Делегирование базируется на: 28. Делегирование полномочий – 1.2. Виды полномочий

Делегирование полномочий в менеджменте.

Для успешной работы предприятия менеджеру
необходимо своевременно распределять
и соответствующим образом организационно
оформлять полномочия своих сотрудников.
Под термином «полномочия» обычно
понимают наличие у конкретного
лица определенных прав по использованию
ресурсов предприятия. Только обладая
необходимыми полномочиями, можно успешно
выполнять производственные задания. В
деятельности любой компании рано или
поздно наступает период, когда требуется
перераспределить властные функции
внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены
все уровни управления, вплоть до самого
низшего. Ответственность — это принятие
на себя обязательств по выполнению
требующих решения задач. Приступая к
выполнению работы, сотрудник принимает
на себя обязанность отвечать за ее
успешное выполнение в обмен, в первую
очередь, на оплату своего труда. Работники
нуждаются в определенной доле
ответственности за порученное им дело.
Если проигнорировать подобную
необходимость, может возникнуть угроза
для развития и даже существования
компании. Обычно люди уходят с прежнего
места работы туда, где такая ответственность
им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это
передача менеджером полномочий и
ответственности за выполнение задач
одному или нескольким подчиненным.

С помощью делегирования менеджер
распределяет среди сотрудников задачи,
которые должны быть выполнены для
достижения целей организации. Если
делегирования нет, то менеджер обязан
решить задачу самостоятельно. Это
сделать нелегко, так как времени для
выполнения работы в таких условиях
потребуется больше, да и способности
менеджера должны быть исключительными.
По умению делегировать права и обязанности
подчиненным оценивают качество работы
менеджера. По мере роста компании
несоизмеримо увеличивается количество
решаемых руководителями задач. Поэтому
актуальность делегирования в этих
условиях только возрастает. Менеджер
может осуществить делегирование только
в условиях, когда подчиненный принял
адресованные ему полномочия. Принимая
на себя полномочия по выполнению
конкретной работы, работник, тем самым,
начинает нести определенную ответственность
перед менеджером за выполнение задания
качественно и в срок. Ответственность
за конечный результат работы сохраняется
за менеджером. Особенностью делегирования
полномочий является то, что они могут
передаваться не конкретному человеку,
а должности, которую этот работник
занимает. При перемене места работы
сотрудник приобретает
новые полномочия.

В пределах той или иной организационной
структуры полномочия работников
ограничиваются определенными пределами.
Ограничение полномочий осуществляется
с помощью устных или письменных приказов,
инструкций, должностных обязанностей,
правил внутреннего распорядка и т.д.

Различают несколько типов полномочий.

Линейные полномочия передаются
непосредственно от руководителя к
подчиненному и, при необходимости,
далее, к другим подчиненным. Менеджер,
наделенный линейными полномочиями,
может действовать в пределах конкретной
организационной структуры без согласования
с другими руководителями. Примером в
данном случае может быть работа начальника
цеха на промышленном предприятии, круг
прав и обязанностей которого позволяет
ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия
базируются на делегировании различных
функций аппарату управления. Последний
может осуществлять деятельность по
консультированию линейного руководства
по вопросам технической политики,
законодательства, работе с персоналом
и т.д. Кроме этого административный
аппарат выполняет многочисленные
функции обслуживания линейных
подразделений по вопросам планирования,
финансирования, материально-технического
обеспечения, сбыта продукции. Наконец,
существует определенная специфика
деятельности аппарата управления. Речь
идет о функциях помощников и секретарей,
без работы которых трудно представить
себе деятельность современного
руководителя.

Делегирование задач и полномочий имеет
как положительные, так и отрицательные
моменты. К положительным сторонам
делегирования ответственности можно
отнести следующие: менеджер освобождается
от части функций исполнения и контроля;
подчиненные проявляют творческий подход
к делу; сотрудники приобретают навыки
самостоятельной и ответственной работы.
Отрицательные стороны делегирования:
имеется угроза невыполнения работы,
ухудшения ее качества; возможно появление
конкуренции менеджеру среди отдельных
сотрудников; усложняется процесс
принятия окончательных решений.

Основные правила работы менеджера при
делегировании полномочий: понимание
главных целей решаемых проблем при
передаче полномочий подчиненным;
делегирование полномочий в первую
очередь способным, инициативным
работникам; объективная оценка возможного
риска; регулярное консультирование и
контроль за работой сотрудников.

Процессы делегирования полномочий

В
реализации организационной функции
процессы делеги­рования играют
ключевую роль. Процесс делегирования
(пере­дача
полномочий лицу, принимающему на себя
ответствен­ность
за выполнение задач) — сердцевина
управленческой дея-

тельности,
так как он напрямую связан с решением
основной задачи
менеджмента (добиться выполнения работы
другими ли­цами).
Наука и искусство управления состоят
в том, чтобы пра­вильно
распорядиться правом делегировать
полномочия подчи­ненным
(обязанности, виды работ, ответственность
и др.). Это понятие наиболее сложно в
теории управления. Делегирование часто
оказывается источником противоречий
между производ­ственной
необходимостью и психологической
составляющей управления.

Предмет
делегирования — полномочия. Они должны
соот­ветствовать
основным задачам того, кому эти полномочия
де­легируются. Они являются, по своей
сути, ограниченным пра­вом
использовать усилия других сотрудников
и распоряжаться ресурсами организации.
Делегируются и собственно полномо­чия,
и право на выполнение заданий. Полномочия
— это един­ство
прав и обязанностей, представляемых
возможностей и принимаемой ответственности.

В
теории управления по отношению к процессу
делегирова­ния
сформулированы два основных положения.

1. Полномочия
   делегируются должности, а не индивиду,
   чем
   обеспечивается
   устойчивость организационных структур
   по
   отношению
   к изменениям их кадрового состава.

2. Делегируются
   только полномочия, а не ответственность.
   Это
   является прямым следствием единоначалия:
   конечную от­
   ветственность несет
   руководитель (в случае провала
   полномо­
   чий
   исполнителем). Исполнитель тоже будет
   отвечать, но пе­
   ред руководителем
   (перед тем, кто делегировал ему
   полномо­
   чия).
   Ответственность поэтому может быть не
   делегирована, а
   только
   возложена.

   
   
   
   

Объем
и сложность процесса делегирования
полномочий определяются
иерархическим уровнем руководителя.
Руково­дители
низшего звена, организующие исполнительскую
дея­тельность, не имеют между собой
и исполнителями дополни­тельных
уровней управления. Поэтому они
осуществляют де­легирование
прав на выполнение определенных работ,
а не

делегирование
полномочий. Руководители среднего и
высшего уровней,
делегируя уже в основном полномочия,
организуют тем
самым управление, а не только исполнение.

В
этом плане уместно вспомнить о важнейшем
понятии тео­рии
управления — скалярной цепи (scalar
process).
Основа су­ществования
уровней управления — объективные
(прежде все­го
психологические) ограничения человека
в его возможностях реализовать
управление. На этой основе построена
«теория ог­раниченной
самостоятельности» Г. Саймона — наиболее
из­вестная
концепция управления.

Таким
образом, иерархия развертывается в
систему со­подчиненных
уровней исполнения, требующих согласова­ния
и обусловливающих необходимость
скалярных цепей, по
которым осуществляются процессы
делегирования ли­нейных
полномочий.

При
делегировании полномочий необходимо
соблюдение ряда
основных требований, которые имеют
статус организаци­онных
принципов делегирования.

Скалярный
принцип. От
четкости линий полномочий (от ис­полнителей
до высшего руководителя) зависит
эффективность системы внутриорганизационной
коммуникации и функциони­рования
организации в целом.

Принцип
делегирования. Достаточность
полномочий для обеспечения
возможности получения ожидаемых
результатов.

Принцип
абсолютной ответственности. Абсолютной
явля­ется
ответственность за результаты своей
работы, которую не­сут
подчиненные перед своим начальником,
а он не может укло­ниться
от ответственности за организацию их
деятельности.

Принцип
паритета полномочий и ответственности.
Ответ­ственность
за действия не может быть ни больше, ни
меньше той, которая вытекает из
делегированных полномочий.

Принцип
единоначалия. Подотчетность
одному начальнику уменьшает
вероятность возникновения противоречий
в испол­нении и повышает чувство
личной ответственности за резуль­таты.

Принцип
уровня полномочий. Руководители
должны сами принимать
решения, входящие в их компетенцию, а
не направ­лять
их «наверх».

Делегирование
полномочий, воплощающее в себе эти
прин­ципы,—
важнейший инструмент управления, но
оно сопряже­но с большими трудностями
общеорганизационного и психо­логического
плана. Наиболее значимы из них следующие
труд­ности.

Руководитель,
полагающий, что он должен сам выполнять
ра­боту,
которую в принципе может сделать лучше,
чем кто-то другой,
совершает большую ошибку, часто имеющую
катастро­фические
последствия для организации. Это —
перегрузка ру­ководителя,
отвлечение от его основных функций,
ограниче­ние
профессионального роста и инициативы
подчиненных, что ведет
к деградации или распаду всей системы
управления.

Отсутствие
способности руководить. Некоторые
руково­дители
не в состоянии распределять работу
между подчинен­ными,
настолько они погружены в текучку
повседневной рабо­ты.
При этом можно отметить следующие
ошибки:

отсутствие доверия
к подчиненным;

боязнь риска;

неразвитость
системы контроля, существующей в
организа­ции;

опасения потерять
престиж.

Более
негативным, чем эти ошибки, является
другой фено­мен,
как бы противоположный им. Это — явление
гиперделегиро­вания
(«перекладывание» руководителем на
других своих пря­мых функций). Основными
причинами этого являются слабая
профессиональная
компетентность, низкие организационные
способности,
боязнь ответственности, а также некоторые
соб­ственно психологические качества
(неустойчивость к неопре­деленности,
нежелание рисковать, слабое развитие
мотивации достижения, импульсивность,
конформизм и т. д.).

При
попустительском управлении
гиперделегирование уси­ливается.
Когда «команда» ближайших сотрудников
выходит

из-под
контроля руководителя, он вынужден
гиперделегиро-вать
полномочия. В концепции «баланса властей»
это явление описывается
как доминирование «власти подчиненных»
над «властью
руководителя».

Можно
компенсировать эти деформации теми
качествами руководителя и правилами
его поведения при делегировании
полномочий,
которые оптимизируют этот процесс:

восприимчивость
и готовность учитывать мнение других;

готовность передать
право принятия решения;

допущение права
подчиненных на ошибку;

готовность доверять
подчиненным;

готовность
постоянно совершенствовать контроль
исполне­ния.

содержание и значение. Принципы делегирования. Виды полномочий

Делегирование
как термин означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение.
Делегирование представляет собой
средство, при помощи которого руководство
распределяет среди сотрудников задачи,
которые должны быть выполнены для
достижения целей организации. Делегирование
является одной из наиболее непонятых
и неправильно применяемых концепций
управления. Для эффективного осуществления
делегирования необходимо понимать
связанные с этим концепции ответственности
и организационных полномочий.

Ответственность
– обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное
разрешение. Ответственность означает,
что работник отвечает за результаты
выполнения задачи перед тем, кто передает
ему полномочия.

Полномочия
– ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия
некоторых ее сотрудников на выполнение
определенных задач. Полномочия
делегируются должности, а не индивиду,
который занимает ее в данный момент.
Когда индивид меняет работу, он теряет
полномочия старой должности и получает
полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Принцип
делегирования на основе ожидаемых
резуль­татов
предполагает: 1) что цели установлены,
а планы раз­работаны; 2) что они доведены
до сведения подчиненных и поняты ими и
3) что введены соответствующие должности,
которые будут способствовать выполнению
поставленных задач.

Кроме того, данный
тип делегирования указывает на то, что
планирование является необходимой
предпо­сылкой для осуществления любых
стоящих перед упра­вляющими целей и
что на практике все функции упра­вляющего
сливаются в единый вид деятельности.

2.
Принцип функциональной дефиниции
означает,
что чем яснее определены ожидаемые от
управляющего или структурного
подразделения результаты, чем четче и
пол­нее определены направления их
деятельности и делеги­рованные
организационные полномочия, чем яснее
осо­знаны должностные и информационные
взаимосвязи с другими управляющими и
подразделениями, тем больший вклад
способны внести эти управляющие и
структурные подразделения в реализацию
целей пред­приятия.

Несоблюдение
данного принципа способно вы­звать
путаницу и неразбериху в вопросе о том,
что именно и от кого именно следует
ожидать.

3.
Скалярный принцип
относится к цепочке прямых должностных
отношений руководите­лей и подчиненных
в масштабе всей организации. Всегда
должно быть лицо, обладающее верховной
властью в организации. Чем отчетливее
линия должностной связи высшего
управляющего с каждым из подчиненных,
тем эффективнее процесс принятия решений
и коммуникация. Подчиненные должны
знать, во-первых,
кто делегирует им полномочия, а во-вторых,
на чье усмотре­ние они должны передавать
решение проблем, выходящих за рамки их
полномочий.

4.
Принцип уровня полномочий
вытекает из совокупности принципа
функциональ­ной дефиниции и скалярного
принципа. На каждом орга­низационном
уровне имеются полномочия для принятия
решений в рамках компетенции предприятия.
Принцип уровня полномочий означает,
что сохранение
эффектив­ности делегирования требует,
чтобы решения в пределах полномочий
отдельных сотрудников принимались ими,
а не переадресовывались на высшие
организационные уровни.

Другими
словами, на каждом уровне управляю­щие
должны принимать все те решения, на
которые у них хватает полномочий, а на
усмотрение своего руко­водства
передавать решение лишь тех вопросов,
которые выходят за рамки их компетенции.

5.
Принцип единоначалия
формулируется следующим образом: чем
полнее взаимо­связь подчинения
подчиненного с руководителем, тем меньше
вероятность получения им противоречивых
ука­заний и тем выше чувство персональной
ответственности за результаты работы.
При рассмотрении вопроса деле­гирования
полномочий предполагалось, что (за
исключе­нием случаев обязательного
разделения полномочий) право свободы
действия в определенной области
деятель­ности передается подчиненному
только одним руководи­телем.

6.
Принцип безусловной ответственности.
Поскольку от­ветственность, будучи
взятым на себя обязательством, не может
быть делегирована, то ни один руководитель
не может за счет делегирования освободиться
от ответствен­ности за деятельность
подчиненных, так как именно он делегирует
полномочия и распределяет обязанности.
Подчиненные,
приняв поручение и получив необходимые
для его выполнения полномочия, несут
полную ответст­венность перед
руководителями за свою деятельность;
руководители же в свою очередь несут
всю ответствен­ность за организационную
деятельность подчиненных.

7.
Принцип соответствия полномочий и
ответственности.
Поскольку полномочия есть право выполнять
порученную работу, а ответственность
– это обязательство выполнить ее, то
отсюда логически вытекает, что полномочия
должны соответствовать ответственности.
Из этого очевидного обстоятельства
вытекает следующий принцип: ответствен­ность
за те или иные действия не может превышать
предполагавшуюся объемом делегированных
полномочий, но и не должна быть меньше
ее. Данное соответствие не носит
математического характера, оно скорее
пространст­венно-временного порядка,
поскольку и полномочия, и ответственность
касаются выполнения одной и той же
задачи.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейные
полномочия
– полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к
подчиненному и далее к другим подчиненным.
Именно линейные полномочия предоставляют
руководителю узаконенную власть для
направления своих прямых подчиненных
на достижение поставленных целей.

Штабные
полномочия.
Сегодня существует множество типов
административных аппаратов (штабов) и
вариантов штабных полномочий. Можно
классифицировать штабной аппарат по
трем
основным типам:

– консультативный
– когда
линейное руководство сталкивается с
проблемой, требующей специальной
квалификации, оно может пригласить
соответствующих специалистов на
временной или постоянной основе и таким
образом сформировать консультативный
аппарат;

– обслуживающий
– в любой из областей, где используется
консультативный аппарат, функции
аппарата могут быть распространены на
выполнение определенных услуг. Наиболее
известным примером использования
обслуживающего аппарата является отдел
кадров;

– личный
аппарат
– это разновидность обслуживающего
аппарата, формирующегося, когда
руководитель нанимает секретаря или
помощника. Хотя личный аппарат не имеет
формальных полномочий, его члены могут
обладать большой властью.

Чтобы
понять концепцию аппарата в современных
организациях, следует рассмотреть
природу делегированных ему полномочий.
Имеются широкий диапазон
полномочий,
делегированных аппарату каждого типа.
Это:

1.
Рекомендательные
полномочия
– полномочия административного аппарата
были вначале ограничены консультациями
линейному руководству, когда последнее
обращалось за советом.

2.
Обязательные
согласования
– аппарат может испытывать трудности
в общении с линейным руководством, тогда
фирма расширяет полномочия аппарата
до обязательных согласований с ним
каких-либо из решений.

3.
Параллельные
полномочия
– высшее руководство может расширить
объем полномочий аппарата, давая ему
право отклонять решения линейного
руководства. Целью параллельных
полномочий является установление
системы контроля для уравновешивания
власти и предотвращения грубых ошибок.
Эти полномочия применяются для контроля
финансовых расходов, когда требуется
две подписи в случае всех крупных
покупок.

4.
Функциональные
полномочия.
Аппарат, обладающий функциональными
полномочиями, может как предложить, так
и запретить какие-то действия в области
своей компетенции. Эти полномочия широко
распространены, т.к. современные
организации требуют высокой степени
единообразия в таких областях, как
методы бухгалтерского учета, трудовые
отношения и контроль занятости.

особенности, принципы и требования :: BusinessMan.ru

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование — это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» — повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
2. Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Лекция 21 делегирование

Лекция
21. (2 часа). Делегирование. Полномочия.
Ответственность. Линейные полномочия.
Скалярная цепь. Высокие и плоские
организации. Принцип единоначалия.
Норма управляемости. Аппаратные
полномочия. Тип аппарата. «Сила» и
«широта» аппаратных полномочий.
Эффективное и неэффективное делегирование.
Степень централизации управления.
Интеграция и способы интеграции.

Делегирование

Функцию
организовывания, как указывалось выше,
можно рассматривать как действия по
формированию взаимоотношений
полномочий,
которые связывают высшее руководство
с низшими уровнями работающих и
обеспечивают возможность распределения
и координации действий. Это значит, что
осуществляя менеджмент (в рамках
процессного подхода!), менеджер
продумывает, кто
из сотрудников будет отвечать за
выполнение той
или иной
деятельности, кому
при этом будет подчиняться, какими
ресурсами
и в каких объемах будет иметь право
распоряжаться.

Средством
решения данной задачи является
делегирование.

Делегирование
представляет собой
действие по передаче задач и полномочий,
касающихся управленческих функций,
сверху
вниз
лицу или группе лиц, которые
принимают на себя
ответственность за
их выполнение.

Цели
делегирования:

• Разгрузка
  вышестоящих руководителей

• Повышение
  дееспособности нижестоящих звеньев,
  увеличение их вовлеченности и
  заинтересованности

• Повышение
  социальной привлекательности труда

Принципы
рационального делегирования:

• Единоначалие
  – получение задания и ответственность
  перед одним
  начальником.
  «Вассал моего вассала – не мой вассал».

• Субординация
  – четко установленный порядок обращения
  к вышестоящему руководителю.

• Соответствие
  состава задач характеру передаваемых
  полномочий

• Координация
  — состав полномочий корректируется в
  соответствии с новыми задачами

• Достаточность
  — масштабы ответственности не должны
  превышать индивидуальные возможности

• Мотивированность
  — делегирование полномочий должно
  сопровождаться повышением оплаты,
  расширением влияния или установлением
  лидерства

Полномочия
и ответственность

Формирование
взаимоотношений полномочий предполагает,
установление полномочий
и
ответственности
каждого сотрудника внутри организации.

Ответственность
– это обязательство работника выполнять
делегируемые ему задачи и отвечать за
их удовлетворительное решение. Если
ответственность закреплена должностью,
то она не
может
делегироваться ниже, подчиненному. Она
остается за тем, кому была делегирована
сверху и закреплена должностной
инструкцией (письменной,
формально учрежденной или устной).

Полномочие
– организационно
закрепленное ограниченное право
использовать ресурсы организации,
совершать действия, принимать решения,
направлять усилия работников на
выполнение делегированных задач.

Следует
иметь в виду, что словосочетание
«делегирование полномочий» часто
используется в контексте повышения
вовлеченности сотрудников организации
в процесс управления и означает временную
передачу полномочий без
передачи ответственности.
Ответственность остается у того
менеджера, за которым она закреплена
должностью.
Если менеджер хочет вместе с полномочиями
делегировать и ответственность, тогда
он должен назначить подчиненного,
которому он все это делегирует на
формальную
должность.

Например,
если начальник говорит подчиненному:
«Считай, что ты мой заместитель и
действуй!», подчиненный должен
поинтересоваться, будет ли письменное
формальное распоряжение о его назначении
на должность
заместителя. Если начальник скажет:
«Ну, вот еще чего не хватало! Я сказал —
действуй!», то это означает, что
делегируются полномочия, но не передается
ответственность.

Если
полномочия делегируются в пространстве,
например, уполномоченный прибывает в
другой город в филиал организации, или
к поставщикам, или к клиентам, то его
полномочия должны быть подтверждены,
хотя бы телефонным звонком из организации
или по электронной почте.

Полномочия
могут быть линейными
и штабными.

ЛИНЕЙНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ
передаются непосредственно от начальника
к подчиненному и далее вниз. При этом
соблюдается принцип
единоначалия,
то есть сотрудник может получить
полномочия только от одного начальника.
Так образуется иерархия
уровней управления или цепь
команд (скалярная цепь).

Делегирование
полномочий и ответственности формирует
организационную структуру или структуру
организации, то есть становится ясно,
сколько в организации уровней управления,
какие в ней структурные подразделения,
сколько их и т.п.

При
слишком длинной цепи команд (так
называемая высокая
организация или
высокая структура, Tall
Organisation)
соблюдение принципа единоначалия может
замедлить обмен информацией и существенно
исказить ее. Поэтому в определенные
периоды жизни организации существует
тенденция превратить высокую организацию
в «плоскую» (плоская
структура или
плоская организация, Flat
Organisation).
«Недлинной» считается скалярная цепь
в «пять звеньев» (римско-католическая
церковь).

Сколько
уровней управления в российских
организациях? В России любят становиться
начальничками, поэтому существует ярко
выраженная тенденция к увеличению
количества звеньев скалярной цепи.
Количество звеньев зависит от разных
причин: вид деятельности, воззрения
топ-менеджера на менеджмент, степень
интеграции деятельности и т.п. Традиционно
скалярная цепь организации включает
следующие звенья:

1. Главный
   менеджер (директор, президент, начальник)

2. Заместители
   главного менеджера (по функциональным
   областям)

3. Цехи
   и отделы

4. Участки
   и секторы

5. Бригады
   и группы

6. Исполнители

Тенденция
должна поменяться. Надо стремиться
сокращать количество звеньев цепи
команд.

Что
лучше «высота» или «сплющенность»? На
этот счет существуют исследования Ч.
Хэмпден -Тернера и Ф. Тромпенаарса «Семь
культур капитализма» (Seven
Cultures
of
Capitalism).
Опрашивались менеджеры национальных
организаций в различных странах мира.

Установлено,
что в целом, в азиатских странах более
высокие организации, а в европейских
— более плоские. Не следует делать
поспешных выводов о том, что чем более
плоская организация, тем она эффективнее.
В Японии, Гонконге и Сингапуре высокие
организации работают вполне эффективно.
В азиатских организациях потоки
информации идут снизу вверх и каждый
уровень управления вносит свой вклад
в гармонизацию этих потоков. В западных
странах информация идет сверху вниз
(приказы и распоряжения), в обратном
направлении проходит с трудом. Поэтому
для западных организаций «сплющенность»
— благо.

Самые
высокие организации:

Турция,
Пакистан, Венесуэла, Китай, Гонконг,
Сингапур, Индия, Эфиопия, Малайзия,
Мексика, Бразилия

Самые
плоские организации:

Норвегия,
Дания, Канада, США

Россия
в исследованиях (1993 год) не участвовала…

Источник:
Riding the Waves of Culture, Fons Trompenaars (1993)

Одной
из характеристик делегирования
является норма
управляемости.

Норма
управляемости – количество
работников непосредственно
подчиненных данному руководителю,
которым он может эффективно управлять
посредством делегирования своих линейных
полномочий.

Зависит:

• От
  разнообразия функций, выполняемых
  подчиненными. Разные функции – до 7
  подчиненных; сходные – до 20, одинаковые
  – до 40.

• От
  самостоятельности и квалификации
  подчиненных.

• От
  способностей руководителя.

В
высокой организации норма управляемости
низкая, в плоской организации норма
управляемости высокая.

АППАРАТНЫЕ
или
ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – право
советовать или помогать линейным
руководителям и штабному персоналу по
вопросам функциональной или «штабной»
компетенции.

Носители
этих прав (советовать или помогать) в
конце концов организуются в виде
административного
аппарата.

Административный
аппарат организации бывает нескольких
видов:

• Консультативный
  — формируется на временной
  или постоянной
  основе
  из специалистов для консультирования
  линейного руководства по проблемам,
  требующим специальной подготовки
  (правовые проблемы, специальная
  технология, обучение персонала и т.п.).
  Чаще всего, это — всевозможные консультанты
  и советники. Консультативный аппарат
  ориентирован на решение конкретных
  проблем или задач.

• Обслуживающий
  аппарат — наряду с консультационным
  выполняет обслуживающие функции, в
  основном связанные с функциональными
  областями менеджмента (маркетинг,
  финансирование, планирование,
  материально-техническое обеспечение,
  учет и подбор кадров, экологический
  мониторинг и т.п.). Обслуживающий аппарат
  в отличие от консультативного организован
  в структурные подразделения с постоянными
  штатами (функциональные подразделения
  — отделы, службы) и выполняет необходимые
  для основной деятельности услуги.

• Личный
  — разновидность обслуживающего,
  формируется из секретарей и помощников
  руководителя. Выполняет распоряжения
  менеджера. В организации формально
  никаких полномочий не имеют, но могут
  обладать весьма значительной реальной
  властью. Могут манипулировать менеджером
  (фильтрование информации, контроль за
  «доступом к телу»). В запущенном состоянии
  может возникнуть такая организационная
  патология
  как аппаратный
  прессинг,
  когда сотрудники личного аппарата
  могут вершить судьбы организации, влияя
  на принятие важных решений. Менеджер
  должен следить за тем, чтобы им не
  манипулировали.

Нормативной
систематизации административного
аппарата не существует. Приведена
систематизация из учебника МАХ.

Штабные
полномочия бывают различной «силы» или
«широты».

Рекомендательные
полномочия. Линейные
менеджеры
обращаются
к аппарату
по мере необходимости и
могут принять
или не
принять его
рекомендации и советы. Аппарат вынужден
убеждать линейных руководителей в
ценности своих услуг и предложений.

Обязательные
согласования. Линейные
менеджеры обязаны
обсудить

с аппаратом (прежде всего, с обслуживающим)
предполагаемые действия или предложения
для топ-менеджмента. Но они не
обязаны следовать
рекомендациям аппарата.

Параллельные
полномочия. Аппарат
получает право
отклонять решения
линейного руководства (визирование
документов и «согласование») и линейные
менеджеры вынуждены что-то изменять в
своих первоначальных подходах.

Функциональные
полномочия. Аппарат
может как предложить, так и запретить
какие-либо действия в области своей
компетенции. Получается, что линейный
менеджер по определенным функциональным
компетенциям становится проводником
указаний аппарата, не может не выполнить
эти указания. С другой стороны,
топ-менеджер реализует свои линейные
полномочия через аппарат.

«Узкие»

«Широкие»

Следует
иметь в виду, что словосочетание
«чрезвычайные полномочия», или «особые
полномочия», или «абсолютные полномочия»
находятся вне сферы теории менеджмента.
Все эти виды полномочий могут существовать,
но в чрезвычайных, особых условиях и
ситуациях. В обычной жизни полномочия
всегда чем-либо ограничиваются.

Например,
такое явление из российской истории
как опричнина представляет собой не
что иное, как чрезвычайные или особые
полномочия, которые давались конкретному
лицу лично царем (то есть топ-менеджером,
СЕО), но не из-за склонности к садизму,
а только для соблюдения государственных
интересов. Как известно, символы
опричников, собачья голова и метла
означали, что их носитель готов как
верный пес грызть врагов государя и
выметать метлою из страны (или из жизни?)
всякий человеческий «мусор».

Увлечение
чрезвычайщиной очень опасно, поскольку
известно, во что превратилась та же
опричнина. Но какой соблазн для менеджера
применить простое и «эффективное»
решение, сулящее быстрый результат…

Эффективное
и неэффективное делегирование

Эффективным
является такое делегирование, когда в
организации не происходит организационных
сбоев, каждый сотрудник знает, за что
он отвечает и какие права имеет, эти
права никто не оспаривает и их реализации
помешать не может. Каждый сотрудник
знает, кому он подчиняется, от кого
получает указания, которые должен
выполнять. То есть эффективное
делегирование означает наличие
внутреннего порядка, который достаточно
жестко поддерживается всеми сотрудниками
организации. Делегирование полномочий
закрепляется документами: положениями
о структурных подразделениях и
должностными инструкциями.

Неэффективность
делегирования может проявляться как в
нарушении вышеперечисленного, так и в
отрицании сотрудниками правил и порядка
как такового.

Препятствиями
к эффективному делегированию полномочий
являются следующие модели поведения
менеджера (по мотивам У.Ньюмена)

1.
Менеджер считает, что он использует
делегируемое полномочие лучше. Поэтому
он не считает нужным делегировать его
подчиненному. В общем случае менеджер,
выполняющий работу, с которой могли бы
справится его подчиненные, является
неэффективным менеджером, поскольку
он нарушает определение Мэри П.Фоллет,
которая, как известно, определяла
менеджера как человека, который добивается
своей цели за счет усилий других людей.

2.
Менеджер боится риска. Делегирование
полномочий – это риск, поскольку, как
бы не были хороши и надежны сотрудники,
всегда остается отличная от нуля
вероятность, что они не смогут выполнить
делегированные им функции. Поскольку
ответственность при делегировании
полномочий остается за менеджером, то
он всегда рискует.

Эффективному
делегированию полномочий препятствуют
также модели поведения подчиненных.

1.
Подчиненный боится критики за совершаемые
ошибки. Больше полномочий – больше
вероятность ошибки. В этих условиях
подчиненный предпочитает обратиться
за решением проблемы к своему менеджеру,
чем самостоятельно принять решение.

2.
Подчиненный не считает, что стимулы,
связанные с делегированными ему
полномочиями достаточно весомы. Он не
желает прилагать дополнительные усилия
по реализации дополнительных полномочий.
Желание брать на себя дополнительную
ответственность — один из важнейших
показателей качества персонала.

3.
Подчиненный считает, что нарушен принцип
соответствия,
и он не имеет достаточных ресурсов и
прав для реализации возложенных на него
дополнительных обязанностей в виде
полномочий.

Степень
централизации управления. Интеграция
и способы интеграции

Масштабы
и формы делегирования полномочий
определяют степень централизации
управления.
Под централизацией
следует
понимать
концентрацию
задач управления у топ-менеджмента.
Делегирование полномочий приводит к
тому, что часть задач управления с
соответствующими полномочиями передаются
на нижестоящие уровни управления.
Происходит процесс децентрализации
управления.

Определить
степень централизации управления в
конкретной организации можно,
проанализировав следующие характеристики:

1. Количество
   решений, принимаемых на нижестоящих
   уровнях управления. Чем этих решений
   больше, тем степень централизации ниже.

2. Важность
   решений, принимаемых на нижестоящих
   уровнях. В децентрализованных организациях
   миддл-менеджеры могут принимать решения
   относительно направлений развития
   подразделения и распоряжаться большим
   объемом ресурсов.

3. Последствия
   решений, принимаемых на нижестоящих
   уровнях. Если миддл-менеджеры могут
   принимать решения, затрагивающие более
   чем одну функцию, то степень централизации
   невысокая.

4. Количество
   контроля за работой подчиненных. Если
   организация децентрализована, то
   топ-менеджмент редко проверяет текущие
   действия миддл-менеджеров, предполагая,
   что эти решения – правильные. Оценка
   деятельности менеджмента производится
   на основе результатов, достигнутых
   организацией в целом.

В
процессе делегирования полномочий,
департаментализации, происходит
разделение всего процесса по достижению
цели организации на фрагменты, которые,
в конце концов, должны быть рациональным
образом интегрированы,
то
есть объединены.
Интеграция
является обратной стороной процессов
делегирования полномочий и
департаментализации.

Интеграция
представляет собой процесс достижения
единства усилий, которые прилагают
специализированные элементы организации
для достижения поставленных целей.
Подразделения, службы и сотрудники
специализируются на выполнении
определенных функций, считая основной
своей задачей выполнение этих функций.
Эффективность интеграции зависит от
того, насколько все сотрудники и все
подразделения ориентируют свои усилия
не на собственные, локальные цели, а на
цели организации в целом. Если нет
ориентации на общую, генеральную цель,
то нет и интеграции, хотя каждый сотрудник
может при этом эффективно работать сам
по себе.

Существуют
различные способы интеграции, такие
как:

Эти
способы интеграции пригодны для
стабильной, предсказуемой внешней среды
и для организации, выполняющей
повторяющиеся действия.

Для
подвижной и изменчивой внешней среды,
в которой организация выполняет
неповторяющиеся действия, более применимы
такие способы интеграции как:

• личные
  взаимосвязи

• совещания
  между подразделениями

• творческие
  временные коллективы из сотрудников
  различных отделов.

10 принципов делегирования полномочий | Блог 4brain

Современные условия ведения бизнеса, как никогда раньше, ставят человека перед необходимостью перепоручать – делегировать важные дела другим людям – коллегам, сотрудникам и т.д. Ведь, так или иначе, приходит момент, когда справиться с потоком дел не помогают никакие способы оптимизации личного времени, и чтобы не пустить всё на самотёк, очень важно уметь передавать ответственность. Но и к этому, казалось бы, несложному процессу необходимо подходить со всей серьёзностью. Для эффективного делегирования полномочий необходимо руководствоваться рядом принципов.

1

Конкретный конечный результат

Вы должны ясно представлять себе результат, который хотите получить от того, кого наделяете полномочиями. Чёткое понимание цели и её важности – это главная предпосылка в вопросе делегирования. Но для того чтобы результат, которого вы ожидаете, не противоречил желанию исполнителя, вы должны учесть и его личную выгоду, а также детально уточнить для него смысл задачи и её значение.

2

Всестороннее делегирование

Вы должны ясно обозначить условия для выполнения задачи исполнителем. У вас всегда должны быть какие-то правила, нормативы и ресурсы, а также установлены некие пределы, которые будут ограничивать возможности исполнителя. Всё это вы должны объяснять, дополняя слова точными сроками и графиками отчётности.

Кроме того, вы обязаны установить и границы инициативы исполнителя. Имеется ряд уровней проявления инициативы, каждый из которых связан с конкретным спектром прав исполнителя. Эти уровни различны по степени контроля сроков и объёмам выполнения задач.

Исполнитель может:

• Ждать указаний и плана действий. Исполнитель не может предпринимать действий, пока не получит конкретной команды. Данный тип делегирования предполагает минимальное количество прав для исполнителя, т.к. он не может действовать по своей инициативе. Здесь также нет необходимости в контроле сроков и объёма проделанной работы.
• Узнавать, что делать. У исполнителя есть определённая доля свободы при выполнении задания. Но она касается сроков, а не содержания задачи. Он может предлагать свои идеи насчёт наиболее лучшего выполнения задания, но его полномочия всегда ограничены, т.к. он не может приступить без соответствующего указания.
• Получить рекомендацию, а после этого приступить к выполнению задания. Здесь исполнитель получает больше полномочий, т.к. имеет определённую долю свободы как в плане сроков выполнения задания, так и в плане его содержания.
• Решать задачу и сразу отчитываться о результате. Исполнитель может проявлять инициативу, но обязан всегда сообщать о своих действиях, чтобы вы могли быть уверены в том, что предпринимаемые им меры правильны.
• Выполнять задание и докладывать по плану. Исполнитель сам держит под контролем и сроки, и объём, и содержание процесса выполнения задания. Отчитывается он только по намеченному графику. Если у исполнителя есть необходимая информация, опыт и способности, то такой уровень делегирования может стать для него стимулом к работе и повлечь удовлетворённость ей.

Запомните, вы должны точно понимать, какой уровень инициативы вы можете предоставить исполнителю.

3

Участие исполнителя в вопросах делегирования

Учитывая то, что в большинстве случаев нет возможности предоставления исполнителю полного выбора, вы можете позволить ему самому решить, когда будет выполнена работа, какую он готов взять на себя ответственность, когда приступит к выполнению, как будет это делать и какими ресурсами оперировать. Это позволить расширить сферу влияния исполнителя.

Однако такое участие исполнителя не должно быть манипулятивным, т.е. до него не должны доноситься решения, принятые заранее. Вы должны обеспечить соучастие исполнителя, если это допускает задание, а также, если результат работы может повлиять на личностный рост сотрудника.

Исполнитель должен иметь возможность получать всю требующуюся информацию о своих задачах, и свободно высказываться по поводу своих соображений касаемо работы. Если он будет всегда ждать от вас ответов на свои вопросы и контроля, это может перерасти в чрезмерную зависимость. Но ваша доступность в то же время будет способствовать созданию двусторонней связи и доверительных отношений – не создавайте большой дистанции.

4

Паритет между ответственностью и правами

Данный принцип является одним из наиболее известных. Чтобы исполнитель смог добиться успеха, его нужно обеспечить правами, соответствующими выполняемому поручению. Но вы ни в коем случае не должны давать исполнителю избыточных прав, т.е. чрезмерную информацию, ресурсы и власть, ведь это может привести к злоупотреблению полномочиями и снижению ответственности. Вы можете возложить на исполнителя первичную ответственность за краткосрочные результаты, и этого будет достаточно.

5

Работа в рамках конкретной структуры

Если у вас распоряжение имеется несколько исполнителей, то вы можете делегировать полномочия на самый нижний уровень, т.е. тому человеку, который занимается непосредственным выполнением заданий. Такие люди обладают наиболее актуальной информацией по заданному вопросу, а значит, можно сократить трудовые и информационные издержки, а также повлиять на рост эффективности. Если вы, как специалист, рассматриваете задачу под широким углом, то компетентный исполнитель может увидеть её более конкретно и сразу же найти приемлемые способы реализации задуманного.

6

Адекватная поддержка при выполнении задачи

Делегируя полномочия, вы должны гарантировать полную поддержку исполнителю, поэтому вам может потребоваться проводить брифинги и давать консультации. В дополнение к этому вы должны регулярно снабжать исполнителя ресурсами и информацией, которая может потребоваться для выполнения задания. Исполнитель может иметь доступ к новостям, отчётным данным, статьям и т.п. Такая поддержка будет способствовать успешному выполнению задания и скажет о вашем интересе к работе исполнителя и заботе о нём. Вы также должны научить исполнителя самостоятельно искать информацию и ресурсы.

7

Ответственность за результаты

Как только вы передали полномочия и наделили исполнителя правами, вы должны немедленно отказаться от постоянно контроля хода выполнения поручения. Важно помнить о том, что суть делегирования заключается в успешном выполнении задания, а не в отработке вами своих рабочих стратегий.

Применение методов, которые могут ущемить интересы исполнителя или противоречат установленным нормам (например, в организации) является недопустимым. Вам нужно сфокусироваться на результате работы, а не на том, каким образом он был достигнут.

8

Последовательное делегирование

Решение о делегировании ответственности необходимо принимать заблаговременно. Если у вас есть достаточно времени, вы можете выполнить любую работу сами, верно? Так что, делегирование не должно быть внезапным.

Помимо прочего, перепоручать можно и нужно выполнение как приятных, так и неприятных заданий, к примеру, вы можете оставить интересную задачу для себя, а неинтересную передать исполнителю.

Если же исполнитель решит, что ему остаются только «плохие» задания, скорее всего, он перестанет доводить дела до конца. Поэтому не стоит пренебрегать и делегированием интересных и трудных задач. Также помните, что последовательное делегирование – это делегирование постоянное, а не только в случаях аврала и перегруженности.

9

Возврат делегированных полномочий

Бывают ситуации, когда приходится сталкиваться с «возвратом» делегированных полномочий, когда исполнитель старается вернуть обратно то, что ему поручили. Такие тенденции должны пресекаться сразу, если же вы не сделаете этого, то станете тратить время на решение новых (старых) заданий. Прекрасным способом возврата полномочий является объяснение исполнителю того, что он вправе реализовывать свои собственные идеи.

Не стоит пускаться в обсуждение задания или давать советы в случае «возврата» — нужно указывать исполнителю на возможные варианты выполнения задачи. И здесь мы снова возвращаемся к тому, что следует конкретно обозначить рамки компетентности и инициативы исполнителя, благодаря чему вы сможете избежать «возврата». Сам же «возврат» делегирования лишь сужает права исполнителя и делает его более зависимым от вас.

10

Перспективы выполнения задания

Любой исполнитель должен понимать последствия того, что он делает. И гораздо эффективнее будет, если он будет знать, какая награда ожидает по завершении задания конкретно его. Помогите исполнителю осознать взаимосвязь между решением задачи и вознаграждением, карьерным ростом, признанием и т.п. Это станет для него лучшим стимулом.

В итоге можно сказать, что делегирование полномочий является необходимым не только для решения задач, но и для установления и укрепления отношений с другими людьми, что особенно важно при работе в организации или в команде, а это, в свою очередь, может сделать сильнее не только коллектив, но и всю структуру в целом. Если же вы делегируете полномочия в повседневной жизни, а не только на работе или в бизнесе, то представленные принципы подойдут и здесь, ведь они являются универсальными. Применяйте их на здоровье, и будьте уверены в своих исполнителях.

Курсовая работа по менеджменту на тему:

Международный
университет природы, общества и человека
«Дубна»

«Делегирование
полномочий»

Выполнила: студентка
3 курса группы 3103

Шахматова Е.А.

Проверила: Ястребова
Е.Н.

Дубна, 2007 Содержание

Содержание 2

Введение 3

1.
Понятие и сущность делегирования
полномочий 4

2.
Виды полномочий 7

3.
Централизация и децентрализация
полномочий 10

4.
Основные принципы делегирования
полномочий 15

4.1.
Принцип делегирования на основе
ожидаемых результатов 15

4.2.
Принцип функциональной дефиниции 15

4.3.
Скалярный принцип 16

4.4.
Принцип уровня полномочий 17

4.5.
Принцип единоначалия 17

4.6.
Принцип безусловной ответственности 18

4.7.
Принцип соответствия полномочий и
ответственности 18

Заключение 20

Список
используемой литературы 21

Введение

Сегодня
руководитель не в состоянии единолично
решать все возникающие управленческие
проблемы, даже непосредственно входящие
в круг его служебных обязанностей,
поскольку их слишком много, они
разнообразны и специфичны, а его знания,
опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя
за собой выработку стратегии, контроль
и общее управление, он передает решение
менее значительных проблем, необходимые
для этого права и сопряженную с ними
ответственность подчиненным, обладающим
необходимыми знаниями, опытом,
заинтересованностью принять участие
в управлении. В результате в рамках
управленческой структуры происходит
расщепление и рациональное перераспределение
прав, обязанностей и ответственности
между ее субъектами.

Этот процесс,
принципы которого были разработаны в
1920-х гг. отечественным ученым П.М.
Керженцевым, получил сегодня широкое
распространение на Западе под названием
«делегирование организационных
полномочий и ответственности».

Цель данной курсовой
работы – раскрыть понятие делегирования
полномочий, рассмотреть виды полномочий,
централизацию и децентрализацию
полномочий, а также основные принципы
делегирования полномочий.

1. Понятие и сущность делегирования полномочий

Делегирование,
как термин, используемый в теории
управления, означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Рис.
1.1 – Цели делегирования

Делегирование
представляет собой средство, при помощи
которого руководство распределяет
среди сотрудников бесчисленные задачи,
которые должны быть выполнены для
достижения целей всей организации. Если
существенная задача не делегирована
другому человеку, руководитель вынужден
будет выполнять ее сам. Это, конечно, во
многих случаях просто невозможно, так
как время и способности руководителя
ограничены. Более важным является то,
что сущность управления заключается в
умении «добиться выполнения работы
другими». Поэтому, в подлинном смысле
слова, делегирование представляет собой
акт, который превращает человека в
руководителя.

Процесс
делегирования полномочий
происходит в три этапа:

I
этап – поручение
работникам индивидуальных конкретных
заданий;

II
этап – предоставление
соответствующих полномочий и ресурсов
подчиненным;

III
этап – формулирование
обязательств подчиненных выполнить
порученные им задания.

Делегирование
полномочий имеет ряд положительных
моментов:

• Руководитель
  освобождается от выполнения рутинной
  работы и получает время для решения
  творческих вопросов;

• Делегирование
  полномочий является своеобразной
  формой повышения квалификации сотрудников
  и способствует максимальному использованию
  их знаний и опыта;

• Делегирование
  является большим стимулом в работе
  подчиненных, которые начинают чувствовать
  себя хозяевами на участках работы,
  поощряет инициативу, приучает к
  самостоятельности и готовит людей к
  перемещению на более высокие должности.

Делегирование,
несмотря на свое фундаментальное
значение, является одной из наиболее
непонятых и неправильно применяемых
концепций управления. Не понимая
полностью необходимости делегирования
или того, что требуется для роста его
эффективности, многие блестящие
предприниматели терпели неудачу именно
в то время, когда их организации
становились большими. Чтобы только
приблизиться к пониманию того, как
эффективно осуществлять делегирование
– необходимо понять связанные с этим
концепции ответственности и организационных
полномочий.

Делегирование
базируется на
полномочиях
и ответственности.

Ответственность
– это обязательство работника выполнять
делегируемые ему задачи и отвечать за
их удовлетворительное решение.

Поскольку
ответственность представляет собой
обязательство, которое отдельный
работник берет на себя, то он не может
ее делегировать или передавать своему
подчиненному. Работник, на которого
возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязан выполнять
ее лично, но он останется ответственным
за удовлетворительное (неудовлетворительное)
завершение работы.

Под
обязательством
мы понимаем
то,
что от индивида ожидается выполнение
конкретных рабочих требований, когда
он занимает определенную должность в
организации. Фактически, индивид
заключает контракт с организацией на
выполнение задач данной должности в
обмен на получение определенного
вознаграждения. Ответственность
означает, что работник отвечает за
результаты выполнения задачи перед
тем, кто передает ему полномочия.
Поскольку рабочий считается ответственным
за точное исполнение задачи, начальник
имеет право требовать объяснений или
исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать,
что делегирование реализуется только
в случае принятия полномочия.

В крупных организациях
руководителя высшего звена редко
общаются с подчиненными на низших
уровнях, которые фактически выполняют
большинство конкретных задач. Тем не
менее, они несут ответственность за
дела фирмы и своих подчиненных.

Объем ответственности
– одна из причин высоких окладов у
менеджеров, особенно руководящих
крупными корпорациями.

Полномочие
– это организационно закрепленное
ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее
работников на выполнение делегируемых
задач.

Полномочия не
следует смешивать с властью, под которой
понимают реальную способность действовать
или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия
определяют, что лицо, занимающее
определенную должность, имеет право
делать. Власть определяет, что оно
действительно может делать. Можно иметь
власть, не имея полномочий.