Стратегия управления организацией: Стратегическое управление организацией – Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы

Стратегическое управление организацией

Необходимость
стратегического управления в российских
условиях объясняется следующими
причинами. Во-первых,
за последние годы радикально изменилась
среда, в которой действуют отечественные
организации. Неустойчивое экономическое
положение многих организаций связано
с отсутствием у большинства руководителей
глубоких экономических знаний,
управленческих навыков и опыта работы
в условиях конкуренции, необходимостью
приспособления организаций к постоянно
изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых,
уход от централизованного планирования,
приватизация и весь ход экономических
преобразований в России требуют от
руководителей умения предвидения,
формулирования стратегии, определения
достоинств и конкурентных преимуществ,
ликвидации стратегических угроз и
опасностей, т.е. использования всех
инструментов стратегического управления.

В-третьих,
применение идей и принципов стратегического
управления, необходимость изменений в
системе управления актуальны не только
для крупных компаний, с которыми было
связано появление стратегического
управления, но и для средних и даже малых
по размеру предприятий.

Стратегическое
управление — это такое управление
организацией, которое опирается на
человеческий потенциал как основу
организации, гибко реагирует на вызов
со стороны внешнего окружения, проводит
своевременные изменения в организации,
позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, ориентируясь в своей
деятельности на потребности покупателей,
что в совокупности дает возможность
организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих
целей.

Говоря
иначе, стратегическое управление — это
процесс, охватывающий действия
руководителей организации по разработке,
реализации и корректировке стратегии.

Основными
принципами стратегического
управления как вида
управленческой деятельности являются:
долгосрочность оцениваемых перспектив
и принимаемых решений; направленность
управленческих воздействий на изменение
потенциала объекта управления
(производства продукции, услуг, технологии,
персонала и др.) и создание возможностей
более эффективной реализации данного
потенциала; первоочередной учет при
разработке и принятии управленческих
решений состояния и возможных изменений
внешней для организации среды;
альтернативность выбора управленческих
решений в зависимости от состояния
внутренней и внешней среды организации;
осуществление постоянного контроля за
состоянием и динамикой внешней среды
и своевременного внесения изменений в
управленческие решения.

Процесс
стратегического управления включает
пять взаимосвязанных этапов. Они
логически вытекают (или следуют) один
из другого. При этом существует устойчивая
обратная связь и обратное влияние
каждого этапа на все остальные. Этапы
процесса стратегического управления
представлены на рис.

Анализ
внешней внутренней среды считают обычно
исходным этапом стратегического
управления, так как он служит базой как
для определения миссии и целей организации,
так и для выработки стратегии поведения
в окружающей конкурентной среде,
позволяющей осуществить миссию и достичь
целей. Задача анализа среды любой
организации состоит в том, чтобы дать
ее руководству полное представление о
внутренней среде организации, ее
потенциале и тенденциях развития и о
внешней среде, направлениях ее развития
и о месте, занимаемом в ней данной
организацией. При этом и внутренняя
среда, и внешнее окружение изучаются в
процессе стратегического управления
в первую очередь для того, чтобы вскрыть
те возможности и угрозы, которые
организация должна учитывать при
определении своих целей и способов их
достижения.

Внешняя
среда организации
включает макроокружение и непосредственное
окружение. Анализ
макроокружения проводится
на основе изучения влияния на организацию
таких факторов, как состояние экономики,
правовое регулирование и управление,
политические процессы, природная среда
и ресурсы, социальная и культурная
составляющие общества, научно-технический
и технологический уровень развития
общества и т.п.

Анализ
непосредственного окружения связан с
изучением тех составляющих внешней
среды, с которыми организация находится
в непосредственном взаимодействии. Это
поставщики, покупатели, конкуренты,
рынок рабочей силы. Организация может
существенно влиять на характер и
содержание взаимодействия с непосредственным
окружением, активно формировать
дополнительные возможности и предотвращать
появление угроз ее дальнейшему
существованию.

Анализ
внутренней среды
показывает тот потенциал
и те внутренние возможности, на которые
может рассчитывать организация для
проведения успешной конкурентной
борьбы, для достижения поставленных
целей и реализации своей миссии, а также
в случае необходимости их корректировки.
Кроме того, внутренняя среда обеспечивает
возможность нормального существования
персоналу организации, предоставляя
ему работу, участие в управлении, в
прибылях и капитале, разрабатывая меры
социальной защиты и т.п.

Анализ
внутренней среды проводится по следующим
направлениям: персонал организации,
его потенциал, квалификация, интересы
и др.; организация управления; производство,
включая все этапы его общего цикла —
от исследований и разработок до
оперативного планирования; либо другая
основная деятельность организации;
финансы организации; маркетинг;
организационная культура и др.

Изучение
среды организации, проводимое в условиях
стратегического управления, позволяет:

• при анализе внешней
  среды — выявить
  возможности, которые
  открываются перед организацией и
  которые она должна использовать для
  укрепления своих позиций на рынке, или
  угрозы для
  ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные
  обстоятельства, которые могут ухудшить
  рыночную ситуацию;

• при анализе внутренней
  среды — определить
  сильные стороны
  организации, ее
  преимущества, которые необходимо
  использовать для реализации возможностей
  (т.е. это та база, на которую опирается
  организация в конкурентной борьбе и
  которую необходимо укреплять), и слабые
  стороны, ухудшающие
  состояние организации, которые необходимо
  нейтрализовать, исправить, избавиться
  от них.

Для
анализа среды в стратегическом управлении
используются различные методы:
СВОТ-анализ, матрица возможностей,
матрица угроз, анализ цепочки ценностей,
анализ издержек, составление профиля
среды и др.

Определение
миссии организации и
стратегических целей для
ее выполнения является вторым этапом
процесса стратегического управления.
Миссия — это четкая
формулировка предназначения организации,
утверждение того, для чего и по какой
причине она существует.

В миссии
должны быть отражены следующие аспекты:
сфера деятельности организации, т.е.
какой продукт предлагается покупателям
или клиентам, на каком рынке она работает
и реализует свой продукт; целевые
ориентиры организации, отражающие, к
чему она стремится, решение каких задач
является определяющим в ее деятельности
в перспективе; ценности или принципы,
которые являются основополагающими в
деятельности организации; какие
технологии в области производства и
управления использует организация, в
чем ее сила и возможности успешного
осуществления деятельности в долгосрочной
перспективе; имидж, которым обладает
организация.

Стратегические
цели конкретизируют миссию организации,
представляя ее в форме, доступной для
управления процессом их реализации.
Цель — это желательное конкретное
состояние отдельных характеристик
организации, на достижение которых
направлена ее деятельность. Установление
целей — это руководство к действию:
каких результатов и когда необходимо
достичь и кто за это отвечает.

Важность
установления целей организации состоит
в том, что цели являются исходной точкой
для разработки планов деятельности,
системы мотивирования персонала) оценки
результатов их труда, контроля и оценки
деятельности подразделений и организации
в целом.

Формулирование
и выбор стратегии — следующий этап
процесса стратегического управления.
Он представляет собой определение
основного направления, характера
движения, путь, следуя которым организация
сможет достичь поставленных целей.

На
определение стратегии организации
оказывают влияние разнообразные факторы,
состав, содержание и значимость которых
изменяется во времени. В связи с этим
руководителю при определении и выборе
стратегии необходимо оценивать всю
совокупность внешних и внутренних
факторов, основной перечень которых
представлен на рис.

Выбор стратегии из нескольких
стратегических альтернатив означает
ориентацию на такую стратегию, которая
обладает преимуществами перед другими,
является наиболее пригодной для
достижения целей организации. В качестве
критериев при оценке достоинств одной
стратегии по сравнению с другой могут
выступать:

• критерий степени соответствия ситуации
  в организации с точки зрения внешних
  и внутренних факторов и ее собственных
  возможностей и устремлений. В противном
  случае стратегия будет сомнительной
  и малоуспешной;

• критерий преимущества в конкурентной
  борьбе, о чем может свидетельствовать
  наращивание, улучшение конкурентных
  преимуществ организации за счет мощной
  и эффективной стратегии. Конкурентные
  преимущества — это те конкурентные
  возможности, результаты деятельности,
  которые каждая организация должна
  обеспечивать или стремиться к этому,
  чтобы быть конкурентоспособной и
  добиться успеха. Как правило, каждая
  организация может иметь несколько (не
  более трех-четырех) конкурентных
  преимуществ, относящихся к разным
  элементам или сферам ее внутренней
  среды: технологии, маркетингу, реализации
  продукции и т.д. Например, конкурентные
  преимущества, относящиеся к профессиональным
  навыкам персонала, таковы: степень
  овладения (знание) определенной
  технологией; компетентность в области
  дизайна; способность (умение) создавать
  эффективную рекламу; ноу-хау в области
  контроля качества; способность быстро
  переводить новые товары из стадии
  разработки в промышленное производство
  и др.;

• критерий
  интенсивности работы, свидетельствующий
  о том, что стратегия, повышая интенсивность
  работы организации, способствует
  достижению наиболее значимых параметров
  —росту прибыльности, росту долгосрочной
  деловой активности и росту
  конкурентоспособности организации.
  Определение миссии, установление целей
  и выбор стратегии представляют собой
  управленческие решения, принимаемые
  высшим руководством организации для
  выбора основных направлений ее развития.
  Как любое управленческое решение, они
  содержат не только указания, в каком
  направлении должна двигаться организация,
  но и конкретные задания с указанием
  долго-и краткосрочных целей, затрат и
  результатов, необходимых ресурсов, что
  находит свое отражение в стратегическом
  плане. Стратегический
  план — это документ,
  содержащий цель организации, направления
  ее развития, долгосрочные и краткосрочные
  задачи. По мере движения от миссии к
  плану растет конкретность, детальность,
  количественная определенность и
  скорость изменения (пересмотра) целевых
  решений.

  
  

На
следующем этапе процесса стратегического
управления — реализации
стратегии — осуществляется
комплекс действий, направленных на
повышение деловой активности в финансовой,
организационной и других сферах, на
усиление мотивации персонала, развитие
корпоративной культуры и внутренней
структуры организации в целях достижения
намеченных результатов.

Этап
оценки и контроля
реализуемой стратегии связан
с постоянным появлением новых
обстоятельств, изменением факторов
внешней и внутренней среды, воздействующих
на организацию, что приводит к необходимости
корректировки выбранной стратегии. При
этом могут быть уточнены цели,
переориентирована деятельность
организации, изменены ее политика,
бюджет, структура, технология производства
и управления, направления работы с
персоналом, пересмотрены системы оплаты
труда и т.п. Управленческие решения,
принятые по этим и другим вопросам,
должны улучшить стратегию организации,
обеспечить ее конкурентоспособность.

Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление — управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:

1. анализ внешней и внутренней среды;
2. формулирование миссии организации;
3. определение ее целей;
4. разработка стратегий для достижения этих целей;
5. реализация стратегий;
6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

1. Анализ внешней и внутренней среды

«Среда» или «окружение» организации — совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее. Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.

2. Формулирование миссии

Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия — предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

3. Определение целей

Определение целей — очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

4. Разработка стратегий

Стратегии — пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

5. Стратегический план
   • Отчет о стратегической диагностике.
   • Миссия предприятия.
   • Основные стратегические цели.
   • Стратегия развития компании.
   • План стратегических мероприятий.

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):

6. Реализация стратегии и корректирующие воздействия

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Возможные трудности

Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.

Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.

Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

33 (3). Сущность и задачи стратегического управления. Процесс стратегического управления организацией.

Стратегическое
управление
— это такое управление орг-ей, которое
опирается на человеческий потенциал
как основу организации, ориентирует
производственную деят-ть на запросы
потребителей, гибко реагирует и проводит
своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения
и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в совокупности дает
возможность организации выживать в
долгосрочной перспективе, достигая при
этом своих целей.

Стратегическое
управление означает, что процесс
управления д.б. упреждающим, а не
реактивным. Необходимость воздействия
на события внешнего окружения определяется
2 причинами:

1) скорость изменения
происходят настолько быстро, что для
адекватной реакции необходимо в них
участвовать.

2) масштабы изменения
м.б. значительными на них необходимо
влиять.

Должна быть
разработана и внедрена система
стратегического управления
с ее центральной частью (штабом
стратегического развития) при руководстве,
которое само должно быть частью этой
системы, и соответствующими периферийными
группами в основных структурных единицах.
Назначение системы — своевременно
формулировать цели развития, ставить
проблемы и задачи, находить способы и
организовывать достижение целей.

Процесс формирования
и реализации стратегии включает в себя
решение шести
взаимосвязанных задач:

1) Решение о том, в
каком бизнесе компания будет работать,
и формирование стратегического видения,
т.е. фактически определение цели,
долгосрочного направления движения и
конкретной миссии, которую она должна
выполнить.

2) Преобразование
стратегического видения и миссии в
конкретные задачи и цели работы.

3) Проведение
стратегического анализа внешней и
внутренней среды организации.

4) Разработка
стратегии достижения поставленных
целей.

5) Квалифицированное
и эффективное внедрение и использование
избранной стратегии.

6) Оценка результатов
работы, изучение новых тенденций и
осуществление корректирующих действий
в отношении долгосрочных направлений
развития, целей стратегии или методов
ее реализации в свете фактического
опыта, изменяющихся условий, новых идей
и возможностей.

Разработка
стратегического видения и миссии,
установление целей и принятие стратегии
– основные задачи процесса выработки
направлений развития.

Стратегическое
управление
представ. собой динамическую совокупность
взаимосвязанных элементов, таких как:
анализ среды; определение миссии и цели;
анализ и выбор стратегии; выполнение
стратегии; оценка и контроль выполнения
стратегии.

Анализ среды
обычно считается исходным процессом
страт. управ-ия, так как он обеспечивает
как базу для опред-ия миссии и целей
фирмы, так и для выр-ки стратегии
поведе­ния, позволяющей фирме
осуществить свою миссию и достичь своих
целей.

Анализ среды
предполагает изучение трех ее составляющих:

— макроокружения;

— непосредственного
окружения;

— внутренней среды
организации.

Анализ внешней
среды (макро- и непосредственного
окруже­ния) направлен на то, чтобы
выяснить, на что может рассчитывать
фирма, если она успешно поведет работу,
и на то, какие осложне­ния могут ее
ждать, если она не сумеет вовремя
отвратить негатив­ные выпады, которые
может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней
среды вскрывает те возможности, тот
по­тенциал, на который может рассчитывать
фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей.

Определение
миссии и целей,
рассматриваемое как один из процессов
стратегического управления, состоит
из трех подпроцессов, каждый из которых
требует большой и исключительно
ответственной работы. Первый подпроцесс
состоит в формировании миссии фирмы,
которая в концентрированной форме
выражает смысл существования фирмы, ее
предназначение. Миссия придает организации
оригинальность, наполняет работу людей
особым смыслом. Далее идет подпроцесс
определения долгосрочных целей. И
завершается эта часть стратегического
управления подпроцессом установления
краткосрочных целей. Формирование
миссии и установление целей фирмы
приводят к тому, что становится ясным
для чего функционирует фирма и к чему
она стремится.

Выбор стратегии
— этап анализа и выбора стратегии. На
этом этапе принимается решение по поводу
того, как, какими средствами фирма будет
добиваться достижения целей. Процесс
выработки стратегии по праву считается
серд­цевиной стратегического
управления. Определение стратегии — это
отнюдь не составление плана действий.
Определение страте­гии — это принятие
решения по поводу того, что делать с
отдель­ным бизнесом или продуктами,
как и в каком направлении разви­ваться
организации, какое место занимать на
рынке и т.п.

Выполнение
стратегии —
создание необходимых предпосылок для
успешной реализа­ции стратегии.
Особенность процесса выполнения
стратегии состоит в том, что он не
является процессом ее реализации, а
лишь создает базу для реализации
стратегии и достижения фирмой поставлен­ных
целей. Очень часто наблюдаются случаи,
когда фирмы оказы­ваются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это
бы­вает потому, что либо неверно был
проведен анализ и сделаны не­верные
выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней
среде. Однако часто стратегия не
осущест­вляется и потому, что управление
не может должным образом при­влечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации
стратегии. В особенности это относится
к использованию человеческого потен­циала.

Оценка и контроль
реализации стратегии.

Оценка и контроль
выполнения стратегии являются логически
за­вершающим процессом, осуществляемым
в стратегическом управ­лении. Данный
процесс обеспечивает устойчивую обратную
связь между ходом процесса достижения
целей и собственно целями, стоящими
перед организацией.

Стра­тегический
контроль направлен на выяснение того,
в какой мере реализация стратегии
приводит к достижению целей фирмы. Это
принципиально отличает стратегический
контроль от управленчес­кого или
оперативного контроля, так как его не
интересует пра­вильность осуществления
стратегии или правильность выполнения
отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован
на выяснении того, возможно ли в дальнейшем
реа­лизовывать принятую стратегию и
приведет ли ее реализация к до­стижению
поставленных целей. Корректировка по
результатам стратегического контроля
может касаться как реализуемой страте­гии,
так и целей фирмы.

1.2. Стратегическое управление современной организацией

Значение
стратегического управления, позволяющего
организации выживать в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе,
резко возросло в последние десятилетия.
Все организации в условиях жесткой
конкуренции, быстро меняющейся ситуации
должны не только концентрировать
внимание на внутреннем состоянии дел
в организации, но и вырабатывать стратегию
долгосрочного выживания, которая
позволяла бы им поспевать за изменениями,
происходящими в их окружении. В прошлом
многие организации могли успешно
функционировать, обращая внимание в
основном на ежедневную работу, на
внутренние проблемы, связанные с
повышением эффективности использования
ресурсов в текущей деятельности. Сейчас
же, хотя и не снимается задача рационального
использования потенциала в текущей
деятельности, исключительно важным
становится осуществление такого
управления, которое обеспечивает
адаптацию организации к быстро меняющейся
окружающей среде.

Определим соотношение
родственных категорий: «стратегический
менеджмент» и «стратегическое управление».
Считаем, что стратегический менеджмент
является частью стратегического
управления, которое включает в качестве
управляемого объекта и коммерческую
фирму, и некоммерческую организацию, и
государство с его институтами, и
национальную экономику, и
социально-политическое положение страны
и ее регионов разного уровня. В учебном
пособии указанные категории используются
синонимично, чтобы можно было показать
общность многих используемых методов
и подходов для объектов управления
разного типа, а также потому, что многие
специалисты при изложении своей позиции
не проводят грани между ними.

Стратегический
менеджмент является результатом
эволюции концепции стратегического
планирования. Само это понятие введено
в научный обиход американским
исследователем И. Ансоффом в середине
70-х годов прошлого столетия.

С переходом от
стратегического планирования к
стратегическому менеджменту все большую
значимость приобретают эмпирические
исследования стратегических процессов
в организации и межотраслевых связей.
Есть основания считать, что 90-е годы
прошлого столетия открыли новый этап
в развитии управленческой науки –
исследование стратегических процессов.

В соответствии с
классическими представлениями
стратегическое управление представляет
собой широкую плановую задачу, которая
предусматривает систематический охват
всех релевантных задач. Центральное
место среди них занимает планирование
стратегии. Стратегический процесс
включает, в частности, следующие шаги
[28; 52]:

1. Определение
сферы деятельности и формулирование
стратегических установок;

2. Постановка
стратегических целей и задач для их
достижения;

3. Формирование
стратегии для достижения намеченных
целей и результатов деятельности
производства;

4. Реализация
стратегического плана;

5. Оценка результатов
деятельности и изменение стратегического
плана и/или методов его реализации.

Организационная,
кадровая и другие политики в рамках
подобной управленческой философии
играют подчиненную роль. Они выполняют
функцию реализующего аппарата, который
должен переводить принятые решения на
исполнительный уровень (по принципу
«сначала стратегия потом структура»)
[62].

Этот общепринятый
подход к стратегическому управлению,
который, в частности, лежит в основе
практически всех концепций консультационных
фирм по вопросам стратегии, встречает
возражения с позиций эмпирических
стратегических исследований в том
плане, что он не учитывает реальных
обстоятельств. Этот общепринятый подход
к стратегическому управлению встречает
возражения с позиции эмпирических
стратегических исследований в том
плане, что он не учитывает реальных
обстоятельств. Первое
возражение
против применения рационального подхода
в стратегическом менеджменте связано
с переходом конкуренции в гиперконкуренцию.
Этот переход рассматривается как новый
этап динамизации рынков, который означает
качественный скачок в развитии рыночной
ситуации. Гиперконкуренция подрывает
основы традиционного стратегического
менеджмента. Она предполагает выработку
особой стратегии, которая является
скорее «тактикой». Рекомендации
исследований звучат порой парадоксально:

– организации
должны сами постоянно разрушать свои
конкурентные преимущества и создавать
новые, если хотят удержать лидирующие
позиции;

– они должны
избегать логически рационального
поведения, иначе их стратегия окажется
ожидаемой конкурентами, что в условиях
гиперконкуренции приведет к гибели
предприятия. Гиперконкуренция требует
не неожиданных, а непредсказуемых
решений;

– стратегия
организации должна быть в принципе
краткосрочной, любая долгосрочная
стратегия может нанести вред предприятию;

– анализ сильных
и слабых мест потенциально вводит
предприятие в заблуждение, так как
нацелен на долгосрочную перспективу.
Единственная полезная долгосрочная
компетенция должна состоять в том, чтобы
постоянно искать и находить новые,
неожиданные для конкурента преимущества
[4].

Идея стратегической
адаптации становится контрпродуктивной.
Упор должен делаться на гибкости,
искусстве импровизации, умении быстро
реагировать на новую ситуацию и находить
необычный ответ на действия конкурентов.

Вторым аргументом,
выдвигающимся против применения
рационального подхода в стратегическом
менеджменте, являются сложность и
динамизм внутренней среды. Разработка
стратегии моделируется как последовательный
процесс, осуществляемый по правилам
нормативной теории решений или теории
рационального выбора. Стратегическая
рациональность, по существу, является
вопросом выбора решения предприятием,
которое систематически рассматривается
как единое действующее лицо. Оптимизация
решения осуществляется после того, как
поставлены цели, выстроены стратегические
альтернативы и даны оценки их последствий
при разных вариантах возможного состояния
внешней среды.

Подобная парадигма
рационального управления предприятием
уже давно подвергается критике со
стороны исследователей проблем
планирования и принятия решений.
Сложилось, по меньшей мере, два основных
направления критики [62].

Во-первых,
рациональная модель игнорирует различия
между изолированным действием и действием
в рамках сложных систем. Она рассматривает
системное управление как проблему
одного лица, сводя в единое целое
формирование его воли и ее реализацию.

Однако предприятие
суть сложная система, элементы которой
связаны между собой разным образом.

Во-вторых,
рациональная модель пренебрегает
организационным характером управления:
подсистемы, сотрудники и их группы, как
правило, в конфликтных отношениях между
собой. Поэтому решения являются продуктом
сложных переговорных процессов, в ходе
которых далеко не последнее значение
имеют властные полномочия. Часто
переговоры приводят к принятию такой
стратегии, которую первоначально не
одобрил бы ни один из участников.

Разрыв между идеей
и реальностью объясняет не только частые
неудачи при практической реализации
рациональной модели, но и в принципе
ставит под сомнение ее применимость.

Третьим аргументом
против применения рационального подхода
в стратегическом менеджменте являются
изменения взаимоотношений между
подсистемами менеджмента. В рациональном
менеджменте все подсистемы и элементы
управления логически сориентированы
на одну и ту же цель. При этом цели
являются ведущим элементом, а остальные
подсистемы: планирование, организация,
мотивация и другие играют подчиненную
роль. Такой порядок соответствует
цепочке «цели-средства». Вследствие
этого каждая подсистема должна
ориентироваться на предшествующую,
чтобы гарантировать себе логическое
место в целевой цепочке. Планирование
без увязки с целями, организация без
учета планирования, расстановка кадров
и их мотивация вне связи с организационной
структурой оказываются нерациональными.

В рамках рациональной
модели менеджмента полностью исключаются
идеи о том, что структура может определять
стратегию и цели, что вопрос «разделения
труда» между подсистемами менеджмента
может решаться принципиально по-новому
или что персонал является частью
стратегии предприятия. Этот идеальный,
логически выверенный тип конфигурации
менеджмента известен под такими
названиями, как «бюрократическая
организация», «машинная модель»,
«механистическая система» и т.п.

Сейчас, когда
условия существования предприятий во
многом усложнились, соподчиненность и
взаимосвязь подсистем менеджмента
должны быть пересмотрены. Подсистемы,
обеспечивающие достижение целей,
становятся более важными, менее
управляемыми и критически значимыми
для самого существования предприятия.

Представление о
цели предприятия как об однозначном и
основополагающем исходном пункте
менеджмента частично замещается более
сложным видением проблемы, заключающимся
в сохранении или выживании системы. По
мере того как предприятия сами (часть
под влиянием жесткой конкуренции)
способствуют тому, что условия их
выживания становятся более проблематичными,
свойства упрощенной схемы «цели –
средства» оказываются ограниченными.
Попытка решить противоречие между
«целями и средствами» через введение
понятий «ассоциативная организация»,
«органическая система» проблемы не
снимает. Логика требует, чтобы цели и
средства изменялись совместно, чтобы
адаптация средств вела к адаптации
целей.

Как мы видим, новые
условия ведения бизнеса требуют
качественно нового методологического
подхода к менеджменту. Таким подходом,
на наш взгляд, является ресурсный подход,
который стал доминирующей парадигмой
в теории стратегического управления в
последнее десятилетие.

Начало современных
исследований в рамках ресурсной концепции
принято связывать с публикацией в 1984
году статьи профессора Высшей школы
бизнеса Мичиганского университета Б.
Вернерфельта «Ресурсная трактовка
фирмы», которая по своей терминологии
и гипотезам была пионерной для нового
направления в теории стратегического
управления [71]. Главный тезис ресурсной
концепции состоит в том, что все фирмы,
по сути, различны, и эта неоднородность
может быть устойчивой ввиду обладания
конкретными фирмами уникальными
ресурсами и способностями, которые,
являясь источниками экономических
рент, определяют конкурентные преимущества
данных фирм.

Между тем параллельно
с Вернерфельтом другие представители
новой волны исследователей стратегий
активно разрабатывали нестандартные
подходы к изучению диверсификации.
Внимание практиков сразу привлекла,
например, концепция «доминирующей
логики» фирмы как результата когнитивных
усилий ее менеджмента и ее ценного
ресурса, предложенная К.К. Прахаладом
и Р. Беттисом [69].

Однако наиболее
важный теоретический задел 1980-х годов
для развития ресурсного подхода был
сделан Р. Рамелтом, изучившим влияние
стохастических факторов на результаты
фирм, и Д. Тисом, применившим теорию
трансакционных издержек Уильямсона
при изучении вопросов вертикальной
интеграции и диверсификации. В работе
«К стратегической теории фирмы» Рамельт
доказал, что фирмы, поначалу являющиеся
однородными, впоследствии накапливают
различия и оказываются не в состоянии
точно копировать модели поведения друг
друга [70]. Тем самым исходная посылка
Вернерфельта о разнородности ресурсов
фирм получила весомую аргументацию.

Прорыв в развитии
ресурсного подхода и его распространение
стали реальностью после публикации в
1990 году классической статьи К.К. Прахалада
и Г. Хамела «Ключевые компетенции
корпорации» [46]. Опираясь на опыт ряда
лучших компаний мира 1980-х годов, они
сделали вывод, что действительные
источники конкурентного преимущества
заключаются в способности менеджмента
консолидировать рассредоточенность
по корпорации технологии и производственные
навыки в компетенции, наделяющие
отдельные бизнесы потенциалом быстрой
адаптации к изменяющимся рыночным
возможностям. Аналогично концепции
«доминирующей логики» концепция ключевых
компетенций указывала на необходимость
коллективного обучения организации.

Аккумулирование
навыков со всей диверсифицированной
корпорации означало конец идеологии
стратегических бизнес-единиц с их
менталитетом автономной когнитивности.
Образец руководителя, управляющего всю
жизнь одним бизнесом, должен был отойти
в прошлое, уступая место концепции
перемещения талантов внутри корпорации,
туда, где они могут наиболее эффективно
использоваться.

Статья 1990 г. и
другие работы (особенно книга «Конкурируя
за будущее» [59]) Прахалада и Хамела не
только популяризировала ресурсный
подход, но и разъясняла профессиональным
менеджерам необходимость отказа в новых
условиях конкуренции от традиции
стратегического планирования. Взамен
предлагалась философия «стратегических
намерений и стратегической архитектуры»,
означающая разведение стратегических
целей и ресурсов фирмы, поскольку
прояснение контуров будущей отрасли
теперь возможно лишь по мере ее создания.
По сути, требовался переворот в сознании
руководителей успешных компаний:
направлять усилия не на подавление
любой ценой соперника в рыночной
конкуренции, а на создание собственных,
трудно копируемых другими фирмами
компетенций как залога лидерства в
бизнесе.

Стимулирующее
влияние на развертывание исследований
в духе ресурсного подхода оказала статья
Р. Гранта [72], в которой впервые ясно и
пунктуально был рассмотрен категориальный
аппарат новой парадигмы. В отличие от
ряда авторов, трактующих ресурсы и
способности фирмы как синонимы, Грант
дал им четкие определения, общепринятые
ныне в профессиональной литературе.
Ресурсы
– это факторы производства, такие, как
основное оборудование, навыки отдельных
работников, патенты, брэнды, финансовые
активы и т.д. Сами по себе ресурсы не
производительны, требуется развитие у
фирмы определенной способности,
представляющей собой потенциал группы
ресурсов в осуществлении некоторой
задачи или вида деятельности: «В то
время как ресурсы являются источником
способностей фирмы, способности есть
основной источник ее конкурентного
преимущества» [72]. В этом смысле ключевые
компетенции Прахалада и Хамела следует
понимать как центральные, стратегические
способности фирмы.

Внешняя простота
основных категорий ресурсной концепции
обманчива, дальнейший анализ ставит
больше вопросов, чем ответов [22]. Так
предлагаемая трактовка ресурсов является
не просто расширительной по сравнению
с хрестоматийными представлениями
прошлого о триаде «труд, земля, капитал»,
а сложной комбинацией материальных и
нематериальных активов фирмы.

Грант классифицирует
их в шесть основных типов: финансовые,
физические, человеческие, технологические,
репутационные и организационные ресурсы
[72].

Возникает проблема
учета и оценки стоимости нематериальных
активов фирмы, до сих пор нигде в мире
не отражаемых в стандартной бухгалтерской
отчетности.

В свою очередь,
создание способностей не есть просто
группировка ресурсов, поскольку
способности предполагают сложные
способы координации действий людей и
взаимодействия людей и других ресурсов.
Анатомию способностей фирмы достаточно
хорошо раскрывает разработанная Р.
Нельсоном и С. Уинтером в рамках их
эволюционной экономической теории
концепция организационных рутин,
представляющих собой регулярно
повторяющиеся и предсказуемые способы
ведения деятельности, являющиеся
последовательностью скоординированных
действий индивидов [39]. Способность есть
фактически рутина или набор взаимосвязанных
рутин, а организация – огромная сеть
рутин. Изучение рутин трудно поддается
формализации в традициях экономического
мэйнстрима и поэтому требует нетривиального
междисциплинарного подхода [22].

К исходу 1990-х годов
было сравнительно немного эмпирических
работ в духе ресурсного подхода, несмотря
на большой интерес ученых к выявлению
воздействия ресурсов и способностей
фирмы на ее результаты.

В определенной
степени это объясняется трудностями
идентификации и измерения ценных
ресурсов и способностей фирм ввиду
отраслевой специфичности данных активов.
Успешные прикладные разработки пока
имеют место лишь на материалах отдельных
отраслей, среди которых технологически
интенсивные индустрии (например,
фармацевтическая) являются особо
адекватным контекстом, поскольку здесь
конкурентные преимущества фирм связаны
с развитием знаний и технологий [22].

По мере вхождения
экономики России в мировое хозяйство
и превращения ее рынков в элемент
глобальных возрастает актуальность
разработки фундаментальных проблем
теории стратегического управления на
материалах и для нужд национального
бизнеса. В развитии отечественных
исследований стратегий компаний в
рыночной экономики можно выделить два
этапа, водоразделом между которыми
служит начало в 1992 году в стране рыночных
реформ. После 1992 года исследования
российских ученых были посвящены
«адаптации без реструктуризации»
отечественных промышленных предприятий
и рождающейся национальной модели
корпоративного управления. Только в
середине 1990-х годов ведущие отечественные
компании стали интересоваться вопросами
стратегий, и тогда же были опубликованы
первые учебники О. Виханского по
стратегическому управлению [7] и А.
Юданова по теории и практике конкуренции
[64].

В дальнейшем
библиография профильных учебников и
учебных пособий существенно расширилась,
однако они были, как правило, весьма
низкого качества, демонстрируя слабое
знание авторами современной теории
стратегического управления и отсутствие
российских кейсов [22].

Можно выделить
три причины этих скромных пока достижений.
Во-первых,
сохраняется немногочисленность
квалифицированных специалистов,
консервируемая уже не идеологическими
нормами, а низкой мотивацией к академической
карьере в условиях переходной экономики
и неудовлетворительной ситуацией с
переводами лучших зарубежных работ по
теории стратегического управления.

Во-вторых,
даже ведущие российские бизнес-школы
пока не рассматривают научные исследования
как конкурентное преимущество. Характерно,
что единственная конференция национального
масштаба по проблемам стратегий
предприятий проводится (с 2000г.) ЦЭМИ
РАН. В-третьих,
большинство российских компаний лишь
начинают выходить на уровень постановки
и решения задач стратегического
развития. Между тем лидеры национального
бизнеса уже живут в мире проблем, которые
обсуждаются в современной теории
стратегического управления.

Мы считаем, что
дальнейшее развитие базовых идей и
понятий ресурсного подхода может реально
содействовать решению ее центральной
задачи – определению источников
конкурентных преимуществ фирм в условиях
нынешней радикально трансформирующейся
бизнес-среды.

IV. Стратегия управления персоналом организации

1. Стратегическое
   управление: цели, задачи и виды

Стратегическое
управление – это управление, которое
связано с постановкой целей и задач
организации, ориентирует ее деятельность
на запросы потребителей, гибко реагирует
и производит своевременные изменения
в организации, отвечающие вызову со
стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ,
что дает организации возможность
выживать в долгосрочной перспективе и
достигать своих целей.

В общем виде процесс
стратегического управления представлен
на рис. 20.

Рисунок 20- Процесс
стратегического управления организацией

Миссия (предназначение,
стратегические установки) – это основная
цель или задача организации, четко
выраженная причина ее существования.

Установление
миссии предполагает определение сферы
деятельности организации (определение
потребности покупателей, групп
покупателей, технологического и
функционального исполнения), тех товаров
(услуг), которые она будет предоставлять
клиентам.

Перевод стратегических
установок развития организации в
конкретные задачи характеризует этап
определения целей, т.е. переход от общей
формулировки миссии к постановке
стратегических целей и задач, необходимых
для их достижения.

Таким образом,
стратегические цели – цели,
позволяющие реализовать миссию
организации, которые направлены на
укрепление ее конкурентных позиций на
рынке.

Третий этап – это
разработка стратегии, т.е. обобщающей
модели действий, необходимых для
достижения поставленных целей, путем
координации и распределения ресурсов
организации.

Миссия компании,
цели и выбранная стратегия в совокупности
определяют направление движения
организации и составляют стратегический
план.

Управленческая
деятельность
по претворению выбранной стратегии,
контролю за ее выполнением – это этап
реализации стратегии.

Следует отметить,
что стратегический план организации
представляет собой совокупность
стратегий разного уровня: корпоративную,
деловую, функциональную, операционную.

Корпоративная
стратегия –
это стратегия деятельности компании в
целом по всем сферам ее деятельности.

Деловая стратегия –
это стратегия компании в отношении
каждого вида ее деятельности.

Функциональная
стратегия –
это стратегия по каждому функциональному
направлению определенного вида
деятельности.

Стратегия
управления персоналом является
функциональной стратегией.

Стратегия
управления организации и стратегия
управления персоналом. Реализация
стратегии развития организации во
многом зависит от персонала.

В настоящее время
в литературе существуют различные точки
зрения на понятие «стратегия управления
персоналом». Одно из первых определений
было предложено французским специалистом
Хортом (Hort) в 1988 году. Согласно Хорту,
стратегия управления персоналом
представляет собой совокупность действий
и последовательность принимаемых
решений, позволяющих оценить, анализировать
и выработать необходимую систему
воздействия на персонал для реализации
выбранной стратегии развития организации.

Следовательно,
стратегия управления персоналом
предполагает методы и процедуры анализа
реализуемости общих перспективных
задач организации с точки зрения
возможности персонала или подбор
персонала для осуществления перспективных
целей.

Другой специалист
в области управления персоналом С.В.
Шекшня предлагает под стратегией
управления персоналом (человеческими
ресурсами) понимать определение путей
развития компетенции всего персонала
организации, и каждого из ее сотрудников
в отдельности.

Другими словами,
«стратегия управления персоналом –
это планы, использующие предоставляемые
внешней средой возможности для упрочения
и сохранения конкурентоспособности
компании с помощью ее сотрудников».

Таким образом,
стратегия управления персоналом
организации — это состав и последовательность
принимаемых решений по использованию
кадровых ресурсов, которые позволяют
данной организации в определенном
интервале времени достичь поставленных
целей за счет выработки соответствующей
системы воздействий на персонал.

Стратегическое
управление персоналом –
это процесс достижения поставленных
целей, выбор генерального направления
движения к поставленным стратегическим
целям и характер использования кадровых
ресурсов. Большинство специалистов
считают, что стратегия управления
персоналом является производной от
стратегии управления организации,
определяется ее целями, задачами и видом
на каждом этапе развития.

Ю.Г. Одегов и П.В.
Журавлев показали влияние стратегии
управления организации на требования,
предъявляемые к персоналу (табл. 8).

Таблица 8- Стратегия
управления организации

Существует тесная
взаимосвязь стратегии управления
персоналом и стратегии развития
организации (рис. 21).

Рисунок 21 -Взаимосвязь
стратегии управления персоналом и
стратегии развития организации

Внешняя среда
организации
– это совокупность внешних условий, в
которых протекает деятельность
организации (социальные, правовые,
хозяйственные и прочие), а внутренняя
среда – это культура организации, ее
размер, имеющийся уровень компетенции
персонала. Внутренние факторы могут
стать определяющими при выборе вида
стратегии управления персоналом.
Материалы таблицы 9 отражают взаимосвязь
стратегии управления организации и
стратегии управления персоналом 
организации.
Однако, первичность стратегии развития
организации по отношению к стратегии
управления персоналом признана не всеми
авторами. Так, М. Хучек считает, что
«стратегия предприятия не является
первичной по отношению к управлению
персоналом, а управление персоналом
должно способствовать выработке
стратегии управления».

Но все специалисты
отмечают, что существует четкая
взаимосвязь стратегических решений по
управлению организации и системой
управления персоналом

Таблица 9-
Взаимосвязь стратегии развития
организации и
стратегии управления
персоналом

К внутренним
факторам, оказывающим влияние на
стратегию правления персоналом относят:.

1.Размер организации.
При выработке перспективных целей для
малых организаций влияние фактора
наличных ресурсов, возможностей уже
имеющего персонала является в целом
определяющим, т.е. цели адаптируются
под ресурсы. Для крупных организаций
данное положение справедливо для
интервала времени стратегического
планирования до 3-х лет, для более
длительного периода наблюдается обратная
зависимость: стратегические планы и
перспективные цели руководства
организации на 5-10 лет определяют
перспективу работы с персоналом. По
мнению специалистов, стратегия управления
персоналом должна позволить на промежутке
времени 3 – 10 лет подготовить работников
для реализации глобальных целей развития
компании.

2.Период
прогнозирования.
Зависимость
стратегии управления персоналом от
срока прогноза показана в табл. 10.

Таблица 10
-Зависимость стратегии управления
персоналом от срока прогноза

3.Компетенция
персонала.
Понятие
«компетенции» персонала было введено
в 1982 г. В. Макелвилом (США) и определялось
как «набор компетенций всех работников»
организации. Более полное определение
компетенции было предложено в 1985 г. М.
Бомензатом как «совокупности знаний,
навыков и способов общения работников
организации» (рис. 22).

Рисунок 22- Схема
компетенции по М.Бомензату

При этом знания
рассматриваются
как результаты образования личности,
навыки – результат опыта работы и
обучения, а способы общения – как умение
общаться с людьми и работать в группе.

Помимо перечисленных
характеристик большое значение для
практической реализации стратегии
управления персоналом имеет мотивация
сотрудников.
Под компетенцией персонала следует
понимать — совокупность
профессионально-квалификационных,
физических, психомотивационных и
специфических характеристик персонала.

26. Стратегическое управление: сущность, цели и задачи.

Стратегический
менеджмент — ГЭК — 2012

Определение
стратегии организации. Определяющие
элементы стратегии. Суть стратегического
подхода к
управлению. Преимущества
стратегического подхода к управлению.
Преимущества стратегического подхода
к управлению. Стили
организационного
поведения:
коммерческих и некоммерческих организаций:
приростный
и предпринимательский. Сравнительная
характеристика стратегического и
оперативного режимов управления.

27. Формирование
стратегических целей и критерии их
оценки.

Сущность понятий
«цель» и «задача». Требования, предъявляемые
к целям. Экономические и неэкономические
цели. Процесс постановки целей в
организации. Финансовые цели: прибыль,
рентабельность, показатели доходности.

Дерево цели. Система
стратегических задач и показателей.

28. Стратегический
маркетинг как составная часть
стратегического менеджмента.

Понятие
маркетинга. Стратегический и операционный
маркетинг.
Роль стратегического маркетинга .
Процесс
стратегического маркетинга. Анализ
потребностей. Сегментация рынка.
Анализ макросегментации.
Анализ
микросегментации. Анализ привлекательности
рынка.

29. Стратегический
потенциал организации.

Потенциал
организации
как результат диагностики внутренней
среды организации.Маркетинговый
потенциал.Финансовый
потенциал. Производственный
потенциал.Кадровый
потенциал.Культура
и имидж
организации.
Потенциал
общефирменного управления.Оценка
стратегического
потенциал
а организации

30. Взаимосвязь
видов стратегии и политики организации.

Основные
компоненты увязки стратегии
с действиями по ее реализации: тактика,
полити­ка,
процедуры и правила. Политика
—
общее руководство для действий и принятия
решений, которое облегчает
достижение стратегических целей.
Стратегия
и организационная культура. Приведение
организационной культуры в соответствие
со стратегией лидерства по издержкам
и стратегией дифференциации.

31. Влияние
стратегий на формирование организационных
структур управления.

Взаимосвязь
между
реализацией

стратегии
и
организационной
структурой

компании
(централизация
и децентрализация в системах управ­ления,
формы планирования и управления связаны
с произ­водственно-хозяйственными
характеристиками организаций, в пер­вую
очередь с их отраслевой структурой.).
Преимущества
и
недостатки
различных
типов
организационных
структур
управления
с
точки
зрения
стратегического
управления:
линейные структуры, функциональные
структуры, линейно-функциональные
структуры, дивизиональные
структуры,
матричные
структуры).
Факторы,
влияющие на выбор организационной
структуры управления:
размер
и характер деятельности организации,
ее географическое размещение, цели,
сто­ящие
перед организацией, применяемая
технология, интенсивность и
масштабы нововведений, квалификация
персонала, ценности, ко­торых
придерживаются руководители и сотрудники
организации, динамизм
внешней среды, реализуемая стратегия.

26. Стратегическое управление: сущность, цели и задачи.

Понятие
стратегии
как обобщающей модели действий,
необходи­мых
для достижения поставленных целей,
вошло в число управленческих
терминов, когда проблема реагирования
организа­ции на неожиданные изменения
во внешней среде приобрела боль­шое
значение.

Стратегия
организации — это совокупность ее
главных целей и ос­новных
способов их достижения. Она
большей частью формулируется и
разрабатывается на уровне топ-менеджмента,
но ее реализация пре­дусматривает
участие всех уровней управления.

Определяющими
элементами стратегии являются
решения о
размещении ресурсов, адаптация к внешней
среде, внутренняя коор­динация,
создание длительных конкурентных
преимуществ.

Стратегическое
управление — это
деятельность,
направленная
на достижение основных поставленных
целей и задач организации, определенных
на основе предвидения возможных изменений
окружа­ющей
среды и организационного потенциала,
путем координации и
распределения ресурсов.

По
своей сути стратегический подход к
управлению предполагает ответ на три
основных вопроса.

1.
Чего
мы хотим добиться в результате нашей
деятельности? (Модель
желаемого состояния).

Здесь
речь прежде всего идет о постановке
целей, исходя
из виде­ния
руководством
фирмы своего бизнеса в определенном
будущем. При
этом следует посредством анализа оценить
возможные измене­ния
в окружающей среде, которыми можно
воспользоваться для эффективного
достижения целей, и те перемены, которые
могут поме­шать организации в достижении
своих целей.
Таким образом создается некий иде­ал
организации, к которому следует стремиться
(модель идеальной ситуации).

1.
Кто мы в настоящее время? (Модель
реальной ситуации).

Оценивая
потенциальные возможности компании в
части организа­ционного
потенциала (маркетингового,
производственного, финансо­вого,
кадрового, и т. п.), руководители должны
определить, чего реаль­но
может добиться организация и какими
ресурсами она обладает для достижения
намеченных целей. Такая диагностика
дает представление о
возможностях организации в части
реализации новых целей и о том, чего
не хватает для этого в организационных
ресурсах. Результат по­добной
диагностики — модель реальной ситуации
.

3. Как
перейти из состояния, в котором находится
организация в
настоящее время, в состояние, которое
обеспечит достижение по­ставленных
целей в будущем?

В
модели, представленной на рисунке видно,
что
переход организации из исходного
состояния в желаемое (напри­мер,
лидерство в отрасли по объему продаж)
может происходить раз­ными
путями.

Путь
«а» подразумевает быстрые и радикальные
изменения в орга­низации
на первоначальном этапе стратегического
управления, а за­тем
постепенное доведение «деталей» до
желаемого состояния. Путь «b»
предполагает чередование радикальных
перемен с периодом ос­мысливания
достигнутого как стартовой площадкой
для следующего рывка
к намеченной цели. Путь «с» — это
постепенные, острожные действия,
связанные с незначительными организационными
переменами,
которые с накоплением достаточного
опыта в конце планового периода
должны привести к существенным изменениям.

Обобщая
рассмотренные особенности, можно
выделить следующие преимущества
стратегического подхода к управлению’.

•
обеспечение
направленности развития всей организации
посред­ством постановки целей и задач;

•
гибкая реакция и
своевременные изменения в организации,
отве­чающие
вызову со стороны окружения и позволяющие
добивать­ся
конкурентных преимуществ, что дает
возможность организа­ции
выживать в долгосрочной перспективе и
достигать своих целей;

•
возможность для
руководителей оценивать альтернативные
ва­рианты распределения ресурсов
организации и принимать ско­ординированные
решения на всех уровнях управления,
связан­ных
с действующей стратегией;

• создание
среды, способствующей активному,
творческому, ини­циативному
управлению и противодействующей
пассивному ре­агированию на изменившуюся
ситуацию.

Для
современной организации актуальной
проблемой является одно­временное
применение двух режимов управления —
стратегического и
оперативного, в основе которых лежат
противоположные стили организационного
поведения:
приростный
и предпринимательский

Стратегическое
управление связано
с по­становкой
целей и задач организации, с поддержанием
определенных взаимоотношений
с окружающей средой,, которые позволяют
ей до­биться
поставленных целей, соответствуют ее
внутренним возможно­стям
и позволяют оставаться восприимчивой
к внешним воздействи­ям. С ростом
нестабильности хозяйственной деятельности
возрастает потребность
организаций в стратегическом управлении.

Стратегическое
управление — это в первую очередь
предпринима­тельская
деятельность. Организация
сможет адекватно реагировать на изменения
внешней среды только в случае
предпринимательского подхода
к разработке стратегии. Предпринимательский
образ дей­ствий
можно расценивать как не только возможный,
но и предпочти­тельный
путь развития организации в быстро
меняющихся условиях хозяйственной
деятельности, который обеспечивает
успех и выжива­ние.
Предпринимательский стиль организационного
поведения ха­рактеризуется
стремлением к изменениям, к предвосхищению
буду­щих
возможностей и опасностей вместо реакции
на возникшую проблему.

Результатом
стратегического управления являются
потенциал организации, обеспечивающий
достижение стратегических целей, а
также внутренняя структура и организационные
изменения, обес­печивающие
чувствительность организации к переменам
к
окружаю­щей
среде.

Для
эффективного стратегического управления
менеджер должен иметь
не только предпринимательские способности,
но и обладать оп­ределенными творческими
качествами. В целом задача менеджера,
за­нимающегося
стратегическими проблемами, заключается
в обеспече­нии
постоянного потенциала
прибыльности,
для этого он должен:

• определить и
провести стратегические изменения в
организации;

•
создать организационную
структуру и культуру, способствую­щие
стратегическим изменениям, привести
другие внутренние ситуационные
переменные организации (цели, задачи,
техноло­гию,
системы и процедуры и др.) в соответствие
со стратегиче­скими
изменениями;

• подобрать и
воспитать работников (руководителей и
исполните­лей), способных провести
стратегические изменения.

Оперативное
управление, в
отличие от стратегического, исполь­зует
существующую позицию для достижения
целей организации. Конечным продуктом
оперативной деятельности является
предо­ставление
товаров, оказание услуг потребителям
за определенное вознаграждение.
В основном это обеспечивается такими
видами де­ятельности,
как закупки, внутреннее и внешнее
материально-тех­ническое
обеспечение, производство, маркетинг
и продажи, обслу­живание.

Для
режима оперативного управления характерен
приростный
стиль
организационного поведения, который
проявляется у большин­ства фирм и
фактически у всех некоммерческих
организаций. Он ха­рактеризуется
постановкой целей «от достигнутого»,
направлен на минимизацию отклонений
от традиционного поведения как внутри
организации,
так и в ее отношениях с окружающей
средой.

Сопоставление
организационных характеристик,
соответствующих различным
режимам управления, показывает, что
страте­гическое
управление нацелено на изменения,
является гибким и не имеет
жестких структур, в то время как
оперативное управление ус­тойчиво
к изменениям, нацелено на высокую
эффективность.

Одновременное применение двух режимов
управления организацией связано
с необходимостью разработки сложных
систем управления, соответствующих
по своим характеристикам обоим типам
организа­ционного поведения.

Стратегия организационного развития компании | Онлайн-школа Strategium

Стратегия организационного развития является одной из нескольких ключевых функциональных стратегий компании, которые необходимо разработать и обновлять с определенной периодичностью. Именно в стратегии организационного развития закладывается фундамент, обеспечивающий эффективную реализацию стратегии развития компании.

Это происходит потому, что реализация любой амбициозной стратегии не может происходить без соответствующих изменений в системе управления компании, поддерживающих этот процесс. Именно проблемы систем управления компаний стоят за большинством нереализованных стратегий, а вовсе не дефицит финансовых ресурсов, как об этом любят говорить некоторые руководители.

С чего начать разработку стратегии организационного развития?

Основой для разработки стратегии организационного развития могут быть несколько документов. Например, корпоративная стратегия развития многопрофильной компании, либо бизнес стратегия компании. Эти стратегии, в зависимости от размера организации, могут быть и единым целым.

На рисунке ниже показан возможный вариант взаимосвязей между стратегиями компании. Конкретный состав стратегий может быть индивидуальным для каждой компании и может зависеть от масштаба компании, отрасли и многих других факторов.

Стратегия организационного развития развивает идеи основного долгосрочного плана компании и дополняет его конкретными действиями по изменению внутренних структур, процессов и  систем управления организации с целью достижения стратегических целей.

Это влияние взаимозависимое, т.к. другие функциональные стратегии также могут корректироваться на основе стратегии оргразвития и наоборот.

Для создания комплекта стратегий компании мы разработали специальную программу, которая использует методологию Strategium Space Scrum. В рамках этой программы может быть разработана не только функциональная стратегия в области организационного развития компании, но и другие стратегии. Состав программы вы можете видеть ниже:

Обращаю внимание на пример реальной стратегии организационного развития, разработанной для международной компании численностью чуть более 400 сотрудников.

Чем являются стратегии организационного развития по своей сути?

Для начала нам необходимо подробнее разобраться, чем занимается рассматриваемый нами функционал компании.

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем компании в целях реализации её стратегических планов (подробности в видео ниже).

Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию (термин, который был введен в широкий оборот в книге «Стратегическое единство» Нортоном и Капланом — авторами концепции Balanced Scorecard или сбалансированной системы показателей).

Организационное развитие часто воспринимают, как управление организационной структурой, но это далеко не так. Нет ни одной структуры или системы компании, к развитию которых не имело бы отношение оргразвитие.

Эффективность организационного развития напрямую зависит от того, насколько правильно понимаются стратегические приоритеты развития компании на всех её уровнях управления. Насколько детально настраиваются на них не только организационная структура, но и все элементы системы управления, включая систему мотивации, управление компетенциями, систему совещаний и многие другие.

Почему особенно важна настройка системы управления? Дело в том, что даже при наличии хорошего и глубокого понимания стратегии компании, внедрению изменений и реализации стратегии могут препятствовать особенности управленческих практик и корпоративной культуры, затрагивающие вопросы стратегического развития компании.

И наше дело изменить их таким образом, чтобы повысить вероятность реализации стратегических целей фирмы.

Стратегия организационного развития содержит понимание того, каким образом и за счет чего компания будет изменяться внутренне, чтобы достичь намеченного стратегического видения и стратегических целей.

Если изучить концепцию динамических способностей (а это можно сделать сравнительно быстро на этом нашем курсе), то сразу станет ясно, что долгосрочный экономический успех фирмы в значительной степени зависит от её внутренних особенностей. А именно от того, каким образом компания:

• использует постоянно возникающие рыночные возможности,
• компенсирует угрозы со стороны конкурентов и
• адаптируется под рыночные изменения.

Что это означает?

Это означает, что если у вашей компании нет уникальных ресурсов или способностей, которые защищены от легкого копирования вашими конкурентами, то ваш нынешний или даже будущий успех это на 99% временное явление. Про прошлые успехи и так понятно, не правда ли?

Получается, что устойчивые конкурентные преимущества, по своей сути, могут возникать только из внутренних качеств системы управления. Таких, как характеристики различных структур и систем компании и особенностей их взаимодействия.

Некогда читать? Получите уроки по разработке стратегий на почту!

Как относится стратегия организационного развития к стратегии развития предприятия или организации?

Теперь нам становится более понятна модель достижения долгосрочного экономического успеха организации. И становится более понятна та особая роль, которую выполняет стратегия организационного развития в решении этой сложной задачи.

Как мы знаем, далеко не все компании разрабатывают свою корпоративную или бизнес стратегию, а что уж говорить о стратегии организационного развития? Это происходит в несколько десятков раз реже, чем разработка бизнес стратегии.

Качество долгосрочных планов компании без сопутствующей стратегии организационного развития не выдерживает никакой критики.

Но что делать, если с бизнес стратегия компании не существует? Каким образом разработать стратегию организационного развития в этом случае? Выход есть.

Дело в том, что представление о желаемом будущем состоянии любой организации в том или ином, зачастую усечённом, виде всё же существует у её владельцев или менеджмента. Наша задача в этом случае обсудить с ними основные положения такой неформальной стратегии и выявить те из них, реализация которых требует внутренних изменений компании.

Подход, когда мы пытаемся выделить из неформальной стратегии необходимые требования для оргразвития, сокращает и упрощает разработку этой стратегии, но не делает её более простой.

Основным препятствием для разработки становится то, что далеко не всегда владельцам организации и её топ-менеджменту понятна взаимосвязь между внешними и внутренними аспектами деятельности компании, между её бизнес-моделью и бизнес-процессами. Таков уж у нас уровень управления.

Подробнее об этом можно почитать в нашей статье про управленческий примитивизм.

Но и в этом случае есть инструменты для решения этой проблемы. Потребуется лишь провести дополнительный анализ системы управления с помощью одного из наших инновационных инструментов (Strategium Space Score).

Как разработать стратегию организационного развития без стратегии развития компании?

Речь идёт об аудите стратегического управления, который помогает найти самые ключевые проблемы организации, лежащие в её базовых системах — системе целеполагания и реализации целей.

Почему такой аудит поможет в разработке стратегии организационного развития?

Дело в том, что наша методология аудита системы стратегического управления (Strategium Space Score) базируется на концепции динамических способностей, акцентирует анализ на внутренних особенностях управления компании и охватывает следующие области:

1. Стратегический диалог
2. Содержание стратегии
3. Стратегические рутины
4. Реализация стратегии.

Три из этих четырёх областей анализа нацелены на внутрифирменные аспекты стратегического планирования и управления. Они охватывают внутренние особенности компании, которыми организационное развитие и занимается.

Причем охватывают именно те части, которые являются первичными и для самих процессов организационного развития, т.е. задают требования к ним.

Что имеется в виду?

Дело в том, что аудит нацелен не на оценке правильности самой стратегии компании и намеченных ею планов во внешней среде, а на оценке того, что конкретно способствует или препятствует тому, чтобы точно сформулировать стратегию и эффективно её реализовать.

Вы можете в своём отделе (или даже департаменте) организационного развития заниматься чем угодно, системой показателей, обучением персонала, рисовать новую или перспективную организационную структуру. Но нужно понять только одно: сфера ответственности организационного развития предприятия или организации — адаптация их внутренних систем для более эффективной реализации стратегии.

Раз оргразвитие так тесно связано с реализацией стратегии компании, то можно подумать, что подразделение организационного развития должно быть под стратегами (управляться стратегами и быть частью подразделения стратегического развития). Но не тут-то было. Большинство наших «стратегов» не меньшие управленческие примитивисты, чем остальные и не заинтересованы в изменении их статуса малопонятных и оторванных от реального бизнеса умников.

В моей практике был случай, когда руководители подразделения стратегического развития были прямыми антагонистами организационного развития и прямо препятствовали корректировке системы управления компании. В идеале, организационное развитие либо должно быть независимой службой прямого подчинения генеральному директору, либо частью структуры службы внутреннего контроля, которая занимается качеством управленческого труда и используемых в этой работе систем компании. С соответствующими полномочиями. Возможно, это что-то близкое к центрам научной организации труда на производстве. В тесной связке со стратегией это может быть действенным инструментом достижения целей компаний.

Траектория улучшения системы управления компании и роль оргразвития

Улучшение системы управления компанией может происходить по следующей траектории: аудит системы стратегического управления > внедрение системы стратегического управления > разработка набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Данную траекторию можно осваивать в рамках консалтинга (привлечение внешних консультантов), коучинга (дистанционная поддержка с нашей стороны) и самостоятельно (по материалам онлайн-курсов). Есть примеры комбинирования этих трёх способов работы.

Коучинг по улучшению системы управления заключается в дистанционной поддержке проведения работ с нашей стороны и обратной связи по результатам проведения работ. Весь комплекс проектов может быть проведён самостоятельно через участие в следующей программе:

При любом варианте прохождения траектории к работе оргразвития можно подключать подразделения стратегического планирования.

Обратите внимание, что, помимо понятной экономии бюджета для компании и повышения квалификации, данная траектория может послужить стартом самостоятельной карьеры в области стратегического консалтинга.

Цена на данные курсы действуют для юридических лиц, свяжитесь с нами для получения скидки для частных клиентов.

Заключение

Итак, стратегия организационного развития может являться локомотивом масштабного улучшения компании и развития её динамических способностей. Эти способности в долгосрочном плане будут содействовать лидерству компании на рынке и успешному противостоянию с менее продвинутыми конкурентами.

Наилучшим стартом для формулирования такой стратегии является проведение аудита стратегического управления, с помощью которого могут быть выявлены ключевые проблемы в управлении компанией.

Обратитесь к нам для обсуждения условий этого аудита. Или изучите соответствующий курс и проведите аудит стратегического управления самостоятельно. Данная работа может стать прологом для внедрения системы стратегического управления и разработки набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Для большей эффективности работы и получения обратной связи можно воспользоваться дистанционным коучингом по улучшению системы управления.

Действуйте стратегически!

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами