Формирование стратегии менеджмента: 1.2. Стратегический менеджмент: понятие, сущность и содержание – Стратегический менеджмент (А. Д. Воронин, 2014)

Стратегический менеджмент — стратегическое планирование в менеджменте, основные этапы стратегического менеджмента, книги по стратегическому менеджменту

Для успешного управления разными предприятиями большое значением имеет планирование деятельности на будущее. Стратегия помогает продумать возможные риски, проработать пути движения и развития, чтобы стать лучшим в выбранной деятельности.

Что такое стратегия в менеджменте?

Функция управления, которая распространяется на долгосрочные перспективы и действия, называется стратегическим менеджментом. Благодаря правильной разработке методик и их реализации, можно рассчитывать на успешные перспективы. Многие специалисты говорят, что стратегический менеджмент – это концепция выживания среди конкурентов. При помощи проработки и планирования действий можно приблизительно понять, какой будет организация в будущем: ее позиция на рынке, преимущества над другими компаниями, перечень необходимых изменений и так далее.

Описывая, что такое стратегический менеджмент, говорят про область знаний, которая занимается изучением приемов, инструментов, методов принятия и способов реализации задумок. Используют три стороны управления: функциональную, процессную и элементную. Первая рассматривает руководство, как совокупность определенных видов деятельности, помогающих достичь успеха. Вторая сторона описывает его, как действия для поиска и решения проблем. Последняя сторона представляет руководство, как работу по организации взаимосвязей структурных элементов.

Сущность стратегического менеджмента

Функция управления помогает найти ответы на три основных вопроса:

1. Первый: «Где находится фирма на данный момент, то есть, какую нишу занимает?» и он описывает текущее положение, которое важно понимать для выбора направления.
2. Второй: «На какой ступени она будет через несколько лет?» и он помогает найти ориентацию на будущее.
3. Третий: «Что сделать для осуществления задуманного?» и он связан с правильной реализацией политики предприятия. Стратегическое планирование в менеджменте ориентировано на будущее и помогает заложить основу для решения оперативных вопросов.

Основные виды стратегий в сфере стратегического менеджмента

Специалисты выделяют четыре вида действий: сокращения, интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост. Первый тип используют, если компания длительное время работала в темпе быстрого роста и ей необходимо изменить тактику для улучшения производительности. Виды стратегического менеджмента, подразумевающие рост, рассмотрим отдельно:

1. Интенсивный. Такой план является выгоднее других в случае, когда компания еще не развернула деятельность в полную силу. Есть три подвида: серьезное проникновение на рынок, расширение границ собственных возможностей и совершенствование продукции.
2. Интеграционный
   . Используется, когда компания прочно устоялась в выбранном секторе, и она может в нем перемещаться в разных направлениях.
3. Диверсификационный. Такой вариант подходит, если нет возможности расшириться в выбранном секторе или же вход в другую отрасль предвещает большие перспективы и прибыль. Есть три подвида: добавление похожих товаров, включение в ассортимент новых позиций и выполнение работ, не входящих в основную деятельность.

Отличие стратегического менеджмента от менеджмента

В большинстве случаев специалисты проводят сравнение между оперативным и стратегическим управлением. Отличаются они по главной миссии, так первый вариант занимается деятельностью для получения привилегий, а второй – планирует выживание предприятия в перспективе на будущее. Используя стратегический финансовый менеджмент, руководитель основывается на проблемах внешнего окружения, а оперативный концентрируется на недостатках внутри организации.

Для чего предназначен стратегический менеджмент?

Согласно проведенным исследованиям удалось установить, что фирмы, которые используют в своей работе планирование, являются успешными и прибыльными. Нельзя найти бизнес, который бы смог выжить в конкурентной борьбе, без существования конкретных целей в работе. Есть основные задачи стратегического менеджмента, которые стоит учитывать для успеха:

1. Выбор вида деятельности и формирование направлений в развитии бизнеса.
2. Использование общих идей в конкретной сфере;
3. Правильное воплощение задуманного, чтобы получить хорошие показатели.
4. Успешная реализация выбранного направления.
5. Оценка результатов, анализ ситуации на рынке и возможное внесение коррективов.

Функции стратегического менеджмента

Используется несколько взаимосвязанных функций и главной является планирование. Система стратегического менеджмента благодаря определению целей устанавливает единое направление развития. Еще одна важная функция – организация, подразумевающая создание структуры для осуществления задумок. Понятие стратегического менеджмента включает мотивацию, которая подразумевает стимулирование каждого члена предприятия, чтобы он отлично справлялся со своими обязанностями. Чтобы достичь успеха, не менее важен контроль достижения поставленных целей.

Лидерство в стратегическом менеджменте

Чтобы стать успешным и создать прибыльный бизнес, необходимо сочетать две важных позиции: функцию управления и лидерство. Они выполняют ключевые, но разные задачи. Первый нужен для формирования стабильности, а вот второй для проведения перемен. Эффективность стратегического менеджмента заключается в успешной реализации задумок, чтобы достичь целей и успехов в работе. Лидерство воздействует на деятельность сотрудников, что непосредственно отражается на показателях работы, и помогает найти новых талантливых работников.

Основные этапы стратегического менеджмента

Чтобы разработать план на будущее, необходимо пройти несколько этапов. Сначала анализируется среда, чтобы создать некую платформу для выбора направления движения. Этапы стратегического менеджмента включают анализ как внутренней, так и внешней среды. После этого определяется цель работы и формулируется план действий. Затем наступает важный этап – осуществление задуманного, а происходит это благодаря специальным программам, бюджету и процедурам. В завершении происходит оценка результатов, в ходе которой часто проводится корректировка предыдущих ступеней.

Инструменты стратегического менеджмента

Для выполнения намеченных планов, необходимы специальные инструменты, которые представляют собой методы подготовки и принятия решений, разные средства прогноза и анализа, и многочисленные матрицы. На самом деле стратегический менеджмент допускает использование огромного количества инструментов, но основными являются следующие варианты:

1. Матрица обоснования стратегии. Используют ее для анализа и устранения недостатков, чтобы установить связь между возникшей неприятностью и путями ее решения.
2. Матрица баланса. При помощи этого инструмента можно определить недостатки, преимущества и особенности стратегического менеджмента. Кроме этого, проводится их сопоставление с возможными рисками рынка.
3. Выбор зон хозяйствования. Этот инструмент используют в связи с диверсификацией производства, которую спровоцировала конкуренцией и рост нестабильности.

Стратегическое мышление в менеджменте

Чтобы предприятие было успешным, руководящее звено должно развивать в себе навыки мышления, которые помогают воплощать идеи, решать проблемы, работать в коллективе и так далее. Сложно представить организацию, которая бы строилась и работала без использования функций управления и планирования. Аналитический инструментарий в стратегическом менеджменте включает пять этапов:

1. Организация предприятия, которая подразумевает всех работников, структуру и ресурсы.
2. Наблюдение, чтобы понимать мотивы поведения людей, исключать недостатки и находить лучшее среди альтернативных вариантов.
3. Анализ многочисленных точек зрения: окружающей среды, рынка, проекта и важности момента.
4. Выявление движущих сил, то есть вещей, которым работники должны уделять максимальное количество времени.
5. Формирование собственной идеальной позиции, в которую входят условия для эффективности предприятия и ниша рынка.

Проблемы стратегического менеджмента

Каждая компания продумывает стратегию, причем это не зависит от того, была ли она ранее разработана или возникла во время работы. Основные проблемы стратегического менеджмента связаны с тем, что многие не знают, как использовать его принципы и большая часть информации является непонятной. Особенно это касается региональных предприятий. Этот недостаток в большинстве случаев решается сам собой благодаря прогрессу.

Компании, которые применяют стратегический менеджмент, сталкиваются с проблемой, касающейся отсутствия технологий разработки дальновидных целей. Решение заключается в том, что нужно самостоятельно формировать стратегию, ориентируясь на проведенный анализ. Еще один недостаток – отсутствие механизма реализации, то есть важно не только выстроить план развития, но и правильно воплотить его в жизнь.

Стратегический менеджмент – книги

В проблемах упоминалось, что многие не имеют представления, как правильно реализовывать и намечать долгосрочные планы, поэтому литература, дающая необходимую информацию, является актуальной. Вопросы теории и практики можно прочитать в работах:

1. А. Т. Зуб — «Стратегический менеджмент. Системный подход».


2. Артур А. Томпсон-Младший, А. Д. Стрикленд III — «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа».
3. Райан Б. — «Стратегический учет для руководителя».

Тема 16 стратегия в менеджменте

В
этой теме осваивающие менеджмент и
интересующиеся проблемами развития
фирмы могут получить ответы на следующие
вопросы:

• понятие стратегии;

• понятие тактики;

• основные признаки
  стратегического менеджмента;

• принципы
  стратегического менеджмента;

• проблемы
  стратегического менеджмента;

• приростное
  поведение;

• предпринимательское
  поведение;

• преимущества
  стратегического планирования;

• стратегическое
  планирование как концепция менеджмента;

• прямая и косвенная
  стратегия;

• корпоративная
  стратегия;

• корпоративно-портфельный
  подход;

• стратегии на
  стадиях жизненного цикла товара;

• генетическая
  стратегия М. Портера и её варианты;

• стратегии роста;

• факторы, определяющие
  стратегию фирмы;

• стратегическая
  информация;

• прогнозирование
  развития фирмы;

• модели процесса
  выработки стратегии.

Переход
к рыночной ориентации требует иного
отношения к задачам управления: их нужно
рассматривать не изнутри формы, а извне,
в открытой перспективе. Ибо только таким
образом можно реализовать цели
предпринимательской деятельности.
Предпринимательство означает существование
новых комбинаций в производстве, движение
на новые рынки, создание новых продуктов
и т.д.

Поэтому
современные тенденции перестройки
организаций и за рубежом и у нас
характеризуются переводом управления
на новую парадигму, составляющую
“управленческую философию”, которая
основана на системном
и ситуационном
подходах к управлению.

Суть
новой парадигмы состоит в определённом
отходе от управленческого
рационализма,
от изначального убеждения, что успех
предприятия определяется прежде всего
внутренней рациональной организацией,
снижением издержек, выявлением
внутрипроизводственных резервов. При
таком традиционном подходе предприятие
рассматривается условно как “закрытая
система”, его цели и задачи считаются
заданными и остаются, как и другие
условия деятельности, достаточно
стабильными в течение длительного
периода времени. Основная стратегия –
рост и углубление специализации
производства, функциональный тип
управления, в механизме управления
главное – чётко расписанные функции,
команды и контроль.

При
новой парадигме организация рассматривается
прежде всего как “открытая система”,
главные предпосылки успеха предприятия
отыскиваются не
внутри, а
вне его,
т.е. успех связывается с тем, насколько
удачно предприятие приспосабливается
к своему внешнему окружению –
экономическому, научно-техническому,
социально-политическому и т.п., сумеет
ли оно вовремя распознать угрозы для
своего существования, будет ли устойчиво
к “ударам судьбы”, не упустит ли
возможности, возникшие в его среде,
сможет ли оно извлечь максимум выгоды
из этих возможностей – вот главные
критерии эффективности всей системы
управления. При этом внутренняя
рациональность организации производства
и управления (при всей её важности) всё
же отходит на второй план.

16.1. Стратегия и тактика управления

В
менеджменте часто присутствуют две
противоположности (имеет место дуализм
управления): стратегия и тактика;
централизация и децентрализация;
формальное и неформальное; традиционное
и нетрадиционное и т.д., существующие
как две стороны медали, как единое целое,
создающее спектр приёмов и методов,
разнообразие походов к управлению
социально-экономическими объектами.

Стратегия
управления –
это направление развития фирмы в
соответствии с поставленной целью.
Тактика
– это пути и этапы движения в рамках
этого направления.

С
позиции стратегии и тактики можно
проанализировать любую проблему,
ситуацию, любое управленческое решение.

Стратегия,
так же как и тактика должна быть предметом
специальных разработок, опирающихся
на исследование, прогнозирование, цели,
оценки возможностей (ресурсы, опыт,
потенциал и пр.).

В
современном практическом менеджменте
исключительное значение имеет сочетание
стратегии и тактики управления, их
соответствие.

Понятие стратегии.

Стратегия
в управлении – это
масштабные, неограниченные рамками
времени прогнозы в отношении
совершенствования конкурентной позиции,
выбора рынка, видов продукции и путей
достижения поставленной цели.

Стратегия
управления – не только программы
развития фирмы, но и особое качество
функций управления и управленческих
решений, персонала управления и
организации управления.

Стратегия
управления находит своё реальное
воплощение в программе развития, целях,
принципах практического управления,
требованиях к персоналу, в методиках
разработки управленческих решений.

На
вопрос “что такое стратегия” можно
ещё ответить следующим образом (рис.
16.1.1.):

Рис. 16.1.1.

Под
стратегией можно понимать совокупность
ориентиров
и ограничений,
которые определяют направление развития
фирмы в соответствии с поставленной
целью. Стратегия – это своеобразный
“коридор” использования различных
тактик.

Рассмотрим пять
случаев, раскрывающих понятие стратегии:

1. Понятие
   стратегии всегда надо соотносить с
   понятием развития. Нет
   стратегии без развития.
   В этом отношении стратегия есть
   совокупность изменений, определяющих
   жизнестойкость фирмы и увеличивающих
   вероятность её выживания в условиях
   изменяющейся среды.

2. Понятие
   стратегии неотделимо от понятия
   цели, которая
   в развитии выступает в качестве маяка,
   главного ориентира развития, отражает
   тенденции изменения интересов, которые
   определяют деятельностную
   активность
   человека. Цель фокусирует проблемы,
   позволяя выделить из них главные и
   строить на этом тактику управления.

3. Понятие
   стратегии невозможно отделить от
   понятия
   прогнозирования.
   Стратегия выступает как результат
   осмысленного и аналитического, точнее
   сказать, научного предвидения будущего,
   реальностей его достижения, понимания
   необходимого.

4. Понятие
   стратегии нельзя оторвать и от понятия
   “миссия”, которая характеризует
   назначение фирмы и её роль в общих
   тенденциях развития человека, общества,
   цивилизации и человечества.

5. Понятие
   стратегии неразрывно связано с понятием
   “методология управления”. Методология
   требует стратегического подхода к
   управлению, а стратегия управления
   немыслима и невозможна без методологии
   управления, без соответствующего
   внимания к ней.

Выделим основные
составляющие понятия стратегии и
зафиксируем на них внимание (рис.
16.1.2.).

Рис. 16.1.2.

Стратегия
является одной из важнейших характеристик
управления.
Если управление строится на обоснованной
стратегии и с учётом её основных
положений, то такое управление называют
стратегическим.

Стратегия
существует в той или иной мере в любом
управлении. Поэтому и можно рассматривать
стратегию как общую
или как специфическую
характеристику управления. Для
стратегического менеджмента это
специфическая характеристика.

Стратегия
– это, так же как и тактика, категория
выбора и предмет разработки.
Стратегии могут быть различными. Они
бывают размытыми и ясными, рассчитанными
(спланированными) и в виде общего
представления, стратегия может отражать
экономическое, социальное, организационное,
технологическое или научно-техническое
развитие.

Могут
быть следующие виды стратегии (рис.
16.1.3.):

Рис.
16.1.3.

Предвидеть
последствия своих действий стремится
каждый менеджер, но не каждому это
удаётся. Надо не просто предвидеть, надо
иметь стратегию.

Стратегия
– это не просто желание успеха, это
программа действий, разработанная на
основе исследования и анализа тенденций
развития, возможностей достижения
целей, ресурсов и потенциала.

Понятие
тактики. Но
реальность стратегии определяется
тактикой управления, которая представляет
собой выбор
путей и этапов
движения к цели в рамках стратегического
направления.

Тактика
– это тоже одна из характеристик
управления, которая связана со стратегией
и является её необходимым дополнением.
Без определения
тактики невозможна реализация стратегии.
Тактика предполагает учёт тех
обстоятельств, которые невозможно
учесть при разработке стратегии, это
обстоятельства, связанные с конкретными
условиями, которыми богата жизнь,
неожиданными противоречиями. В тактике
находят своё выражение реальная
траектория движения к цели, зигзаги
и неизбежные потери.

Тактика
управления – это совокупность
управленческих решений, отражающих
наилучший вариант реализации стратегии
целей в конкретных условиях функционирования
фирмы.

Тактика
– это искусство возможного в текущей
реализации стратегического замысла.

Тактика может быть
различной (рис. 16.1.4.):

Рис. 16.1.4.

Богато
разнообразие тактик, но это богатство
надо знать и использовать, надо уметь
выбирать тактику, уметь её построить.
Многое в этом зависит от стратегии, хотя
в рамках одной и той же стратегии возможно
использование различных тактик.

Сочетание
стратегии и тактики проявляется в том,
что стратегия определяет последовательность
в действиях менеджера, позволяет
сопоставлять каждое решение с последствиями
его исполнения, обеспечивает непрерывность
развития. Тактика позволяет выбирать
наилучшие варианты поведения и действий
в конкретных обстоятельствах. Но любое
решение определяется принципами
выбранной стратегии.

Самая
реальная стратегия достижима лишь в
том случае, если тактика соответствует
ей. Тактику также надо выбирать и
разрабатывать.

СТРАТЕГИЯ
и ТАКТИКА – характеристики управления.
Они пронизывают всю ткань управленческой
деятельности. Нет стратегии без функций,
методов, управленческих решений.
Стратегия и тактика придают управлению
новое качество.

32. Понятие стратегии. Сущность и основные принципы стратегического менеджмента. Основные этапы формирования методологии стратегического менеджмента.

Стратегия
– это долгосрочное качественно
определенное направление развития
организации, касающееся сферы, средств
и формы ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее
целям.» 

«Стратегия
организации
– это генеральный план действий,
определяющий приоритеты стратегических
задач, ресурсы и последовательность
шагов по достижению стратегических
целей.»

Стратегическое
управление (менеджмент) —
функция управления (менеджмента),
распространяется на долгосрочные цели
и действия компании. Формулировка
стратегии (образа действий) и её чёткий
инструментарий являются ядром управления
и важным признаком хорошего
менеджмента компании.

Стратегическое
управление —
разработка и реализация действий,
ведущих к долгосрочному превышению
уровня результативности деятельности
фирмы над уровнем конкурентов.

Методология
стратегического менеджмента –
совокупность принципов, специфических
методов принятия стратегических решений
и способов их практической реализации
для достижения целей, позволяющих
организации оптимально использовать
существующий потенциал и оставаться
восприимчивой к требованиям внешней
среды.

Принципы
стратегического менеджмента –
основные правила деятельности организации
для достижения поставленных целей. К
ним относятся:

1. Единство
направления. Организация,
действующая в динамичных условиях
внешней среды, должна обладать единством
целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение
достижений системного, ситуационного
походов, науки о челове­ческом поведении
к управлению и формированию организации
для достижения ее целей. Опреде­ление
на базе научного анализа лучших способов
выполнения задач.

3. Выделение
доминанты развития. Определение
перспективы, которая открывается перед
организацией с точки зрения роста, нормы
прибыли, стабильности и технологии;
выделение на этой основе стратегических
зон хозяйствования и стратегических
хозяйственных центров.

Страте­гическая
зона хозяйствования (СЗХ)
– отдельный сегмент окружения, на
который организация имеет (или хочет
получить) выход.

Стратегический
хозяйственный центр (СХЦ)
– внутриорга­низационная единица,
отвечающая за выработку стратегических
позиций организации в одной или нескольких
зонах хозяйствования.

4. Экономичность
и эффективность. Разработка
и реализация стратегии организации
строится исходя из имеющихся ресурсов
и нацелена на превышение результатов
над затратами в определенном плановом
периоде.

5. Подчиненность
личных интересов общим. Интересы
одного работника или группы работ­ников
не должны превалировать над интересами
организации.

6. Оптимальные
пропорции между централизацией и
децентрализацией в
зависимости от кон­кретных условий,
обеспечивающие реализацию целей
организации, рациональное использование
существующего потенциала и восприимчивость
к требованиям внешней среды.

7. Мотивация
персонала. Прекрасно
составленные планы и самая совершенная
структура организации не имеют никакого
смысла, если кто-то не выполнит конкретную
работу. Поэтому члены организации должны
выполнять эту работу в соответствии с
делегированными им обязан­ностями и
сообразуясь с планом. Мотивация –
динами­ческий процесс физиологического
и психологического управления поведением
человека, опреде­ляющий его
направленность, организованность,
активность и устойчивость. Для того
чтобы правильно мотивировать труд
работников, необходимо определить
потребности этих работников и найти
способ удовлетворения этих потребностей
через хорошую работу.

8. Разделение
труда нацелено
на выполнение работы, большей по объему
и лучшей по качеству, при одних и тех же
условиях. Это достигается за счет
сокращения числа задач, на решение
которых должны быть направлены внимание
и усилия. Стратегический менеджмент
ставит перед органи­зацией две группы
задач: краткосрочные, рассчитанные на
текущее выполнение, и стратегические.
Текущие программы и бюджеты ориентируют
оперативные подразделения организации
в их повсе­дневной работе, направленной
на обеспечение текущей рентабельности,
а стратегические программы и бюджеты
закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность
обеспечивает гармонизацию интересов
всего персонала, а гармония инте­ресов в
свою очередь способствует
достижению намеченных организацией
целей.

Стратегия роста организации в менеджменте — что это, виды управления, что подразумевает стратегическое развитие на рынке

Цель любого руководителя – обеспечить развитие и процветание собственного предприятия. Одним из ключевых инструментов, позволяющих добиться этого, выступают грамотное планирование и прогнозирование, профессиональная координация внутренних действий. Поскольку обозначенные задачи требуют определенных знаний и навыков, всю большую популярность начинают приобретать разнообразные бизнес-концепции и теории. Далее предлагаем обсудить основополагающие виды стратегического управления, разобрать их сходства и различия.

Что это такое

Это одна из наиболее важных управленческих функций, специализирующаяся на разработке долгосрочных целей и задач, контроля деятельности. Призванный наладить связи, он укрепляет жизнеспособность и мощь компании, повышает ее конкурентоспособность. При этом в качестве ядра управления выступает формулировка фундаментальных идей, подбор подходящего инструментария.

В менеджменте стратегия организации это:

• формулирование и реализация ключевых инициатив;
• исполнение заданий, поступающих от высшего руководства;
• учет имеющихся ресурсов;
• оценка внутренней и внешней среды.

Резюмируя вышесказанное, можем заключить, что данный термин используется для обозначения образа организационных действий и управляющих подходов, обусловливает достижение поставленного.

Если выражаться более простым языком, определение стратегии в стратегическом менеджменте будет звучать следующим образом: «Это концепция выживания среди соперников и конкурентов». Руководствующаяся принципами прогнозирования, она позволяет предугадать, каким бизнес будет в ближайшем будущем, оценить его потенциальную доходность и успешность, выявить специфические преимущества.

Сущность

В научный оборот термин «стратегич., управление» был введен на рубеже 1960-1970-х годов, отражал различные подходы к руководству. В 1965 году классические методы составления долгосрочных планов были подвергнуты критике. В роли наиболее активного противника традиционных принципов выступал американский исследователь и экономист – Игорь Ансофф. Он же предложил более совершенную модель планирования, одновременно превратившись в так называемого пионера дисциплины.

Сегодня суть научной дисциплины сводится к выполнению следующих функций:

1. Определить текущее местонахождение на рынке, описать актуальное состояние.
2. Спрогнозировать, на какой ступени она будет находиться по прошествии нескольких лет.
3. Разработать план действий, которые позволят достичь желаемых результатов.

Таким образом, концепция ориентируется на будущее, помогает заложить фундамент для оперативного решения проблем.

Виды стратегий управления предприятием в стратегическом менеджменте

Современными специалистами выделяются четыре разновидности действий, каждая из которых ориентирована на конкретный уровень социально-экономической системы. Находясь в тесной взаимосвязи, они активно воздействуют друг на друга, способствуют появлению новых черт и особенностей. Подобное взаимовлияние позволяет легче адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, повышать конкурентоспособность и мощь.

Далее вашему вниманию предлагается перечень основных видов и типов стратегий в менеджменте:

• Интенсивная. Подходит для молодых концернов, еще не занявших конкретную нишу на рынке, не развернувших работу в полную силу. Имеет три подвида: основательное проникновение на рыночную арену, расширение собственных возможностей, улучшение ассортимента.
• Интеграционная. Актуальна в том случае, если бизнес «прочно стоит на ногах», занимает выбранный рыночный сектор и может свободно в нем перемещаться, меняя направления.
• Диверсификационная. Когда пропадает возможность развиваться в заданном направлении, а переход в другую область невозможен, данный вариант руководства – оптимальное решение. Он может не только принести прибыль, но и помочь выйти на принципиально иной уровень. Есть три подкатегории: производство схожих товаров, разработка новых номенклатурных позиций, а также организация работ, не относящихся к основной деятельности.

Наравне с перечисленными выделяется разновидность сокращения. Не относящаяся к понятию роста СМ, она предназначена для фирм, пребывающих в стагнации. Ключевая цель руководства в данном случае – вывести предприятие из застоя, сменить тактику и улучшить производительность.

Об отличиях

Как правило, сравнение СМ проводится с оперативным управлением. Их главное различие заключается в полярности фундаментальных миссий. В то время как первый вариант руководства сконцентрирован на получении разнообразных бонусов и привилегий, второй занимается планированием будущей жизнедеятельности, пытается предугадать возможные взлеты и падения. В первом случае управленец координирует рабочие процессы, основываясь на внутренних недостатках, а во втором – на внешних проблемах.

Далее предлагаем вашему вниманию таблицу, которая более подробно расскажет об отличиях теорий.

Это базовые различия, которые помогут лучше понять суть теории.

Зачем нужен стратегический менеджмент

Вопросы налаживания управленческих процессов представляются весьма актуальными в настоящее время – им посвящены тысячи социологических исследований, монографий, статей и прочих трудов. К сегодняшнему дню в рамках обозначенной отрасли научного знания успел накопиться большой массив эмпирической информации, позволяющей делать выводы об эффективности внедрения теорий и концепций в деятельность. В частности, удалось узнать, что компании, применяющие в своей работе принципы планирования и прогнозирования, оказываются более успешными и конкурентоспособными, приносят большую прибыль.

Обобщая все существующие выводы и концептуальные заметки, можем выделить следующие задачи СМ:

1. Определение рабочей области, конструирование основных векторов.
2. Внедрение концептуальных идей и положений в функционирование конкретной сферы.
3. Корректное воплощение задуманных планов, нацеленность на высокие результаты.
4. Эффективная реализация избранного вектора.
5. Своевременный анализ результатов, оценка собственных достижений.
6. Моментальное реагирование на изменения, внесение необходимых результатов.

Последний пункт оказывается особенно знаковым и актуальным в условиях современных рыночных реалий.

Функции

Концепция строится вокруг выполнения нескольких связанных между собой функций, которые проникнуты одной идеей – планировать. За счет определения ключевых целей и миссий удается выстроить единый вектор. Он и обусловливает большинство процессов, воздействует на формирование структуры, разработку инструментария. Важным элементом выступает мотивация, подразумевающая развитие в каждом работнике стимулов для качественного выполнения собственных обязанностей.

Подытоживая вышесказанное, кратко перечислим функции СМ:

• оценка внешних условий;
• изучение и анализ особенностей среды;
• разработка миссий и целей в соответствии с актуальными потребностями;
• формулирование концепции на уровне совершенствования хозяйственной деятельности;
• проектирования устройства структурной организации;
• определение поведенческих шаблонов;
• налаживание связи между всеми подразделениями.

Ну, и, конечно, не забываем о постоянном совершенствовании разработанных положений.

Лидерство

Путь к успеху никогда не бывает простым. Чтобы добиться по-настоящему знаковых результатов, создать прибыльный конкурентоспособный бизнес, грамотный руководитель должен сочетать два важных умения – управлять и быть лидером. Будучи взаимосвязанными, они играют ключевую роль в налаживании внутренних производственных процессов.

Умение управлять необходимо для разрешения производственных вопросов, формирования стабильности, предупреждения каких-либо рабочих споров и конфликтов. Лидерские же качества позволяют организовывать масштабные кампании по модернизации и трансформации, без которых невозможно процветание. Кроме того, они оказывают влияние на сотрудников, повышая качество их работы, усиливая личную заинтересованность в результатах собственного труда.

Основные этапы

Выстраивание планов на будущее имеет четкую последовательную структуру, состоящую из нескольких этапов-уровней. Каждый из них выдвигает перед руководителем определенные задачи, которые должны быть решены здесь и сейчас.

Ключевые этапы СМ:

1. Определение занимаемой рыночной ниши / бизнес-сферы, формулирование назначения.
2. Преобразование назначения в краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели.
3. Разработка теорий совершенствования и роста, достижения поставленных миссий.
4. Воплощение теоретической стороны, организация практических мероприятий.
5. Анализ проведенных реформ, оценка деятельности, контроль за текущей ситуацией и своевременное внедрение обновлений по запросу.

Ансофф также отмечает высокую значимость определения и развития потенциальных возможностей в условиях переменчивости рыночных реалий.

Инструменты

Реализация намеченных планов невозможна без подходящего инструментария. Что он собой представляет? Как правило, это комплекс подготовительных методов и способов принятия решений, разнообразные средства прогнозирования и аналитики, а также специализированные матрицы. В действительности СМ включает в себя множество разнообразных инструментов, однако наиболее значимыми среди них являются:

• Матрица обоснования. Ее применяют в целях выявления и устранения несовершенств в политике руководства. Основное предназначение – установление связей между возникающими неприятностями и путями их разрешения.
• Балансовая матрица. Предназначена для своевременного выявления недостатков, анализа управленческих преимуществ и особенностей. Наиболее часто используется для сопоставления специфических характеристик с возможными рисками и опасностями.
• Выбор сфер хозяйствования. Инструмент незаменимый при диверсификации производства, спровоцированный высокой конкуренцией и увеличением нестабильности.

При выборе инструментария необходимо учитывать потребности и приоритеты предприятия; его конкурентные преимущества, а также специфику; особенности предлагаемых товаров и услуг; степень компетентности руководящих кадров.

Мышление

Одна из ключевых задач, ставящихся перед руководящим звеном, заключается в развитии мыслительных навыков. Призванные помочь в реализации миссий и идей, они эффективно решают проблемы, налаживают отношения в коллективе, предупреждают разнообразные производственные столкновения.

Поскольку процветание невозможно без соблюдения принципов планирования, проектирования и прогнозирования, аналитический инструментарий СМ включает в пять стадий:

1. Организацию внутренних мероприятий компании, подразумевающую координацию всех сотрудников, структур и ресурсов.
2. Наблюдение, необходимое для понимания мотивов людей, исключение недостатков и несовершенств, нахождения оптимальных путей.
3. Анализ множественных точек зрения.
4. Выявление основных движущих сил – явлений, нуждающихся в повышенном внимании со стороны подопечных.
5. Формирование индивидуальной позиции, включающей в себя условия для повышения результативности, расширения занимаемой на рынке ниши.

На основе всего вышеперечисленного выстраивается курс действий и ориентиров, на которые корпорация ориентируется в своей повседневной жизни.

Актуальные проблемы

Продумывание уникальной действенной концепции – значимая часть функционирования любой компании. При этом совершенно неважно, была ли она разработана заранее или возникла уже в процессе построения. Трудности СМ обусловлены тем, что лишь немногие знают, как правильно реагировать на его требования, как воспринимать имеющуюся теоретическую информацию. Особенно отчетливо они просматриваются в деятельности региональных фирм. Примечательно, что недостатки могут самостоятельно ликвидироваться благодаря внутренней эволюции.

Нередко компании, внедряющие руководствующиеся принципами СМ, сталкиваются с весьма непростой проблемой – отсутствия необходимых для формулировки долгосрочных миссий технологий. Решение в данном случае может выглядеть следующим образом: стоит самостоятельно разработать концепцию, отталкиваясь от данных, полученных в ходе анализа.

Еще одна трудность заключается в отсутствии действенных механизмов реализации. Иными словами, мало просто выстроить план роста и процветания, придется претворить его в жизнь.

Рекомендуемая литература

Поскольку стратегия развития рынка в стратегическом менеджменте подразумевает постоянное самосовершенствование и самообучение, далее вашему вниманию предлагается подборка книг, с помощью которых вы сможете наладить работу, урегулировать все управленческие вопросы.

1. Ф. Янсен Ф. «Эпоха инноваций».
2. К.А. Багриновский, М.А. Бендиков М.А. «О подходах к совершенствованию механизмов технологического развития».
3. Б. Карлоф, С. Седерберг «О лидерах и вызовах».
4. С.А. Яблокова С.А. Конспект лекций.
5. З.И. Виноградова, В.Е. Щербакова В.Е. Учебное пособие для бакалавров «Матрица модулей, «древо» целей».
6. Х. Виссема «Предпринимательство: возможности будущего».
7. Ю. Рагулина «О моделировании процессов конструирования и принятия руководственных решений».
8. А.М. Ковалев, И.А. Степанов «О принципах отбора признаков оценки результативности инновационных систем».
9. В.Н. Чернов, Ю.Н. Эйсер «Бизнес-план. Рабочий стол».
10. П.С. Завьялов, В.Е. Демидов «Маркетинг: формулы успеха».
11. С.С. Лихерман, Н.И. Федунец, Н.К. Попович, Б.В. Локшина «Бизнес-планирование».
12. А.М. Смулов «Промышленные корпорации: взаимодействие и развитие в кризисных ситуациях».

Стратегия в менеджменте: что это такое

Что такое стратегия в менеджменте

Одна из ключевых задач, стоящих перед российской экономикой сегодня, заключается в формировании высокоэффективного и динамично развивающегося рынка, удовлетворении актуальных запросов потребителей, а также интеграции в мировую рыночную систему. Все это требует грамотного и своевременного решения управленческих вопросов.

В настоящее время отечественные организации вынуждены осуществлять свою деятельность в относительно нестабильных условиях, когда уровень неопределенности приобретает угрожающие формы. При этом особую опасность представляет негативное влияние внешних факторов, возрастающее в стрессовых и кризисных ситуациях. К счастью, в мировой управленческой практике накоплен достаточный практический опыт развития предприятий в неблагоприятной среде. Свое отражение он успел найти во многих отраслях научного знания, в частности в дисциплине «Стратегический менеджмент» (СМ).

Что же представляет собой стратегия в управлении? В широком смысле СМ – это функция контроля за предприятием, распространяющаяся на средне- и долгосрочные перспективы. Его внутренняя структура представлена комплексом взаимосвязанных мер и подходов, преследующих единственную цель – укрепить жизнеспособность и мощь компании. Под стратегией же понимают набор управленческих действий и миссий, применяемых для получения определенного результата.

Определение стратегии управления организацией в менеджменте

В 1930-1050-е годы в Соединенных Штатах резко изменились требования, предъявляемые к наемной силе: ввиду усложнения производства возникла потребность в высококвалифицированных кадрах, которые бы смогли работать на дорогостоящем оборудовании. Управление такими сотрудниками выходило за рамки классических концепций, предполагало внедрение нового инструментария, включающего в себя:

• развитую мотивационную систему;
• схему учета ожиданий;
• плановые затраты на переподготовку кадров, повышение уровня их квалификации.

Теории менеджмента смогли быстро уловить обозначившиеся потребности, оформив их в инновационную концепцию психологической школы, внимание которой было сосредоточено на человеческом факторе.

Однако к началу 1960-х годов и психологические школы утратили актуальность, что способствовало становлению стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины. Чем конкретно были обусловлены эти процессы:

• технологические взрывы и революции указывали на важность планирования и прогнозирования деятельности;
• перенасыщение рынка товарами и услугами, что повысило конкуренцию;
• запуск глобализационных процессов, что привело к образованию транснациональных корпораций, слиянию мировых рынков.

Предприятия больше не могли ограничиваться лишь краткосрочными планами и прогнозами, нуждались в более функциональных и дальновидных приемах, которые и были реализованы в новых управленческих концепциях. Иными словами, сущность СМ заключается в долгосрочном планировании и прогнозировании, предугадывании результатов деятельности, а также определении, какую нишу будет занимать компания в будущем.

Подводя итоги вышесказанному, можем заключить, что СМ возник как реакция на стремительное повышение переменчивости экономической среды. Признаваемая непредсказуемость же выступила в качестве краеугольного камня, создавшего почву для построения новых управленческих подходов.

Основные виды и типы стратегий управления предприятий в стратегическом менеджменте

Как уже отмечалось выше, понятие СМ было введено в научный оборот на стыке 1960-1970-х годов для отражения различий между подходами к контролю деятельности организаций. Создателем новой теории выступил Игорь Ансофф, в 1965 году озвучивший предложение заменить классические методы руководства на более совершенную стратегию планирования. Ему же принадлежит идея создания используемой сегодня классификации.

Так, по Ансоффу выделяются следующие виды СМ:

• на основе экстраполяции – долгосрочное прогнозирование и планирование; используется при относительно невысоком уровне нестабильности;
• предугадывание изменений – выбор занимаемых позиций в ближайшем будущем;
• ранжирование – руководство в нестабильных условиях.

Также встречается классификация, выделяющая интенсивный, интеграционный и диверсификационный типы стратегий.

Отличие СМ

Говоря о СМ, специалисты, как правило, проводят параллели либо с оперативным менеджментом (ОМ), либо с планированием. Далее прикрепляем перечень факторов, позволяющих отличить рассматриваемые управленческие концепции от других теорий.

Факторы, отличающие СМ от ОМ:

• внутренняя организация разработки и принятия решений;
• планирование и прогнозирование осуществляются непрерывно;
• «жесткие» проблемы преобладают над «мягкими»;
• огромное множество альтернатив;
• объем и характер информации;
• интервалы для разработки планов;
• детализированность разработок;
• учет интересов всех участников процесса.

Факторы, отличающие СМ от планирования:

• Информационная наполненность. Поскольку СМ предполагает постепенное увеличение уровня неопределенности, количество имеющихся актуальных сведений уменьшается с течением времени.
• Появление неожиданностей. Нестабильность внешних условий, в которых реализуются концепции СМ, вынуждает молниеносно принимать решения, перестраивать циклы планирования. Иными словами, для стратегического управления характерны более быстрые реакции.
• Двойственность и амбивалентность реакций. Имеется в виду, что реакции в СМ являются и долгосрочными, и краткосрочными одновременно. Первые закладываются в основы фундаментальных стратегий-миссий, вторые реализуются отдельно от плановых циклов в режиме реального времени.

Стратегический менеджмент включает все элементы систем планирования, а также более инновационные и совершенные методы, необходимые для адаптации предприятия.

Зачем нужен стратегический менеджмент

Хотя в современной отечественной практике наблюдается активное распространение инновационных управленческих методов и приемов, российские руководители только начинают осознавать всю важность и значимость концепций СМ, которые, в свою очередь, находятся на этапе становления. Согласно последним социологическим и маркетинговым исследованиям, компании, внедряющие в свои производственные процессы принципы планирования и прогнозирования, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми к постоянно изменяющимся внешним условиям. Невозможно руководить бизнесом без четкого понимания основных миссий и целей, построение планов и перспектив.

Чем же определяется важность стратегического управления

• Возможностью выбора сферы деятельности, а также свободным формированием векторов развития.
• Использованием общих задумок в определенной области.
• Корректной реализацией всех намеченных задач, приводящей к достижению результатов.
• Успешным воплощением выбранного вектора.
• Критическим анализом деятельности и ее своевременной оценкой.

Иными словами, СМ – абсолютно незаменимое в современных реалиях оружие, обеспечивающее процветание и развитие предприятия.

Функции

Одним из первых вопросами, связанными с функционированием концепций СМ на практике, начал задаваться Анри Файоль. Согласно его убеждениям, существует пять независимых опций, среди которых: планирование (прогнозирование, проектирование), руководство (командование), управление, координация и контроль. Современные ученые не отрицают их наличия, при этом выделяя ряд других не менее важных. Ниже подробно рассмотрим некоторые из них.

Планирование – основополагающая функция, предполагающая постоянный поиск решения о том, какими должны быть миссии и стратегии предприятия, что предстоит делать для их достижения. По сути, она отвечает на три вопроса:

• Где мы в данный момент?
• Куда желаем двигаться?
• Как достигнуть конечной точки?

Организация – важная структурная опция, ответственная за выполнение планов. Именно она определяет достижение обозначенной цели, упорядочивает внутренние элементы.

Мотивация – побуждение сотрудников к более осознанной и заинтересованной деятельности, качественном выполнении собственных обязанностей. Приобретает особую актуальность в настоящее время.

Контроль – то, без чего невозможно функционирование фирмы. Призван обеспечить и наладить жизнедеятельность, урегулировать все конфликты и столкновения.

Лидерство

Современный предприниматель обязан сочетать в себе две вещи – умение управлять другими людьми и быть лидером. Если первое вполне очевидно и не подвергается сомнению, то второе, напротив, вызывает массу вопросов. Неужели внутренние личностные качества настолько важны?

Дело в том, что управленческие обязанности, несмотря на всю сложность их корректного исполнения, способны обеспечить лишь относительную стабильность компании. Однако этого очень мало для развития и процветания. И здесь в игру вступают лидерские задатки.

Что вообще значит быть лидером в условиях СМ? Это уметь вовремя выявлять и улаживать конфликты, находить компромиссы и точки соприкосновения. Это претворять в жизнь самые смелые идеи и задумки, достигать успехов, осваивать новые высоты в работе. Только уверенный в себе лидер сможет мотивировать подчиненных на результат.

Основные этапы

Разработка планов, как правило, проходит в несколько этапов:

• Определить область хозяйствования, предназначение компании.
• Трансформировать абстрактное предназначение во вполне реальные кратко- и долгосрочные цели.
• Сформировать задачи, которые бы определяли достижение целей.
• Сформулировать фундаментальную стратегию.
• Оценить деятельность.

Далее остается только контролировать ситуацию, отслеживания изменения и оценивая их влияние. При наличии негативных тенденций важно вовремя скорректировать принципы производственной политики.

Инструменты

Воплощение идей и задумок в жизнь невозможно без грамотно подобранного инструментария. В рамках теории СМ он представляет собой методы сбора и анализа информации, средства прогнозирования, а также разнообразные матричные схемы. В действительности стратегическое управление орудует целым комплексном всевозможных инструментов, наиболее важными среди которых являются:

• Объяснительная матрица. Предназначена для анализа деятельности, выявления и устранения имеющихся несовершенств, установления контактов между проблемами и путями их решения.
• Балансовая матрица. Применяется для определения и оценки недостатков, позволяет анализировать возможные риски и потери.
• Хозяйственная матрица. Незаменима при диверсификации производства, спровоцированной резким ростом конкуренции.

Органичное сочетание перечисленных инструментов способствует процветанию.

Стратегическое мышление

СМ развивает и расширяет широту управленческого мышления руководящих кадров, делая их более полезными для предприятия. В чем конкретно это проявляется:

• Совершенствовании навыков формулирования стратегий и определения их результативности.
• Умении находить разнообразные пути осуществления профессиональной деятельности, чтобы среди них выявить наиболее оптимальный и рациональный.
• Свободном ориентировании в будущем, что позволяет учитывать возможные последствия принимаемых решений.
• Грамотном и эффективном размещении внутренних ресурсов.
• Понимании природы и значения рисков, присутствующих в профессиональной сфере.
• Возможности применять методологии системных подходов для комплексного и своевременного решения производственных проблем.
• Стимулировании мотивации и заинтересованности работников, определении ключевых миссий организации.
• Преодолении сопротивления переменам, нормализации адаптационных процессов.
• Связывать всех участников рабочего процесса в единую сеть взаимообусловленных и взаимосвязанных элементов.

Иными словами, руководители, владеющие необходимыми теоретико-методологическими знаниями, имеют больше шансов для быстрого продвижения по карьерной лестнице, активного развития собственного дела.

Проблемы

Несмотря на эффективность и результативность концепций СМ, их внедрение нередко обусловлено целым комплексом разнообразных трудностей. Их подробный перечень ниже:

• Невозможность сэкономить на масштабе. Особенно актуально для молодых фирм, которые вынуждены практически сразу производить огромный объем продукции, что требует внушительных финансовых затрат.
• Невыгодность издержек и ресурсов. Как правило, компании, давно существующие на рынке, имеют преимущество в виде функционирующих производственных мощностей.
• Полное отсутствие либо низкий результат обучаемости. Снижение себестоимости обычно происходит за счет минимизации затрат на обучение, следовательно, новички всегда в менее выгодном положении.
• Нехватка капиталовложений. Чем больше денежных ресурсов, тем выше конкурентоспособность.
• Недоступность каналов сбыта. Связи действующих на рынке фирм с потенциальными клиентами гораздо прочнее.

Кроме того, нельзя забывать о действиях контролирующих органов. В определенных случаях они могут ограничивать или запрещать доступ на рынки посредством лицензий и разрешений.

Рекомендуемая литература

В качестве заключения прикрепляем список полезных книг, которые помогут углубить и расширить знания, ответят на любые интересующие вопросы.

• Аакер Д. «Стратегическое рыночное управление» 7-е издание.
• Акофф Дж. Р. «Планирование будущего корпорации».
• Виноградова З.И., Щербакова В.Е. «Матрица модулей, «дерево» целей».
• Виссема Х. «Предпринимательство: возможности для будущего процветания».
• Юданов А.Ю. «Опыт конкуренции в России. Причины успехов и неудач».
• Чернов В.Н., Эйсер Ю.Н. «Бизнес-план. Рабочий стол».
• Завьялов П.С. Демидов В.Е. «Формула успеха».
• Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate strategy.
• Scarlett, R.C. Management Accounting – Performance Management.
• Drury, C. Management and Cost Accounting.
• Ward Keith Strategic management accounting.

Ознакомившись со всеми представленными источниками, вы сможете глубже понять, что собой представляет это понятие стратегии роста организации в стратегическом менеджменте.

1) Становление стратегического менеджмента, характеристика основных его этапов

В
30–50-е годы в США требования к рабочей
силе изменились: возник дефицит
высококвали­фицированных рабочих,
выполняющих сложную работу на дорогостоящем
оборудовании. Управ­ление таким
персоналом требовало развитой системы
мотивации, учета разнообразия ожи­даний
от работы, роста затрат на переподготовку
и повышение квалификации кадров. Отклик
на эти новые потребности бизнеса со
стороны теории менеджмента выразился
в появлении психологической
школы, которая сконцентрировала
внимание на проблемах человечес­кого
фактора на производстве. Подобные
примеры связи изменений ус­ловий
ведения бизнеса и соответствующих
теоретических разработок, предлагающих
новые условия организации труда и
управления, можно привести еще. Не
является исключением из этого ряда и
возникновениетеории стратегического
менеджмента. Ограничиваясь
пока самым общим представлением, согласно
которому стратегический менеджмент
есть процесс планирования, определения
и осуществления деятельности организации
в долговре­менной перспективе, отметим,
что его возникновение как самостоятельной
научной дисциплины также было связано
с новыми условиями деятельности
корпораций, прежде всего в США,
сложив­шимися к началу 1960-х годов. Эти
условия определялись, во-первых,
технологическими взрывами, вызванными
научно-техничес­кой революцией,
требующими прогнозирования новых
производст­вен­но-технологических
прорывов, возможных в будущем; во-вторых,
на­сыщением рынка товаров и услуг в
развитых странах, что приводило к
усилению конкуренции; в-третьих, началом
процесса глобализации рынков,
возникновением транснациональных
корпораций, что усиливало неопреде­ленность
и сложность среды существования бизнеса.
Кор­порации уже не могли ограничиваться
в своей деятельности оператив­ным
планированием и функциональным
менеджментом. Возникла необходимость
в долгосрочном планировании и управлении,
нацеленном на будущее. Она была реализована
в стратегическом менеджменте.

Становление
стратегического менеджмента как
самостоятельной области исследования
и управленческой практики прошло четыре
этапа.

1. Бюджетирование
и контроль. Эти управленческие
функции ак­тивно разрабатывались и
совер­шенствовались уже в первой
четверти XX в. Значительный вклад в их
развитие внесла школа научного
менедж­мента. Так, например, диаграммы
Г. Гантта (американский инженер, 1861-1924
гг.) и в наши дни являются одним из самых
распространенных методов плани­рования.
Основная посылка бюджетирования и
контроля – представле­ние о стабильной
среде организации, как внутренней, так
и внешней: существующие условия
деятельности фирмы (например технологии,
конкуренция, степень доступности
ресурсов, уровень квалификации персонала
и т.п.) в будущем существенно не изменятся.
Перемена начальных условий рассматривается
как препятствие, преодолимое на основе
прошлого опыта. Бюджетирование и контроль
по-прежнему являются важнейшими методами
управ­ления, однако в настоящее вре­мя
более точно определена область их
успешного применения – это гак называемые
«жесткие» проблемы, которые характеризуются:
определенностью задач, средств для их
решения, необходимого количества
ресурсов; применением известных методов
достижения целей и определенными
временными рамками. Позже, в 70-е годы, в
методо­логии менеджмента широкое
распространение получил взгляд, со­гласно
которому «жесткие» проблемы не исчерпывают
все проблем­ное поле менеджмента и
должны быть дополнены «мягкими»
пробле­мами, которые характеризуются
неустранимыми (по крайней мере, без
использования специальных процедур)
неопределенностями в исходных параметрах
ситуаций, рассматриваемых как
управленческие задачи.

2. Долгосрочное
планирование. Этот метод
сформировался в 1950-е годы. Он основывается
на выявлении текущих изменений
определен­ных экономических показателей
деятельности организации и экстра­поляции
выявленных тенденций (или трендов) в
будущее. Этот под­ход оказался наиболее
полезным для планирования использования
ресурсов в долгосрочной перспективе с
учетом как потенциального роста компании,
так и запланированного сокращения
производства того или иного вида
продукции или услуг.

3. Стратегическое
планирование. Его широкое
применение в прак­тике бизнеса
начинается с конца 1960-х – начала 1970-х
годов. Этот подход основывается на
выявлении трендов не только экономическо­го
развития корпорации, но и среды ее
существования. Среда пони­мается как
сложная, структурированная система
факторов, воздей­ствующая на организацию
и ее конкурентов. Неста­бильность
среды при этом рассматривается как
решающий фактор планирования. Та­кое
планиро­вание с учетом существующих
тенденций в изменении конкурентного
окружения опирается на выявленные
сильные и сла­бые стороны организации,
благоприятные возможности, предостав­ляемые
переменами в окружении и угрозами со
стороны конкурентов и социальных,
политических, техно­логических и
экономических фак­торов окружения.

4. Стратегический
менеджмент. Как самостоятельная
дисциплина он появляется в середине
1970-х годов. Подобно стратегическому
планированию, стратегический менеджмент
основывается на изучении изменений во
внешней среде организации. Однако этот
подход не сво­дится к воспри­ятию
окружения как фактора, ограничивающего
про­цесс организационного планирования,
но предполагает установле­ние ясно
определенных целей и разработку путей
их достижения на основе использования
сильных сторон организации и благоприятных
возможностей среды, а также ком­пенсации
слабых сторон и методов избежания угроз.

23. Структура и этапы процесса стратегического менеджмента

13. Содержание
    стратегического менеджмента

• Анализ
  внешней среды фирмы

• Анализ
  её внутренней обстановки

• Формирование
  миссии
  и
  целей
  фирмы

• Выбор
  и разработка стратегии на уровне
  стратегической зоны хозяйствования
  (СЗХ), фирмы

• Анализ
  портфеля диверсифицированной фирмы

• Проектирование
  организационной структуры

• Выбор
  степени интеграции и систем управления

• Управление
  комплексом «стратегия — структура —
  контроль»

• Определение
  нормативов поведения и политики фирмы
  в отдельных сферах её деятельности

• Обеспечение
  обратной связи результатов и стратегии
  компании

• Совершенствование
  стратегии, структуры, управления

1. Основные этапы стратегического менеджмента

• Определение
  сферы бизнеса и разработка назначения
  фирмы

• Трансформация
  назначения фирмы в частные долговременные
  и краткосрочные цели деятельности

• Определение
  стратегии достижения целей деятельности

• Разработка
  и реализация стратегии

• Оценка
  деятельности, слежение за ситуацией и
  введение корректирующих воздействий

Анализ
среды – считается исходным этапом
процесса стратегического управления,
так как он обеспечивает основу для
определения миссии и целей организации
и выработки стратегии. Внешнее окружение
– набор переменных, угроз и возможностей,
находящихся за пределами предприятия
и неподдающиеся краткосрочному контролю
со стороны руководства. Внутреннее
окружение – набор переменных (силы и
слабости), находящихся внутри организации
и поддающихся контролю руководства в
течение краткосрочного периода.

Формирование
стратегии – определение миссии и целей
(долгосрочных и краткосрочных).
Формирование стратегии – процесс
определения миссии и целей организации,
а также выбора стратегии достижения
этих целей.

Реализация
стратегии – процесс, в котором стратегия
преобразуется в действия на основе
разработанных программ, бюджетов и
процедур, а также это – процесс проведения
стратегических изменений в организации,
переводящих ее в такое состояние, в
котором организация будет готова к
проведению стратегии в жизнь.

Оценка
и контроль реализации стратегии –
обеспечивает устойчивую обратную связь
между реализацией стратегии и целями
организации. Стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой
мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы.

24. Системно
    — ситуационный анализ внутренней и
    внешней среды организации

Система
– набор взаимосвязанных и взаимозависимых
частей, составленных в порядке, позволяющем
воспроизвести целое. Каждая составляющая
организации выполняет свои определенные
функции. Для успешного функционирования
организации между всеми ее подразделениями
и отделами должна осуществляться
интеграция. Она осуществляется путем
координации уровней иерархии управления,
прямого наблюдения, правил и процедур.
Организации,
в
свою очередь сами являются подсистемами
в рамках более крупных систем.

После
установления миссии и целей организации
следует этап стратегического планирования.
Для этого необходим анализ состояния
внешней среды.

Анализ
внешней среды
– процесс, посредством которого
контролируются внешние по отношению к
организации факторы в целях определения
возможностей и угроз для фирмы.

Факторы
внешней среды можно
выделить следующие.

Политическая
система: закладывает
конституционные основы, формирует формы
собственности, регламентирует особенности
законодательства, влияющие на развитие
фирмы. Важную роль играет политическая
стабильность.

Экономическая
система: общий
уровень
жизни (уровень
безработицы, ВВП, ставка рефинансирования,
темпы инфляции, налоговая политика)
также влияет на функционирование
предприятия. От этого зависит уровень
потребления выпускаемой
продукции, ценовая
политика на
рынке и общая конъюнктура
рынка. Нельзя
исключать важную роль поставщиков.
Показатели
инвестиционного климата регулируют
приток и отток капитала.

Социальная
система: социальные
нормы, воззрения, этические нормы.

Технологическая
система. Организация
не должна быть статична. Развитие науки
и технологий не позволяют работать на
одном уровне. Предприятие должно отвечать
веяниям времени, оперативно отслеживая
изменения внешней среды.

Ресурсная
система. В
зависимости от рода деятельности
предприятия важную роль играет ресурсная
база (наличие
природных ресурсов, рабочая сила,
инфраструктура, территориальное
расположение).

Организация
должна создаваться применительно к
людям, поэтому при распределении
полномочий необходимо учитывать интересы
и предпочтения индивидуумов. Поведение
членов организации рассматривается
как внутренняя
среда.

1.Анализ
квалификации работников организации.
Уровень образования, профессиональных
навыков, система обучения внутри
организации и ротация кадров.

2.Выбор
и разработка организационной культуры
компании (форма одежды, стиль общения,
традиции).

3.Формы
и правила организации заработной платы
(материальное стимулирование персонала,
политика вознаграждения).

4.Определение
маркетинговой политики – определение
собственной ценовой политики, торговая
марка, реклама, продвижение товара на
рынке.

5.Разработка
организационной структуры – правила
распорядка рабочего времени, ведение
внутренней отчетности.

6.Финансовый
анализ. Организация бухгалтерской,
налоговой отчетности. Управленческий
учет. Контроль над движением денежных
средств.

Анализ
внешней и внутренней среды

Внешняя
среда в стратегическом управлении –
совокупность двух относительно
самостоятельных подсистем: макроокружения
и непосредственного окружения.

Макроокружение
создает общие условия среды нахождения
организации. Изучение экономической
компоненты макроокружения позволяет
понять то, как формируются и распределяются
ресурсы. Анализ правового регулирования,
предполагающий изучение законов, дает
организации возможность определить
для себя допустимые границы действия
во взаимоотношениях с другими субъектами
права и приемлемые методы отстаивания
своих интересов. Политическая составляющая
помогает выяснить намерения органов
государственной власти в отношении
развития общества и средства, с помощью
которых государство намерено проводить
в жизнь свою политику. Изучение социальной
компоненты направлено на то, чтобы
уяснить влияние на бизнес таких социальных
явлений и процессов, как: отношение
людей к работе и качеству жизни;
существующие в обществе обычаи и
верования и т.д. Анализ технологической
составляющей позволяет своевременно
увидеть те возможности, которые развитие
науки и техники открывает для производства
новой продукции, для усовершенствования
производимой продукции и для модернизации
технологии изготовления и сбыта
продукции.

Необходимо
учитывать, что все эти компоненты
макроокружения находятся в состоянии
сильного взаимовлияния и, что степень
воздействия отдельных компонент
макроокружения на различные организации
различна.

Изучение
непосредственного окружения организации
направлено на анализ состояния тех
составляющих внешней среды, с которыми
организация находится в непосредственном
взаимодействии.

Внутренняя
среда организации – это та часть общей
среды, которая находится в рамках
организации. Она оказывает постоянное
и самое непосредственное воздействие
на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов,
каждый из которых включает набор ключевых
процессов и элементов организации,
состояние которых в совокупности
определяет тот потенциал и те возможности,
которыми располагает организация.
Кадровый срез охватывает: взаимодействие
менеджеров и рабочих; наем, обучение и
продвижение кадров; оценку результатов
труда и стимулирование; создание и
поддержание отношений между работниками
и др. Организационный срез включает:
коммуникационные процессы; организационные
структуры; правила, нормы, процедуры;
распределение прав и ответственности;
иерархию подчинения и др.

Внутренняя
среда как бы полностью пронизывается
организационной культурой, которая
также должна подвергаться самому
серьезному изучению в процессе анализа
внутренней среды организации. Информацию
об организационной культуре можно
получить из различных публикаций, в
которых организация представляет себя.
Представление об организационной
культуре дает наблюдение, как сотрудники
трудятся на своих местах, как они
коммуницируют друг с другом, чему они
отдают предпочтение в разговорах.

Для
того чтобы успешно выживать в долгосрочной
перспективе, организация должна уметь
прогнозировать то, какие трудности
могут возникнуть на ее пути в будущем,
и то, какие новые возможности могут
открыться для нее. Поэтому стратегическое
управление, изучая внешнюю среду,
концентрирует внимание на выяснении
того, какие угрозы и какие возможности
таит в себе внешняя среда.

Применяемый
для анализа среды метод SWOT (сила, слабость,
возможности и угрозы) позволяет провести
совместное изучение внешней и внутренней
среды. Методология SWOT предполагает
сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, а
далее – установление цепочек связи
между ними, которые в дальнейшем могут
быть использованы для формулирования
стратегии организации.

25. Подходы
    к выбору стратегии деятельности
    организации

Выбор
стратегии
— центральный момент стратегического
планирования. Обычно организация
выбирает стратегию из нескольких
альтернативных вариантов.

Выбор
стратегии

После
проведения анализа стратегического
состояния организации и необходимой
корректировки ее миссии, можно перейти
к анализу стратегических альтернатив
и выбору стратегии.

Обычно
организация выбирает стратегию из
нескольких возможных вариантов.

Существует
четыре базовых стратегии:

Ограниченный
рост
(несколько процентов в год). Эта стратегия
является наименее рискованной и может
быть эффективной в отраслях со стабильной
технологией. Она предполагает определение
целей от достигнутого уровня.

Рост
(измеряется десятками процентами в год)
— стратегия, характерная для динамично
развивающихся отраслей, с быстро
изменяющимися технологиями, а также
для новых организаций, которые независимо
от сферы деятельности стремятся в
короткие сроки занять лидирующее
положение. Для нее характерно установление
ежегодного значительного превышения
уровня развития над уровнем предыдущего
года.

Это
наиболее рискованная стратегия, т.е. в
результате ее претворения в жизнь можно
понести материальные и другие потери.
Однако, эта стратегия может также
отождествляться с предполагаемой
удачей, благоприятным исходом.

Сокращение.
Предполагает установление уровня ниже
достигнутого в прошлом (базисном)
периоде. Эта стратегия может применяться
в условиях, когда показатели деятельности
фирмы приобретают устойчивую тенденцию
к ухудшению.

Сочетание
(комбинированная стратегия). Предполагает
сочетание рассмотренных выше альтернатив.
Эта стратегия характерна для крупных
фирм, функционирующих в нескольких
отраслях.

Какие
подходы к выбору стратегии используются
в стратегическом менеджменте?

В
рамках методологии стратегического
менеджмента используется ряд подходов
к выбору стратегии: нормативный,
ситуационный, аналитический, экспертных
оценок.

При
нормативном подходе выбор стратегии
основывается на положениях и принципах,
справедливость которых подтверждена
практикой бизнеса. Большую известность
получили универсальные положения У.
Каца*:

• Всегда
исходить из сильных сторон организации.

• Концентрировать
ресурсы в той области, где организация
обладает значительными преимуществами
в конкуренции или может легко их
приобрести.

• Сфера
деятельности каждого подразделения,
имеющего дело с ресурсами и требованиями
рынка, должна быть возможно более узкой.

• Подразделения,
будущие доходы которых ниже, чем настоящая
ликвидационная стоимость, следует
продавать как можно скорее

Выбор
стратегии при ситуационном
подходе
базируется на учете факторов,
характеризующих стратегическую ситуацию
организации. Среди множества внешних
ситуационных факторов наиболее важными
являются те, которые описывают состояние
отрасли и конкуренции в ней, а среди
внутренних факторов — те, которые
характеризуют рыночную позицию
организации. Так, например, принято
выделять четыре позиции организаций
по степени доминирования на рынке: лидер
рынка, организация с сильной конкурентной
позицией, организация со слабой
конкурентной позицией, аутсайдер рынка:

• стратегии
лидера —
продолжение наступательной политики,
оборона и укрепление своих конкурентных
преимуществ, конфронтация с конкурентами;

• стратегии
организации с сильной конкурентной
позицией
— по иск незанятой ниши, приспособление
к конкретной группе потребителей,
создание лучшего товара, следование за
лидером, захват небольших фирм, создание
отличительного имиджа;

• стратегии
организации со слабой конкурентной
позицией
— наступление путем снижения издержек
и дифференциации продукции, круговая
оборона и укрепление позиций, немедленное
отступление;

• стратеги
аутсайдера
— радикальная реорганизация фирмы и
пересмотр текущих стратегий, увеличение
дохода за счет повышения цен и расходов
на маркетинг, снижение издержек и
всемерная экономия, сокращение активов,
комбинирование различных приемов.

Аналитический
подход
к выбору стратегии предусматривает
использование различных аналитических
моделей. Наиболее популярными инструментами

стратегического
выбора являются портфельные матрицы
БКГ и МсКinsey

Использование
неформализованной информации в процессе
выбора стратегии обусловливает применение
различных методов,
основанных на экспертных оценках.
Наибольшее распространение при сравнении
стратегических альтернатив получил
метод взвешенной оценки. При его
использовании выполняются следующие
действия: устанавливаются критерии
оценки; каждому критерию присваивается
определенный вес, соответствующий его
относительной важности; альтернативные
варианты стратегий оцениваются экспертами
по выбранной шкале с точки зрения
соблюдения установленных критериев;
рассчитывается сумма произведений
балльных оценок на веса критериев по
каждой альтернативе; выбирается вариант
стратегии, получивший наибольшую
суммарную взвешенную оценку.

26. Взаимосвязь
    стратегического менеджмента с другими
    видами управления

Выделяются
следующие основные виды менеджмент:
организационный,
стратегический,
тактический
(текущий) и оперативный.

Объектом
организационного менеджмента
являются процессы создания организации,
разработки структуры и системы управления
организацией, системы осуществления
управленческих функций, выработки
стандартов, положений, инструкций. В
результате обеспечивается нормальное
функционирование организации, успешное
достижение стоящих перед организацией
целей. Достижение целей организации
основано на стратегическом менеджменте,
тактическом или текущем менеджменте и
оперативном менеджменте.

Стратегический
менеджмент
определяет человеческий потенциал как
основу организации, ориентирует
организацию производства на потребности
и желания потребителей, осуществляет
приспособление организации к внешней
среде, результатом чего является
достижение перспективных целей
организации. Стратегический менеджмент
находится в центре внимания высшего
руководства организации. Результаты
стратегического менеджмента не
обнаруживаются полностью в течение
нескольких лет. В рамках стратегического
менеджмента ставятся долгосрочные цели
организации, определяются пути их
достижения, обеспе-чивается ее будущая
жизнедеятельность.

Тактический
(текущий) менеджмент
разрабатывается в развитие стратегии.
В то время как стратегический менеджмент
в основном разрабатывается на высших
уровнях руководства, тактический
(текущий) менеджмент вырабатыва-ется
на уровне руководства среднего звена.
Перспективы тактического (текущего)
менеджмента рассчитаны на меньший
отрезок времени, чем стратегический
менеджмент. Обычно он охватывает годовой
период. Результаты тактического
(текущего) менедж-мента проявляются
быстро и легко соотносятся с конкретными
действиями. Тактический (текущий)
менеджмент связан с деятельностью,
имеющей место в данное время; относится
к повседневной работе. Он обеспечивает
краткосрочное протекание процессов в
организации, таких как маркетинговых,
научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ,
производствен-ных, финансовых, кадровых,
социальных; реализацию краткосрочных
планов. Краткосрочные планы составляются
в организациях на период до одного года.
Затем они конкретизируются на полугодие,
квартал, месяц, декаду, в зависимости
от производственной необходимости.

Оперативный
менеджмент
включает организацию и управление
процессами реализа-ции оперативных
планов и диспетчеризацию. Действия
осуществляются путем распределения
работ, ресурсов, внесения необходимых
корректировок в производственные и
финансовые процессы, ход выполнения
текущих заданий. Оперативный менеджмент
сводится к принятию решений, способных
быстро и вовремя исправить или направить
ход трудовых, производственных и
финансовых процессов в конкретно
склады-вающихся в данный момент ситуациях.
Тактический (текущий) и оперативный
менеджмент связаны с постановкой
конкретных среднесрочных и краткосрочных
задач, координацией их решения с
обеспечением необходимыми людскими,
финансовыми, материальными, информационными
ресурсами, контролем достигнутых
результатов, ихоценкой, анализом и
осуществлением необходимых корректирующих
действий.

Стратегический,
тактический (текущий), оперативный
менеджмент имеют такие объекты управления,
как маркетинг, производство,
материально-техническое снабжение,
сбыт продукции, кадры, финансы,
нововведения, учет и анализ хозяйственных
процессов в организации (эккаутинг).