Делегирование это в менеджменте: Делегирование полномочий в менеджменте:принципы, преимущества – Делегирование в менеджменте

Делегирование полномочий ℹ️ в менеджменте, суть, основные принципы, цели, виды, преимущества для руководителя и подчиненных в организации

Виды полномочий

Полномочие представляет собой ограниченное право и ответственность кого-либо применять ресурсы предприятия, принимать решения, выносить распоряжения и проводить управленческие действия. Такие функции предоставляются должности, а не лицу, которое ее занимает. Существует два вида полномочий:

• линейные;
• штабные (аппаратные).

Линейный вид отличается передачей обязанностей непосредственно от руководителя к подчиненному и затем по цепочке к следующим сотрудникам. Директор предприятия, который обладает линейными полномочиями, имеет право утверждать решения и действовать в некоторых вопросах самостоятельно, то есть без согласования с другими руководителями, если это не противоречит законодательству или уставу организации.

При передаче конкретных заданий обязательно принимаются во внимание:

• принцип единоначалия;
• необходимость ограничения нормы управляемости.

Следуя принципу единоначалия, сотрудник получает полномочия от своего непосредственного руководителя и отвечает только перед ним. Под нормой управляемости подразумевается количество подчиненных одному начальнику.

При решении вопросов консультативного или обслуживающего назначения штабные полномочия способствуют использованию сотрудников, не нарушая принципа единоначалия. В аппаратные полномочия входят:

• рекомендательные;
• координационные;
• контрольно-отчетные;
• согласительные.

Если существует необходимость, то обладатель рекомендательных полномочий имеет право давать советы, в которых нуждаются руководители или исполнители при решении сложных вопросов. Координационные полномочия дают возможность совместно принимать важные решения.

Полномочия контрольно-отчетного характера дают возможность провести проверку работы руководителей и исполнителей, запрашивать у них конкретную информацию, проводить ее анализ и полученные результаты отправлять в соответствующие органы.

Важность делегирования

Пока менеджер не узнает преимущества делегирования полномочий в менеджменте, он не научится управлять. Необходимо знать несколько важных нюансов:

1. Чтобы бизнес развивался правильно и более эффективно, руководитель должен обращать внимание на основные детали любого проекта, не вдаваясь в подробности. Желание контролировать и управлять всеми делами самостоятельно ведет к неимоверной потере времени. Ни один менеджер не сможет выполнить работу в одиночку, да и нельзя, чтобы вся нагрузка лежала на руководителе.
2. Распределение заданий между молодыми сотрудниками поможет подготовить перспективный персонал и создать достойный кадровый резерв.
3. Делегирование полномочий в организации поможет менеджеру определить, как выполняют свои задачи группы работников. Кроме того, руководитель сможет оценить эффективность работы каждого сотрудника и выбрать лучших для выполнения более важных заданий.
4. Если полномочия эффективно делегируются, то это означает, что сотрудники выполняют задачи лучше, чем управляющий. В этом случае руководитель должен понимать, что его главная обязанность заключается в правильном распределении работы, которую подчиненные выполнят эффективнее, чем он сам. Поощрение деятельности сотрудников благотворно влияет на плодотворность труда. При этом подчиненный понимает, что начальник ему полностью доверяет, и начинает работать с большей производительностью.

Еще одним важным моментом считается, что иногда сотрудники со своей позиции более остро видят все проблемы компании, поэтому делегирование полномочий в этом случае принесет стопроцентную эффективность при решении различных задач.

Основные правила и принципы

Для того чтобы правильно и эффективно использовать делегирование полномочий, следует соблюдать основные правила. Руководитель обязательно должен указать подчиненному конечный результат проекта.

Сотрудник, который знает, для чего он будет выполнять конкретное задание, постарается действовать гораздо энергичнее и намного продуктивнее. Для любого управляющего очень важно согласовать конечные цели организации с потребностями подчиненного. Еще одно правило заключается в установлении четкого диапазона, в котором должен действовать сотрудник.

Очень часто несогласованность руководителя и подопечного по этому вопросу препятствует эффективному выполнению задания. Сегодня существует 5 ступеней, на которых сотрудник может проявлять инициативу:

1. На первой ступени подчиненный имеет возможность реализовать свои навыки в минимальном количестве. В этот период он в основном ждет указаний сверху, и при таком делегировании нет необходимости строго контролировать сотрудника.
2. На следующем уровне руководитель дает подчиненному возможность работать в более расширенных рамках, но при этом он жестко проверяет деятельность сотрудника. Кроме того, существует возможность обсуждения вариантов выполнения проектов, но последнее слово всегда остается за начальником.

3. На третьем этапе подчиненные ощущают повышение по работе и получают некоторую свободу выбора сроков и способов выполнения определенных задач.
4. На четвертой ступени сотрудник сам определяет, как осуществить решение того или иного проекта. Руководитель в этом случае проводит своевременную проверку, чтобы убедиться в правильности выбранного плана действий.
5. На последнем уровне подчиненный обладает свободой действий, значит, он имеет возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал. Менеджер только изредка проводит плановые проверки.

Руководитель должен четко представлять, как он собирается распределять задания сотрудникам. При этом менеджер обязан подробно обсудить с подчиненным все вопросы, а работник объяснить ему, как он собирается достигнуть конечной цели проекта и в какие сроки. Специалисты не советуют руководителю навязывать выбранный ранее план работы, а предоставить некоторую самостоятельность сотруднику.

Особенности распределения заданий

Распределение полномочий и ответственности является делегированием прав подчиненным без риска злоупотребления служебным положением. На руководителя ложится ответственность за правильный выбор полномочий, которые могут поступить к сотрудникам.

Он обязательно должен донести до подчиненных всю ответственность, которая ляжет на них при невыполнении определенных задач. Распределение прав проводится с учетом, что сотрудники будут осуществлять управление производством при непосредственной поддержке своего руководителя.

Поэтому подчиненный, уверенный, что его не бросили одного решать проблемы, будет работать гораздо эффективнее. Кому и какие полномочия делегируются, должны знать все штатные работники организации, чтобы не произошло фактов неподчинения новому руководству. Весь объем задания руководитель должен разбить на составные части и делегировать их постепенно.

При этом не желательно сюда включать неинтересную и очень сложную работу, так как это может стать причиной снижения производительности труда. Если руководитель будет ответственно относиться к делегированию полномочий, то в большинстве случаев ему не придется переделывать работу за плохими исполнителями.

Ограничения при передаче ответственности

Руководители должны помнить, что некоторый тип задач подчиненные не должны решать. Основной частью непередаваемых полномочий считаются непосредственные обязанности начальника на предприятии. К ним относятся:

• определение целей организации;
• решение задач, которые могут кардинально повлиять на политику предприятия;
• контролирование результатов работы;
• особо важные задания, которые связаны с высоким риском;
• решение срочных вопросов, на которые нет времени на перепроверку.

Например, на предприятии вопрос о месте закупки нового оборудования может решить отдел снабжения, но потребность в нем и рациональность его приобретения принимает только руководитель организации. В банке вопрос о выдаче кредита может принять соответствующий комитет, но он не имеет права изменить политику займа финансовой организации.

То же самое касается контроля за выполнением работы сотрудников, так как проверка считается одной из основных обязанностей любого руководителя. Задания, имеющие особую важность и связанные с риском, выполняются самим начальником или делегируются более опытным сотрудникам. Дело в том, что ошибка подчиненного может принести убыток предприятию на долгое время, поэтому переговоры о сотрудничестве и преобразования в политике работы организации управляющий принимает самостоятельно. Если на предприятии нет аналитического отдела, то все решения, которые базируются на выводах, сделанных из анализа работы организации, принимает только руководитель.

Делегирование полномочий в организации

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.

Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

• Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
• Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

• Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
• Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
• Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

• Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
• Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
• Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
• Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
• Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
• Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

• Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
• Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
• Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
• Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

• Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
• Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
• Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
• Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
• Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
• Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Загрузка…

Делегирование, ответственность и полномочия. Основы менеджмента

Делегирование, ответственность и полномочия

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Делегирование

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли. Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 11.1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Рис. 11.1. Классический подход к организационным полномочиям.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т. е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.

Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены.

Лимиты полномочий

По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач. Например, рабочий, получивший право работать на конкретном оборудовании, превысит свои полномочия, воспользовавшись станком другого рабочего, если его станок сломается.

В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп.

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

18.Роль делегирования полномочий в менеджменте. Что в менеджменте нельзя делегировать?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ – передача
полномочий сотруднику, который полностью
берет на себя ответственность за их
выполнение.
Учитывая этот факт, всегда
нужно ставить вопрос, как распределить
то, что можно делегировать. Самым простым
способом оказывается определение
приоритетов. 
С
точки зрения управления, это понимание
того, что нужно сделать сейчас, а что
необходимо сделать потом. 

19.Современные теории мотивации.

Современные
теории мотивации можно подразделять
на две категории: содержательные и
процессуальные.

Главными
теоретиками содержательной теории
мотиваций являются Дэвид Мак-Клелланд,
Абрахам Маслоу и Фредерик Гер-цберг.

Представители
данной теории были уверены в наличии у
человека внутренних побуждающих
факторов, называемых потребностями.

Такие
теории мотиваций считаются
взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими.

Для
того чтобы полностью понять смысл
содержательной или процессуальной
теорий мотивации, необходимо понять
смысл таких понятий как потребность и
вознаграждение, поскольку они являются
основополагающими звеньями мотивации.

Потребность
– это нехватка чего-либо, желание иметь
нечто такое, без чего человек чувствует
себя некомфортно. На сегодняшний день
существуют два вида потребностей –
первичные и вторичные.

Первичные
потребности – это самые основные
потребности, которые можно отнести к
физиологическим, так как они появляются
у человека вместе с его рождением.

Вторичные
потребности имеют психологический
характер. К ним можно отнести потребность
в успехе,
творческой самореализации, уважении,
власти и т. д.

Здесь
понятие «вознаграждение» означает
более широкий смысл, чем деньги или
удовольствие.

Вознаграждением
является все то, что человек считает
ценным для себя. Различают внутреннее
и внешнее вознаграждение.

Внутреннее
вознаграждение происходит при самом
процессе работы, как внутреннее
вознаграждение можно рассматривать
дружбу и общение, возникшие между людьми
в процессе какой-либо деятельности.

Наиболее
простыми способами обеспечения данного
вида вознаграждения служат создание
соответствующих условий работы и точная
постановка задач.

Внешнее
вознаграждение, в отличие от внутреннего,
не возникает в процессе работы. Такой
вид вознаграждения следует рассматривать
как материальное вознаграждение в виде
заработной платы, выплаты пособий,
льгот, премий, дохода, и т. д.

Необходимо
нематериальное вознаграждение в виде
продвижения по служебной лестнице,
похвалы и т. д.

Для
того чтобы более эффективно использовать
внутренние и внешние вознаграждения в
целях мотивации, следует точно определить
реальные потребности своих работников.

На
практике многих известных фирм получили
широкое распространение методы мотивации,
связанные с материальным поощрением,
и те методы, при которых работники
участвуют в распределении прибыли.

20) 4 Типа соотношения мотивации и возможностей человека.

Мотивация
труда – процесс побуждения себя и других
для достижения личных целей и целей
организации.

Мотив
– внутренне состояние человека,
побуждающее его к действию.

Стимул
– рычаг воздействия на работника.

Мотивация
влияет на такие показатели работы, как
усердие, настойчивость, старание.

Потребности
сотрудника организации можно удовлетворить
двумя методами: вознаграждением (то,
что человек считает для себя ценным) и
принуждением (основано на страхе
подвергнуться наказанию).

Соотношение
мотивации и возможностей человека

1. Хочет
   и может (оптимальный для компании
   сотрудник в данный момент времени)

2. Хочет,
   но не может (слабо квалифицированный
   сотрудник – требуются семинары и
   повышение квалификации)

3. Не
   хочет, но может (квалифицированный, но
   не мотивированный сотрудник)

4. Не
   хочет и не может (для некоторых профессий
   возможен переход на свободный график
   работы)

20. Роль делегирования полномочий в менеджменте. Что в менеджменте нельзя делегировать? Как вы понимаете пределы полномочий и чем они обусловлены?

Делегирование
— передача задач и полномочий лицу,
которое принимает на себя ответственность
за их выполнение.

Полномочия
— наличие конкретного лица прав
использовать ресурсы и командовать
людьми. Менеджер (работник), выходящий
за рамки этих правил, превышает свои
полномочия.

Ответственность
— принятие на себя обязательств по
выполнению требующих решения задач.

Существует
ряд полномочий, которые не могут быть
делегированы:

1. Определение
   основных направлений работы компании

2. Увольнение
   сотрудников

3. Издание
   приказов

4. Создание
   филиалов и отделений

5. Принятие
   решений по ликвидации компаний.

Делегирование
полномочий начинается с того, что
менеджеры проводят оценку состояния
дел и принимают решения о тех делах,
которые можно доверить подчиненным.

Роль
делегирования в менеджменте

Делегирование
освобождает рук-лей от выполнения
рутинных операций, высвобождая время
для решения важных вопросов. Передавая
часть своих полномочий починенным,
менеджер стимулирует рост их
профессионализма (является своего рода
целенаправленной формой повышения
квалификации сотрудников), но имеется
угроза невыполнении я работы.

Делегирование
положительно влияет на мотивацию
сотрудников, помогает раскрыть их
способности, помогает проявиться
инициативе и самостоятельности.

Почему
на практике эффективная организация
делегирования затруднена:

Руководитель
считает, что сам выполнит работу лучше
своего подчиненного, а это ведет к
невозможности выполнить свои обязанности
из-за недостатка времени и текущих
проблем.

Некоторые
руководители не доверяют своим
подчиненным. Если подчиненные это
понимают и чувствую, то образуется
замкнутый круг: недоверие к подчиненным
ведет к их неуверенности к себе, а
неуверенность усиливает недоверие
начальника к подчиненным.

Часть
руководителей боится рисковать, т.к.
делегирование полномочий подчиненным
не освобождает их от личной руководящей
ответственности.

Многие
подчиненные боятся критики за совершенные
ошибки и не берутся за работу

Принципы
делегирования полномочий.

Оценить
риск делегирования (передача полномочий
в определенных объёмах)

Передавать
полномочия необходимо только способным
людям (передача полномочий полезна для
отдельного работника, готового к более
ответственной работе)

Дозирование
передачи полномочий (расширение
индивидуальных способностей сотрудника
требует времени, поскольку слишком
большие требования могут вызвать стресс)

Регулярное
проведение консультаций (это требуется
для углубленного изучения процесса
работы над заданием)

Менеджеру
необходимо искать возможности для
передачи полномочий, поскольку слишком
большая часть передачи полномочий
вызовет чувство возмущения и подчиненных
и укажет на то, что менеджер своей ролью
управления пренебрегает

Трудные
и важные задачи менеджер должен поручать
приказным путем

Менеджеру
необходимо обеспечить сотруднику доступ
к требуемой информации

Менеджеру
необходимо придать сотрудникам
уверенность в том, что в случае
возникновения трудностей и проблем
сотрудник всегда может обратиться за
помощью к менеджеру

Цели делегирования

1. Разгрузить
   вышестоящих руководителей, освободить
   их от текучки и создать наилучшие
   условия для решения стратегических и
   перспективных задач управления.

2. Повысить
   дееспособность нижестоящих звеньев.

3. Активизировать
   «человеческий фактор», увеличить
   вовлеченность и заинтересованность
   работников.

Власть
может сосредотачиваться в одних руках,
а может рассредоточиваться в разных
направлениях.

Централизация
власти
– это концентрация прав принятия
решений, сосредоточение властных
полномочий на верхнем уровне руководства
организации.

Децентрализация
власти
– передача или делегирование
ответственности за ряд ключевых решений
и передача соответствующих этой
ответственности прав на нижние уровни
управления организацией.

Степень
централизации
и децентрализации в организациях
определяется с помощью переменных. К
ним относятся:

1) число
решений, принимаемых на каждом уровне
управления;

2) важность
решения для организации в целом;

3) степень
контроля за исполнением принятого
решения.

Организации
развиваются, делая постоянный выбор
между централизацией и децентрализацией.

При
проектировании организации на выбор
могут влиять следующие факторы:

1) капиталоемкость
принимаемых решений. Многие предприятия
документально фиксируют конкретную
сумму, в пределах которой руководитель
может принимать те или иные решения;

2) единообразие
политики;

3) размеры
предприятия. Существует предел, до
которого централизация дает определенный
эффект, после превышения этого предела
актуален вопрос о децентрализации;

4) организационная
культура системы. Необходимо учитывать
ее ценностные ориентации, нормы и образцы
поведения;

5) философия
управления;

6) стремление
частей к самостоятельности. Выделение
части из целой организации сопровождается
стремлением этой части превратиться в
новое целое;

7) наличие
соответствующих кадров и т. д.

Не
подлежат делегированию:
постановка целей, принятие решений по
выработке политики предприятия, контроль
результатов и т.п., задачи особой важности,
задачи высокой степени риска, необычные,
исключительные дела, актуальные, срочные
дела, не оставляющие времени для
объяснения и перепроверки.

Достоинство
делегирования
полномочий заключается, прежде всего,
в том, что оно способствует формированию
в коллективе атмосферы творческого
труда. Работник, которому делегированы
определенные полномочия, получает
самостоятельный участок и отвечает
перед своим руководителем за него (т.е.
на него возлагается определенная
ответственность), что само по себе
является мобилизующим фактором.

Делегирование
представляет собой средство,
при помощи которого руководство
распределяет среди сотрудников
бесчисленные задачи, которые должны
быть выполнены для достижения целей
всей организации. Если существенная
задача не делегирована другому человеку,
руководитель вынужден будет выполнять
ее сам. Это, конечно, во многих случаях
просто невозможно, так как время и
способности руководителя ограничены.
Более важным является то, что сущность
управления заключается в умении «добиться
выполнения работы другими». Поэтому, в
подлинном смысле слова, делегирование
представляет собой акт, который превращает
человека в руководителя.

Делегирование
полномочий имеет ряд положительных
моментов:

а)
Руководитель освобождается от выполнения
рутинной работы и получает время для
решения творческих вопросов.

б)
Делегирование полномочий является
своеобразной формой повышения квалификации
сотрудников и способствует максимальному
использованию их знаний и опыта.

в)
Делегирование является большим стимулом
в работе подчиненных, которые начинают
чувствовать себя хозяевами на участках
работы, поощряет инициативу, приучает
к самостоятельности и готовит людей к
перемещению на более высокие должности.
Делегирование полномочий — это тот
случай, когда убивают сразу несколько
зайцев.

14. Делегирование полномочий и ответственности в менеджменте

При
определении масштабов управления
следует учитывать несколько важных
факторов. Помимо степени сложности,
характера выполняемой работы, необходимо
учитывать субъективные возможности
менеджера, его способности сотрудничать
с коллективом. Менеджер может уменьшить
время, необходимое для управления и
контроля, путем делегирования полномочий
на выполнение четко поставленной задачи;
составление ясного и краткого плана;
использования контрольно-проверочных
нормативов, чтобы иметь возможность
убедиться в соблюдении его подчиненными
соответствующего плана, графика.

Огромное
значение имеет правильное установление
пределов распространения полномочий.
В случае необоснованно увеличенных
масштабов управления теряется личный
контакт между менеджером и подчиненными,
менеджер может потерять управление
группой, возможно появление подгрупп
(с неофициальным руководителем), возникают
трудности в проверке результатов
деятельности группы, снижается качество
профессионального обучения работников.

С
другой стороны, в случае необоснованно
сокращенных масштабов управления,
возрастают административные затраты
(прежде всего в форме выплат жалованья
управленческому аппарату), больше
времени отводится на принятие решений
в связи с необходимостью прохождения
всех звеньев управления, возрастает
степень контроля. Это может привести к
снижению инициативы и творческой
активности, неблагоприятно сказаться
на моральном состоянии.

Для
реализации планов определенного масштаба
и степени сложности необходима работа
некоторого количества людей. Идеальное
чтсло подчиненных составляет от 3 до
30, в зависимости от обстоятельств. Лимит
числа лиц, которыми менеджер может
эффективно руководить, определяется
границами данной организации.

Для
эффективной работы организации важно
четко и ясно определить функциональные
обязанности и полномочия. Каждый
сотрудник компании должен понимать,
что ожидается от него, какими полномочиями
он обладает, какими должны быть его
взаимоотношения с другими служащими.
Это достигается с помощью схемы
организации, дополненной соответствующими
инструкциями.

Полномочия
– это ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия
ее работников на выполнение задач.
Полномочия закрепляются за должностью.
Если человек теряет должность, то он
теряет право отдавать распоряжения
своим бывшим подчиненным. Полномочия
обычно передаются от высших к низовым
уровням организации.

Возможны
2 направления распределения полномочий:

Делегирование
– это передача задач и полномочий лицу,
которое принимает на себя ответственность
за их выполнение. Делегирование
представляет собой средство, при помощи
которого руководство распространяет
среди своих сотрудников задачи, подлежащие
выполнению для достижения целей всей
организации. Главная цель делегирования
полномочий – сделать возможной
децентрализацию управления организацией.
Это необходимо делать, когда масштабы
производства слишком велики. Передаются
лишь полномочия. Всю ответственность
продолжает нести старший руководитель.

Ответственность
– обязательство выполнять имеющиеся
задачи и обеспечивать их удовлетворительное
завершение. Особенностью ответственности
является то, что она делегируется лишь
на время выполнения работы, но под
контролем того лица, за которым закреплена
ответственность.