое как выделение жирным шрифтом, подчеркивание, маркированные или нумерованные списки, для организации информации.

Как написать стратегический план личных карьерных целей

Персональный стратегический план полезен для людей, которые хотят улучшить свои перспективы работы, укрепить свои личные навыки и достичь карьерных целей.Подобно стратегическому плану для бизнеса, ваш личный стратегический план должен вам помочь:

• Оцените свои личные сильные и слабые стороны.
• Оцените свои основные цели через определенные промежутки времени.
• Оцените, каким вы видите себя в будущем.

Чтобы разработать личную карьерную стратегию, рассмотрите следующие шаги:

1. Обозначьте свои основные ценности

Понимание того, что для вас наиболее важно, может помочь вам определить свои карьерные цели.Цените ли вы финансовую стабильность, помощь другим, построение отношений или другие вещи, они должны определять вашу стратегию.

2. Запишите цели SMART

Для разработки плана вам понадобится конечная точка или пункт назначения. Определение целей может помочь вам укрепить свое направление и понять, к чему вы стремитесь. Это могут быть карьерные цели, характерные для вашей текущей работы, такие как получение определенной должности или уровня стажа, или более общие цели, такие как получение определенной степени, навыков или открытие собственного дела.Чтобы соответствовать стандартам целей SMART, ваши цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и основанными на времени.

3. Определите вехи

После того, как вы установили долгосрочные цели, вы должны определить, какие вехи или краткосрочные цели вам нужно будет достичь для их достижения. Например, если вы ищете продвижение по службе, вам следует установить вехи (такие как обучение определенным навыкам или руководство определенным количеством людей), которые необходимы для получения продвижения по службе.

4.Обновляйте свои цели

Каждый год вам следует обновлять свой стратегический план, чтобы компенсировать любые изменения в вашей жизни. Ваши цели могут измениться, или вам может потребоваться добавить, удалить или пересмотреть вехи, которые вы для себя установили. Следите за тем, чего вы достигли и на каких областях вам нужно сосредоточиться.

Стратегическое планирование — жизненно важная часть любого бизнеса, предоставляющая документацию для отслеживания прогресса в достижении цели. Помните, что стратегическое планирование — это процесс, а не единичное событие.Стратегическое планирование направлено на улучшение или преобразование компании в течение длительного периода времени, и его следует регулярно решать и корректировать.

Как максимально использовать стратегию вашей компании

Вкратце об идее

Менеджеры изо всех сил пытаются воплотить корпоративную стратегию в то, что им на самом деле следует делать. Как можно решить эту проблему? Брифинг по стратегии, пятиэтапный подход к планированию, исходящий от военных. Это позволяет менеджерам и их отчетам вместе избавиться от путаницы вокруг сложного набора целей и мер к ясности в отношении того, на каких задачах каждый человек должен сосредоточиться и когда.

Шаги: (1) указать свое намерение или то, что от вас ожидается и почему, (2) пересмотреть его в контексте ситуации в вашей компании, (3) определить, какие меры лучше всего указывают на то, достигаете ли вы своей цели, (4) определите задачи, подразумеваемые вашим намерением, и (5) определите границы или ограничения, которые ограничивают вашу команду.

Процесс повторяется во всей организации, при этом задачи, сформулированные группой, становятся намерениями нижестоящих групп.Таким образом, стратегия разбивается на каскад отдельных, но связанных элементов, которые объединяют организацию.

За десятилетия, прошедшие с тех пор, как Питер Друкер впервые призвал руководителей руководствоваться целями, компании заменили его знаменитое «письмо боссу» на все более сложные и трудоемкие процессы постановки целей. Результатом обычно является изобилие мер и целей, окончательно утвержденных через шесть месяцев в году, которые они должны охватывать, что только добавляет путаницы в отношении того, что действительно важно для бизнеса.Для большинства менеджеров остается большой вопрос без ответа: что вы хотите, чтобы я делал?

Эта статья о том, как ответить на этот вопрос. На следующих страницах вы прочтете о процессе, который я называю стратегическим брифингом, методе, заимствованном у военных. Благодаря этому менеджеры и их отчеты могут вместе перейти от неопределенности, связанной с кажущимися сложными целями и показателями эффективности, к ясности в отношении того, на каких задачах каждому человеку нужно сосредоточиться и в каком порядке приоритета.Брифинг также помогает менеджерам установить параметры для двух переменных, которые являются основой высокой производительности: степень, в которой люди в организации действуют в соответствии с намерениями ее лидеров, и степень свободы, которую они имеют для самостоятельных действий. По сути, брифинг превращает высокие стратегические цели в четкий план их выполнения.

Далее я проведу вас через пятиэтапный процесс инструктажа, проиллюстрировав его вымышленным примером, составленным из моего собственного опыта в качестве консультанта и учителя.В заключение я объясню, как развернуть этот процесс вверх, вниз и во всей организации.

Благими намерениями вымощена дорога к путанице

Джо был звездой. Инженер, он также имел степень магистра делового администрирования и работал в крупной, хорошо зарекомендовавшей себя компании, предоставляющей информационные услуги. Через год после того, как он занялся разработкой продукта, его попросили создать недорогой научно-исследовательский центр в Азии. Представляя новые, менее дорогие предложения, компания надеялась отразить растущую конкуренцию со стороны более дешевых конкурентов.

Через шесть месяцев после начала проекта Джо созвал выездное мероприятие. Изложив цели и задачи компании, он попросил присутствующих подумать о том, как они могут помочь в их решении. После нескольких минут молчания один из старших техников поднял руку. «Я не хочу показаться негативным, — сказал он, — но чего именно мы действительно пытаемся достичь?»

Джо опешил. «Совершенно ясно, не так ли? Мы создаем новый центр по разработке недорогих продуктов. У нас есть два года.Вы знаете ситуацию и знаете стратегию компании. Я только что через это прошел ».

«Конечно, — последовал ответ, — но, честно говоря, я все еще в замешательстве. В наших целях много вещей, касающихся акционерной стоимости, переосмысления самих себя, глобального мышления и принятия изменений. Есть новаторский подход и максимальное удовлетворение потребностей клиентов, а также цели по увеличению доходов, снижению затрат и повышению прибыльности. Ну, я не понимаю. С того места, где я сижу, падает небо.Мы находимся в глубокой рецессии, конкуренция съедает наш обед, доходы падают, маржа резко падает, клиенты начинают нас ненавидеть, и все, что, кажется, волнует, — это избавиться от людей, чтобы сэкономить деньги. Некоторые из нас, вероятно, следующие. Где мы во всем этом? Что нам делать? »

Джо почувствовал, что ему нужно взять под контроль. «Хорошо, — сказал он, — я тебя слышу. И ты прав. Давайте теперь сядем и разберемся, чтобы мы все поели с одной ноты. Давай не просто поговорим; давайте запишем это, чтобы мы все точно знали, что мы делаем.”

Шаг 1. Заявите о своем намерении

Джо подошел к флипчарту и записал «Задача + цель». В разделе «Задача» он написал «что», а в разделе «Цель» — «почему». Когда он снова повернулся к аудитории, он, к своему удивлению, увидел, что люди оживились. «Итак, мы ответим на эти вопросы, верно?» он сказал. «Здесь и сейчас.»

Обсуждение началось, как обычно, с устремления. Незадолго до того, как были произнесены слова «мирового класса», кто-то предположил, что целью команды было «построить центр разработки мирового класса.«Некоторым членам команды это понравилось. Другие закатили глаза. «Послушайте, — заговорил кто-то, — это стремление, которое могло бы быть у каждого. Это не имеет значения; это расплывчато и не имеет ничего общего с нашей ситуацией ». Первая версия была зачеркнута. Целью стало «Построить новый объект разработки».

«Но это просто описание того, что мы делаем», — возразили. «Разве не вопрос, чего мы пытаемся достичь?»

«Нам нужно сократить расходы», — пришел ответ.Так что, возможно, это было «почему».

Джо положил конец все более бурной дискуссии. «Давайте сделаем шаг назад», — предложил он. «Что за ситуация?» Он попытался подвести итог как для себя, так и для других:

«Выручка компании снижается на 10% в год, отчасти потому, что мы находимся на худшем рынке в истории, но также потому, что мы теряем долю. Наша база затрат на 30% выше, наша продукция устарела, а удовлетворенность клиентов падает. Мы утверждаем, что являемся новаторскими, но разработка новых продуктов заблокирована.Наша задача, конечно же, разблокировать его. Если мы это сделаем, это снизит эксплуатационные расходы и повысит удовлетворенность клиентов, а это поможет продажам ».

Джо почувствовал некоторое облегчение от того, что он только что сказал. Как и все остальные, у него был мысленный список того, что нужно сделать. Компании всегда приходилось повышать затраты, доходы, прибыль и качество обслуживания. Но он только что впервые сформулировал отношения между ними. Разработка новых продуктов была звеном, завершающим цепочку. Он понял, что для него успех означает выпуск продукции прямо сейчас.

Обсуждение продолжилось. Через полчаса группа получила свой первый ответ на флипчарте:

What: Для значительного сокращения времени вывода на рынок для разработки, усовершенствования и поддержки высококачественных продуктов для наших клиентов при минимальных затратах.

Почему: Для активного роста наших доходов и увеличения прибыли.

Во время обеда Джо вышел подумать. Ему не понравилось то, что написала команда.Это было слишком широко и слишком нереально. Как компания собиралась агрессивно расти на текущем рынке? Он с сожалением осознал, что давно должен был подумать об этом. Ему нужно было подготовить сцену для своего народа.

Шаг 2. Попробуйте еще раз — на этот раз в контексте

Джо вернулся к флипчарту и перевернул новый лист. Вверху он написал: «Контекст». Затем он перечислил четыре наблюдения:

1. Доля компании на рынке сокращается из-за конкурентов в самых сложных торговых условиях в нашей истории.

2. Необходимо остановить потерю доли, иначе у нас не будет оснований для будущего роста.

3. Обслуживание клиентов является ключом к остановке этого спада, но при существующей линейке продуктов невозможно предоставлять услуги высочайшего качества с приемлемой маржой.

4. Учитывая текущую потерю счетов, каждый день затрудняет восстановление.

Группа вернулась, когда он закончил. «Это поможет?» он спросил.Люди кивали, когда читали то, что он написал. «На самом деле, нам отведена решающая роль во всем этом, не так ли?» заметил один из руководителей программистов.

«И, — добавил кто-то, — если это правда, значит, важно время. Мы должны ускорить процесс «.

«Это правда?» спросил кто-то другой. «Это то, чего хочет от нас компания?»

«Давайте еще раз посмотрим, что говорится в стратегическом документе компании», — ответил Джо. Он возился на своем ноутбуке, пока на экране не появились слова корпорации:

Мы стремимся предоставлять нашим клиентам отличный сервис.Это потребует от нас создания сильной культуры обслуживания. Это будет достигнуто за счет сочетания улучшенных возможностей сегментации клиентов и рынка, улучшенных процессов и инструментов обслуживания клиентов и, что немаловажно, постоянных демонстраций конкретного поведения, ориентированного на клиента, как внутри компании, так и с внешними клиентами. Цель состоит в том, чтобы изменить бизнес, чтобы обеспечить более высокую акционерную стоимость в течение длительного периода времени.

Группа тупо уставилась на экран. «Это написал маркетинг», — прокомментировал кто-то.

«Больше похоже на HR», — сказал другой человек. «Хотя в конце концов финансы втянулись».

«Подумайте, что за этим стоит», — сказал Джо. «Там сказано, что произойдут изменения. Часы идут. Мы должны предоставлять клиентам лучший сервис, чем наши конкуренты, если мы хотим вернуть их, и мы также должны зарабатывать деньги ».

«Так как же нам вписаться?» кто-то спросил.

«Если компания хочет конкурировать в сфере услуг, ей нужно, чтобы мы разработали продукты, которые позволят ей это сделать», — ответил Джо.«Раньше все было связано с технологиями и функциями, но теперь это сервисная игра. Я разговаривал об этом с руководителем отдела технологий. Ему нужен согласованный набор продуктов, а не тот беспорядок, который у нас сейчас, с разными предложениями для каждого региона и каждого клиента. Я тоже разговаривал с главой Азии. Цена убивает нас. Нам предстоит сделать трудный выбор. Продажам это не понравится, но вот оно. Это наш призыв. Почему бы нам не попытаться просто записать это и понять, чего хочет от нас высшее руководство? Каковы были их намерения, когда они все это писали? »

Спустя сорок минут и несколько листов флипчарта у группы Джо была формулировка, которую они решили назвать «Высшее намерение».Формулировка гласила:

Два уровня вверх (корпоративный)

Что: Преобразовать компанию в ближайшие три года.

Почему: Для обеспечения превосходного обслуживания и финансовых показателей.

На один уровень выше (технологическая группа)

What: Для разработки и поддержки согласованной линейки продуктов, которые легко обслуживать.

Почему: Для увеличения доходов продаж и маркетинга.

«Наша работа, — сказал Джо, — состоит в том, чтобы выполнить намерение технологической группы в Азии. Их намерения говорят нам несколько вещей, которые должны определять каждое решение. Новые продукты должны быть проще в обслуживании, иначе они не годятся. Они должны соответствовать тому, что делается в мире, и местным продавцам придется смириться с этим — никаких дополнительных настроек. Мы должны разрабатывать продукты с учетом продаж и маркетинга, чтобы убедиться, что они будут продаваться. Они должны быть недорогими, иначе мы не сможем зарабатывать деньги. И мы должны действовать быстро.А теперь давайте еще раз посмотрим на наше предыдущее заявление о намерениях. Что теперь , , ? »

Срочно нужно было обороняться. В нынешних условиях никто не мог увеличить доходы и прибыль. Фирме пришлось остановить сокращение доли рынка. Также было ясно, что в этом году компании нужно было выпустить что-то новое. Более того, группе Джо нужно было сосредоточить свои усилия; в разработке находилось более 250 продуктов на всех этапах, и группе предстояло решить, какие из них будут иметь наибольшее значение.

Наконец, команда пришла к следующему заявлению о намерениях:

What: Для ускорения доставки критически важных продуктов на рынок.

Почему: Для того, чтобы каналы продаж остановили сокращение доли рынка к концу года.

«Достаточно ли амбициозно?» кто-то спросил. «Это не звучит особенно вдохновляюще».

«Если мы ставим себе цель, которую не сможем достичь, — сказал Джо, — мы настраиваем себя на провал.”

«Этого достаточно, — сказал Джо. «Если мы ставим себе цель, которой не можем достичь, мы настраиваем себя на провал. Но это напоминает мне, что нам нужны некоторые меры, чтобы мы знали, что то, что мы делаем, работает. Мы еще не закончили.

Шаг 3. Установите свои меры

Джо и его команда определили, что для достижения поставленных целей им необходимо сосредоточиться на трех вещах: времени, доле рынка и затратах. Каждого они выразили в виде цели:

.

1.Доставить согласованный набор продуктов к концу года и в рамках бюджета.

2. Посмотрите, что общая доля рынка в Азии на конец года равна доле на начало года.

3. Снизить операционные затраты на развитие в регионе на 20%.

Произошла пауза. Все они изучали флипчарт. Кто-то нахмурился. «Мы сами не можем остановить сокращение доли рынка», — сказал он. «Мы хотим, чтобы нас оценивали по этому поводу?»

«Строго говоря, нет, — ответил Джо, — но это цель всего, что мы делаем.Если скорость, с которой мы теряем долю, снизится, мы будем знать, что то, что мы делаем, работает, даже если мы не достигли цели. Если мы не будем смотреть на это, мы можем лаять не на то дерево ».

«А как насчет того, на что мы, , измеряем ?» кто-то подключился. «У всех есть цели. Десятки из них ». Так они и поступили, включая самого Джо. Часть его бонуса была привязана к количеству поставленных новинок. Оптимизировать это было бы несложно — он мог бы просто заняться проектами легкой разработки, которые скоро будут завершены.Но они могли не иметь большого влияния.

«Послушайте, — сказал он, — я возьму на себя обязательство перед вами. Я пересмотрю цели для этой группы. Я объясню, что мы делаем, и что меры нужны только для того, чтобы сказать нам, успешны мы или нет. Результат — это то, что мы пытаемся оптимизировать. Меры — это приборная панель. Мы не должны путать его показания с тем, что мы действительно хотим сделать, а именно прибыть вовремя в пункт назначения. Когда мы выясним, кто чем занимается, я буду измерять вашу эффективность по тому, насколько хорошо вы выполняете поставленные задачи.Сейчас я хочу узнать от вас, какими, по вашему мнению, должны быть эти задачи ».

Шаг 4: Определите задачи, подразумеваемые вашим намерением

Люди в группе Джо начали с того, что посмотрели на то, что они на самом деле делают. Они были вовлечены в три вида деятельности: выращивание оффшорного объекта, повышение затрат и эффективности, а также работа над различными инициативами, связанными с моральным духом и обслуживанием клиентов. Они решили делать только то, что было необходимо, и отодвинуть на второй план инициативы, не связанные с их намерениями.

Потом они поняли, что что-то упустили. Кому-то нужно было выяснить, какие продукты имеют решающее значение для целей компании, — вопрос, которым никто не занимался. Это была первая задача. Члены команды знали, что некоторую работу над затратами придется продолжить, но еще важнее ускорить разработку и предоставить продавцам что-то хорошее. Чтобы люди не отвлекались от этой задачи, они решили посвятить половину сотрудников исключительно разработке, а остальные работали только над улучшениями и поддержкой.В целом, замысел подразумевал четыре основные задачи:

1. Определите критические продукты.

2. Ускорьте разработку этих продуктов.

3. Создавайте улучшения существующих продуктов быстрее и обеспечивайте более оперативную поддержку продуктов.

4. Сократите затраты.

Если Джо и его группа достигли всех этих целей, они достигли бы своего намерения — и стали бы героями. Но предположим, что им пришлось пойти на компромисс? Джо посмотрел на список.«Во всем этом, — спросил он, — что действительно важно? Если бы нам пришлось разрезать, где бы мы разрезали в последнюю очередь? »

Члены команды поспорили. Хотя им нужно было определить критически важные продукты, в целом они могли сделать это правильно. Им пришлось сократить расходы, но в случае неудачи они могли какое-то время соглашаться на низкую маржу. Важнее всего была быстрая разработка новых продуктов — если бы они не сделали этого правильно в этом году, все остальное было бы напрасно. Джо вернулся к диаграмме и обвел красным кружком «Ускорение разработки.Рядом он написал: «Главное усилие».

Пришло время сделать перерыв. Джо вышел на прогулку и задумался. Группа начала со списка дел, которые были слабо связаны и различались по важности. Если отложить это в сторону, участники продумали, что нужно сделать больше всего, чтобы задачи были расставлены по приоритетам. Они заполнили ключевой недостающий элемент в своем списке дел — указав важнейшие продукты. И у них также был список задач, которые не пересекались, чтобы люди могли решать их, не мешая друг другу.Теперь Джо хотел поручить задачи своим людям и предложить им план их выполнения. Он не хотел диктовать, как что-то делать; все его докладчики знали свою работу лучше, чем он, и им нужно было творчески продумать свои планы. Он хотел дать им место. Но как он мог установить для них правильные параметры?

Джо вернулся, и когда команда снова собралась, он написал новый заголовок на каждом из двух флипчартов: «Свобода» и «Ограничения». Началась мозговая атака.Четверть часа спустя в списке «Свобода» были «поддержка высшего руководства», «мотивированные сотрудники» и «важность новых продуктов». Более длинный список в разделе «Ограничения» включал «озабоченность по поводу нашей способности выполнять поставку», «нежелание клиентов принимать новые продукты», «деятельность конкурентов» и «сложность организации».

Шаг 5: Определите границы

Джо отступил. Все выглядели немного озадаченными. Списки не очень помогли. Они выглядели как список хороших вещей и список плохих вещей.Плохие были скорее жалобами, чем ограничениями, плюс несколько тревог. В списках не было указано, что люди могут делать, а что нет.

«Давай попробуем еще раз», — сказал он. «Давайте действительно попробуем подумать о том, что мы можем или не можем делать. Начнем с ограничений ».

Вскоре стало ясно, что есть две большие проблемы: они пытались оптимизировать время, но цена и качество накладывали границы. Через несколько минут между участниками разгорелась серьезная дискуссия, которая стала одновременно страстной и технической.Джо остановил это. «Мы только что определили еще один аспект задач», — сказал он. «Нам придется решать это по ходу дела. Не будем предполагать, что мы уже знаем ответ ». Он записал два ограничения:

1. Качество продукции — следует определять с учетом потребностей потребителей и обслуживающей организации.

2. Стоимость продукта — требования, установленные бюджетом и конкурентными критериями.

Хотя группа Джо не могла контролировать эти ограничения, ей нужно было выяснить, в чем они заключаются.Он и его команда поняли, что, определяя свои границы, они также определили, с кем им нужно поговорить как внутри, так и за пределами организации. Обсуждение стало более конкретным и предметным. Они определили еще два ограничения и вопрос:

3. Требование сократить количество центров разработки — согласовать с главой Азии.

4. Программа устаревания продукции — подлежит согласованию с глобальным менеджментом продукции.

5.Кто принимает окончательное решение по проектам разработки новых продуктов?

Глядя на них, Джо понял, что определил свою собственную роль. Его работа как лидера заключалась в том, чтобы управлять границами команды. Устранение первых четырех ограничений потребует работы с лицами, принимающими решения, и обеспечения того, чтобы предложения команды были достаточно хорошими для принятия. Пятым пунктом в списке было то, что ему нужно было прояснить. Он сделал себе пометку, чтобы поднять вопросы как со своим региональным начальником, так и со своим функциональным начальником, когда он увидит их в следующий раз.

Джо понял, что определил свою роль. Его работа как лидера заключалась в том, чтобы управлять границами команды.

Тени удлинялись, и люди устали; время заканчивать. «Что ж, — сказал Джо, после того как распределил четыре задачи по разным менеджерам, — я хочу, чтобы каждый из вас, возглавляющий задачу, вернулся ко мне к концу следующей недели и рассказал, как вы собираетесь ее решать. А теперь давай выпьем перед тем, как отправиться в аэропорт.

Развертывание

Брифинг по единой стратегии, подобный тому, который я только что описал, может помочь отдельной команде работать лучше, но настоящее волшебство происходит, когда брифинги проводятся по всей организации.Когда в конце рассказа Джо ставит задачи и просит свои отчеты разработать собственные планы, это означает, что теперь они должны проводить собственные брифинги со своими подчиненными.

В каждом из заявлений о намерениях его подчиненных «почему» будет «что» Джо — ускорить доставку на рынок критически важных продуктов — и «что» будет задачей, которую Джо назначил этому человеку. Итак, намерение первого из его прямых подчиненных будет заключаться в «определении критического набора продуктов, чтобы ускорить их доставку на рынок»; во-вторых, «ускорить разработку, чтобы ускорить доставку критически важных продуктов на рынок»; и так далее.Затем каждый из непосредственных подчиненных этих четырех человек отработает свои подразумеваемые задачи и передаст их своим подчиненным со своими «что». Процесс будет продолжаться до тех пор, пока в дальнейшем анализе не будет необходимости. Таким образом, стратегия компании разбивается на каскад отдельных, но связанных элементов, которые дают четкое представление о нисходящих действиях и восходящих к стратегии компании и согласовывают функции в рамках всей организации.

Внедрение должно также включать процесс обратной связи, в котором лидер группы, которая только что провела инструктаж, представляет результаты людям, которым он или она отчитывается.В случае Джо этот «брифинг» должен включать в себя обсуждение показателей, которые он и его группа разработали и которые отличались от официальных целей.

На брифингах происходит три вещи. Во-первых, подразделение, проводящее обратный инструктаж, проверяет свое понимание полученного или выработанного им направления. Во-вторых, начальство получает ясность в отношении значения того направления, которое они изначально дали, и в результате могут его пересмотреть — как, вероятно, начальство Джо сделало бы для показателей. В-третьих, это дает возможность обеспечить согласованность внутри организации, а также вверх и вниз; если в отчетах Джо будут даны ему вместе брифинги, он сможет проверить наличие пробелов, совпадений и согласованности.

Эффективный инструктаж помогает раскрыть скрытые источники продуктивности. Он предлагает практический способ гарантировать, что люди в вашей компании и стратегически согласованы, и оперативно автономны — сочетание, которое было отличительной чертой высокоэффективных организаций на протяжении 2000 лет — со времен римской армии. В настоящее время часть военной практики НАТО, методика стратегического брифинга имеет 150-летний послужной список, восходящий к прусской армии 19 века, позволяя войскам справляться с быстро меняющейся неопределенностью войны.Учитывая, что бизнес-среда стала столь же непредсказуемой, компаниям пора принять ее. Возможно, это лучшее вложение времени, которое вы когда-либо сделаете.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2011 г.

Что такое бизнес-стратегия? — Компоненты, уровни и примеры

У разных предприятий разные цели, и они выбирают разные пути для их достижения. Эти маршруты составляют бизнес-стратегии этих предприятий.

Понять определение бизнес-стратегии легко, но иногда сложно сформировать и реализовать успешную стратегию.

Вот статья, которая поможет вам в полной мере понять бизнес-стратегию, ответив на ваши вопросы и развеяв ваши сомнения по поводу всего, что с ней связано.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это комбинация всех принятых решений и действий, выполняемых бизнесом для достижения бизнес-целей и обеспечения конкурентной позиции на рынке.

Это основа бизнеса, поскольку это дорожная карта, ведущая к желаемым целям. Любая ошибка в этой дорожной карте может привести к тому, что бизнес потеряется в толпе подавляющих конкурентов.

Важность бизнес-стратегии

Бизнес-цель без стратегии — это просто мечта. Если вы выходите на рынок без хорошо спланированной стратегии, это не что иное, как авантюра.

С ростом конкуренции важность бизнес-стратегии становится очевидной, и количество типов бизнес-стратегий, используемых предприятиями, значительно увеличивается.Вот пять причин, почему для вашего бизнеса необходима стратегия.

Планирование

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана. В то время как бизнес-план устанавливает цели и задачи, стратегия дает вам возможность их достичь. Это план достижения того, чего вы хотите.

Сильные и слабые стороны

В большинстве случаев вы узнаете о своих настоящих сильных и слабых сторонах, формулируя стратегию. Более того, это также помогает вам извлечь выгоду из того, в чем вы хороши, и использовать это, чтобы затмить свои слабости (или устранить их).

Эффективность и действенность

Когда каждый шаг спланирован, каждый ресурс распределяется и все знают, что нужно делать, бизнес-деятельность автоматически становится более эффективной и действенной.

Конкурентное преимущество

Бизнес-стратегия направлена ​​на извлечение выгоды из сильных сторон бизнеса и использование их в качестве конкурентного преимущества для уникального позиционирования бренда. Это придает индивидуальность бизнесу и делает его уникальным в глазах покупателя.

Контроль

Он также определяет путь, по которому следует идти, и промежуточные цели, которые необходимо достичь. Это позволяет легко контролировать действия и видеть, идут ли они по плану.

Бизнес-стратегия, бизнес-план, бизнес-модель

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана, который является частью большой концептуальной структуры, называемой бизнес-моделью.

Бизнес-модель — это концептуальная структура, которая объясняет, как компания работает, зарабатывает деньги и как она намеревается достичь своих целей.Бизнес-план определяет эти цели, а бизнес-стратегии излагают дорожную карту того, как их достичь.

Уровней бизнес-стратегии

Бизнес-цель достигается за счет эффективного выполнения различных бизнес-стратегий. В то время как каждый сотрудник, партнер и заинтересованное лицо компании сосредоточены на выполнении одной бизнес-цели, их деятельность определяется различными бизнес-стратегиями в соответствии с их уровнем в организации.

Бизнес-стратегии можно разделить на три уровня —

Уровень 1: Корпоративный уровень

Корпоративный уровень — это высший и самый широкий уровень бизнес-стратегии.Это бизнес-план, который устанавливает руководящие принципы того, что должно быть достигнуто, и как бизнес должен этого достичь. Он устанавливает миссию, видение и корпоративные цели для каждого.

Уровень 2: Уровень бизнес-единицы

Уровень бизнес-единицы — это стратегия для отдельной единицы, которая различается для разных единиц бизнеса. Единицей могут быть разные продукты или каналы, выполняющие совершенно разные операции. Эти подразделения формируют стратегии, позволяющие отличаться от конкурентов с помощью конкурентных стратегий и согласовывать свои цели с общей бизнес-целью, определенной в стратегии корпоративного уровня.

Уровень 3: Функциональный уровень

Стратегии функционального уровня устанавливаются различными отделами единиц. Подразделения включают, помимо прочего, маркетинг, продажи, операции, финансы, CRM и т. Д. Эти стратегии функционального уровня ограничиваются повседневными действиями и решениями, необходимыми для реализации стратегий уровня подразделения и корпоративного уровня, поддержания отношений между различными отделами и выполнения функциональные цели.

Ключевые компоненты бизнес-стратегии

В то время как цель четко определена в бизнес-плане, стратегия отвечает на все вопросы о том, что, почему, кто, где, когда и как для достижения этой цели.Вот ключевые компоненты бизнес-стратегии.

Миссия, видение и бизнес-цели

Основное внимание в бизнес-стратегии уделяется достижению бизнес-цели. Он дает видение и направление бизнеса с четкими инструкциями о том, что нужно сделать, как это нужно делать и кто все за это отвечает.

Основные ценности

В нем также указываются «обязательные» и «недопустимые» для бизнеса, которые проясняют большинство сомнений и дают четкое указание для высшего уровня, подразделений, а также отделов.

SWOT

SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — это краткое изложение текущей ситуации в компании. Это необходимый компонент бизнес-стратегии, поскольку он отражает текущие сильные стороны и возможности, которые компания может использовать, а также слабые стороны и угрозы, которых компании следует опасаться.

Оперативная тактика

Стратегии подразделения

и функциональные бизнес-стратегии углубляются в операционные детали того, как работа должна выполняться, чтобы быть наиболее эффективной и результативной.Это экономит много времени и усилий, так как каждый знает, что нужно делать.

План закупки и распределения ресурсов

Стратегия также отвечает, где и как вы будете добывать необходимые ресурсы, как они будут распределяться и кто будет нести ответственность за их обработку.

Размер

Без мер контроля жизнеспособность бизнес-стратегии не может быть оценена должным образом. Хорошая бизнес-стратегия всегда включает способы отслеживания результатов и показателей компании в сравнении с установленными целями.

Примеры бизнес-стратегии

Создание нового рынка

Hubspot разработал совершенную стратегию, в которой он создал рынок, которого даже не существовало, — входящий маркетинг.

Он создал онлайн-справочник ресурсов, объясняющий ограничения прерывистого маркетинга и информирующий о преимуществах входящего маркетинга. Компания даже предоставила бесплатные курсы, чтобы помочь целевой аудитории лучше понять ее предложение.

Покупка конкурса

Стратегия Facebook «Купи конкуренцию» была успешной с момента основания компании.Он фокусируется на покупке пионера или конкурента, а не на создании собственной технологии, чтобы конкурировать с ним. К настоящему времени Facebook совершил много заметных приобретений, таких как Instagram, Whatsapp, Oculus и т. Д., Чтобы увеличить охват и базу пользователей.

Отличительная черта продукта

Apple выделила операционную систему iOS для смартфонов, сделав ее действительно простой по сравнению с Android. Это дифференцировало его и построило собственное последование. Компания придерживается аналогичной стратегии и в отношении других своих продуктов.

Лидерство по затратам

OnePlus выпустила свой флагманский продукт OnePlus 6T с функциями, аналогичными iPhone X, но по цене, которая меньше половины цены iPhone X. Эта стратегия сработала для OnePlus, сделав его ведущим брендом телефонов премиум-класса в Индии и других странах.

Продолжайте, скажите нам, что вы думаете!

Мы что-то упустили? Давай! Расскажите нам, что вы думаете о нашей статье, в разделе комментариев.

📝 Если вы обнаружили ошибку в данных, представленных на этой странице, сообщите нам об этом, выделив этот текст и нажав Ctrl + Enter.

Что такое бизнес-стратегия? определение, уровни и характер

Определение : Бизнес-стратегию можно понимать как курс действий или набор решений, которые помогают предпринимателям в достижении конкретных бизнес-целей.

Это не что иное, как генеральный план , который руководство компании реализует для обеспечения конкурентной позиции на рынке, продолжения своей деятельности, удовлетворения потребностей клиентов и достижения желаемых целей бизнеса .

В бизнесе — это долгосрочный набросок желаемого имиджа, направления и назначения организации. Это схема корпоративных намерений и действий, которая тщательно спланирована и гибко разработана с целью:

• Достижение эффективности,
• Восприятие и использование возможностей,
• Мобилизация ресурсов,
• Обеспечение выгодного положения,
• Встреча с вызовами и угрозами,
• Направление усилий и поведения и
• Контроль над ситуацией.

Бизнес-стратегия — это набор конкурентных движений и действий , которые бизнес использует для привлечения клиентов, успешной конкуренции, повышения производительности и достижения целей организации. Он описывает , как вести бизнес для достижения желаемых целей . Бизнес-стратегия предоставляет высшему руководству интегрированную структуру, позволяющую обнаруживать, анализировать и использовать выгодные возможности, определять и противостоять потенциальным угрозам, оптимально использовать ресурсы и сильные стороны, чтобы уравновесить слабости.

Уровней бизнес-стратегии

1. Стратегия корпоративного уровня : Стратегия корпоративного уровня — это долгосрочный, ориентированный на действия, интегрированный и всеобъемлющий план , сформулированный высшим руководством . Он используется для определения направлений бизнеса, расширения и роста, поглощений и слияний, диверсификации, интеграции, новых областей для инвестиций и продажи активов и т. Д.
2. Стратегия бизнес-уровня : Стратегии, относящиеся к конкретному бизнесу, известны как стратегии бизнес-уровня.Он разработан генеральными менеджерами , которые превращают миссию и видение в конкретные стратегии. Это как план всего бизнеса.
3. Стратегия функционального уровня : Разработанная менеджерами первого уровня или руководителями , стратегия функционального уровня включает принятие решений на операционном уровне в отношении конкретных функциональных областей, таких как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, исследования и разработки, финансы и т. Д.

В бизнесе всегда существует потребность в нескольких стратегиях на разных уровнях, поскольку одна стратегия не только неадекватна, но и неправильна.Таким образом, типичная бизнес-структура всегда имеет три уровня.

Характер бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия — это комбинация упреждающих действий со стороны руководства с целью улучшения положения компании на рынке и общей производительности и реакции на неожиданные события и новые рыночные условия.

Максимальная часть нынешней стратегии компании является результатом ранее инициированных действий и бизнес-подходов, но когда рыночные условия принимают неожиданный поворот, компании требуется стратегическая реакция, чтобы справиться с непредвиденными обстоятельствами.Следовательно, на случай непредвиденного развития часть бизнес-стратегии формулируется как аргументированный ответ.

стратегий в компании | Малый бизнес

Хорошо продуманная бизнес-стратегия согласуется с основной бизнес-миссией и целью и направлена ​​на то, чтобы действовать как дорожная карта для обеспечения устойчивой прибыльности, конкурентоспособности и роста. Компании создают стратегии для каждой области своей деятельности. Каждая стратегия состоит из краткосрочных и долгосрочных планов, в которых излагаются методы и действия, необходимые для достижения основных этапов и целей.

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия определяет лучшие целевые рынки для бизнеса на основе продуктов или услуг, включая методы, которые следует использовать для достижения целей, не выходя за рамки бюджета. В нем описаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании, а также представлена ​​четкая тактика решения каждой из них. Тщательная маркетинговая стратегия также определяет, как лучше всего выйти на каждый рынок, и устанавливает цены на продукты.

Рекламная стратегия

Маркетинговые и рекламные стратегии тесно связаны, но не одинаковы.Рекламная стратегия состоит из тактики и методов, которые бизнес будет использовать для выполнения маркетингового плана. Стратегические рекламные планы включают рекламные мероприятия, направленные на повышение осведомленности общественности о компании и ее продуктах. После установления осведомленности в стратегии описывается целевая аудитория, рекламная концепция и сообщения, призванные призвать клиентов к действию. Затем в нем перечислены различные рекламные носители и каналы, необходимые для эффективной передачи сообщения клиентам.

Стратегия информационных технологий

Многие владельцы бизнеса склонны упускать из виду важность разработки стратегии информационных технологий, потому что они считают, что сосредоточение внимания на маркетинговых и рекламных планах позволяет лучше использовать ресурсы. Но разработка эффективной ИТ-стратегии должна в конечном итоге сэкономить время, деньги и ресурсы. План будет направлен на решение долгосрочных технологических потребностей, которые могут возникнуть в связи с прогнозируемыми доходами и ростом. Стратегическое ИТ-планирование излагает план управления текущими и будущими технологическими системами, например, должен ли бизнес нанимать или отдавать ИТ-персонал на аутсорсинг и обеспечивать безопасность сети.

Стратегия выхода

Стратегия выхода так же важна, как начальное бизнес-планирование и операционные стратегии. Владельцы бизнеса должны подумать о том, как они планируют уйти из бизнеса и как они восстановят свой капитал в процессе. Владельцы уходят из бизнеса по разным причинам: продажа, слияние, первичное публичное размещение акций или IPO, а также ликвидация.