Этапы стратегического процесса: Стратегический процесс — e-xecutive.ru

Стратегический процесс — e-xecutive.ru

Стратегический процесс — как весомая составляющая управления

Стратегический процесс — вся совокупность действий в реализации долгострочного управления компанией, предприятием. Понятие «стратегический процесс» имеет довольно расплывчатое содержание. Так как в определенном смысле все является процессом, и ничего не является процессом.

Термин на английском языке: strategy process

Статегический процесс включает в себя как этап разработки характера предприятия, его миссии и видения, так и составление стратегии, ее последовательную реализацию, корректировку. Это становление и развитие фирмы (управление, производство, продвижение).

Стратегическое планирование как процесс

Стратегическое бизнес-планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Существует много подходов стратегического планирования, но обычно оно предполагает прохождение трех аналитических этапов:

1. Оценка текущей ситуации и причин ее возникновения (Положение).

2. Целеполагание. Наметить цели.

3. Путь. Составить карту пути достижения цели (См. Стратегические карты, Бизнес-модели, Стратегический процесс).

Оценка текущей ситуации

Стратегия многих организаций складывается стихийно и является событийной, что заводит компании в тупик, поскольку нет четкого плана движения. Поэтому вначале всегда стоит задать себе ряд вопросов:

1. Знаем ли мы, какой будет наша компания через три года?

2. Чем наша компания отличается от других компаний, присутствующих на рынке?

3. Ради чего вы работаете в компании, и чего вы ждете от работы в ней?

4. Связываете ли вы свое будущее с работой в компании на ближайшие три года и кем планируете стать в компании за это время?

5. Связывают ли сотрудники свое будущее с работой в компании на ближайшие три года и кем они планируют стать в компании за это время?

6. Чего ожидают покупатели товаров компании или потребители услуг компании от этих товаров или услуг? Какой образ у вашей компании в их глазах, и есть ли этот образ?

Именно на основе ответов и будут формулироваться миссия и видение.

Целеполагание

Стратегия, основанная на миссии, — это путеводная звезда, которая ведет компанию вперед. Стратегия и миссия — это фундаменты компании, чем они прочнее и основательнее, тем лучше будет держаться все строение. От вас зависит, какой вы путь выберете и на какую путеводную звезду станете ориентироваться. Зная свои желания, желания сотрудников, учредителей, желания потребителей, для которых вы работаете, вы сможете выбрать тот верный путь, который приведет к устойчивому успеху и процветанию. Поставить достижимые цели. Для этого необходим анализ актуальной ситуации. Например, SWOT-анализ, являющийся однин из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов (См. Задачи стратегического менеджмента), разработке стратегических целей (см. Стратегическое бизнес-планирование).

Путь к цели

Когда составлен план, есть стратегическая карта стоит сформулировать для компании ряд принципов, которых стоит придерживаться в процессе реализации стратегии.

1. Не откланяться от стратегических целей компании. Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по продукту А, расширение продуктового ассортимента направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.

2. Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальныесвязи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные Издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.

3. Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей.

4. Соблюдать принцип единоначалия.

Этапы стратегического процесса

Стратегическое управление — это непрерывный процесс. Недостаточно стратегии разработать и внедрить, их надо ещё и отслеживать, а также периодически осуществлять оценку их реализации.
В процессе выработки стратегии принимаются решения по поводу того, как и в каком направлении будет происходить развитие организации, что делать с каждым направлением бизнеса или продуктами, какое место планируется занять на рынке и т.п.

Но любая стратегия когда-нибудь изживает себя, поэтому должна замениться новой. Всё это вместе и является моделью процессов стратегического управления.
Процесс стратегического управления отличается определённой последовательностью шагов. Это следующие этапы:

1. Стратегический анализ;
2. Стратегический выбор;
3. Реализация стратегии.

Стратегический анализ

На этапе стратегического анализа происходит исследование положения организации. Надо изучить изменения во внешней среде и оценить, насколько данные изменения повлияли на преимущества или недостатки ресурсов организации. Цель стратегического анализа — оценить ключевые воздействия на текущее и будущее положение организации.
Выделяют три компонента стратегического анализа.
1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Это отношения внутри организации, которые составляют фон для формирования предполагаемых стратегий, смысл существования организации, характер её деятельности, конкретные сроки реализации стратегии, среднесрочные и долгосрочные планы компании.

2. Анализ внешней обстановки. Представляет собой исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка включает в себя множество элементов, которые могут создавать возможности или угрозы для организации.
3. Анализ внутренних ресурсов. Изучаются внутренние ресурсы, принадлежащие организации, ключевые преимущества и недостатки организации.
Внутренний анализ определяет сильные и слабые стороны организации, а также определяет ожидания и возможности владельцев и персонала влиять на процессы стратегического планирования.

Стратегический выбор

На втором этапе стратегического процесса можно выделить следующие четыре компонента.
1. Выработка стратегических вариантов. Это стратегические альтернативы, каждая из которых представляет возможные направления действий. При разработке стратегий важно учесть максимально возможное количество вариантов.

2. Оценка стратегических вариантов. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, надо сравнить их между собой, исходя из их способностей достичь организационных целей.
3. Выбор стратегии. Когда тысячи идей, десятки стратегий, воплощаются в один-два удачных проекта.
4. Стратегические линии поведения и планы. Это изучение потребности в капитале, трудовых ресурсах, в исследованиях и разработках.

Реализация стратегии

Задача третьего ключевого этапа стратегического процесса — превратить в жизнь ту стратегию, которой намерено придерживаться.
При реализации стратегии важно разработать план действий при непредвиденных обстоятельствах (создать идеальную ситуацию, к которой нужно стремиться) и создать организационную структуру – то есть, создать возможности для реализации стратегии, распределить ответственность за выполнение задач и права на принятие решений в организации.

Ссылки

1. Виктор Тамберг, Андрей Бадьин: Продуктовые стратегии в условиях кризиса
2. Все идет по плану
3. Строим стратегическую карту бизнеса

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Этапы процесса стратегического планирования

Знаете ли вы, что большинство разработанных стратегий остаются нереализованными. Каждый  руководитель хочет, чтобы вложенные в проведение стратегической сессии время и деньги, принесли положительные эффекты. Эти эффекты определяются целями и задачами. В этой статье я рассмотрю этапы процесса стратегическое планирования в двух плоскостях: содержательной и организационной. Последовательное выполнение всех этапов может обеспечить получение заданного результата. Важно понимать не только то над чем работать, но и как организовать работу на каждом этапе.

Процесс стратегического планирования: от подготовки до внедрения

В литературе выделяется от 3-х до 8-ми этапов стратегического планирования. У меня укрупнёно получилось 4 этапа с детализацией каждого.

Этапы процесса стратегического планирования

Подготовительный  этап

На этом этапе нужно проанализировать текущее состояние компании и рынка. Сложный и ответственный этап работы. Аналитику можно сделать разными способами. Анализ рынка, если слабая маркетинговая служба можно заказать. Можно создать рабочую группу внутри компании. Областей анализа много. Важно учесть все факторы, которые влияют на развитие организации.

Анализ внутренней и внешней среды организации

Я аналитикой занимаюсь со всеми руководителями. В начале общения очень сильное сопротивление: «У нас и так много своей  работы, а тут ещё эта аналитика». Моя задача как консультанта и коуча – вовлечь персонал, чтобы у руководителей появилась внутренняя заинтересованность в этой работе, тем более что анализ деятельности является частью функционала руководящих должностей.

В ходе работы с информацией у докладчиков появляется интерес, они начинают задавать вопросы, которые  раньше не задавали, отвечать на вопросы, на которые раньше не отвечали. Сотрудники втягиваются, и им становится интересно, сами видят закономерности, проблемы. Возникает соревновательность: участники отслеживают готовность докладов у коллег, используют в качестве образцов, обсуждают.

Консультант во время встреч помогает докладчику анализировать информацию, находить закономерности, выделять важное, делать выводы. Каждый доклад оформляется в виде презентации, иллюстрирован графиками и таблицами, сформулированы выводы и предложения.

В редких случаях бывает, что кто-то игнорирует подготовку к семинару. К сожалению, это кандидат на расставание с компанией: у него отсутствует интерес, как к собственному развитию, так и к развитию компании. Потом сотрудник просто не может вписаться в команду.

Каждая встреча, это и диагностическое интервью, и анализ информации, и разбор инструментов, которые можно применить для получения информации и анализа, и понимание правильности подачи информации. К началу стратегической сессии, по сути, проведена глубокая организационная диагностика. Серия развивающих интервью со всеми ключевыми лицами организации плюс анализ статистики по всем направлениям, дают гораздо более чёткое понимание компании. Все выводы подтверждаются цифрами. Часть выявленных проблем начинает решаться.

Не приходится в сессии тратить время на создание доверия и снятие сопротивления, участники уже замотивированы. Им нелегко далась подготовка докладов, им есть, что сказать всем участникам, поэтому доклады всегда вызывают большой интерес. Показательны повторные сессии, когда мы расширяем состав докладчиков. Для них это факт признания и причастности. Очень приятно наблюдать, когда на сессию пригласили (только на прослушивание докладов) заместителей начальников цехов, они пришли при полном параде — такие костюмы только на праздники надевают.

Консультант становится экспертом, погружается «в тему». Мне приходилось готовить проектные семинары для компаний разных отраслей: медицина, горнодобывающее предприятие, торговля на рынке В2В, машиностроение, строительство, туризм, производство продуктов питания, металлургия, образовательные услуги и т.д. Можно консультировать докладчиков только по аналитическим инструментам, но если вовремя задать специальный вопрос по специфике деятельности, то докладчик продвинется значительно больше.

Формирование стратегии

В тех компаниях, которые только начинают заниматься стратегическим планированием, процесс переворачивается с «головы на ноги». Компании учатся планировать не из текущего состояния, а из желаемого будущего.

Уровни целеполагания

На основе стратегического анализа, в первую очередь, разрабатывается видение компании. Часто мне задают вопрос: «Зачем вам заказывают стратегическую сессию на следующий год, если компания уже разрабатывала видение на 3-5 лет?»  Моя практика показывает, что видение нужно пересматривать регулярно. Бывает, что разработанное ранее видение подтверждается. А бывает, что рынок так сильно меняется, что видение перестаёт быть актуальным. Бывает, что переоцениваются собственные ресурсы, и видение  переходит в категорию фантазийных, его надо приземлять к реальности. Чёткость сформулированного видения предопределяет качество работы на следующих этапах.

Руководители всё больше понимают, что сформулированные и разделяемые ценности, очень сильно влияют на развитие компании. Ценности устойчивее, чем видение. Я люблю сравнивать ценности компании с характером человека. Ценности — это стержень организации. В долгосрочной перспективе нельзя недооценивать влияние ценностей компании на её будущее.

В видение одной из компаний, с которой я работаю, заложили ценность «эффективность» — » … самое эффективное предприятие города …». Это было 2 года назад. Уже сейчас на этом машиностроительном заводе максимальная в городе производительность и заработная плата основного персонала, лучшее качество выпускаемой продукции и максимальная прибыль, создаваемая 1 рабочим местом.

Следующий шаг: видение переводится в стратегические цели. Обычно работаю в логике системы сбалансированных показателей. Последовательно разрабатываются финансовые, маркетинговые, процессные цели. Важно определить необходимые ключевые компетенции и требования, которые необходимы для приведения персонала в стратегическое соответствие.

На пути достижения каждой цели могут возникнуть препятствия. Эти препятствия и есть риски. Уровень рисков нужно оценить и предусмотреть мероприятия по нейтрализации рисков. К сожалению, могу констатировать, что в нескольких компаниях нам не удалось даже увидеть те риски, которые сработали. И не было маркеров, которые бы свидетельствовали об их приближении. Когда риски сработали, мы проводили однодневные сессии по минимизации последствий сработавших рисков.

Разработка механизмов реализации стратегии

Результаты стратегической сессии обесценивается, если не прорабатываются механизмы реализации стратегии. Все стратегические цели нужно оцифровать. По одной цели может быть несколько показателей.

Очень важный момент: за достижение каждой цели в организации несёт ответственность конкретный руководитель. Если ответственность не закрепить, то цель автоматически уходит на уровень собственника. И чаще всего не достигается.

Для того, чтобы достичь целевые показатели, необходимо предпринять определённые действия. Разрабатываются проекты, необходимые для достижения каждой стратегической цели, обозначаются  сроки, бюджеты и требования к качеству результатов проектов, назначаются ответственные за инициативы.

Большинство проектов требуют дополнительного финансирования, инвестиций. Нужно оценить, если организация понесёт эти расходы, то сможет ли она выйти на запланированные финансовые показатели. Для этой оценки делается экономическая модель. Часто, после построения экономической модели приходится пересматривать цели.

Стратегия разработана. А как контролировать реализацию принятых стратегических решений в оперативном режиме? Для этого в организации обязательно нужен орган, действующий в регулярном режиме. Задачи контроля реализации могут возлагаться на совет директоров или на созданный стратегический совет. В него могут входить руководители проектов.

Внедрение механизмов реализации стратегии

После стратегической сессии обязательно нужно провести ревизию системы оплаты труда, действующую в компании. Насколько показатели, по которым сотрудники получают заработную плату совпадают с принятыми на стратегической  сессии?

Нужно привести в соответствие систему стимулирования со счетными картами через систему ключевых показателей эффективности. Стратегические показатели декомпозируются до уровня исполнителей и встраиваются в систему оплаты труда, по которой ежемесячно начисляется заработная плата. Для участников стратегического совета разрабатываются индивидуальные показатели. Обычно члены стратегического совета получают бонусы за достижение стратегических показателей поквартально или по результатам работы за год.

Идеальный вариант, если информационная система организации настраивается для получения в оперативном режиме всех целевых показателей, принятых на сессии. Тогда будет возможность проведения план-фактного и факторного анализа в любой момент.

Для работы стратегического совета должен быть регламент, в соответствии с которым он должен действовать. Важно то, какие есть полномочия у этого совета. Может ли стратегический совет корректировать принятые цели или только деятельность по их достижению?  Решения стратегического совета являются управляющими документами.

Как организовать каждый этап: советы эксперта

Я выделила 3 основных этапа, связанных с организацией работ по разработке стратегии: подготовительный, стратегическая сессия и утверждение разработанной стратегии.

На подготовительном этапе появляются внутренние распоряжения, приказы, которые обеспечивают конструктивную работу при проведении стратегического анализа. Важно сформировать цели и программу стратегической сессии и создать комфортные условия для работы на  сессии.

Непосредственно на стратегической сессии нужно зафиксировать все принятые решения. Я не сторонница того, чтобы записывать всё, что сказал каждый участник. Возможно, как вариант, можно сделать видеозапись, из которой смонтировать видеоролик для внутреннего маркетинга. А вот в полезность расшифровки записей не верю. Кто найдёт время и силы прочитать всё, что происходило на протяжении 30 часов работы? Ещё нужно время работы в группах умножить на количество групп.

Не всё на сессии удаётся закончить в таком виде, который можно утверждать в форме приказа. Обязательно что-то потребует доработки из-за недостатка данных. Поэтому нужно на сессии определить что, в какие сроки и кем будет дорабатываться.

Уже после сессии, в соответствии с принятым графиком, дорабатываются цели, проекты. После доработки утверждается несколько документов. Это может быть документ под названием «Стратегия развития предприятия», а могут быть совершенно конкретные приказы, утверждающие цели, бюджеты, проекты, положения.

Нужно довести видение организации и стратегические планы до всех сотрудников, убедится, что они усвоены и правильно поняты. Целесообразно провести совещания на уровне подразделений.

Очень хорошо работает визуализация. Наш мозг лучше приспособлен к восприятию изображений, чем к работе с текстом и цифрами. Инфографика позволяет значительно упростить донесение до персонала выводов, следующих из цифр. Ежедневное дополнение информации позволяет моментально видеть отклонения от плановых значений и принимать решения по отклонениям. Персонал вовлекается в процесс отслеживания, включается мотив соревновательности. У руководителей всегда есть понятный повод управленческого воздействия на подчинённого.

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» все этапы процесса стратегического планирования будут рассматриваться подробно.

В этой статье я разобрала все этапы процесса стратегического планирования. Успешно реализовав вышеперечисленные действия, организация будет не только иметь документированную стратегию, но и обладать способностью ее реализовывать.

Этапы стратегического планирования Фасилитация | HighAdvance

Первая фаза консолидации – деконсолидация. В этой фазе кривая снижается, потому что количество компаний увеличивается, тем самым уменьшается вес компаний в отрасли. Появляется опережающий рост каждой компании. Это низко конкурентная среда. Здесь конкурировать не надо. Просто нужно делать больше, чем мы делаем и делать то, что другие не делают. В этой фазе отрасль не эшелонирована. На первом этапе отрасль состоит из небольших компаний, которые только вышли на новый рынок. Это как правило разные компании: от новичков до лидеров в области построения бизнес – процессов. Эти компании образуют большую по численности стратегическую группу.

В этой группе оказываются бизнесы, у которых нет ограничений в ресурсах (например, финансовых).  Они легко инвестируют в собственные бизнес — процессы, развивают их и прокладывают таким образом дорогу к лидерству.

Учитывая, что в этой фазе консолидации отрасли спрос выше, чем предложения, то может быть отрицательная конкуренция.  Однако может сохраняться конкуренция за клиентов с компаниями в отраслях-субститутах.

В этой ситуации довольно сложно понять кто твой стратегический конкурент. Это как правило компании, которые находятся в той же стратегической группе. Они решают те же самые проблемы. На этой стадии конкурентное преимущество получают, те компании, которые имеют неограниченный доступ к финансированию и при этом они инвестирует в свои внутренние бизнес-процессы, быстро развивая их.

Чтобы успешно войти в отрасль на этой фазе консолидации можно построить компанию (Start-up) с процессами, которые обеспечивают высокие темпы роста. Такой вариант признан самым правильным. Но при таком входе риски довольно высоки. Стратегии финансируются «дорогим», венчурным (venture) капиталом. При этом нужно понимать, что нишевые стратегии испытывают ограничения в возможностях привлечения финансирования.

Еще один из вариантов входа: приобретение лидеров — это фазы консолидации отрасли и создание альянсов. Интеграция в систему корпоративного управления покупателя опасна и дорога. Управление приобретенными активами, как правило, ограничивается функциями финансового холдинга.

Этапы процесса стратегического управления — Мегаобучалка

Процесс стратегического управления включает пять взаимо­связанных этапов, которые логически вытекают один из другого, и между ними существует устойчивая обратная связь и взаимовлияние.

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исход­ным этапом стратегического управления, так как он служит ба­зой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурент­ной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те воз­можности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения прово­дится на основе изучения влияния на организацию таких фак­торов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ре­сурсы, социальная и культурная составляющие общества, на­учно-технический и технологический уровень развития обще­ства и т.п.

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация нахо­дится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимо­действия с непосредственным окружением, активно формиро­вать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать ор­ганизация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей мис­сии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему ра­боту, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабаты­вая меры социальной защиты и т.п.

Анализ внутренней среды проводится по следующим на­правлениям: персонал организации, его потенциал, квалифи­кация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла — от исследований и разработок до оперативного планирования; либо другая основная деятельность организации; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др.

Изучение среды организации, проводимое в условиях стра­тегического управления, позволяет:

= при анализе внешней среды — выявить возможности, кото­рые открываются перед организацией и которые она должна использовать для укрепления своих позиций на рынке, или уг­розы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные обстоя­тельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию;

= при анализе внутренней среды — определить сильные сторо­ны организации, ее преимущества, которые необходимо ис­пользовать для реализации возможностей (т.е. это та база, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и кото­рую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухудшающие состояние организации, которые необходимо нейтрализовать, исправить, избавиться от них.

Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегичес­кого управления. Миссия — это четкая формулировка предна­значения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается по­купателям или клиентам, на каком рынке она работает и реа­лизует свой продукт; целевые ориентиры организации, отра­жающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятель­ности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможно­сти успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей — это руково­дство к действию: каких результатов и когда необходимо дос­тичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов дея­тельности, системы мотивирования персонала, оценки резуль­татов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

Формулирование и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставлен­ных целей.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации.

Определение миссии, установление целей и выбор страте­гии представляют собой управленческие решения, принимае­мые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития, что находит свое отражение в стратегическом плане. Стратегический план — это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и крат­косрочные задачи.

На этапе реализации стратегии осуществляется комплекс действий, на­правленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации пер­сонала, развитие корпоративной культуры и внутренней струк­туры организации в целях достижения намеченных результатов.

Этапоценки и контроля реализуемой стратегии связан с появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотре­ны системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособ­ность.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала ор­ганизации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внут­ренней среды формирование трудового потенциала организа­ции в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организа­ции следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым по­тенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Субъектом стратегического управления персоналом выступа­ет служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные ру­ководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в от­ношении, персонала, а также технологии и методы управле­ния, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персо­налом.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффек­тивного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являю­щейся характеристикой должности и представляющей собой со­вокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обла­дает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, по­ложениям.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возмож­ность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегическо­го планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегическо­го характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности.

Организационно система стратегического управления персо­налом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных ва­рианта организационного оформления системы стратегического управления персо­налом.

1. Полное обособление системы в самостоятельную струк­туру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоя­тельную структурную единицу (отдел стратегического управле­ния) и формирование стратегических рабочих групп на базе под­разделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления пер­соналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепен­ная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратеги­ческого отдела в рамках системы управления персоналом и коор­динация деятельности других отделов по вопросам стратегическо­го планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функ­ции «стратегическое управление персоналом».

Основные этапы стратегического управления — Студопедия

Вопрос

Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [3]

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

— проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;
— проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
— проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным управлением, которое широко применялось в бизнесе более 20 лет, представлены таблице 1.

Таблица1-Ключевые характеристики аспекта управления организацией
Отличительный признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Основное назначение организации	Производство товаров и услуг	Выживание в долгосрочной перспективе
Способ достижения цели	Эффективное использование внутренних ресурсов	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к внешним изменениям
Важность фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Роль персонала	Работник – один из ресурсов организации, исполнитель работ	Работник – основа организации, источник ее благополучия
Критерии эффективности	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Гибкость и готовность к изменениям

Сущность стратегического управления заключается в ответе на следующие вопросы:
— в каком положении предприятие находится в настоящее время?
— в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
— каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить миссию и цели организации.

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Процесс стратегического управлениявключает следующие основные элементы и этапы:
— стратегический анализ;
— стратегическое планирование;
— организация выполнения стратегических планов;
— реализация стратегических задач;
— оценка и контроль реализации стратегии.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны менеджмента того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем. Анализ внешней среды осуществляется в следующих областях: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение.

Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии.

Стратегическое планирование – это процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие предприятия исходя из поставленных целей. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности предприятия, оценке сильных и слабых сторон этой деятельности, возможностей и рисков и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий.[1]

В зависимости от типа разработанных целей различают маркетинговую, производственную и финансовую стратегию.

Разработка маркетинговой стратегии завершается рекомендациями по улучшению ассортимента, выходу на новые рынки сбыта, совершенствования маркетинговых коммуникаций и др.

Результатом производственной стратегии становится решение вопросов обеспечения производства новой техникой и технологиями, снижения издержек производства, оптимизации запасов сырья и готовой продукции и др.

Финансовая стратегия может быть разработана только после определения всех остальных функциональных стратегий. Она обобщает рекомендации по маркетингу, производству, логистике, персоналу и обосновывает пути обеспечения предприятий денежным капиталом для реализации общей стратегии.

Стратегический финансовый план показывает не только объем и направления инвестиций и расходов, необходимых предприятию, но и оптимальный путь обеспечения повышения его конкурентоспособности и улучшения финансового положения. Только разработав финансовую стратегию и определив все стратегические мероприятия в денежном выражении, можно в дальнейшем оценить результаты ее внедрения через организацию оперативного планирования и управления.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, координацию действий менеджеров по формированию и реализации выбранной стратегии, которая заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Необходимо помнить и о мотивации, как функции стратегического управления, которая связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Вопрос

Основные этапы стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.

Рис.2. Процесс стратегического менеджмента

Процесс стратегического планирования включает в себя… Этапы и основы стратегического планирования

Умение вовремя предвидеть грядущие перемены, особенно тогда, когда дела в компании идут хорошо, и есть владение навыками стратегического планирования.

Если распознать слабые и сильные стороны организации, выбирая верный путь к достижению цели, это может сослужить хорошую службу: спасти компанию от разорения или банкротства, поможет опередить конкурентов, снизить себестоимость продукции, повысить ее конкурентоспособность, освоить новые технологии.

Во многом успех фирмы на рынке определяет стратегическое планирование в организации. Как метод — это поэтапное исследование различных аспектов деятельности с дальнейшей разработкой техники исполнения процедуры, направленной на теоретическое и практическое построение модели будущего. Понятная программа перехода организации или предприятия к оптимальной в условиях рынка модели управления или производства.

Стратегия или замкнутый цикл

Мудрецы утверждают, что лучше выполнить хороший план сегодня, чем идеальный, но завтра. Дело в том, что, даже не владея специальными экономическими знаниями, любая компания должна пройти процесс стратегического планирования. Включает он восемь главных этапов, объединенных в замкнутый цикл. Это:

• миссия предприятия (организации), или та причина, из-за которой возникла организация;
• цели, поставленные перед компанией, возможности их достижения;
• оценка влияния внешних факторов на существование организации;
• определение конкурентоспособности, сильных и слабых сторон предприятия;
• стратегия сопоставления внешних возможных угроз и противопоставление им сильных сторон организации;
• выбор стратегических альтернатив — это один из центральных моментов процесса стратегического планирования;
• реализация и выбор методов, разработка стратегии маркетинга в достижении цели;
• оценка выбранной стратегии и переход к новому этапу развития.

Миссия выполнима

Цель создания организации или компании определяет ее миссию. Это первый этап процесса стратегического планирования, который детализирует причины возникновения какого-либо предприятия и обуславливает ее ориентиры на различных уровнях управления.

Формулируя содержание миссии, необходимо раскрыть следующую последовательность действий:

• деятельность или задачи, стоящие перед организацией, с учетом потребительских требований и возможности использования существующих технологий;
• объективное влияние внешних факторов в отношении компании;
• принципы формирования корпоративной культуры, привлечение сотрудников соответствующего уровня профессионализма;
• определение ценности и целей труда всего коллектива, которые не ограничиваются одним извлечением прибыли.

Сформулированная миссия или видение организации своей деятельности на рынке прежде всего должны отвечать на основные вопросы, обозначенные на рисунке ниже.

Конкретные цели — основа стратегии компании

Любая организация, будь то коммерческое предприятие или образовательный центр, должна сформировать конкретные цели на основе задуманной миссии.

Чем конкретнее поставленная цель, тем скорее она будет достигнута. Поэтому любая задача, стоящая перед организацией, должна отвечать следующим требованиям:

1. Измеримость в абсолютных числах. Например, для вуза это количество подготовленных специалистов; для социальных служб — поддержка определенного количества малоимущих граждан.
2. Цель должна быть сориентирована во времени, когда устанавливается конечный предел для ее достижения. При этом выполнение краткосрочных задач формируется в пределах одного года, а долгосрочных — до пяти лет.
3. Цели, стоящие перед организациями, должны быть достижимы. Нельзя поставить задачу для торговой точки лететь на Марс. Но может быть любая цель, поднимающая уровень авторитета компании на рынке, при этом, не мешающая достижению иных замыслов организации. К примеру, для центра социальной помощи процесс стратегического планирования включает следующие не противоречащие одна другой цели:

• защиту прав семьи и детей;
• профилактику детской преступности;
• улучшение уровня жизни и благополучия семьи;
• восстановление утраченных внутрисемейных отношений, улучшение психологического климата семьи и т. д.

Чтобы не промахнуться

У спортсменов-лучников существуют свои секреты и приемы попадания в цель. Такие, как учет силы ветра, противостояние солнца, длина стрелы, изогнутость лука. Подобные секреты, учитывающие воздействие внешних факторов на эффективность попадания в цель, есть и в экономике предприятий.

Так, процесс стратегического планирования включает на третьем этапе изучение внешней среды и тех внешних и независимых факторов, которые оказывают влияние на деятельность организации.

Следующие показатели необходимо учесть на этом этапе:

• влияние внешних изменений, таких, например, как возможные перемены в политических и экономических законодательных и иных регулирующих функциях государства;
• оценка и анализ внешней среды, оказывающей воздействие на функционирование компании;
• максимально точное определение факторов, представляющих угрозу для деятельности организации; точное определение тех, что могут представлять угрозу для стратегии;
• обязательный учет всех положительно влияющих условий для достижения цели;
• постоянная корректировка стратегических планов.

На профессиональном языке подобная методика выявления и изучения называется пест-анализом. При его проведении уделяют особое внимание социальным, политическим, инвестиционным и иным факторам, влияющим на деятельность организации.

Таким образом, выявляется возможность влияния внешних факторов, контроль их по отношению к предприятию, своевременная нейтрализация нежелательных препятствий и обнаружение угроз.

В таблице ниже определены основные показатели пест-анализа, которые рассматриваются при его проведении.

В чем сила, брат…

Немалую роль в успешном планировании играют управленческие исследования.

Основы стратегического планирования неизбежно приводят к исследованию сильных и слабых сторон организации. Внутренние исследования касаются анализа эффективности маркетинговой деятельности, финансов, производственных мощностей. Вплоть до культуры и образованности персонала компании.

Коротко такое исследование называется исследованием сильных и слабых сторон при воздействии внешнем и внутреннем. На основе полученных данных составляется матрица SWOT-анализа. Этот метод обработки данных основан на изучении сильных (S – strenght) и слабых (W – weakness) сторон объекта исследования, с определением возможностей (O – opportunities) и выявлением потенциальных угроз (T – troubles) внешней среды.

Популярный во всем мире

Доскональное исследование слабых и сильных сторон компании является популярным бизнес-анализом деятельности во всем мире. Является достаточно объективным и полным.

Что дает подобный анализ:

1. Изучение особенностей маркетинга позволяет с точностью определить конкурентоспособность компании и место на рынке; своевременно увеличить или уменьшить долю новых товаров и услуг; эффективно использовать рекламные возможности повысить уровень обслуживания потребителя.
2. Исследование финансового состояния организации позволяет спрогнозировать возможности организации в наращивании производства, укреплении положения на рынке, создании необходимых финансовых резервов на случай наступления форс-мажорных обстоятельств. Не менее важно исследование финансов в бюджетной сфере для оптимизации существующих финансовых ресурсов, определение дополнительных источников финансирования.
3. Изучение возможностей производства позволяет определить возможности снижения себестоимости продукции, увеличение объемов производства, снижение цен на продукцию и повышение ее конкурентоспособности. В этом же аспекте изучаются возможности доступа к передовым технологиям, внедрение которых обеспечивает востребованность организации на рынке.
4. Анализ уровня подобранного персонала, компетентность и профессионализм сотрудников помогают определить направления, где требуется повышение квалификации работников всех уровней.
5. Разработка собственного имиджа компании, что положительно скажется на отношениях с поставщиками и покупателями. Кроме того, формирование положительного психологического климата в компании способствует постоянному притоку хороших трудовых ресурсов.

Матрица SWOT-анализа представлена на схеме ниже.

Альтернативные изыски, или На все четыре стороны

Изучение стратегических альтернатив относят к пятому уровню или этапу анализа. К нему можно приступать после оценки всех внешних и внутренних факторов, определяющих деятельность организации.

По сути дела, для любой компании на выбор возможны четыре перспективных пути развития.

Анализ стратегических альтернатив предлагает следующие возможности:

1. Применение стратегии ограниченного роста — подобный вариант применяется в промышленных отраслях на предприятиях с устойчивой и статичной технологией. Это наиболее надежный способ сохранения достигнутых ранее результатов с учетом инфляционных процессов, он сохраняет организацию от неоправданных рисков.

2. Стратегия ежегодного роста — подразумевает увеличение показателей в краткосрочных и долгосрочных периодах по сравнению с предыдущими. Подобная стратегия возможна для компаний, работающих в развивающихся отраслях, применяющих новые технологии. Стратегия динамичного роста бывает внутренней — с расширением объемов производства товаров или услуг; внешней — с экспансией на рынке и поглощением других фирм.

3. Стратегия сокращения. Подобным методом пользуются при необходимости снижения достигнутых результатов. Выбор данной стратегии обычно вызван объективными факторами. Это:

• ликвидация предприятия, организации с полной распродажей имущественных ценностей;
• сокращение некоторых подразделений или направлений деятельности, как лишних и не приносящих прибыли;
• новые ориентиры — сокращение старой и освоение новой деятельности.

4. Совмещение и сочетание любых из вышеназванных трех стратегий, которое обычно подходит для крупных фирм.

Курс на эффективность

Выбор стратегии является жизненно важным моментом в жизни любой организации. Анализ альтернатив подскажет, какая наиболее подходит для предприятия, надолго обеспечит эффективную работу компании на всех уровнях.

Что может повлиять на результат деятельности предприятия, какие факторы оказывают особое влияние на выбор альтернатив?

• Прежде всего, определение уровня риска. При слишком высоком уровне возможно самоуничтожение организации. Приемлемость риска во многом определяет выбор стратегической альтернативы.
• Знание и опыт прошлых методов работы часто воздействуют на выбор стратегии в настоящем, не всегда это может привести к успеху.
• Ограничения, установленные владельцами компании, держателями ее акций, например, могут повлиять на выбор стратегической альтернативы.
• При выборе стратегической альтернативы всегда необходимо учитывать фактор времени, который может как обеспечить успех, так и при неудачном времени выхода на рынок привести к развалу организации.

Объективная реальность: план по валу или вал по плану

Любой принятый стратегический план должен быть прежде всего реалистичным.

Его реализация является седьмым этапом процесса стратегического планирования и включает тактику, политику, процедуры, правила.

• Тактика подразумевает разработку краткосрочных стратегий, отвечающих целям долгосрочного планирования. Тактические планы разрабатываются на уровне среднего руководящего состава и служат общему развитию принятой стратегии. Как правило, результатом тактических планов являются конкретные действия в краткосрочном периоде. В то время как результаты основной стратегии могут проявиться лишь через несколько лет.
• Политика организации определяется руководителями высшего уровня управления и является по сути общим руководством к действию или принятию решений, как правило, формируется на длительный период времени. Например, политика неразглашения производственных или научных секретов организации или политика адресной социальной помощи работникам.
• Планирование процедур принятия запланированных решений. Обычно это конкретные действия, предпринимаемые сотрудниками организаций в конкретных ситуациях. Например, в случае аварийных ситуаций, оформления пенсионных или декретных отпусков и других процедур.
• Правилами ограничиваются некоторые действия сотрудников организации. Разработанные инструкции обеспечивают выполнение конкретных действий определенными руководством способами. Например, правило соблюдать дресс-код, правило курить в специально отведенных местах или иных.

Зачастую работники пытаются нарушить правила и процедуры. Чтобы этого не происходило, руководство обязано своевременно информировать подчиненных об их важности и необходимости, объясняя, почему их следует соблюдать.

Управленческие ресурсы

Согласованность в управлении при реализации поставленных задач — ключ к успеху. Эффективное использование управленческих ресурсов — это основы стратегического планирования.

Какие возможности скрываются под понятием распределения управления и можно ли дать им количественную оценку?

Бюджет организации — это метод использования имеющихся ресурсов, выраженных в количественных показателях. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных этапов:

1. Первый этап управления состоит из формулировки целей от руководящего звена к работникам следующего уровня по нисходящей линии в области информации, уточнении планов, поддержки планирования по горизонтали и вертикали, координирования управленческих ресурсов.
2. Второй этап состоит в определении необходимых мер при решении поставленных задач. Заключается в делегировании полномочий, оценке необходимых затрат времени на исполнение поставленных задач, проверке сроков исполнения и необходимой корректировке запланированных действий.
3. На третьем этапе определяют степень выполнения планов, выявление причин, влияющих на их изменение. Выявление личного вклада работников в степень решения задач с последующим вознаграждением за эффективную деятельность, целенаправленное поощрение. В случае отклонения от намеченных целей выясняются причины и устанавливаются меры по устранению помех.
4. Четвертый этап — подведение итогов. При нормальном развитии процесса управления цели достигнуты, ставятся новые задачи на будущий период деятельности.

Сравнение только на пользу

Оценка и сравнение результатов деятельности с поставленными целями является заключительным этапом процесса стратегического планирования. Оценка деятельности организации должна проводиться непрерывно и систематически. Результаты оценки отвечают на следующие вопросы:

1. Соответствие стратегии возможностям организации.
2. Существует ли степень риска для компании при использовании выбранной стратегии.
3. Наличие ресурсов, необходимых для реализации стратегических планов.
4. Возникновение новых возможностей или рисков, не учтенных стратегическим планом развития.
5. Является ли выбранная стратегия наилучшим способом использования всех возможностей и ресурсов организации.

Цель определяет способы ее достижения

Эффективность примененной стратегии оценивается количественными показателями: ростом объема производства или услуг, уровнем затрат на единицу продукции. Качественные показатели оценки — возможность привлечения на работу высококвалифицированных кадров, расширение и улучшение качества оказываемых услуг.

В целом выбранная стратегия должна способствовать достижению поставленных целей, определять структуру организации, соответствовать концепции разработанных планов.

Понятие и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — процесс планирования, ориентированный на стратегические цели и реализуемый в рамках процесса стратегического управления.

Результатом успешного стратегического планирования будет разработанная, но еще не реализованная стратегия или стратегический план.

Часто стратегическое планирование и стратегический менеджмент рассматриваются как синонимы. Однако, вполне очевидно, что понятие менеджмент значительно шире, чем планирование, которое является одной из его составляющих.

Понимание стратегического планирования

Стратегическое планирование включает в себя основную «мыслительную» часть процесса стратегического менеджмента, которая происходит до начала конкретных действий по реализации задуманного.

Формулировка целей, проведение анализа внешней и внутренней среды, разработка гипотез, альтернатив, компоновка предполагаемых действий в структурированные и последовательные документы, прогнозирование результатов, затрат и последствий — это все ментальные виды работ, которые можно отнести к процессу планирования. Когда они направлены на долгосрочное перспективу, тогда они составляют содержание стратегического планирования.

Стоит отметить, что стратегическое планирование может быть описано с помощью характеристик стратегии.

Этот процесс сложной мыслительной деятельности обычно состоит из нескольких этапов, которые могут выполняться как последовательно, так и параллельно.

Процесс стратегического планирования

Под процессом стратегического управления принято понимать некую условную последовательность этапов, через которые достигаются стратегические изменения. Он часто применяется для разграничения функций, которые выполняет менеджер в ходе стратегического управления.

К стратегическому планированию в этом процессе можно отнести большую часть блоков (отмечены синим). Это еще раз говорит о том, что стратегический менеджмент во много состоит из мыслительной деятельности, которая происходит до реализации конкретных действий и изменений.

Стоит отметить, что стратегический анализ и разработка стратегии хоть и относятся к содержанию процесса планирования, но часто (и обоснованно) рассматриваются как самостоятельные теоретические этапы.

Если говорить о представлении процесса стратегического планирования и управления, то тут существует множество различных подходов и формулировок. Обычно в качестве этапов выступают следующие: этап постановки целей, этап анализа, эта разработки стратегий (альтернатив), этап реализации и этап контроля.

Взаимозависимость этих этапов может меняться в зависимости от контекста и представления автора. В большинстве современных моделей, процесс стратегического управления является постоянным и итеративным, а не дискретным.

Стратегические установки

Процесс стратегического планирование начинается с определения и формулирования стратегических установок организации (системы).

Стратегические установки организации — это целевые ориентиры верхнего уровня организации, которые формируются на основе идей, желаний и намерений наиболее значимых стейкхолдеров.

Наиболее явными и характерными стратегическими установками являются миссия организации (mission), стратегическое видение (strategic vision) и ключевые ценности (key values).

Результатом формулирования стратегических установок  является каркас для определения стратегических направлений и формулирования стратегических целей.

Стратегические установки представляют собой набор ориентиров, правил и стандартов, по которым можно оценить «правильность» и полезность принимаемых решений в рамках данной системы.

Например, одна компания может всеми силами стремиться расширять свою долю рынка, а для другой это будет иметь второстепенное значение и низкий приоритет. Даже принимая во внимание, что «цель коммерческой организации — это получение прибыли», можно с уверенностью сказать, что для каждой такой организации будет свой набор приоритетов, в соответствии с которыми она выстраивает свою стратегическую деятельность.

Стратегические установки можно сравнить с конституцией государства, в которой заложены базовые принципы всей законодательной системы.

Процесс стратегического управления — значение, его этапы и компоненты

Процесс стратегического управления означает определение стратегии организации. Это также определяется как процесс, с помощью которого менеджеры выбирают набор стратегий для организации, которые позволят ей достичь лучших результатов.

Стратегический менеджмент — это непрерывный процесс оценки бизнеса и отраслей, в которых участвует организация; оценивает конкурентов; и ставит цели, чтобы удовлетворить всех нынешних и будущих конкурентов, а затем повторно оценивает каждую стратегию.

Процесс стратегического управления состоит из четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды —

Сканирование окружающей среды относится к процессу сбора, изучения и предоставления информации для стратегических целей. Это помогает анализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на организацию. После выполнения процесса анализа окружающей среды руководство должно постоянно оценивать его и стремиться улучшать его.

2. Формулировка стратегии —

Формулировка стратегии — это процесс определения наилучшего курса действий для достижения целей организации и, следовательно, достижения цели организации.После сканирования среды менеджеры формулируют корпоративные, бизнес-стратегии и функциональные стратегии.

3. Реализация стратегии —

Реализация стратегии подразумевает выполнение стратегии, как задумано, или приведение в действие выбранной стратегии организации. Реализация стратегии включает проектирование структуры организации, распределение ресурсов, разработку процесса принятия решений и управление человеческими ресурсами.

4. Оценка стратегии —

Оценка стратегии — заключительный этап процесса управления стратегией.Ключевыми действиями по оценке стратегии являются: оценка внутренних и внешних факторов, которые лежат в основе текущих стратегий, измерение эффективности и принятие корректирующих / корректирующих действий. Оценка обеспечивает соответствие стратегии организации и ее реализации целям организации.

Эти компоненты представляют собой шаги, которые выполняются в хронологическом порядке при создании нового плана стратегического управления. Существующие предприятия, которые уже создали план стратегического управления, вернутся к этим шагам в соответствии с требованиями ситуации, чтобы внести существенные изменения.

Компоненты процесса стратегического управления

Стратегическое управление — это непрерывный процесс. Следовательно, необходимо понимать, что каждый компонент взаимодействует с другими компонентами и что это взаимодействие часто происходит хором.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Управляющей группой по содержанию руководства .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

,

Процесс стратегического управления? — Стратегическое руководство

Определение

Процесс стратегического управления

— это метод, с помощью которого менеджеры разрабатывают и внедряют стратегию, которая может привести к устойчивому конкурентному преимуществу.

^[1]

Процесс стратегического планирования

— это систематический или возникший способ выполнения стратегического планирования в организации посредством первоначальной оценки, тщательного анализа, формулирования стратегии, ее реализации и оценки.

Что это за процесс стратегического планирования?

Процесс стратегического управления перечисляет, какие шаги должны предпринять менеджеры для создания законченной стратегии и как успешно реализовать эту стратегию в компании. Он может включать от 7 до почти 30 шагов ^[4] и имеет тенденцию быть более формальным в солидных организациях.

Способы создания и реализации стратегий различаются. Таким образом, существует множество различных моделей процесса.Модели различаются между компаниями в зависимости от:

• Культура организации.
• Стиль лидерства.
• Опыт, накопленный фирмой в создании успешных стратегий.

Все примеры процесса в этой статье представляют собой нисходящий подход и относятся к «школе дизайна».

Компоненты процесса стратегического планирования

Есть много компонентов процесса, которые распределены по стадиям стратегического планирования.Чаще всего процесс стратегического планирования состоит из 4 общих фаз: стратегический анализ, формулировка стратегии, реализация и мониторинг (Дэвид ^[5] , Джонсон, Скоулз и Уиттингтон ^[6] , Ротармель ^[1] , Томпсон и Мартин ^[2] ). Для более ясного понимания в данной статье представлены 5 этапов процесса стратегического планирования:

• Первоначальная оценка
• Анализ ситуации
• Формулировка стратегии
• Реализация стратегии
• Мониторинг стратегии

Первоначальная оценка

Компоненты: Заявление о видении и заявлении о миссии.
Используемые инструменты: Создание заявлений о видении и миссии.

Отправной точкой процесса является первоначальная оценка фирмы. На этом этапе менеджеры должны четко определить видение и миссию компании.

Видение

Business дает ответ на вопрос: кем хочет стать организация? Без визуализации будущего компании менеджеры не знали бы, куда они хотят идти и чего им нужно достичь. Видение — это конечная цель для фирмы и направление для ее сотрудников.

Кроме того, миссия описывает бизнес компании.Он информирует заинтересованные стороны организации о продуктах, клиентах, рынках, ценностях, заботе об общественном имидже и сотрудниках организации (Дэвид, стр. 93) ^[5] . Тщательное заявление о миссии служит руководством для менеджеров в принятии надлежащих повседневных решений (Rothaermel, стр. 34) ^[1] .

Анализ ситуации

Компоненты: анализ внутренней среды, анализ внешней среды и анализ конкурентов.
Используемые инструменты: PEST, SWOT, основные компетенции, критические факторы успеха, уникальное торговое предложение, 5 факторов Портера, матрица профиля конкурентов, матрица оценки внешних факторов, матрица оценки внутренних факторов, сравнительный анализ , Финансовые коэффициенты, прогнозирование сценариев, сегментация рынка, анализ цепочки создания стоимости, VRIO Framework

Когда компания определяет свое видение и миссию, она должна оценить свою текущую ситуацию на рынке.Это включает в себя оценку внешней и внутренней среды организации и анализ ее конкурентов.

Во время анализа внешней среды менеджеры изучают ключевые внешние силы: макро- и микросреду и конкуренцию. Структуры PEST или PESTEL представляют все факторы макросреды, которые влияют на организацию в глобальной среде. Микросреда влияет на компанию в ее отрасли. Он анализируется с использованием концепции «5 сил Портера».

Конкуренция — еще одна неконтролируемая внешняя сила, влияющая на компанию.Хорошим примером этого было, когда Apple выпустила свой IPod и потрясла индустрию mp3-плееров, включая ее ведущего производителя Sony. Фирмы оценивают своих конкурентов, используя матрицу профилей конкурентов и сравнительный анализ, чтобы оценить их сильные и слабые стороны и уровень производительности.

Внутренний анализ включает в себя оценку ресурсов, основных сфер деятельности и деятельности компании. Организация владеет как материальными ресурсами: капиталом, землей, оборудованием, так и нематериальными ресурсами: культурой, брендом, знаниями, патентами, авторскими правами и торговыми марками (Rothaermel, стр.90) ^[1] . Основными компетенциями фирмы могут быть превосходные навыки взаимоотношений с клиентами или эффективное управление цепочкой поставок. При анализе деятельности компании менеджеры изучают цепочку создания стоимости и весь производственный процесс.

В результате анализ ситуации выявляет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для организации и дает четкую картину положения компании на рынке.

Формулировка стратегии

Компоненты: цели, бизнес-уровень, корпоративный уровень и выбор глобальной стратегии.
Используемые инструменты: планирование сценария, матрица SPACE, матрица Boston Consulting Group, матрица GE-McKinsey, общие стратегии Портера, часы стратегии Боумена, бриллиант Портера, теория игр, матрица QSP.

Успешный анализ ситуации сопровождается постановкой долгосрочных целей. Долгосрочные цели указывают на цели, которые могут улучшить конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Они действуют как указания для выбора конкретной стратегии. В организации стратегии выбираются на 3 разных уровнях:

• Стратегия бизнес-уровня. Этот тип стратегии используется, когда стратегические бизнес-единицы (SBU), подразделения или малые и средние предприятия выбирают стратегии только для одного продукта, который продается только на одном рынке.Пример стратегии бизнес-уровня хорошо иллюстрируют фирмы Royal Enfield. Они продают свой мотоцикл Bullet (один продукт) в Великобритании и Индии (разные рынки), но ориентируются на разные сегменты рынка и продают по очень разным ценам (разные стратегии). Фирмы могут выбирать между тремя общими стратегиями Портера: лидерство в затратах, дифференциация и стратегии фокусировки. В качестве альтернативы можно выбрать стратегии из часов стратегии Боумена (Johnson, Scholes, & Whittington, стр. 224 ^[6] ).
• Стратегия корпоративного уровня. На этом уровне руководители ведущих материнских компаний выбирают, какие продукты продавать, на какой рынок выходить и приобретать ли конкурента или слиться с ним. Они выбирают между интеграционной, интенсивной, диверсификационной и защитной стратегиями.
• Глобальная / Международная стратегия. Основные вопросы, на которые нужно ответить: какие новые рынки развивать и как на них выйти? Как далеко диверсифицироваться? (Томпсон и Мартин, стр. 557 ^[2] , Джонсон, Скоулз и Уиттингтон, стр.294 ^[6] )

Менеджеры могут выбирать между множеством стратегических альтернатив. Это зависит от целей компании, результатов ситуационного анализа и уровня, для которого выбрана стратегия.

Реализация стратегии

Компоненты: Годовые цели, Политики, Распределение ресурсов, Управление изменениями, Организационная структура, Связь между эффективностью и вознаграждением.
Используемые инструменты: Политики, Мотивация, Управление сопротивлением, Лидерство, Анализ влияния заинтересованных сторон, Изменение организационной структуры, Управление эффективностью.

Даже самые лучшие стратегические планы должны быть реализованы, и только хорошо реализованные стратегии создают конкурентное преимущество для компании.

На данном этапе более важны управленческие навыки, чем использование анализа. Коммуникация при реализации стратегии имеет важное значение, поскольку для эффективной реализации новые стратегии должны получать поддержку всей организации. Пример реализации стратегии, который используется здесь, взят из книги Дэвида, глава 7 о реализации ^[5] . Он состоит из следующих 6 шагов:

• Постановка годовых целей;
• Пересмотр политики для достижения целей;
• Распределение ресурсов по стратегически важным направлениям;
• Изменение организационной структуры в соответствии с новой стратегией;
• Управление сопротивлением изменениям;
• Внедрение новой системы вознаграждения за результаты работы при необходимости.

Первым этапом реализации стратегии является постановка годовых задач по функциональным направлениям компании. Эти меньшие цели специально разработаны для достижения финансовых, маркетинговых, производственных, кадровых и других функциональных целей. Для достижения этих целей менеджеры пересматривают существующие политики и вводят новые, которые служат руководством для успешной реализации целей.

Другая очень важная часть реализации стратегии — изменение организационной структуры.Например, стратегия диверсификации продукции может потребовать включения нового SBU в существующую организационную структуру. Или стратегия развития рынка может потребовать добавления в компанию дополнительного подразделения. Каждая новая стратегия меняет организационную структуру и требует перераспределения ресурсов. Он также перераспределяет обязанности и полномочия между менеджерами. Менеджеров могут переводить из одной функциональной области в другую или попросить управлять новой командой. Это создает сопротивление изменениям, которым нужно управлять соответствующим образом, иначе это может помешать безупречной реализации стратегии.

Мониторинг стратегии

Компоненты: Обзор внутренних и внешних факторов, Измерение эффективности компании.
Используемые инструменты: Структура оценки стратегии, Сбалансированная система показателей, Бенчмаркинг.

Чтобы быть успешным, необходимо контролировать внедрение. Из-за постоянно меняющихся внешних и внутренних условий менеджеры должны постоянно анализировать обе среды, поскольку могут возникнуть новые сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Если новые обстоятельства влияют на компанию, менеджеры должны как можно скорее предпринять корректирующие действия.

Обычно для соответствия новым условиям меняют тактику, а не стратегию, если только фирмы не сталкиваются с такими серьезными внешними изменениями, как кредитный кризис 2007 года.

Измерение эффективности — еще одно важное действие в мониторинге стратегии. Производительность должна быть измеримой и сопоставимой. Менеджеры должны сравнить свои фактические результаты с предполагаемыми результатами и посмотреть, успешно ли они достигают своих целей. Если цели не достигнуты, менеджеры должны:

• Изменить систему вознаграждения.
• Ввести новые или пересмотреть существующие политики.

Ключевым элементом мониторинга стратегии является получение актуальной и своевременной информации об изменяющейся среде и результатах деятельности компании и, при необходимости, принятие корректирующих мер.

Различные модели процесса

Универсальной модели процесса стратегического управления не существует. Тот, о котором рассказывалось в этой статье, это всего лишь один метр

.

Процесс стратегического планирования — пять этапов процесса стратегического планирования

Любая компания, которая пытается стать крупной державой на рынке, должна иметь правильно определенную стратегию. Стратегия — это термин, который используется для определения конкретной схемы, в соответствии с которой компания собирается действовать в будущем. Это дает хорошо продуманную структуру, которой компания будет следовать в ближайшее время. Стратегия определяется в соответствии с изменяющимися рыночными тенденциями, изменяющимися потребностями клиентов, меняющимися интересами заинтересованных сторон и изменяющимися действиями конкурентов.Компании необходимо иметь правильную информацию о цели, которую они собираются достичь. В соответствии с целью они устанавливают стратегию.

Организации имеют определенные ценности и миссии. Их заинтересованные стороны имеют несколько ожиданий от компании и ее деятельности. Компания должна регулировать свои действия в рамках какой-либо области или домена. Управление работой компании, регулирование ее действий, определение правильной стратегии на будущее, а также успешная реализация и оценка всей стратегии входит в процесс стратегического управления.Процесс стратегического управления включает в себя пошаговые действия по анализу текущего состояния компании как внутри, так и за ее пределами. Есть несколько вопросов, которые необходимо решить руководству компании: политические, экономические, социальные и технологические. Теперь каждая организация обязательно должна работать в соответствии с этими проблемами. Эти вопросы очень важны и определяют успех компании. Удовлетворенность клиентов и роль организации по отношению к обществу во многом обеспечивают хорошее функционирование компании.

Стратегическое планирование — это процесс оценки текущей ситуации в организации, определения стратегии в соответствии с текущими потребностями, точного внедрения выбранной стратегии и последующего анализа результатов для внесения надлежащих изменений в стратегию, определенную ранее. Стратегическое управление является очень важным аспектом для каждой корпорации, и это долгосрочное планирование, требующее много времени, труда, денег и т. Д. Стратегическое управление охватывает все уровни компании и влияет на работу большинства отделов.Стратегическое управление имеет тенденцию изменять основные функции организации в соответствии с изменяющимися ситуациями, возникающими во внешней среде. Стратегии основаны на некоторых идеальных принципах и адаптируются к потребностям организации. Формулировке стратегии предшествует оценка статуса компании, поэтому этап сбора требований является первым шагом стратегического управления. На этом первом этапе оценка фирмы выполняется с использованием некоторых методологий, таких как SWOT-анализ, PEST-анализ и т. Д.

Пять этапов процесса стратегического планирования

Принятие любой стратегии состоит из нескольких этапов. Необходим тщательный анализ ситуации в компании и состояния рынка в своей категории, после чего формулируется стратегия. Далее осуществляется реализация сформулированной стратегии. За реализацией следует процесс оценки. Некоторые из этих процессов могут идти бок о бок, и эти разные стадии могут перекрываться с другими. Все этапы контролируются высшим руководством компании и стараются сделать

.

Пять этапов процесса стратегического управления

Чтение множества отличных статей делает вас хорошо информированными, но не изменит вашу организацию, пока вы не примените эти недавно приобретенные знания. С Boardview это возможно.

В популярной статье под названием «Пять этапов процесса стратегического управления» умело описывается, как правильно осуществлять стратегическое управление. Это особенно всесторонняя статья, и мы инстинктивно подумали: «Как это отразится на функциональности Boardview?».

Конечно, читать (много-много) статей по реализации стратегии лучше, чем ничего не знать об этом и просто надеяться на лучшее. Но исходя из того, что мы испытали на протяжении многих лет, знакомство с лучшими практиками реализации стратегии не является узким местом в большинстве организаций: это реализация стратегии выполнения. И с Boardview вы можете это сделать.

Придерживаясь пятиступенчатой ​​схемы исходной статьи, мы наметили, как Boardview может помочь вам выполнить каждый из шагов.Это, так сказать, статья «как делать», посвященная оригинальной статье «как делать».

В этой статье мы проведем вас через эти пять этапов:

1. Постановка целей — родители и дети… и набор C
2. Анализ — внутренний и внешний
3. Формулировка стратегии — Усилия и влияние (и КПЭ)
4. Реализация стратегии — цели и задачи
5. Оставаясь гибким — оценка и контроль

1. Постановка цели — родители и дети… и C Suite

Что говорится в оригинальной статье о «Постановке целей»:

• Цель постановки целей — прояснить видение вашего бизнеса
• Определите как краткосрочные, так и долгосрочные цели
• Определите процесс достижения вашей цели
• Дайте каждому задание, в котором он сможет добиться успеха

Как бы вы это сделали в Boardview:

А.Определение родителя

Установите долгосрочную стратегическую цель всей организации. Это единственная цель, которую все члены организации должны иметь возможность воспроизводить и воспевать в любое время. Цель должна быть эмоционально убедительной, а не просто мечтой: должно быть ясно, как выглядит успех.

Сделайте это в приложении Boardview:

Создайте одну родительскую цель в самом верху вашей Карты роста.

B. Определение детей

Теперь определите краткосрочные цели, которые помогут вам достичь долгосрочной цели, определенной ранее.Подумайте о необходимых ингредиентах для достижения большей цели. Как правило, есть от двух до пяти дочерних целей, которые необходимо достичь, чтобы иметь шанс достичь родительских целей.

Сделайте это в приложении Boardview:

Создайте (от двух до пяти) целей второго уровня прямо под родительской целью.

C. Создайте ранний бай-ин на высшем уровне

Теперь, когда вы определили свои главные приоритеты и наметили, как они соотносятся друг с другом, пришло время для ранней поддержки со стороны пакета C.Прежде чем вы начнете конкретизировать, как это будет достигнуто, убедитесь, что все присутствующие за столом заседаний находятся на одной и той же стратегической странице, и все согласны с целями, которые необходимо преследовать. Представьте абстрактную структуру на ранней стадии процесса, чтобы вы не тратили время на планирование (или даже выполнение) задач, направленных на достижение неутвержденной цели и связанных с ней подцелей.

Сделайте это в приложении Boardview:

Покажите программному обеспечению C начальную карту роста в Boardview, чтобы дать им быстрый, но кристально четкий обзор.

2. Анализ — внутренний и внешний

Что говорится в оригинальной статье об «Анализе»:

• Соберите информацию и данные, необходимые для реализации вашего видения
• Понимать потребности бизнеса как устойчивого предприятия
• Изучите любые внешние или внутренние проблемы, которые могут повлиять на ваши цели и задачи

Как бы вы это сделали в Boardview:

Когда первоначальные цели, составляющие стратегическую основу, согласованы, пора оценить способность вашей компании фактически достичь поставленных целей.Проведите быстрый SWOT-анализ всех поставленных вами целей с учетом внутренних и внешних факторов.

A. Внутренние возможности и ресурсы

Посмотрите на внутренние возможности и доступные ресурсы вашей компании: рассмотрите сильные и слабые стороны. Рассмотрите послужной список вашей компании, текущее состояние внутренних операций и производительность команды, чтобы оценить осуществимость вашей цели. Какого результата вы можете ожидать, основываясь на ваших собственных исторических данных? Определите, насколько вероятно, что ваша компания сможет достичь поставленных вами целей.

B. Внешний рынок

Теперь вы изучили возможности своей компании, пора сравнить их с конкурентами: подумайте о слабых сторонах и угрозах. Соберите рыночные данные, имеющие отношение к каждой из ваших целей. Что говорят цифры? Как сравнительные данные соотносятся с оценкой осуществимости (на основе внутренних возможностей), которую вы сделали?

Ожидаете ли вы, что сможете превзойти рынок в достижении одной или нескольких ваших целей? Если вы можете определить потенциальное конкурентное преимущество, дерзайте!

Узнайте, где различные инструменты или лучшая интеграция могут улучшить ваш стек.
Создайте лучший рабочий процесс и освоите поток данных о клиентах.

• Узнайте, насколько зрелым является ваш стек MarTech
• Сравните, как ваши инструменты распространяются на рынке MarTech
• Получите индивидуальные предложения по улучшению вашего стека

3. Формулирование стратегии — усилия и влияние (и ключевые показатели эффективности)

Что говорится в оригинальной статье о «Формулировании стратегии»:

• Определите, какие ресурсы есть у бизнеса в настоящее время для достижения поставленных целей
• Определите области, для которых бизнесу необходимо искать внешние ресурсы
• Цели должны быть расставлены по важности для вашего успеха

Как бы вы это сделали в Boardview:

Примените результаты этапа «Анализ» (2) к целям, которые вы определили на этапе «Постановка целей» (1).

A. Усилия

Определите, насколько важна каждая из дочерних целей для достижения родительской цели. Скорее всего, вы обнаружите, что достижение одной или нескольких конкретных детских целей важнее других. Достижение этих детских целей действительно окажет «влияние» и позволит вам далеко продвинуться к достижению родительских целей.

Сделайте это в приложении Boardview:

Укажите для каждой из дочерних целей требуемых усилий , принимая во внимание сильные и слабые стороны и возможные дополнительные усилия для «достижения» способностей или ресурсов.

Б. Удар

Ведения бизнеса является сложным и непредсказуемым, так что это может случиться, календарь говорит, что это конец месяца, в то время как ваш ежемесячный список дел упорно выглядит это только 17-й . Ожидать, что вы сможете приложить все необходимые усилия и достичь всех поставленных целей, в большинстве случаев нереально.

Уловка состоит в том, чтобы извлечь максимальную пользу из месяцев «короче идеала», применяя структуру. Ищите отношения 80-20: существует ли дочерняя цель, в которой 20% работы дадут 80% желаемого эффекта для достижения родительской цели?

Сделайте это в приложении Boardview:

Укажите воздействия каждой из дочерних целей, принимая во внимание возможности и угрозы, а также возможные конкурентные преимущества от достижения одной дочерней цели вместо другой.

Логично, что высокое требуемое усилие может быть оправдано еще более высокой отдачей. Вы ищете выгодное соотношение. Цель Boardview «Оценка» учитывает это соотношение и автоматически обновляет оценку отдельных дочерних целей, когда вы корректируете влияние их родительской цели.

Когда родительская цель становится более важной, увеличивается и достижение ее дочерних целей по сравнению с дочерними целями других родителей. Это довольно здорово.

C.«Я стремлюсь к…» — КПЭ

Хотя мы действительно думаем, что оригинальная статья прекрасна, мы не согласны в одном. Первоначально перечисленные на этапе 5 в разделе «Оценка и контроль», мы полагаем, что KPI лучше всего определить на более раннем этапе процесса, здесь, на этапе 3.

Наряду с указанием «Усилия» и «Воздействие» мы считаем, что сейчас подходящее время для поиска подходящих показателей для точного измерения успеха цели. Используйте этот великолепный список KPI, который называется Периодической таблицей маркетинговых сигналов, чтобы найти набор KPI, который соответствует вашим целям.

Сделайте это в приложении Boardview:

Всегда четко представляйте, когда пора праздновать. Укажите «сколько» из «чего» вам нужно для успеха: в разделе «Я стремлюсь к…» заполните поля «значение» и «показатель». Если мы соберем еще «200» пробных подписок «, мы будем выпивать еще» 12 «бокалов шампанского

4. Реализация стратегии — цели и задачи

Что говорится в оригинальной статье о «Реализации стратегии»:

• Четко определите обязанности и обязанности каждого и то, как они соотносятся с общей целью
• Обеспечьте ресурсы, необходимые для выполнения задач

Как бы вы это сделали в Boardview:

Пришло время действовать и заставить вещи происходить.Теперь, когда приоритеты ясны (и некоторые из ваших первоначальных целей не были решены), пришло время определить конкретные действия, которые должны помочь в достижении поставленных целей.

Каждый вовлеченный сотрудник получает набор обязанностей и задач, которые необходимо выполнить. Каждая задача связана с целью. И выполнение всех заданий по плану должно дать вам неплохие шансы на достижение цели. Сиротские задачи, которые не служат какой-либо цели, следует выбросить.

Рассмотрите возможность использования модели RA (CI), назначив кого-то, кто будет отвечать за достижение цели, и кого-то, кто будет отвечать за выполнение задач.Таким образом, вы получите наилучшее сочетание задач и целей.

Тогда вперед!

Сделайте это в приложении Boardview:

Для каждой цели укажите количество задач. Владелец цели и исполнитель задач должны поддерживать тесный контакт, чтобы всегда оставаться на одном уровне. Поместите свои цели в «сборник», чтобы структурировать порядок выполнения и достичь целей за квартал, месяц или спринт.

Задачи:

Коллекции:

5.Сохранение гибкости — оценка и контроль

Что говорится в оригинальной статье об «Оценка и контроль»:

• Определите свой прогресс, сравнив фактические результаты с планом
• Если стратегия не приближается к своей цели, предпринять корректирующие действия
• Любые данные, полученные на этом этапе, должны быть сохранены, чтобы помочь в любых будущих стратегиях.

Как бы вы это сделали в Boardview:

В исходной статье упоминались ключевые показатели эффективности в этом разделе, но мы описали их роль на этапе 3.

Теперь, когда проект запущен и работает, всегда держите руку на пульсе. Даже если вы тщательно спланировали, вас всегда ждут сюрпризы.

Может быть, некоторые задачи не приблизили вас к достижению целей, как ожидалось. Это не должно быть проблемой, если вы остаетесь гибкими. Посмотрите на свои данные о производительности и скорректируйте свой курс.

Если выясняется, что внутренние операции идут лучше или хуже, чем ожидалось, скорректируйте задачи и запланированные усилия. Если внешние рыночные условия изменятся, вы можете скорректировать прогнозируемое влияние существующих целей, или вы можете создать дополнительные цели или убрать лишние.

Сделайте это в приложении Boardview:

С помощью Boardview легко держать вашу команду в курсе последних событий. Визуальный макет Карты роста должен всегда давать вам отличный обзор происходящего.

Когда вы не вошли в инструмент, вы будете получать красивую инфографику в своем почтовом ящике, чтобы держать вас в курсе того, как идут дела в вашей команде, когда захотите.

Чтобы действовать в соответствии с новыми идеями, вы можете планировать новые задачи или вносить коррективы в целевые усилия или результативность.Или перетащите целые цели в любое место на карте роста. Это вызовет автоматический пересчет приоритетов. Всегда поддерживать свою стратегию в актуальном состоянии еще никогда не было так просто.

Теперь вы можете быть уверены, что ваши усилия всегда будут иметь максимально возможное влияние на чистую прибыль.

Итак, момент истины. Вы дошли до конца этого сообщения, и пора приступать к работе.

,