Эффективность и продуктивность в чем разница: Чем отличается продуктивность от эффективности и результативности – Эффективность и продуктивность, в чем разница

В чем отличие продуктивности от эффективности?

Дек
15

В чем отличие продуктивности от эффективности?

Автор: kolinus, размещено в: БЛОГ.

Продуктивность дает результаты – четкие, конкретные, измеримые и вне зависимости от того, какой именно результат Вам нужен. Здесь все очень просто – результат либо есть, либо его нет. Варианта, что что-то недоделано или «осталось еще чуть-чуть» не существует. Это тот самый случай, когда мы говорим, что нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%: либо прыгаешь, либо падаешь.

Эффективность, напротив, дает улучшения. Это те самые микрошаги на пути к совершенству, о которых мы поговорим чуть позже. Возвращаясь к примеру с пропастью, мы будем говорить не про итоговый результат, а про промежуточный, то есть рассматривать попытки: сегодня Вы сделали что-то на 60%, завтра на 87%, а послезавтра, вероятно, на 100%. Эффективность позволяет нам

шаг за шагом улучшать свои показатели, тем самым улучшая конечный результат.

Таким образом, продуктивность – это итоговый результат какой-либо задачи (точка B), а эффективность – это бесконечное количество улучшений на пути к этому результату (точки A1, A2, A3, A4, An).

Все, что сейчас есть на рынке – всего лишь эффективность. Вне зависимости от того, как это называют: тайм-менеджмент, эффективность, планирование, целеполагание, личностный рост. Ни один из этих продуктов не дает конкретного, гарантированного результата.

Нам дают «фишки» — микрорешения для последствий проблемы, но не самой проблемы. В лучшем случае, мы получим систему, то есть не просто разрозненные элементы, а структурированный материал, готовый к внедрению.

©Milana Kaizen

Лучшие компании заботятся о продуктивности, а не об эффективности

Многие лидеры думают, что «продуктивность» и «эффективность» — это синонимы, две стороны одной монеты.

Тем не менее, с точки зрения стратегии эти понятия ощутимо различаются. Во времена, когда многие компании стремятся к расширению во что бы то ни стало, высшее руководство должно сменить образ мышления и отказаться от организационных препятствий, снижающих продуктивность работы. Этот подход ошутимо отличается от безрассудного стремления к максимальной эффективности, которое господствовало в руководящих кругах в течение трех последних десятилетий, но он необходим, если вы хотите стимулировать инновации и инициировать прибыльный рост.

Позвольте мне пояснить, что я имею в виду.

Распространенное определение эффективности труда звучит так: «Эффективность — это отношение количества рабочих часов, необходимых для выполнения конкретного задания, к отраслевому стандарту». Иными словами, обычно мы оцениваем эффективность, сравнивая количество часов, потраченных на выполнение задания, и количество часов, необходимое для выполнения задания в среднем.

Эффективность — это умение делать то же самое с меньшими затратами. Компании пытаются повысить эффективность — сокращают количество рабочих часов, не меняя при этом объемы производства. В результате они экономят деньги на зарплате и других переменных расходях. Фактически, эффективность уменьшает знаментель соотношения (количество сотрудников и рабочих часов), и прибыль растет.

На первый взгляд, определение продуктивности звучит  очень похоже «Продуктивность — это отношение объема производимых товаров или услуг к количеству часов, потраченных на производство». Иными словами, продуктивность обычно определяется количеством товаров или услуг и объемом вложений в производство.

Продуктивность — это умение делать больше с теми же затратами. Рост продуктивности обуславливается положительными изменениями в выработке за определенный промежуток времени. Для страны продуктивность тесно связана с уровнем жизни населения. Для компании продуктивность связана с производительностью труда. Компания с высокими показателями продуктивности может производить больше товаров и услуг, чем ее конкуренты с низкими показателями. По сравнению с эффективностью, продуктивность увеличивает числитель соотношения, т.е. отдачу от той же самой рабочей силы.

В течение трех последних десятилетий рководители были одержимы эффективностью. Правило шести сигм, реорганизация бизнес-процессов, анализ управленческих слоев и прочие методы позволяли им отыскивать несущественные издержки в виде рабочих часов и материалов, при отсутствии которых прибыль оставалась неизменной. Компании полностью монетизировали процесс и избавлялись от сотрудников, в услугах которых они не нуждались. General Electric, Honeywell, HP и многие другие охотно рассказывали о своих программах повышения эффективности и хвастались результатами усилий.

Сегодня же на экономическую среду приходится смотреть иначе. Увеличение эффективности больше не приносит желаемых результатов, поскольку принципы, использовавшиеся в 90-е и 2000-е, больше не действуют. В те времена рост прибыли компаний из индекса S&P 500 примерно в три раза превысил уровень инфляции за этот период, несмотря на скромный рост доходов от реализации, однако в конце марта 2015 года рост прибыли S&P 500 начал постепенно падать. Без роста доходов от реализации попытки выжать прибыль за счет повышения эффективности могут сравниться с попытками выжать воду из камня.

Если эффективность больше не служит ключом к успеху, то что можно сказать о продуктивности? Исследователи из Bain & Company недавно поделились результатами комплексного исследования по вопросам продуктивности и производительности труда. Совместно с представителями аналитического отдела Economist они опросили более 300 руководителей высшего звена из крупных компаний по всему миру и сравнили результаты опроса с результатами двадцати всесторонних организационных проверок. Они хотели определить, каким образом компании могут повысить продуктивность работы своих команд и ускорить рост прибыли.

Это исследование в сочетании с опытом консультационной работы за три последние десятилетия позволили вывести три фундаментальных принципа, которые знаменуют переход к типу мышления, ориентированному на повышение продуктивности. Лидеры должны понимать, что:

В большинстве своем сотрудники хотят работать продуктивно, но компания им часто мешает. В исследовании отмечается, что в среднем компании теряют до 20% производственной мощности (примерно день в неделю!) из-за так называемых «организационных задержек» — процессов, которые поглощают ценное время и мешают людям работать.

Лидерам с типом мышления, ориентированным на повышение продуктивности, необходимо уничтожать эти процессы при любой удобной возможности. Организационная структура должна соответствовать операционной модели и целям бизнеса, но при этом быть максимально простой. Необходимо отказываться от любых проявлений бюрократии, позволяя сотрудникам рационально расходовать свое время и приносить пользу клиентам и другим заинтересованным сторонам.

В любой компании есть талантливые люди, способные оказать огромное влияние на ход дел, но этим людям часто достаются должности, ограничивающие их эффективность. Несмотря на бесчисленные миллионы, которые тратятся на «войну за таланты», исследование предполагает, что большая часть денег уходит не в ту сторону. Примерно 15% сотрудников любой компании обладают потенциалом для великих свершений, причем речь идет не только о «лучших» компаниях мира, но и обо «всех остальных».

Лидеры с типом мышления, ориентированным на повышение продуктивности, должны поручать талантливым сотрудникам стратегически важные роли. Например, в розничной продаже огромное значение уделяется политике сбыта, и руководитель должен заполнить талантами все должности, связанные с коммерческим планированием производства. Это в значительной мере улучшит и ускорит процесс достижения стратегических целей компании.

У многих сотрудников есть запас нерастраченной энергии, которую они могли бы потратить на работу, но им не хватает вдохновения, чтобы это сделать. Фактически, любой сотрудник может делать больше, чем прежде, но многие просто не хотят проявлять изобретательность и творческий подход. Воодушевленные сотрудники могут ежедневно вкладывать в свое дело гораздо больше сил и работать на 125% продуктивнее, чем обычно. Иными словами, один воодушевленный сотрудник может сравниться с 2,25 сотрудниками без вдохновения.

Руководители высшего звена с типом мышления, ориентированным на повышение продуктивности, должны во что бы то ни стало пользоваться нерастраченной энергией сотрудников, пытаясь соотнести цели компании с целями конкретного индивида. Им стоит развивать свое умение воодушевлять и делиться им с руководителями любого уровня, в результате выстраивая культуру самостоятельности и ответственности, которая даст возможность каждому сотруднику работать на пределе сил. Даже если им не удастся вдохновить всех до единого, общий уровень вдохновения (и, как следствие, продуктивности работы) увеличится.

Эти принципы позволяют руководителям сформировать правильный подход к управлению временем, талантами и энергией сотрудников. Смена образа мышления — это сложный процесс, однако результат стоит любых усилий. В исследовании предполагается, что лучшие компании работают на 40% продуктивнее остальных, и эта разница обеспечивает им ускорение роста и существенную прибавку прибыли (рентабельность по операционной прибыли на 30-50% больше, чем у конкурентов).

В следующем десятилетии всем бизнеc-лидерам придется приобрести тип мышления, ориентированный на повышение продуктивности. Вместо бесконечных попыток уменьшить знаменатель и сократить расходы им следует отыскать способы повысить числитель и увеличить выработку. Систематически устраняя препятствия, снижающие продуктивность работы, грамотно распоряжаясь талантами и воодушевляя большую часть подчиненных, они смогут значительно повысить общую продуктивность работы и увеличить доходы от реализации производимых товаров или услуг.

hbr.org, перевод: Айрапетова Ольга

В чём отличие продуктивности от эффективности

Построение плана, тернистая дорога к результату, бессонные ночи и сложные дни, состоящие из выполнения дел — классический набор для человека, желающего добиться поставленной цели. Он исследует возможные способы, углубляется в психологию и теорию познания, старается всячески преуспеть в работе. Большинство людей действительно подходят к делу с должным вниманием и уверенностью в правильности действий, но всё равно допускают ошибки в обычных вещах. Путать понятия продуктивность и эффективность, как не знать, чем количество отличается от качества. Попробуем понять, почему данные слова ставят в разные разряды, чем они отличаются, и какое понятие должно стоять на первом месте для успешного завершения дела.

Начать стоит с продуктивности, слово встречается чаще и употребляется во многих книгах по саморазвитию, психологии и бизнесу. Продуктивность зависит от количества выполненной работы, сделанных вещей или выполненных заданий. Если в прошлом месяце человек занимался английским один раз в неделю, а сейчас перешел на занятия «через день», его продуктивность повышается. Крупные компании и организации могут судить об увеличении продуктивности с помощью уровня заработанной суммы: за предыдущий отчетный квартал заработанных денег было меньше, сегодняшний отчет говорит об увеличении суммы — эффективность фирмы и конкретно работников стала выше.

Эффективность же в основу берет не количество, а качество проделываемой работы. Представьте, что у человека есть заработанные деньги, он держит их в руках: продуктивность представляет выручку полностью, а эффективность сумму после вычета налогов и сборов. В пример возьмем опять же крупную компанию, она заработала после проведения форума хорошую сумму денег, но немалую часть потратила на транспорт, организацию и персонал. Похожая фирма решила провести форум онлайн, чтобы сэкономить средства. Выручка отличилась большей цифрой, сотрудники стали эффективнее работников, представляющих первую компанию.

Но зацикливание на качестве — ухудшение продуктивности, возникновение сомнений и упадок в собственных глазах. Особенно тяжко приходится в данных ситуациях людям, занимающим руководящие должности: обстановка в офисе накаляется и команда постепенно начинает сдавать позиции. Такая причина становится двигателем, запускающим процесс постоянного анализа, человеку нужно знать исход событий, угадывать результат и никогда не ошибаться. Но в истории есть прекрасные примеры перфекционизма, которые привели к успеху: значит нужно следовать подобному способу? Нет, зачастую человек останавливается из-за боязни принятия решения, ведь они могут стать провальными. Движение вперед становится несбыточной мечтой.

Продуктивность и эффективность должны дополнять друг друга, помогать человеку достигать целей, а не останавливаться на достигнутом. Нужно следить за количеством, не забывая о качестве. И если у вас возникает сильное желание делать всё идеально, никогда не ошибаться, то помните — прогресса точно не видать. Ошибки смогут помочь, они не говорят о некомпетентности или неуверенности в действиях.

Фото: tambovdom.ru

Еще по теме:

Время ли сейчас повышать производительность труда

5 способов улучшить продуктивность команды и развить в себе лидера

Как увеличить эффективность своей работы

Аллокативная эффективность

Разница между эффективностью и производительностью | Разница Между

Ключевое отличие: Эффективность — это способность что-то делать или производить что-то без потерь материалов, времени или энергии. Это качество или степень эффективности. Производительность — это скорость, с которой производится товар или работа завершена.

Эффективность и производительность — два важных понятия в экономике. Обе концепции относятся к улучшению производства в любой компании, занимающейся производством, сельским хозяйством или сферой услуг в экономике. Эта статья помогает подчеркнуть разницу между двумя словами.

Производительность — это отношение объема производства к объему производства. Это показатель эффективности производства. Производительность относится к тому, когда что-то производится, сколько производится и сколько времени. Качество и потери не являются важными факторами, но количество есть. Он ориентирован только на производство. Экономическое благополучие является характеристикой производства. Он направлен прямо или косвенно на удовлетворение потребностей человека. Степень удовлетворения потребностей является мерой экономического роста. Удовлетворение потребностей происходит от товаров, которые производятся. Потребность также возрастает, когда улучшается соотношение качества и цены, что тоже при меньших затратах.

Благодаря улучшению качества и цены продукта, производство увеличивается. Экономическое благосостояние увеличивается за счет роста доходов по мере роста производства. Наиболее важными формами производства являются рыночное производство, общественное производство и производство в домашних хозяйствах. Рыночное производство является основным источником экономического благополучия и, следовательно, очень важно для экономики. Производительность в этой экономической системе является наиболее важной характеристикой и важным источником дохода.

Показатели производительности могут быть рассмотрены по всей экономике или рассмотрены отраслью по отраслям для изучения тенденций роста рабочей силы, уровня заработной платы и технологических улучшений. Повышение производительности очень важно для экономики, поскольку позволяет нам добиться большего с меньшими затратами. Капитал и рабочая сила — это дефицитные ресурсы, поэтому максимизация их воздействия всегда является главной задачей современного бизнеса. Повышение производительности происходит благодаря технологическим достижениям, таким как компьютеры и Интернет, улучшение цепочки поставок и логистики, а также повышение уровня квалификации рабочей силы. Производительность измеряется и отслеживается многими экономистами как ключ к прогнозированию будущих уровней роста ВВП.

Эффективность описывается как время, усилие или стоимость, хорошо использованные для выполнения задачи. Согласно Википедии, это часто используется для конкретной цели ретрансляции способности конкретного приложения усилия, которое используется для эффективного достижения определенного результата с минимальным количеством или количеством отходов, затрат или усилий. Это измеримая концепция, которая определяется отношением выпуска к вводу. В результате он выражается в процентах от того, что в идеале можно ожидать, как в 100% для идеальных случаев.

Эффективность — это все, что нужно делать правильно. Он основан на том принципе, что выбор объектов для процесса так же важен, как и качество этого процесса. Это позволяет избежать ошибок и ошибок. Он основан на размышлениях о настоящем, а не о будущем, что может не привести к инновациям. Эффективность заключается в том, чтобы сосредоточиться на процессе, а важность отводится «ресурсам» ведения дел. Эффективность рассматривается как показатель эффективности любой организации.

Производительность измеряет выходную мощность в сравнении с требуемыми затратами, а эффективность измеряет выходную мощность в сравнении с ожидаемой стандартной производительностью.

Сравнение эффективности и производительности:

	КПД	производительность
Определение	Это способность что-то делать или производить что-то без потерь материалов, времени и энергии.	Это скорость, с которой производится товар или работа завершена.
измерение	Это мера отходов в системе.	Это мера продукции, производимой о

Бизнес-трактовка: Производительность VS Эффективность — Мир идей — ЖЖ

В чем разница между производительностью и эффективностью?

не то, чтобы сильно чаще стал подниматься вопрос, просто в последнее время я больше на своих выступлениях рассказываю об этой стороне бизнеса.
так что, еще раз, для всех (кто знал, но забыл, кто знает и готов поспорить, и для тех, кто не знал, но хочет)…

…очень кратко, на пальцах рассказываю принципиальную разницу между производительностью и эффективностью (в бизнес-контексте, обращаю внимание).

Productivity: производительность показывает, сколько единиц продукции (или промежуточных артефактов) может быть сделано (или делается) за единицу времени или за единицу трудозатрат.
например,
программист пишет N1 строк кода в час (то же, что и в человеко-час),
токарь производит N2 выточенных на станке болванок в час (человеко-час, человеко-день, смену и т.д.),
бизнес по созданию веб-сайтов работает со средней производительностью N3 сайтов в месяц (здесь трудозатраты явно не фигурируют, но являются одним из параметров, от которых N3 зависит).

Efficiency: переводится на русский как эффективность, полезное действие, (кстати, в некоторых словарях этот термин переводят как производительность, что меня обескураживает, но ладно..),
имеет иной смысл, нежели Productivity, так как показывает НЕ сколько можно продукции произвести за данный объем трудозатрат или времени, А сколько требуется денег или трудозатрат на производство одной единицы продукции.
например:
в программерском бизнесе можно подсчитать, во сколько обходится одна строчка кода,
в веб-сайтовом бизнесе, — во сколько обходится типовой сайт,
в производстве, — сколько стоит одна болванка и т.п.

Кроме того, зачастую, при измерении и анализе производительности, чаще всего считают затраты непосредственных исполнителей или затраты производственной части, в то время как в эффективности фигурируют интегральные показатели, включающие не только производство, но и другие функции и расходные составляющие бизнеса.

В связи с этим, надеюсь, становится очевидным, почему я требую от участников моих тренингов и выступлений четко усвоить разницу. Потому что она существенная.

Что из этого должен понять и извлечь бизнесмен, предприниматель, менеджер и другие, ну, кроме того, что термины разные?

А то, что управление по ним тоже отличается.
Почему-то многим интуитивно кажется, что нужно увеличивать производительность и повышать эффективность.

Рост производительности, — это хорошо. Конечно, с учетом удовлетворения требованиям по качеству и другим параметрам продукта, производства и технологии. Почему? Потому что на определенной дистанции это выигрыш перед конкурентами: можно больше сделать за период, следовательно (предположим) и больше продать, то есть больше заработать. Или с другой стороны: можно принять больше заказов, чем конкурент, потому что мы с ними сможем справиться, а они нет, следовательно, не только больше заработаем, но и больше клиентов сделаем счастливыми, со всеми положительными моментами.

А что насчет роста эффективности?
И тут возникает серьезная терминологическая путаница.
Все мы как-то привыкли, что если эффективней, значит, лучше. Ну так, обывательски. Значит, надо показатели эффективности увеличивать? Да?
А вот и нет.
Рост эффективности в привычном смысле означает неуклонное снижение параметра эффективность.
Почему?
Еще раз смотрим на определение.
Это очевидно, что если данный параметр показывает общие расходы на единицу продукции, то эффективным (в маркетинговом, в PR-смысле) менеджером, бизнесом, владельцем, и проч. является тот, кто снижает показатель Efficiency.
Как?
Снижая величину в числителе:
За счет снижения общих издержек компании (не только производственных),
За счет оптимизации производства, технологии, складов, закупок, маркетинга, продаж, логистики и процессов управления ими и прочими составляющими бизнеса,
Увеличивая величину в знаменателе:
За счет роста производительности (если вы за те же деньги создаете больше товаров, продуктов и проч, значит, вы не только производительней, но и эффективней).

Так что, еще раз. Не путайте. И не путайтесь 😉
Будьте производительными.
Будьте эффективными.
И помните, в какую сторону что надо увеличивать, а что уменьшать, чтобы бизнес был менее расходным, более доходным и более прибыльным.
Удачи!

чем отличаются и как оценить

Что такое продуктивность и чем она отличается от эффективности?

Работа сотрудника измеряется в двух категориях: продуктивность и эффективность.

Продуктивность показывает, какого результата достиг сотрудник:

• сколько лидов обработал менеджер за день;
• сколько рекламных роликов снял видеопродакшн за месяц.

Эффективность показывает, какое соотношение между достигнутым результатом и затратами на достижение:

• сколько денег потратили на рекламу и сколько лидов получили с этой рекламы;
• сколько наград Red Dot получил видеопродакшн за рекламные ролики.
  
  У команд в одной компании может быть одинаковая производительность, но разная эффективность.

Видеопродакшн «Кряник» создал лендинг со списком услуг и портфолио, после чего запустил таргетированную рекламу. Второй видеопродакшн, «Экселенс», создал страницу в Instagram, наполнил ленту работами и запустил таргетированную рекламу только на этой платформе. Видеопродакшены получили с рекламы одинаковое количество лидов (одинаковая производительность). Но выручка видеопродакшена «Кряник» меньше, чем у «Экселенс», потому что для запуска лендинга понадобилось оплатить работу UX/UI-специалиста, дизайнера, верстальщика, копирайтера. Поэтому эффективность видеопродакшена «Экселенс» с рекламой в Instagram будет выше: меньше затрат при равном количестве лидов, а значит больше выручка.

Какие параметры продуктивности и эффективности сотрудников?

Оценка продуктивности и эффективности зависят от размера, вида компании (продуктовая или IT), выбранных KPI. В статье в качестве примеров мы используем показатели, которые оценивают компании-клиенты Worksection. К таким показателям относятся:

• затраченные время и деньги. Как быстро сотрудник выполнил задачу? Сколько денег компания потратила на выполнение задачи?

  
  

• соотношение просроченных и вовремя выполненных задач
• соотношение запланированных и фактических затрат на выполненные задачи. Вложились в бюджет при выполнении задачи или пришлось потратить больше запланированного?

  

Как использовать данные оценки эффективности и продуктивности труда?

1. Улучшить работу команды. Так, в инструменте бережливого производства PDCA оценку эффективности команды используют для разработки новых приемов, которые должны повысить продуктивность сотрудников в следующей итерации.
2. Повысить зарплату или уровень сотрудника — например, перевести его с junior на middle.
3. Спрогнозировать, сколько времени и денег уйдет на решение SMART-задачи (критерий Achievable).
4. Запланировать задачи на следующий отрезок времени (спринт) с учетом среднего времени, которое уходит на выполнение аналогичных задач.

Как оценивают эффективность работы в Google, Deloitte, Netflix, One2 и Volta One?

В Google эффективность оценивают с помощью трех инструментов:

1. OKR (Objectives and Key Results) — практика постановки целей и ключевых результатов. В Google эта практика выглядит так:
   — сотрудник раз в квартал ставит цель и определяет три результата, которые надеется получить;
   — в конце квартала сотрудник сам оценивает каждый результат.
   — оценка 0.6 — 0.7 означает, что достигнута амбициозная цель. А вот оценка в единицу означает, что сотрудник поставил себе слишком легкую задачу.
2. Оценка работы коллег по методу 360 градусов. Сотрудники оценивают друг друга по пятибалльной шкале. Баллы суммируют и менеджер выставляет общую оценку.
3. Оценка работы менеджеров. Анонимный отчет с оценками выходит раз в полгода. В отчете оценивают качество коммуникации и четкость поставленных менеджерами целей.

В Deloitte и Netflix руководители отделов каждую неделю проводят персональные встречи с сотрудниками. На встречах анализируют причины успеха или неудачи, оценивают эффективность работы. Так, в Deloitte руководитель отвечает на вопросы типа «Хочу ли я, чтобы сотрудник остался в моей команде?». В Netflix, как и в Google, сотрудники также оценивают друг друга по методу 360 градусов.

В агентстве video-performance One2 эффективность сотрудников оценивают с помощью таких инструментов:

• ежедневные стендапы. Каждый член команды по очереди рассказывает о результатах за прошлый день, даёт обещание на текущий день и делится проблемами. Ежедневный стендап показывает, что происходит в компании и как сделать работу эффективнее
• ретроспектива. Регулярные встречи в Agile-командах, на которых обсуждают рабочий процесс. С ретроспективой можно понять, какие ошибки допустили и как их исправить — например, как увеличить одновременное количество задач в работе без потери качества.

В digital-агентстве Volta One эффективность оценивают по затраченному на задачу времени. Для этого используют связку инструментов: тайм-трекер и отчеты. Затраченное время также важно для рекламных и PR-агентств, юридических компаний.

Программы и сервисы для оценки эффективности и продуктивности труда

Для помощи в оценке продуктивности труда можно выделить отдельного человека, у которого будут задачи ко всем задачам, отчетам и инструментам. В Achiva Network такой специалист вносит все задачи с еженедельных meeting по координации сотрудников, отмечает, где провалили сроки и кто не взялся за задачи. В Sreda Digital эти функции выполняет помощник проектного менеджера. Это помогло уменьшить среднее время ответа клиенту до 15 минут и снизить затраты на аккаунтинг.

Для учета затраченного времени

Toggle — бесплатный тайм-трекер, который показывает затраченное на задачу время. Это удобный инструмент для компания с почасовой системой оплаты. Покопавшись в отчетах, можно оценить стоимость аналогичных проектов, продуктивность и эффективность работы сотрудника.

RescueTime — приложение для самооценки на ПК. Приложение отмечает все активности и разбрасывает их по категориям: дизайн, бизнес, соцсети, развлечения. В конце дня можно посмотреть статистику и понять, сколько времени реально потратили на задачу, а сколько — на серфинг в сети и переписку в мессенджере.

TeamViz — бесплатный таймер и менеджер задач по технике Pomodoro, о которой мы писали в отдельной статье.

Для оценки самим сотрудником

Weekdone OKR Software — система для внедрения OKR в компанию. Включает квартальные цели, еженедельное планирование и PPP-отчетность.

Mercer Mettl 360View — платформа для сбора и анализа оценок по методу 360 градусов.

Для учета соотношения просроченных и вовремя выполненных задач / запланированных и фактических затрат

TMetric — тайм-трекер, у которого есть два серьезных преимущества: интеграция с основными таск-менеджерами и возможность определить прибыль по проекту, указав бюджет и затраты на работу.

Trello — система управления проектами с помощью канбан-досок. Через канбан-доски удобно смотреть, сколько задач в работе и какие из них завершены вовремя.

Worksection — система управления проектами с канбан-досками, тайм-трекером и диаграммой Ганта. С помощью автоматических отчетов можно понять, из чего формируется бюджет проекта и у какого сотрудника больше всего просроченных задач.

4 инструмента Worksection для оценки эффективности работы

Тайм-трекер

Встроенный тайм-трекер покажет, сколько времени потрачено на проект и поможет спрогнозировать, сколько времени займет выполнение типовых задач. Если вы определите почасовую ставку в гривнах и долларах, Worksection автоматически подсчитает зарплату сотрудника.

Отчеты

В Worksection отчеты создаются автоматически — достаточно включить фильтры типа количества завершенных задач или затраченного на проект времени. Так, в Visotsky Consulting создают еженедельные отчеты, по которым смотрят, сколько задач выполнили на прошлой неделе, а сколько задач провалились или не завершены вовремя. Полученный отчет можно экспортировать в XLS, чтобы вручную подсчитать ROI или маржинальность проекта.

Диаграмма Ганта

В диаграмме Ганта удобно планировать задачи и выстраивать между ними связи. Но с помощью этого инструмента можно также оценить продуктивность команды в работе над проектом. Так, аккаунт-менеджеры Vintage Web Production экспортируют таймлайн проекта в Excel и отправляют клиенту.

Фильтры

Фильтры помогают не пропустить дедлайны и отследить загрузку каждого сотрудника. Фильтрами пользуются в TEBIN и Achiva Network: первые через фильтры проверяют загруженность сотрудников, вторые — дедлайны и количество задач у каждого сотрудника.

чем отличается и как достичь — Work.ua

Как ставить задачи себе и подчиненным, чтобы достигать стратегических целей и получать значимый для всей компании результат? Статья директора по корпоративным коммуникациям компании CORUM GROUP Елены Плаховой как раз об этом.

Результат — конечный итог, следствие, завершающее собой цепочку решений и действий. Он выражается качественно или количественно. Так гласит словарь. А в реальности это слово порождает массу дискуссий. Расставила все точки над «І» Елена Плахова.

Ее мнение публикует Work.ua.

Елена Плахова

Директор по корпоративным коммуникациям компании Corum Group

Эксперт в области корпоративных, маркетинговых и антикризисных коммуникаций. Дважды входила в топ-5 лучших PR-леди страны, в 2015 г. возглавила рейтинг «Femunity Rank: Marketing and Media» от специализированного издания MMR, в 2016 г. ее колонки вошли в пятерку самых читаемых в Украине.

О результате можно говорить через призму функций, задач, сроков, уровней управления. И в каждом случае он будет свой. Но все они сойдутся в точке под названием «стратегия компании».

Одна из ценностей моей компании — результативность, достижение результата. Но каждый человек понимает его по-своему: для математика — это значение вычисления, для ученого — итоги эксперимента, для экономиста — прибыль или убыток.

Например, для моих сотрудников результат — успешно проведенное мероприятие, вышедший номер корпоративного издания, интересное и познавательное интервью топ-менеджера, разъясняющая статья и т.д.

Для меня как директора по корпоративным коммуникациям — трансформация мышления и поведения работников благодаря этим изданиям, повышение информированности о происходящих в компании процессах.

Для генерального директора результатом считается повышение эффективности труда работников, которые, владея информацией о том, что происходит в компании, выполняют свою работу осознанно. И это достигается, в том числе благодаря нашим газетам, мероприятиям, информации, фильмам, роликам и т.д.

Для собственника результат — прибыль компании, ее положение и перспективы на рынке, репутация в обществе. И то, насколько эффективно трудятся рабочие, в значимых для акционера результатах играет свою роль.

В деятельности любой другой организации можно выстроить подобную цепочку. Поэтому, рассматривая результат через призму ценностей, четкого определения «результат — это…» дать невозможно. Но можно выделить главное его свойство — результат должен быть значимым, приносить конкретную пользу компании, помогать ей достигать стратегических целей.

Результат и масштабность мышления

В зависимости от уровня управления, должностей сотрудников, конкретного временного периода результаты будут отличаться.

Еще они могут различаться масштабностью мышления. Приведу абстрактный пример. Представьте себе 2025 или 2030 год. Вдруг мы принимаем решение не праздновать больше наш профессиональный праздник — День машиностроителя, вместо этого главным праздником для нас становится, например, День работников сферы услуг.

Да сейчас 100% наших сотрудников нас не поймут! А ведь логика-то есть: в долгосрочной перспективе мы видим себя не просто машиностроительной компанией, а холдингом по предоставлению комплексных решений, где производство оборудования — только составная часть бизнеса. Важная, но одна из. И для этого уже сегодня мы развиваем постгарантийный сервис, шахтостроительные и консультационные услуги, создаем обучающие программы для клиентов. То есть будем расширять интеллектуальные услуги и зарабатывать этим не меньше, чем продажей оборудования. Это и есть пример масштабности мышления и понимания результата. И не факт, что главным у нас не станет новый праздник. (Ведь до 2000-го года не было же Дня системного администратора.)

Именно люди с масштабным мышлением, выходящие за привычные рамки, становятся двигателями прогресса.

Почему все говорят о Стиве Джобсе и Марке Цукерберге? Они выходили за рамки и хотели создать что-то необычное, несуществующее, многим непонятное. И не говорили, что это нереально.

Ограничения — только у нас в голове

Чтобы достичь результата, а тем более сверхрезультата, надо понимать: все наши ограничения — только у нас в голове. На любом уровне.

Например, рабочий говорит: «Я не могу выполнить шлифовку этой детали, нет инструмента». У него два варианта. Первый — молчать и грустить, пока закончится смена/месяц. Потом выяснится, что задание не выполнено, начнут искать причину, обоснуют, согласуют, принесут инструмент. В результате — план не выполнен, а это и на зарплате отразилось.

Второй — выпросить у мастера, начальника участка инструмент. Не дали — пойти к закупщикам. Можно обратиться даже к директору, но добиться и работать. Кто сказал, что рабочему к директору нельзя? Это ограничение в голове.

То есть первый вариант — пребывать в состоянии жертвы и ждать, пока тебе принесут что-то на блюдечке. (Так можно и не дождаться.) Второй — достичь собственного результата, надавив на других.

Мой путь — второй. Я никогда не жду, пока с неба что-то прилетит, а добиваюсь результатов, преодолевая сложности. Чем уже заработала в компании определенную репутацию: многие люди понимают, когда моей дирекции нужна помощь в решении важной задачи, как бы ты с этого не «съезжал», сделать все равно придется.

Общий результат — сумма наших маленьких результатов

Безусловно, все люди разные: со своими чертами, где-то с ленцой и прокранстинацией, с нежеланием делать не свою работу. Кто-то робкий, кто-то не мыслит масштабно, каждый периодически выгорает. И не все люди могут одинаково добиваться результата, всегда выкладываясь на 100%.

Но надо помнить, что компания — это единый организм. От того, что кто-то чего-то не сделал, не придал важности, даже, бывает, не прочел просьбу в письме, какой-то один значимый для компании результат может остаться недостигнутым. А значит и общий результат — уже не тот.

Поэтому кроссфунциональные задачи нужно выполнять! Причем делать это оперативно. Чем быстрее сотрудники поймут, что коллективный результат зависит от результатов каждого из них, от того, насколько оперативно они реагируют на просьбы друг друга, даже если это не прописано в должностной инструкции или бизнес-процессе, зависит общий доход.

Как отличить эффективность от результативности

Связь между этими понятиями очень тесная. Результативность — это достижение конкретного результата. Можно занять пассивную позицию, подождать, пока обстоятельства сложатся, а можно активную и целенаправленно идти к намеченному. Но идти тоже можно по-разному.

Расхожей стала фраза «Вижу цель, не вижу препятствий». Обратили внимание? Так вот, на пути к цели (результату) надо видеть препятствия. И грамотно их оценивать! А для этого задавать вопросы:

• Какие ресурсы мы затратим на их преодоление?
• У нас останутся еще ресурсы, чтобы двигаться дальше?
• После преодоления препятствий сверхусилиями наша цель будет еще актуальна?
• А есть какой-то другой путь достичь этой цели?
• Можно не начинать с нуля, а использовать что-то из уже сделанного, трансформировав и доработав для новой задачи?
• Может, кто-то готов помочь, так как ему это тоже нужно?
• И итоговый: можно это сделать за 3 шага, 5 шагов, а не 10? Достичь результата за три шага — эффективно. А за десять и с преодолением зачастую мнимых препятствий — неэффективно.

Быть эффективным — это достигать результатов, задействовав минимальные ресурсы.

Что это реально, мы все понимаем, но на практике часто не видим множественности вариантов. Как этому научиться?

1. Как бы банально это ни звучало, читать больше книг. Начать с логики. Когда я училась в институте, у нас даже предмет был такой — логика. Она дает базовые принципы и умение выстраивать логические цепочки «если…, то…». Ими нужно руководствоваться и на работе, и в жизни.
2. Помнить, что мы живем во времена турбулентности, она же «зона изменяющегося контекста», когда старые правила отмирают, а новые еще не сформировались. Поэтому каждый играет по собственным правилам. И вот здесь важно уметь рассуждать логически и не бояться спрашивать тех, кто может подсказать.

И ответственность здесь же

Результативность и эффективность напрямую связаны с ответственностью. К примеру, подходит ко мне сотрудник и говорит: «У нас есть такой вариант, мы его делаем или нет?». Как руководитель я никогда не отвечаю на вопросы, подразумевающие «да» или «нет». Почему? Потому что:

• не хочу забирать на себя ответственность другого человека. Ведь потом, если что-то пойдет не так, он скажет: «Ну это же ты выбрала, согласовала, я не отвечаю за твой выбор». И отложив свои дела, я буду вынуждена разруливать ситуацию;
• при такой постановке вопроса рассматривается только один вариант, а это означает, что ситуация не охвачена широко, не рассмотрены все риски.

Поэтому я за то, чтобы сотрудник приходил с несколькими вариантами решения и анализом их сильных и слабых сторон: «Этот вариант хорош тем-то, но есть риски такие-то, их можно нивелировать вот так. Этот вариант лучше тем-то, а риски вот такие и их нивелировать можно только наполовину. В третьем случае можно так поступить, но там вообще все рисковое, вот все совсем-совсем опасно». И мы вместе подумаем, как будем действовать. Может, создадим четвертый вариант, самый эффективный. Возможно, я что-то порекомендую. Ведь у меня как у руководителя масштаб видения ситуации другой: на своем уровне управления я владею большей информацией.

Не справимся вдвоем, позовем коллег и используем фасилитационную сессию.

N.B! Фасилитационная сессия — это процесс группового обсуждения, решения проблем и планирования, дающий качественные результаты в сжатое время. В системной групповой динамике рождаются нестандартные решения, которые у одного человека, наверно, никогда бы не возникли.

При этом ответственность не перекладывается на других, а у сотрудника появляется четкий план действий и способы нивелирования рисков.

В деньгах понятнее

Эффективность, она еще вот в чем зашита. У нас есть бизнес-план, поставлены цели, распределены ресурсы. И тут поступает дополнительный заказ, например, на 10 миллионов, обещающий миллион прибыли. Но чтобы его выполнить, нужно нанять еще сто рабочих и заплатить им 600 тысяч. Так стоит ли это делать, вкладывать столько сил, времени и денег, чтобы получить в итоге не миллион, а 400 тысяч прибыли?

Для нас важно достигнуть нужного результата, то есть поставленных целей. Сверхрезультата никто ни от кого не требует. Только потом, если цели достигнуты, можно рассмотреть, хотим мы еще какой-то сверхрезультат получить или нет?

Важна оценка, действительно ли мы получим выгоду от дополнительного результата, от сверхусилий или только израсходуем ресурсы, устанем и выгорим. При этом получим символическую прибыль. Тратить силы, чтоб получить «килограмм семечек», точно не стоит.

Когда сотрудники моей и других дирекций что-то предлагают внедрить или сделать, первый вопрос, который я задаю: «Зачем? Зачем мы хотим это сделать? Что это нам даст? Какая конечная цель?».

Если просто потому, что идея прикольная, мы не будем этим заниматься. А если она принесет какие-то плоды — результаты — давайте оценим ресурсы: если затратим меньше, чем получим, значит, делаем.

Если результат не получается

Бывает, обдумываешь какую-то идею, напрягаешься, а ничего не получается. Знакомо? Мы называем это «вдохновения нет». Сидишь, упираешься, а текст не пишется, хоть ты тресни. Что делать? Нужно отвлечься на что-то другое, переключиться на задачу, для которой есть настрой. А потом в какой-то момент в голове загорается лампочка — опа! — и текст полился как река. То же с другими задачами.

Наше сознание взаимодействует с подсознанием. А подсознание — это память всего, что мы видели, слышали, переживали. Оно хранит все, чего мы не помним. И в моменты, когда нужно придумать выход из ситуации, подсознание связывается с сознанием. Оно что-то там варит-варит-варит в своей «кастрюле с борщом» и в нужный момент выдает решение.

В стрессовой ситуации мы сначала реагируем на нее и только потом думаем, что произошло. Это наша лимбическая система выдает подборку простых, стандартных поведенческих жестов и механизмов, чтобы человек обезопасил себя, свою семью, друзей, дом и т.д. Это инстинкты.

Когда вопрос стоит не о жизни и смерти, нам чаще требуются не традиционные подборки, а нестандартные решения. Их рождает неокортекс. И для этого ему иногда требуется возможность отвлечься от решения вопроса. Не насилуйте себя, в нужный момент сознание с подсознанием выдадут вам лучший результат, прекрасно сделав это без вашего участия. Я это к тому, что иногда отпустить ситуацию гораздо полезнее.



И еще. Чтобы найти варианты решения, проблему нужно обязательно проговорить с кем-то: обсудить с единомышленниками, коллегами по дирекции, цеху, с другими отделами или просто в курилке. Возможно, в этом разговоре родится что-то еще. Иногда решение приходит, когда мы просто проговариваем проблему вслух.

Как обратиться за помощью

Когда вы просите людей что-то сделать, подумайте, кто именно способен вам помочь, и адресуйте просьбу именно ему. А размытые истории про «помогите решить вопрос» с десятком-полсотней человек в адресной строке письма для всех результата не принесут. Каждый подумает: «Ну ознакомился с текстом и ладно… Кто-то из адресатов сделает».

Исключительно важна точность просьбы, сроки исполнения, конкретные вопросы: с кем можно взаимодействовать, у кого взять справочные материалы или узнать историю вопроса. Чем точнее вы ставите задачу, тем быстрее, эффективнее, а значит, результативнее она будет выполнена.

То же касается руководителей, когда они ставят задачи: если они хотят получить максимально точный результат, им нужно максимально конкретно и полно описать задачу.

Как оценить результативность сотрудника

Вы ставите задачу. Задает вам дополнительные вопросы человек или нет? Если ему на самом деле все понятно, он выполнит задачу хорошо. Если нет, он будет каждый раз приходить не с тем результатом, а вы постоянно отправлять его переделывать. А он так работает не потому, что не хочет, просто не понимает конечного результата. И снова не спрашивает, ему кажется, что и так все ясно. Из-за разницы понимания результата — ноль.

Человек, нацеленный на результат, пытается максимально уточнить свою задачу, чтобы не делать лишних телодвижений. К примеру, ваш родственник, друг попадает в больницу и просит приехать. Лучше сразу узнать, что можно есть, нужно ли привезти какие-то личные принадлежности, возможно, купить лекарства? Какие часы приема, чтобы попасть в отделение, поговорить с врачом? Кого ему было бы приятно видеть, может, пригласить с собой? То есть, одним визитом максимально полно удовлетворить все потребности и желания заболевшего.

Человек, не нацеленный на результат, вопросы задавать не будет. Он рванет в больницу, будет выяснять ситуацию на месте, терять усилия, время, деньги.

Эпилог

Все эти истории про недостижимость не всегда о том, что человек не хочет что-то делать. Чаще это пережитки воспитания, привычка действовать по старинке, как наши дедушки и бабушки. Сидеть и ждать, пока что-то само выяснится, решится. «Инициатива наказуема», — со вздохом делились они «житейской мудростью». Возможно, в других организациях это и сейчас актуально. К счастью, для нашей компании мы выбрали другой путь.

А какой путь у вас?

---

Читайте также:

---

---

Щоб залишити коментар, потрібно увійти.