Функции отдела сбыта: Начальник отдела сбыта | Библиотека HR

Отдел маркетинга?А чем они там занимаются?

Ранее вместе с маркетологом Еленой Куценко («Еженедельник АПТЕКА», № 34 (355) от 02.09.2002 г. и № 37 (358) от 23.09.2002 г.) мы говорили об актуальности стратегического планирования для наших предприятий. Сегодня речь пойдет о функциях и назначении отдела маркетинга, распространенных стереотипах восприятия маркетинга и причинах такого явления.

Планы компании составляются исходя из ресурсов, прежде всего человеческих. Для того чтобы разработать и реализовать стратегию маркетинга, необходим штат инициативных людей, обладающих специальными знаниями и опытом для реализации подобных программ. А чтобы знания и опыт специалистов стали полезными для компании, необходимо разграничить их функции, четко определить цели и задачи.

В то же время, на украинском рынке нередко можно наблюдать отсутствие понимания назначения и функций отдела маркетинга, их отличия, например, от функций отдела сбыта.

Перечислим ключевые цели и задачи отдела маркетинга, которые сегодня востребованы украинскими предприятиями.

Прежде всего не стоит приступать к формированию отдела маркетинга, как и любого другого подразделения, только с целью создания рабочих мест или следуя моде. Отдел маркетинга нужно создавать только тогда, когда есть конкретные задачи. Нередко практика свидетельствует об искусственном создании отдела маркетинга. Такая ситуация, как правило, завершается тем, что рано или поздно сотрудников этого отдела либо переводят в другие подразделения и отдел маркетинга упраздняется, либо руководство компании делает вывод, что увеличение объема продаж является результатом действий специалистов отдела маркетинга, и тогда маркетологи становятся топ-менеджерами и ведущими менеджерами по продажам.

Это не совсем верно, потому что основная задача маркетологов — поддерживать рыночную ориентацию предприятия. А если отдел маркетинга занимается управлением продажами, то в этом случае тактическая деятельность не позволяет тщательно изучать и оценивать внешние факторы, положение компании на рынке.

Деятельность отдела маркетинга направлена на достижение общих целей предприятия, включая экономические вопросы и перспективы развития предприятия. Исходя из этого, целью отдела маркетинга является разработка рекомендаций по следующим направлениям:

• определение сбытовой политики предприятия с учетом имеющихся ресурсов и  существующей динамики рынка;

• координация работы всех подразделений предприятия, имеющих отношение к  продажам.

Рекомендации отдела маркетинга, касающиеся рыночной ориентации, после утверждения руководством должны быть обязательными для всех служб предприятия. Но часто планы, разрабатываемые отделом маркетинга и утверждаемые руководством, помещаются в сейф и там заканчивают свою жизнь. К сожалению, это довольно часто встречающееся явление. На самом деле предприятие «закопало» в землю колоссальный потенциал: маркетологи изучают рынок, обрабатывают огромные массивы информации, разрабатывают планы. А в результате те наработки, которые были сделаны маркетологами, те финансовые ресурсы, которые были затрачены на изучение рынка, не только не приносят предприятию пользы, но и становятся «выброшенными на ветер» деньгами. А предприятие продолжает свое движение, основанное исключительно на интуиции, старых привычках и прошлом опыте, не замечая открывающихся возможностей, зачастую неадекватно и несвоевременно реагируя на возникающие опасности, давая своим более расторопным конкурентам возможность использовать себя для достижения их целей.

Каковы принципы и методы работы отдела маркетинга на предприятии?

Все подразделения обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о результате своей деятельности. В свою очередь, отдел маркетинга обязан предоставлять подразделениям информацию, которая необходима им для рыночной ориентации. Очень важен совместный эффект действий, являющихся результатом обмена информацией. Это позволяет предприятию успешно достигать своих целей. Отдел маркетинга не подменяет и не дублирует другие подразделения, он создан лишь для того, чтобы сориентировать деятельность всех подразделений компании на потребности рынка, чтобы своевременно корректировать их работу и взаимодействия между подразделениями с учетом интересов рынка. Это особенно актуально сегодня, когда маркетинговые службы на предприятиях еще очень молоды и руководители отделов маркетинга не всегда точно могут поставить конкретные, количественно замеряемые цели и задачи, оценить результат выполненной отделом маркетинга работы.

Напомним, что стратегический и тактический маркетинг — это два различных по своим задачам направления. Если стратегический маркетинг находится в компетенции первого или второго лица компании, то отделу маркетинга в данном случае отводится роль исполнителя. Ключевые задачи — это анализ рынка, разработка промежуточных планов, различных моделей развития предприятия, освоения сегментов рынка, определение ключевых позиций на рынке, оценка конкурентов и потребителей. Все это — задачи стратегического анализа, на базе которого рождается стратегическое планирование, и именно первые лица компании принимают в этой работе самое непосредственное участие. Отдел маркетинга в данном случае предоставляет руководству полноценную информацию о реалиях рынка, о том, насколько предприятие успешно, какие сложности могут возникнуть, если своевременно не предпринять меры.

Что касается тактического планирования, то в этом случае отдел маркетинга выступает в качестве службы, координирующей работу подразделений с тем, чтобы разработанные планы были претворены в жизнь.

В данном случае отдел маркетинга осуществляет функцию контроллинга и отвечает на вопросы: каким образом подразделения движутся к цели, как предприятие работает на рынке, как меняются те или иные предпочтения клиентов, насколько хорошо «чувствуют себя» различные продукты на рынке, насколько они прибыльны сегодня, в какой фазе жизненного цикла находится тот или иной продукт.

Главными задачами отдела маркетинга являются следующие:

1. Оценка состояния рынка и постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия, а также факторов, влияющих на работу предприятия.

2. Разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия.

3. Проведение ситуационного рыночного анализа.

4. Разработка совместно с другими подразделениями и руководством предприятия цели и стратегии рыночной деятельности как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

5. Выработка товарной и ценовой политики.

6. Выбор рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов.

7. Разработка для предприятия в целом и для отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация деятельности подразделения предприятия в данной области.

8. Обеспечение предприятия и всех его подразделений маркетинговой информацией (информацией о рынке).

9. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, сбытовой деятельности предприятия.

Имидж предприятия в основном определяется качеством и количеством контактов с внешними организациями. В связи с этим выработка рекомендаций по установлению и организации контактов с теми или иными организациями, а иногда и функции представительства предприятия в его отношениях с другими организациями может выполнять отдел маркетинга. Безусловно, порядок и уровень компетенции при выполнении подобных работ определяет руководство предприятия. Это дает уверенность в том, что отдел маркетинга планомерно и последовательно проводит запланированную политику, направленную на формирование соответствующего имиджа предприятия в глазах потребителей, поставщиков и партнеров.

Часто на предприятиях встречается такой феномен, как совмещение службы сбыта и службы маркетинга. Это можно объяснить тем, что служба маркетинга, как правило, укомплектована специалистами отдела сбыта. В связи с этим хотелось бы обратить внимание, что основная функция службы сбыта — это распределение и непосредственно продажа. Очень часто от службы сбыта ожидают анализа рынка, оценки рынка, прогноза продаж и т.д., но это не свойственно отделу сбыта, так как его сотрудники не имеют возможности выполнять данные функции из-за недостатка времени и отсутствия определенных знаний.

Функции отдела сбыта, таким образом, концентрируются вокруг процесса продажи и связанных с ними коммуникаций, а также заключаются в формировании и предоставлении аналитической информации по продажам. Как только произойдет грамотное разделение функций сбыта и функций маркетинга, то и в одной и в другой службе, как свидетельствует практика, обнаруживается удивительное ускорение, потому что если специалисты нацелены на выполнение своих прямых обязанностей, эффективность их работы повышается в несколько раз.

Существуют несколько стереотипов относительно назначения службы маркетинга. Эти стереотипы, в свою очередь, диктуют определенные правила управления отделом маркетинга на предприятии.

Первый стереотип — «узкое оконце» (этот и последующие термины предложены профессором Ю.Д. Красовским), связан с пониманием маркетинга как одной из функций управления. Это означает, что маркетингу не придают определяющего, координирующего и направляющего значения в формировании системы управления. И тогда руководитель службы маркетинга оказывается не топ-менеджером, а менеджером среднего звена.

Второй стереотип — это «плавающий осьминог». Маркетинговая служба часто воспринимается менеджерами как некий инструмент, с помощью которого пытаются прощупать весь рынок и сделать общие выводы для всех в виде «пожеланий». Если формируется именно такой подход, то очень часто выводы отторгаются, потому что, как правило, они воспринимаются как полезные советы или рекомендации, а не как инструкция к выполнению конкретных задач. В таких случаях и маркетинговая информация подается скорее как вероятностная, а не как достоверная, отклонения прогнозных значений трактуются специалистами, не обладающими специальными знаниями, как нечто, на что нельзя положиться, чему нельзя доверять.

Естественно, менеджеры, получая рекомендации, в которых не очень четко очерчены задачи и алгоритмы действий, предпочитают полагаться в основном на себя, на интуицию, на собственный опыт.

Рассмотренные стереотипы свидетельствуют о том, что на многих предприятиях пока еще недооценивают роль службы маркетинга в повышении эффективности работы предприятия.

Два другие стереотипа основываются на переоценке возможностей маркетинга и службы маркетинга.

Первый стереотип называется «всевидящее око». Маркетинг в такой роли воспринимается как нечто великое, целиком охватывающее рынок, от него ожидают чуда. Этот стереотип достаточно коварный, потому что чем выше ожидания, тем сильнее разочарование.

Второй стереотип, связанный с завышенными ожиданиями и переоценкой возможностей службы маркетинга, — «назойливая муха». Такое восприятие маркетинга или маркетинговой службы возможно в ситуации, когда менеджеры вынуждены признать, что действительно те выкладки, разработки, расчеты, которые были сделаны маркетологами, достоверны и точны. Но иногда менеджеры не могут применить на практике рекомендации маркетологов, потому что, как обнаруживается, для того, чтобы выполнить задачи, которые были поставлены перед персоналом, необходимо приобрести новый опыт, новые знания, сделать дополнительные усилия, иногда затратить больше времени. И тогда от маркетологов пытаются отмахнуться, чтобы избежать новых для себя действий, продолжая работать как привыкли. Служба маркетинга, в свою очередь, старается изменить эти привычки, чтобы сформировать совершенно новое целостное управление по обратным связям из внешней среды. С одной стороны, все признают, что это необходимо, а с другой стороны, это как бы является тяжелой обязанностью.

Появление стереотипов обусловлено тем, что специалисты не до конца понимают суть, назначение и возможности маркетинговой службы, в то же время подготовке маркетологов в учебных заведениях уделяется недостаточно внимания. Часто маркетологи увлекаются односторонними экономическими показателями или, наоборот, мотивационными факторами. Все эти причины и обусловили ситуацию, когда служба маркетинга в период своего становления на предприятии испытывает определенные трудности. Вместе с тем вселяет надежду тот факт, что те компании, которые прошли этап становления службы маркетинга на предприятии, смогли определить критерии, по которым измеряется эффективность работы службы маркетинга, определить количественные, временные и финансовые показатели. Скорость работы этих компаний на рынке на сегодняшний день достаточно высока, что выражается в получении большей прибыли, чем у конкурентов.

Виктория Кидонь

5.6 Управление сбытом

Сбыт продукции является звеном в цепи производство — распределение — потребление. В результате сбыта предприятие извлекает предпринимательскую прибыль. Основные функции сбыта можно объединить в три группы:

планирования;
организации;
контроля и регулирования.

Основное содержание функции планирования следующее:

разработка перспективных и оперативных планов продаж;
анализ и оценка конъюнктуры рынка;

формирование ассортиментного плана производства по заказам покупателей;

выбор каналов распределения и товародвижения;

планирование рекламных кампаний и разработка мер по стимулированию сбыта;

• составление смет-затрат и их оптимизация. Функции организации сбыта:

• организация складского и тарного хозяйства для готовой продукции;

организация продаж и доставка продукции потребителям;
организация пред- и послепродажного обслуживания потребителей;
организация каналов товародвижения и распределительных сетей;

организация проведения рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта;
организация подготовки торгового персонала и управление деятельностью торговых представительств;
организация взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей сбыта.

Функции сбытового контроля и регулирования:

оценка результатов сбытовой деятельности;
контроль за выполнением планов сбыта;

оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов;
оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата;

стратегический, бухгалтерский и оперативный учет сбытовой деятельности.

Все сбытовые функции предприятия трудно перечислить. Кроме того, необходимо учитывать особенности их реализации каждым товаропроизводителем, что во многом определяется номенклатурой и масштабами производства; количеством и географией потребителей; численностью и интенсивностью каналов распределения; характером и формой организации каналов товародвижения; имиджом товаропроизводителя и его торговой сети и т. д.

 

Организационная структура отдела сбыта

Организационная структура отдела сбыта предприятия зависит от объемов сбытовой деятельности, вида, характера отгружаемой продукции и других особенностей. Наиболее распространена функциональная форма структурного построения отделов сбыта. Если предприятие производит широкий ассортимент продукции, то отдел сбыта дополняется группами по контролю за выполнением договоров поставок отдельных ее видов.

При небольшом объеме сбытовой деятельности вместо отдела сбыта на предприятии может функционировать финансово-сбытовой отдел. Такие отделы широко применяются на предприятиях по ремонту автомобильного транспорта, строительных машин, железнодорожного подвижного состава и др.

На небольших предприятиях, где объемы деятельности по материально-техническому снабжению и сбыту невелики, применяются, как правило, единые снабженческо-сбытовые отделы (рис. 27). Такая структура отдела имеет место на предприятиях поискового направления с индивидуальным типом производства — экспериментальных заводах, опытных производствах и др.

Оперативная деятельность по сбыту продукции

Эта работа по содержанию делится на две части: оперативное планирование и непосредственно оперативная работа.

Содержание первой части сводится к уточнению и детализации ранее разработанных планов поставок, разработке календарных заданий по поставкам, планированию отгрузки, согласованию с получателем конкретных сроков отгрузки продукции и на этой основе составлению календарных графиков поставки.

Непосредственно оперативная работа по содержанию шире, чем первая часть оперативно-сбытовой работы, и охватывает контроль за ходом поступления продукции из производства, ее приемку, подготовку к отправке и отправку потребителям. Сюда входит также уточнение некоторых условий отпуска или отгрузки продукции (самовывоз или централизованная доставка по системе франко-склад потребителя), постоянная связь с потребителями, контроль за ходом поставок, представление своевременной отчетности о ходе выполнения договоров поставок.

Учет готовой продукции и отчетность по поставкам охватывают все стадии движения готовой продукции: выход ее из производства, нахождение на складе готовой продукции и отправка потребителю.

Должностная инструкция начальника отдела сбыта

УТВЕРЖДАЮ:

_______________________________

[Наименование должности]

_______________________________

_______________________________

[Наименование организации]

_______________________________

_______________________/[Ф.И.О.]/

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Начальника отдела сбыта

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность начальника отдела сбыта [Наименование организации в родительном падеже] (далее – Компания).

1.2. Начальник отдела сбыта назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.

1.3. Начальник отдела сбыта подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Компании.

1.4. Начальник отдела сбыта относится к категории руководителей и имеет в подчинении [наименование должностей подчиненных в дательном падеже].

1.5. Начальник отдела сбыта отвечает за:

• эффективное исполнение поручаемой ему работы;
• соблюдение требований исполнительской, трудовой дисциплины;
• сохранность находящихся у него на хранении (ставших ему известными) документов (сведений), содержащих (составляющих) коммерческую тайну организации.

1.6. На должность начальника отдела сбыта может быть назначено лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области сбыта не менее 5 лет.

1.7. В практической деятельности начальник отдела сбыта должен руководствоваться:

• локальными актами и организационно-распорядительными документами Компании;
• правилами внутреннего трудового распорядка;
• правилами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;
• указаниями, приказаниями, решениями и поручениями непосредственного руководителя;
• настоящей должностной инструкцией.

1.8. Начальник отдела сбыта должен знать:

• законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации сбыта и поставки готовой продукции;
• методы и порядок разработки прогнозов, перспективных и текущих планов производства и реализации продукции;
• перспективы развития предприятия;
• перспективы развития рынков сбыта;
• методы изучения спроса на продукцию предприятия;
• оптовые и розничные цены на продукцию, выпускаемую предприятием;
• методы и порядок разработки нормативов запасов готовой продукции;
• порядок заключения договоров на поставку продукции, определения потребности в погрузочных и транспортных средствах;
• правила оформления сбытовой документации;
• стандарты хранения и транспортировки продукции;
• порядок подготовки претензий к потребителям и ответов на поступающие претензии;
• стандарты и технические условия на выпускаемую предприятием продукцию;
• организацию складского хозяйства;
• основы технологии, организации производства, труда и управления;
• организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации;
• основы трудового законодательства;
• средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
• правила и нормы охраны труда.

1.9. В период временного отсутствия начальника отдела сбыта его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].

2. Должностные обязанности

Начальник отдела сбыта обязан осуществлять следующие трудовые функции:

2.1. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

2.2. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.

2.3. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

2.4. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.

2.5. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку.

2.6. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах.

2.7. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции.

2.8. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций.

2.9. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции.

2.10. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции.

2.11. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

2.12. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям при нарушении ими условий договоров.

2.13. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации.

2.14. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.

В случае необходимости начальник отдела сбыта может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно по решению руководителя Компании в порядке, предусмотренном законодательством о труде.

3. Права

Начальник отдела сбыта имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать выполнение производственных заданий, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненными ему службами.

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности начальника отдела сбыта, подчиненных ему служб и подразделений.

3.4. Взаимодействовать с другими предприятиями, организациями и учреждениями по производственным и другим вопросам, относящимся к компетенции начальника отдела сбыта.

3.5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.6. Вносить на рассмотрение руководителя Компании представления о назначении, перемещении и увольнении работников подчиненных подразделений; предложения об их поощрении или о наложении на них взысканий.

3.7. Пользоваться иными правами, установленными Трудовым кодексом РФ и другими законодательными актами РФ.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Начальник отдела сбыта несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, – и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя;

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач;

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях;

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы;

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам;

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы начальника отдела сбыта осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем – регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций;

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия – периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы начальника отдела сбыта является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы начальника отдела сбыта определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Компании.

5.2. В связи с производственной необходимостью начальник отдела сбыта обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

5.3. В связи с производственной необходимостью начальнику отдела сбыта для выполнения его трудовых функций может быть предоставлен служебный автотранспорт.

6. Право подписи

6.1. Начальнику отдела сбыта для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ “____” _______ 20__ г.

(подпись)

Должностная инструкция техника договорной группы отдела сбыта энергии | Енергонагляд

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

1.1. Настоящая инструкция составлена в соответствии с приказами облэнерго N96 от 28.07.99г. Министерства труда и социальной политики Украины N24 от 16.02.98г. Госнадзорохрантруда Украины N9 от 29.01.98г. и распоряжения Минэнерго

Украины N21-1 о вводе в действие нового Положения о разработке должностных инструкций по охране труда и справочника квалификационных характеристик работников, приказа предприятия электрических сетей N251 от 20.08.99г. и положения о разработке должностных инструкций.

1.1.3. Справочника квалификационных характеристик профессий работников (выпуск 1998 г.).

1.2. Знание данной инструкции обязательно для:

1.2.1. Техников ОСЭН.

1.2.2. Инженеров ОСЭН.

1.2.3. Начальника ОСЭН.

1.3. Основной задачей техника договорной группы является правильное оформление договоров на пользование эл.энергией и приложений к нему при заключении и перезаключении договоров с потребителями электрической энергии. Проверка документов поданных для заключения договоров потребителями. Проведение расчетов потерь эл.энергии в потребительских трансформаторах напряжением 110-6 кВ, линиях и кабелях 110-0, 4 кВ.

1.4. Назначение на должность и освобождение от должности техника договорной группы производится приказом директора по предприятию по согласованию с начальником отдела сбыта энергии.

1.5. Техник договорной группы непосредственно подчиняется начальнику отдела сбыта энергии.

1.6. Проверку знаний инструкций положения ПТБ и ПТЭ эл.установок потребителя техник договорной группы проходит один раз в три года под председательством заместителя директора по сбыту энергии и энергонадзору.

1.7. Техник договорной группы проходит аттестацию на соответствие занимаемой должности периодичностью 1 раз в 4 года.

КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ.

2.1. На должность техника договорной группы отдела сбыта энергии назначаются лица:

2.1.1. С техническим образованием, закончившие ВУЗ по специальности техник-электрик, высшее образование бакалавр или младший специалист без предъявления требования к стажу работ).

2.1.2. Имеющие стаж работы в ОСЭН предприятия электрических сетей не менее 3 лет.

2.1.3. Имеющие навыки работы с ПЭВМ.

ДОЛЖЕН ЗНАТЬ.

3.1. В своей производственной деятельности техник договорной группы руководствуется:

3.1.1. Правилами пользования электрической энергии в полном объеме.

3.1.2. Законом Украины «Об электроэнергетике».

3.1.3. ПТЭ и ПТБ при эксплуатации электроустановок потребителей

(Приложение N1).

3.1.4. Правилами устройства электроустановок.(Приложение N2)

3.1.5. Правилами пожарной безопасности в компаниях, на предприятиях и в организациях энергетической отрасли Украины.

3.1.6. Директивными, нормативными материалами и документами Минэнерго

Украины, НКРЕ, облэнерго, предприятия электрических сетей.

3.1.7. Правила применения и испытания средств защиты, используемых в электроустановках.

3.1.8. Основы законодательства о труде.

3.1.9. Положением об отделе сбыта энергии.

3.1.10.Украинский язык в необходимом объеме для выполнения функциональных обязанностей «Делопроизводства».

3.1.11.Положение «Обучение, инструктаж и проверка знаний работников предприятий, учреждений и организаций Минэнерго Украины» ГКФ 34.12.102-95.

3.1.12.Положение «Система управления охраной труда в электрических сетях облэнерго.

3.1.13.Инструкция по делопроизводству облэнерго.

3.1.14.Иметь навыки пользователя ПЭВМ, текстовые и графические редакторы и специальные программы по роду своей деятельности.

3.1.15.Правила внутреннего трудового распорядка.

IY. ФУНКЦИИ И ОБЯЗАННОСТИ.

Техник договорной группы ОСЭН производит:

4.1. Расчеты потерь электроэнергии в потребительских трансформаторах напряжением 110-6 кВ, воздушных и кабельных линиях напряжением 110-0, 4 кВ.

4.2. Производит расчеты по установленной мощности и режиму работы потребителей договорные величины электропотребления (приложения N 3.1, 3.2).

4.3. Заключает, перезаключает договора на пользование электроэнергией с потребителями-юридическими лицами.

4.4. Дает консультации потребителям по вопросам, касающимся договора на пользование электрической энергией, «Правил пользования эл.энергией», Закона Украины «Об эл.энергетике», Постановления НКРЭ по тарифам и др. материалам.

4.5. Составляет, если необходимо, протоколы разногласий к договорам на пользование эл.энергией.

4.6. Готовит ответы на письма потребителей и участков по кругу своих обязанностей.

4.7. Оказывает практическую помощь расчетным группам участков по вопросам, касающимся договоров и расчетов к ним.

4.8. Доводит до потребителей тарифы на электроэнергию и другие нормативные документы НКРЕ.

4.9. При заключении договоров осуществляет контроль соответствия принятых коэффициентов трансформации ТТ действительным. Вносит в договор приложения NN 3.1, 3.2 после предписаний коэффициенты, учитывающего недоучет эл.энергии.

4.10. Рассматривает корреспонденцию, поступающую от потребителей в части заключения, перезаключения договоров на пользование эл.энергией и применения тарифов.

4.11. Соблюдают обязательства по охране труда, предусмотренные коллективным договором (соглашением, трудовым договором) и правилами внутреннего трудового распорядка предприятия.

4.12. Проходит в установленном порядке предварительные и периодические медицинские осмотры.

Y. ПРАВА.

5.1. Техник договорной группы имеет право:

5.1.1. Запрашивать и получать от других отделов, служб информацию необходимую для исполнения своих обязанностей.

5.1.2. Беспрепятственного допуска в любое время суток к эл.установкам и приборам учета потребителей.

5.1.3. Давать предписания потребителям, нарушающим «Правила пользования эл.энергией» и требовать их выполнения.

5.1.4. Составлять акты о нарушении потребителями «Правил пользования эл.энергией».

5.1.5. Требовать от потребителей необходимую документацию для заключения договора на пользование эл.энергией в заданные сроки.

YI. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ.

Техник договорной группы ОСЭН предоставляет:

6.1. В ПЭО предприятия электрических сетей справку о выполнении показателей производственной деятельности ОСЭН.

6.2. В абонентскую службу ОАО «облэнерго» годовой отчет о договорной работе

ОСЭН предприятия электрических сетей.

6.3. В ПЭО предприятия электрических сетей данные о кол-ве заключенных договоров.

YII. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Техник договорной группы несет ответственность за:

7.1.1. Соблюдение внутреннего трудового режима предприятия.

7.1.2. Выполнение основных задач и функций, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

7.1.3. Невыполнение обязанностей о неиспользовании прав, предусмотренных настоящей инструкцией.

7.1.4. Достоверность представляемой информации.

7.1.5. Своевременное и качественное выполнение распоряжения руководства отдела или руководства предприятия.

7.1.6. Обеспечение сохранности государственной и военной тайны.

7.1.7. Бережное отношение имущества отдела и предприятия.

Что означают продажи и маркетинг и их преимущества?

Является ли наличие отличного продукта единственным требованием для ведения успешного бизнеса? Для большинства компаний ответ — нет. Почему? Потому что для увеличения продаж потенциальные клиенты должны понимать, что продукт существует, для чего он нужен и почему он лучше, чем предложение конкурента.

Ответственность за передачу этой информации ложится на плечи отделов маркетинга и продаж. Как правило, в начале потенциальной продажи доминирующую роль играет маркетинг.Например, маркетинговая группа может разработать новую радиокампанию, чтобы помочь распространить информацию о запуске продукта. Команда продаж работает над завершением сделки, напрямую общаясь с потенциальными клиентами и решая их проблемы.

Еще одно преимущество, которое используют команды продаж и маркетинга, — это сотрудничество. Вместо того, чтобы работать как независимые подразделения, надежный обмен информацией и идеями между командами может помочь улучшить результаты и создать беспроблемный опыт для потенциальных покупателей.

Вот исчерпывающий обзор значения, ответственности и методов каждого сегмента.

Определение продаж и маркетинга

Продажи включают «операции и действия, связанные с продвижением и продажей товаров или услуг».

Маркетинг включает в себя «процесс или метод продвижения, продажи и распространения продукта или услуги».

Эти утверждения подчеркивают два аспекта отношений продаж и маркетинга:

1. Обязанности каждой группы тесно связаны.
2. Маркетинг играет жизненно важную роль в поддержке продаж.

На практике отдел маркетинга, как правило, несет ответственность за повышение осведомленности о продукте и создание качественных потенциальных клиентов для команды продаж. «Лид, квалифицированный по маркетингу» — это интерес, который соответствует определенным критериям, установленным отделом маркетинга. «Лид, квалифицированный для продаж», добавляет к первоначальным условиям, установленным маркетингом, чтобы помочь найти перспективных клиентов с наибольшей ценностью.

Иногда отдел продаж может жаловаться на то, что потенциальные клиенты не соответствуют стандарту, установленному отделом продаж.Однако возможность конфликта также представляет собой возможность для сотрудничества. Чем эффективнее обе команды могут обмениваться идеями, тем лучше будут согласовываться их определения.

Обязанности по продажам и маркетингу

Иногда функции продаж и маркетинга сгруппированы по отдельности. Те предприятия, которые осознают критические области пересечения, могут получить больше пользы от своих команд, объединив усилия. В конце концов, и у продаж, и у маркетинга одна и та же конечная цель: увеличение продаж.

Обязанности по продажам

Продолжение. Ключевой функцией продаж является отслеживание потенциальных клиентов, созданных отделом маркетинга. Успешные компании обычно разрабатывают структурированный процесс передачи обслуживания, чтобы каждый квалифицированный специалист по маркетингу получал надлежащие и своевременные последующие меры от члена группы продаж.

Строительство отношений. Эпоха «жестких продаж» продолжает уходить в прошлое. Современные продажи ориентированы на построение отношений, которые помогают создать доверительные отношения между покупателем и продавцом.Эффективные продавцы могут понять потребности покупателя и разработать убедительное, но не настойчивое сообщение, которое поможет выделить продукт компании.

Закрытие. О большинстве продавцов судят по их способности превращать потенциальных клиентов в клиентов. В то время как некоторые могут рассматривать личную встречу и рукопожатие как завершение продажи, многие компании также закрывают продажи через Интернет или по телефону. Это может расширить обязанности по закрытию продажи на большее количество сотрудников.

Удержание. Отдел продаж и маркетинга несут ответственность за улучшение удержания клиентов.Связываясь с существующим клиентом, член отдела продаж может помочь продемонстрировать заинтересованность в долгосрочном успехе клиента, а не только в разовой продаже. Постоянные усилия по построению прочных отношений могут помочь улучшить удержание и привести к «дополнительным продажам» — дополнительным продажам, выходящим за рамки первоначальной покупки.

Обязанности по маркетингу

Осведомленность. Усилия по повышению осведомленности о продукте или услуге — это первый шаг в процессе продаж. Успешные усилия по повышению осведомленности могут помочь потенциальному клиенту узнать торговую марку или название продукта или могут гарантировать, что компания попала в короткий список для рассмотрения вопроса о покупке.

Помолвка. Усилия по взаимодействию основываются на первоначальной кампании по повышению осведомленности, чтобы углубить связь потребителя с компанией или продуктом. Маркетинговые материалы, нацеленные на вовлечение, могут быть длиннее (например, технический документ или видео) по сравнению с более поверхностными информационными материалами (например, прямая рассылка по почте или реклама на радио).

Конверсия. Конверсия — это критический переход потенциального клиента от анонимного человека к известному лиду. Для маркетинговых команд преобразованием может быть заполнение веб-формы, инициирование веб-чата или телефонный звонок в службу поддержки клиентов.

Удержание. Даже после покупки маркетинговая команда может помочь бизнесу увеличить число постоянных клиентов. Маркетинговая функция удержания помогает поддерживать осведомленность и вовлеченность после продажи. Это может включать информационные бюллетени по электронной почте или приглашения на вебинары, которые помогают потребителю получить больше пользы от продукта. Маркетинговая функция удержания особенно важна для услуг по подписке.

Роль технологий

Современные технологии играют ключевую роль в продажах и маркетинге.Он также играет роль в облегчении сотрудничества между двумя бизнес-подразделениями.

Ярким примером технологий продаж и маркетинга является система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). CRM служит единым ресурсом для всей информации о клиентах. Эта информация может помочь отделам продаж лучше понять, как клиент стал лидером. Например, CRM может содержать информацию об источнике лида, например о выставке или онлайн-рекламе.

С точки зрения маркетинга CRM может помочь отслеживать потенциальных клиентов на протяжении всего цикла продаж.Эта информация может предоставить ценную обратную связь маркетинговым командам о том, какие маркетинговые каналы генерируют наиболее подходящих для продаж потенциальных клиентов, фактических продаж или самого длительного удержания клиентов.

Методы продаж и маркетинга

Как отделы продаж и маркетинга достигают своих целей? Тактика различается в зависимости от отрасли и культуры компании. Они тоже менялись со временем.

Это некоторые из общих методов продаж и маркетинга, которые составляют основу каждой практики.

Методы продаж

Ограничение возможности. Идея «ограниченного по времени предложения» распространена в розничной торговле, но создание ощущения дефицита — тактика, используемая во многих отраслях. Ограниченная возможность может быть ограничена временем (например, предложение действительно только в этом месяце) или доступностью (например, последний сбор на лоте).

Сосредоточение внимания на болевых точках. Эффективный продавец может сформулировать преимущества продукта или услуги с учетом потребностей клиента. Это означает понимание повседневных проблем, с которыми сталкивается клиент, и сосредоточение внимания на том, как продукт может решить эти проблемы.Акцент на болевые точки также может помочь наладить отношения, показывая интерес продавца к проблеме клиента.

Завершение предположений. Предполагаемое закрытие — это метод продаж, при котором запрос «да» меняется на «нет». Например, вместо того, чтобы спрашивать: «Вы хотите попробовать эту услугу?», Продавец может спросить: «Когда вы хотите, чтобы мы запланировали установку?»

Маркетинговые методы

Исходящий маркетинг. Исходящий маркетинг представляет собой традиционный «толкающий» маркетинг.Это включает в себя телевизионную рекламу, листовки с прямой почтовой рассылкой и холодные звонки. Тактика исходящего маркетинга часто эффективна для повышения осведомленности среди демографических групп. Однако некоторые современные маркетинговые стратегии ставят под сомнение способность внешнего маркетинга создавать убедительные личные маркетинговые сообщения, которые позволяют построить прочные отношения между компанией и клиентом.

Входящий маркетинг. Входящий маркетинг переводит маркетинговые усилия с «подталкивания» на «тягу». Основная идея входящего маркетинга — привлечь потенциальных клиентов путем создания маркетинговых материалов, которые помогут потребителям.Например, инвестиционная компания может предложить бесплатный веб-семинар по пенсионному планированию. Входящий маркетинг имеет тенденцию фокусироваться в первую очередь на предоставлении потребителю чего-то ценного, а не на внутреннем акцентировании внимания на доставке сообщения компании.

Технологии могут помочь отделам продаж и маркетинга:

1. Определите наиболее удачную тактику.
2. Упростите командам согласование передовых практик.

Аналитика, предоставляемая CRM, может помочь определить каждую точку взаимодействия в процессе маркетинга и продаж, которая имеет решающее значение для продажи.Эта информация, в свою очередь, может предоставить основанное на данных обоснование для корректировки методов, используемых в каждом процессе.

Кроме того, современная CRM и вспомогательные технологии могут облегчить отделам продаж и маркетинга внедрение наиболее эффективных методов. Это может включать автоматизацию распределения маркетинговых материалов или оптимизацию процесса передачи между командами.

Такие технологии, как интеграция компьютерной телефонии (CTI), могут даже помочь командам справиться с «незапланированными» передачами, например, когда потенциальный клиент звонит в службу поддержки клиентов вместо своего специального торгового представителя.Интеграция CTI может помочь управлять доступом к данным клиентов в CRM в режиме реального времени и эффективно направлять звонки наиболее квалифицированному представителю.

Как улучшить отдел продаж и маркетинга

Работа по совершенствованию отдела продаж и маркетинга продолжается. Однако он начинается с понимания роли каждой услуги, чтобы бизнес мог установить четкие и разумные цели.

Исходя из этого, развитие каждого отдела зависит от определения правильной тактики, которая зависит от того, как бизнес предпочитает взаимодействовать со своими клиентами.

Попутно технологии могут помочь организовать процесс и сделать его более эффективным. Это также может сыграть роль в улучшении обмена информацией между двумя отделами, что может помочь каждому в достижении общих целей увеличения продаж и процветания бизнеса.

БЕСПЛАТНАЯ БЕЛАЯ БУМАГА: 21 совет, который вам не скажут опытные торговые представители

Перспектива лучше.Продавайте умнее. Близко еще.

Следующие две вкладки изменяют содержимое ниже.

Мэтт Голдман — контент-маркетолог / специалист по социальным сетям компании Tenfold. Его работы были сосредоточены на социальных продажах, маркетинге, а также на геймификации.

Следует ли отделить привлечение клиентов от B2B отдела продаж?

Какова причина отделения функции генерации лидов B2B от функции продаж?

Предпосылка разделения двух функций заключается в том, что навыки, необходимые для достижения успеха в каждой из них, различны.Хотя кажется, что они накладываются друг на друга и определенно поддерживают друг друга, они уникальны и непохожи друг на друга.

Очень часто компании начинают с продавцов, которые занимаются развитием продаж. Функции развития продаж — при правильном исполнении и достижении ожидаемых результатов имеют решающее значение для развития конвейера. Однако навыки и компетенции, необходимые для роли по развитию продаж, специфичны для этой роли. Как это подготовить честолюбивых торговых представителей к продажам, если их функции уникальны? Как это помогает им лучше продавать людей? Это позволяет им комфортно разговаривать по телефону, но не дает им обучения продажам и опыта, которые могут им определенно понадобиться.Разделяя две функции и осознавая набор основных навыков, организации могут нанимать и обучать людей, которые лучше всего подходят для каждой задачи.

Вторая причина, по которой вы захотите разделить функции, — это скорость закрытия. Процесс продажи — это гораздо более длительный и более конкурентный процесс. Вы можете сосредоточить свою квалифицированную команду продаж на потенциальных клиентах и ​​возможностях, возникающих в результате развития продаж. Позвольте им делать то, что они умеют лучше всего: а) следить и воспитывать, б) закрывать глаза.Конечным результатом будет больше продаж и быстрее.

Как убедиться, что эти двое не работают разрозненно?

Отделение лидогенерации B2B от отдела продаж не означает, что они не могут находиться под одним зонтом. Хотя у них разные функции, измерения и управление, это не значит, что они не должны участвовать в успехе друг друга. Поэтому, если у вас есть встреча по продажам, команда по развитию продаж также должна быть задействована, и наоборот. Вы получите лучшие результаты, если они будут больше похожи на единое целое.

Чтобы подтвердить то, что мы наблюдаем в этой области, я недавно связался с Хьюго Бадером, вице-президентом по развитию бизнеса DialAmerica, фирмы, которая специализируется на привлечении потенциальных клиентов и их квалификации. Он сказал, что «многие компании отделяют функцию генерации лидов от функции продаж и в результате добились больших успехов. Это потому, что они решили передать функцию генерации лидов на аутсорсинг или специализировать на лицах с набором навыков, ориентированным на этот конкретный тип вызова.”

Похоже, важно убедиться, что обе группы действуют как одна, с активным общением.

Связь является ключевым моментом. Это означает, что на базовом уровне они должны использовать одну и ту же книгу игр и обмен сообщениями. Это обеспечивает согласованность с точки зрения контента и обмена сообщениями с вашими потенциальными клиентами, а также внутреннюю коммуникацию между двумя командами. Следующее важное условие — обе группы согласованы и общаются регулярно и часто. Меньше всего вам нужно создать две группы, которые не разговаривают друг с другом.

Это может быть лишним, но оно настолько важно, что заслуживает особого внимания. Убедитесь, что сообщения, используемые для взаимодействия с потенциальными клиентами, соответствуют сообщениям в процессе отслеживания продаж. Хорошие бизнес-лидеры / возможности, созданные развитием продаж, можно легко потерять, если это согласование обмена сообщениями будет нарушено. Это оставляет потенциального клиента в замешательстве, разочарованием и может легко привлечь его к вашему конкуренту из-за ваших непоследовательных торговых сообщений.

Теперь, когда они разделены, как вы справляетесь с компенсацией?

Очевидно, есть два правила мышления по этому поводу.Должна ли роль развития продаж оплачиваться отдельно по их собственным достоинствам или их компенсация должна также влиять на успех потенциальных клиентов, которых они генерируют?

В конечном итоге, если каждая группа управляется и измеряется правильно, вы должны иметь возможность оценивать каждую по отдельности и производить соответствующую компенсацию.

---

Лори Ричардсон признана Forbes одним из «30 лучших влиятельных лиц в сфере социальных продаж» во всем мире и входит в топ-25 блоггеров по новаторским продажам. Лори говорит, пишет, обучает и консультирует внутренние отделы продаж в компаниях среднего размера.Подпишитесь на отмеченный наградами блог, чтобы узнать о стратегиях продаж, тактике и советах.
Расширение возможностей. Расширьте свой конвейер. Закрывайте больше сделок. Развитие лидеров продаж

эл. Почта [email protected] | Мой профиль в LinkedIn | twitter | Посетите нас по адресу google +

Должна ли служба поддержки клиентов отчитываться перед руководителем отдела продаж или генеральным директором?

Для любого бизнеса с регулярным доходом существует семь основных причин, по которым функция «Успех клиентов» должна подчиняться непосредственно генеральному директору, а НЕ руководителю отдела продаж.

---

Успех клиентов (наконец) стал привычной функцией в SaaS-компаниях. По мере того, как стартап начинает масштабироваться и переходить от фазы идеи / создания продукта к генерации доходов, быстро становится ясно, что необходимы ресурсы, чтобы помочь управлять отношениями с клиентами ПОСЛЕ первоначальной продажи.

Я был сторонником успеха клиентов и важности функций и мышления в компаниях SaaS / Recurring Revenue с тех пор, как динозавры бродили по Кремниевой долине…

По мере того как бизнес-модели с постоянным доходом стали стандартом для технологических компаний, стало ясно, что успех клиентов имеет решающее значение для устойчивого роста, прибыльности и ориентированности клиентов.Короче говоря, если вы не понимаете, как добиться успеха в работе с клиентами, все остальное не имеет значения.

В результате такой возросшей важности было приятно видеть, как большинство развивающихся компаний создают функции, которые сосредоточены на всех аспектах успеха клиентов — от адаптации и принятия до поддержки и возможного продления соглашения о подписке. Эта функция также может отвечать за перепродажу и / или перекрестную продажу дополнительных мест или подписок.

Короче говоря, это критически важная функция для любого бизнеса SaaS / Recurring Revenue.

Но вот вопрос, который мне чаще всего задают об этой функции — должна ли эта функция подчиняться непосредственно генеральному директору? Мой быстрый ответ — а почему бы и нет ???

Нормальный ответ руководителей, с которыми я работаю, идет в одном из двух направлений:

• Что ж, речь идет о доходах (перекрестные продажи, дополнительные продажи, продление), поэтому мой руководитель отдела продаж утверждает, что ему следует отчитываться перед ней.
• У меня уже столько прямых подчиненных (продажи, финансовый директор, управление продуктами, разработка, HR, маркетинг), что я не могу себе представить, чтобы добавить еще один прямой подчиненный.

Мой ответ довольно простой и прямой (прежде чем убедиться, конечно, что я напомню ВСЕМ, что когда-то был генеральным директором, поэтому все, что я скажу, должно быть на 100% точным)… успех вашего бизнеса? Трудно ответить чем-либо здесь, ЗА ИСКЛЮЧЕНИЕМ успеха клиентов!

---

Вот семь КЛЮЧЕВЫХ причин, по которым об успехах клиентов следует сообщать генеральному директору:

1. ВИДИМОСТЬ . Это позволяет вам точно видеть, что происходит с вашим самым важным активом помимо ваших сотрудников: вашими клиентами.
2. ЯСНОСТЬ . Отделение успеха клиента от продаж дает организации возможность увидеть, что на самом деле происходит после того, как потенциальный клиент становится клиентом, и устраняет многие типичные проблемы, связанные с продажами, управлением продуктами / разработкой и профессиональными услугами.
3. МЕТРИКИ . Когда функция «Успех клиентов» подчиняется непосредственно генеральному директору, организация может разработать конкретные показатели, которые действительно определяют состояние здоровья клиента, НЕ ТОЛЬКО, сколько денег они тратят (т.е., продажи).
4. БАЛАНС МОЩНОСТЕЙ. В большинстве развивающихся SaaS-предприятий власть в организации обычно в первую очередь связана с продуктом / разработкой ( «нам нужно создать что-то, что работает» ), а затем переходит к продажам (« мы облажались, если мы не продавай что-нибудь » ). Если управление успехом клиентов будет ВНЕ одной из этих функций, генеральный директор может избежать многих естественных силовых игр (сбор ресурсов, бюджетные споры и т. Д.).) и сосредоточьтесь на клиенте.
5. ФОКУС ПРОДАЖ. Если в отдел продаж сообщается об успехе клиента, существует слишком большая вероятность того, что клиент будет проигнорирован ( «Я должен заработать квартал» ) ЛИБО потребности клиента отвлекут внимание (« Мы пропустили наш f №№ квартала по счету этих клиентов » ). Работа отдела продаж — продавать — и так.
6. ПЕТЛЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ . Для генерального директора одна из самых сложных задач — получить ясность в отношении того, что на самом деле происходит внутри и вне бизнеса.Конечная цель — получить представление о том, что происходит в волшебной петле: планирование и создание (управление продуктом и разработка) против спроса и продаж (маркетинг и продажи) против качества обслуживания клиентов (успех клиентов).
7. СИГНАЛИЗАЦИЯ. Предоставляя эту функцию в отчет генеральному директору, он сообщает миру (внутреннему и внешнему), что организация действительно заботится о клиенте. Довольно сложно сказать « клиент — король », когда функция не находится на заседании исполнительного персонала в понедельник утром.

Появление функции «Успех клиентов» освежает технологические компании, и отрасль прошла путь с первых дней мышления «продавай сейчас, проси прощения позже».

Сделав функцию «Успех клиентов» прямой подчиненной генеральному директору, долгосрочное здоровье и благополучие бизнеса значительно улучшаются.

И этим руководителям продаж требуется еще одно оправдание, когда они пропускают чертов квартал — один этот факт может окупить все.

---

Надеюсь, вам понравился этот пост, и вы цените ваши комментарии. Для получения дополнительной информации по этой теме, вот еще несколько замечательных сообщений:

Блог Брюса Кливленда Rolling Thunder — Отсутствующие метрики SaaS

Роджер Ли из Battery Ventures — Почему успех клиента должен быть приоритетом совета директоров

Список показателей и целей Totango для успеха клиентов

Ключевые показатели успеха клиентов Gainsight

Блог Servicesource о том, как быстро начать работу с функцией успеха клиентов

Отдел продаж в фирмах BigLaw

«Отдел продаж в фирмах BigLaw» — провокационный пост Джона Гримли, освещающий одну из тем в Remaking Law Firms .В нашей книге Имме Кашнер и я приводили доводы в пользу (степени) разделения продаж и производства в фирмах BigLaw. В частности, мы упомянули об успехе PwC в США, о чем свидетельствует наше интервью с Дэвидом Уорли.

Джон Гримли, главный сторонник этой концепции, приводит веские доводы. Можно спросить, неужели фирмы BigLaw и их услуги настолько отличаются от других отраслей, что разделение продаж и производства невозможно? Я приглашаю вас прочитать, что говорит Джон.

Джефф Берарди, директор по маркетингу международной юридической фирмы K&L Gates, написал очень вдумчивую и заставляющую задуматься статью о разработке эффективных функций продаж в юридической фирме, опубликованную в JD Supra.

Г-н Берарди писал, что «в последнее время [он] заметил, что было много разговоров о создании настоящих функций продаж в юридических фирмах». Он написал, что «хотел бы предупредить юридическую отрасль о возможной резкой реакции на последнюю тенденцию развития бизнеса в течение всего дня, возможно, в ответ на серьезные и постоянные проблемы глобального рынка, который произвел неизменный или более низкий спрос. за юридические услуги в последние годы ». Он представил «некоторые общие мысли о развитии функции продаж в юридической фирме, которые включают некоторые проблемы, которые [он] рассматривал и с которыми сталкивался на протяжении многих лет в [своей] роли руководителя отдела маркетинга и развития бизнеса в крупной, глобальной интегрированная юридическая фирма.”

Берарди обозначил четыре основных проблемы, о которых я подробно расскажу ниже. По каждому из них я постараюсь дать наилучшие ответы, которые, как я могу, помогут в понимании того, как можно эффективно наладить и развивать продажи юридической фирмы внутри юридической фирмы.

1. Поощрения и вознаграждения

Берарди подчеркивает, что «Чтобы развивать функцию продаж в организации, вы должны уметь должным образом стимулировать и вознаграждать продавцов. Это верно как в области права, так и в отношении компаний из других отраслей.В этом заключается первое и, возможно, самое сложное препятствие, которое необходимо преодолеть ». Берарди упускает из виду время и сложность процесса продажи. Он указывает, что часто бывает долго и вовлекает многих, и может быть трудно определить, как эффективно вознаграждать продавцов юридической фирмы.

Я бы ответил на это беспокойство тем, что функция продаж юридической фирмы — это долгосрочное стратегическое решение, которое принимает фирма. Следовательно, это не та роль, где краткосрочная структура комиссионных — лучшая система для выполнения этой роли.Вместо этого я буду спорить — рассматривать и компенсировать «продавцов» (из-за отсутствия лучшего способа выражения) как опытных практиков, подобных гибридным юристам / бизнес-разработчикам. Я перечисляю идеальные характеристики роли здесь в интервью с генеральным директором LegalTrek Иваном Расичем. Эти гибридные профессионалы могут получать эффективную компенсацию в виде заработной платы (если сотрудник) или гонорара (если независимый консультант) — и выплачивать годовой бонус, отражающий оценку фирмой их вклада и отражающий созданный бизнес — по решению руководства фирмы.Возможны различные варианты компенсации. Однако гибкость и подвижность в оплате труда — это не то, что было бы чуждо человеку в этой роли. Юридические фирмы могут рассматривать роль и тех, кто ее выполняет — точно — как гибкие, открытые, целеустремленные и способные. Поэтому они будут открыты для творческих решений.

2. Опасности создания посредника

Берарди описывает свой опыт как отражение того, что «некоторым клиентам было бы странно и отталкивать, когда с ними связывался продавец или встречался с таким человеком в рассматриваемой юридической фирме.Изменится ли это восприятие в будущем? Возможно, но я знаю, что в настоящее время это не является общепринятой практикой среди клиентов или юристов юридических фирм ».

Я бы сказал, что это зависит от продавца. Я утверждал раньше и заявляю сейчас, что идеальный продавец в юридической фирме — это гибрид юрист / бизнес-разработчик. Способен к продажам, да, но также обладает большим умением переваривать большие объемы действенной информации об экспертных знаниях в предметной области, которые поддерживает фирма, а затем способен переводить эти знания на язык, который клиенты понимают и считают ценным как средство, с помощью которого они могут удержать фирму для достичь своих целей.Это требует серьезности, упорства, высокого творческого потенциала и дипломатии. По моему опыту, клиентов беспокоит не столько человек, который с ними связывается, сколько сообщение, которое передается и как оно передается. Если все сделано правильно, я предлагаю снять хорошо сформулированные опасения г-на Берарди.

3. Отход от маркетинга / брендинга

Берарди пишет, что «важно поддерживать соответствующий баланс между поддержкой как маркетинга, так и деятельности по развитию бизнеса.Одно не важнее другого. Я согласен. Оба могут очень хорошо работать вместе. Однако сегодня маркетинг является далеко и далеко преобладающими средствами, которыми юридические фирмы стремятся генерировать новые доходы. Очень немногие фирмы используют конвейеры продаж. Правильно интегрированные с маркетинговыми усилиями — они могут иметь колоссальное значение в том, сколько выручки компании получают в годовом исчислении.

4. Изменение культуры

Берарди утверждает, что «некоторые формы радикальных изменений могут представлять собой такой шок для системы, что организация не может процветать или в конечном итоге добиться успеха.«Я полностью согласен. Я твердо верю, что отдел продаж в юридической фирме может стать настоящим невидимым присутствием. «Продавцы» действуют на заднем плане как изощренные политические помощники. Всегда обеспечивать, чтобы их клиенты (сами юристы фирмы) находились в центре внимания при работе с клиентами. Когда кто-то объединяет экспертов в предметной области с осторожными, эффективными, искусными, дипломатичными и лояльными продавцами, корпоративная культура незаметно изменится из-за присутствия продавцов, в центре внимания которых будет обслуживание, а не слава.

Заключение

Наблюдения Джеффа Берарди о том, как отдел продаж может быть интегрирован в юридическую фирму, очень хорошо приняты. Но я также хотел бы отметить, что в последние годы и NewLaw, и юридические стартапы использовали целенаправленные усилия по продажам как средство увеличения доли рынка. Следовательно, традиционные юридические фирмы — за редким исключением — могут быть последней бизнес-моделью в сфере юридических услуг, которая не приняла торговые операции в качестве важнейших компонентов своей деятельности.Я попытался представить здесь краткий обзор своих мыслей по этому поводу, поскольку я большую часть десятилетия управлял зарубежными продажами для юридической фирмы AmLaw 100, а теперь работаю или консультирую по вопросам принятия трансграничных целевые каналы продаж для других юридических фирм. Фактически, канал продаж может быть интегрирован в юридическую фирму любого размера с учетом уникальной и зачастую деликатной культуры каждой фирмы. Действительно, эффективная система продаж юридической фирмы может не только предоставить фирме источник новых доходов, но и выступать в качестве долгосрочного стратегического балансирующего элемента в отрасли, ориентированной на годовой доход.

Автор

Джон Гримли — основатель и издатель Asia Law Portal.

Этот пост впервые появился на Азиатском юридическом портале 8 января 2016 года.

Presidents Institute — Создание эффективного отдела продаж в конкурентных одноранговых сетях

Рынок Executive Peer to Peer Networks растет как в размерах, так и в значении. По мере того, как компании становятся все более сложными и сталкиваются с все более серьезными экономическими проблемами, руководители обращают внимание не только на свой бизнес, но и на стратегии решения проблем и новые идеи.Они осознают пользу обучения у коллег, которые сталкивались с аналогичными проблемами.

Presidents Institute был основан в 2005 году. Его основополагающие принципы заключались (и остаются) в том, чтобы позволить генеральным директорам, владельцам бизнеса и высшим руководителям развивать как свой бизнес, так и самих себя.

Платное членство в Институте президентов дает доступ к надежным группам сверстников, руководящему образованию и международным саммитам в Бельгии, Дании, Финляндии, Германии, Нидерландах, Норвегии и Швеции.С момента своего основания организация быстро расширялась, чему способствовали ее сильные ценности: люди, страсть и цель.

Рынок исполнительных одноранговых сетей растет как в размерах, так и в значении. По мере того, как компании становятся все более сложными и сталкиваются с все более серьезными экономическими проблемами, руководители обращают внимание не только на свой бизнес, но и на стратегии решения проблем и новые идеи. Они осознают пользу обучения у коллег, которые сталкивались с аналогичными проблемами.

Жесткая конкуренция, препятствующая росту и удержанию

Растущая конкуренция оказывала давление на ценовое и выгодное предложение Института президентов.К концу финансового года 2016 года объем продаж и удержания снизился. Несмотря на сильный продукт, количество отказов от продления членства росло, и отдел выездных продаж изо всех сил пытался противостоять тенденции.

Из-за ограниченной методологии продаж передовой практики и единообразных формулировок команда теряла уверенность в том, что продавать эффективно. Цели не достигаются, и продажи становится трудно прогнозировать и стабилизировать. Текучесть кадров в продажах становилась проблемой, и лишь немногие работали дольше первого года.

Как продавать в посткризисной экономике

Исторически сложилось так, что отделы продаж добивались успеха, используя энергичный и напористый стиль разговора, призванный заключить сделку с первого звонка. Но за годы, последовавшие за глобальной рецессией 2008 года, мышление бизнеса изменилось. Руководители более осторожны в своих решениях о покупке и более тщательно обдумывают вложения времени.

Вначале более настойчивый подход к продажам работал хорошо, но для директора по совершенствованию продаж становилось очевидным, что качество обслуживания клиентов необходимо улучшить.Руководители высшего звена и главные исполнительные директора были важной целевой аудиторией, и они не отреагировали положительно на такой стиль продаж. Требовалось пошаговое изменение.

Разговор с потенциальными и существующими участниками должен был быть меньше сосредоточен на продукте и завершении, а больше на ценности членства. Теперь требовался личный, консультативный и более содержательный разговор, который соответствовал бы мировоззрению CxO. Он должен был затронуть суть того, что олицетворял институт, а также ощутимые и нематериальные выгоды, которые он давал членам их бизнес-лидеров.Речь шла об установлении связи между брендом и покупателем, которая стала теснее и глубже, чем когда-либо прежде.

SPIN® — катализатор перемен

Директор по совершенствованию продаж в Presidents Institute уже был знаком со SPIN®. Как и многие преданные SPIN® по всему миру, он прочитал книгу основателя Huthwaite профессора Нила Рэкхема и высоко оценил научные исследования поведения, лежащие в основе ее. Он знал, что это станет катализатором перемен, к которым они стремятся.

В 2016 году Presidents Institute и Huthwaite объединились, чтобы начать трансформацию лидерства в продажах.

Путь трансформации начинается

Используя один из своих ключевых инструментов трансформации поведения, The Huthwaite Approach, региональный директор Huthwaite в странах Северной Европы Андерс Хьорт разработал программу, которая непосредственно решала бы проблемы компании.

Рис. 1. Подход Хутвейта

Сегментируя каждый этап процесса, Huthwaite смогла спланировать программу обучения и изменения поведения, которая была не только измеримой, но и согласовывала выполнение SPIN® с целями клиента, ориентированными на производительность, а также в их датском, шведском и датском языках. Финские, немецкие, голландские и бельгийские организации.

Проект начался с небольшого целевого семинара, чтобы позволить Presidents Institute понять основы того, как создавать, фиксировать и передавать ценность для своих клиентов. За этим последовало введение в принципы SPIN®. Затем группы продаж и управления работали вместе, чтобы пересмотреть свои стандарты производительности, чтобы команда Huthwaite могла привести их в соответствие с лучшими практиками SPIN®. Эти начальные шаги внесли важный вклад в дальнейшее обучение SPIN®.

Постепенно небольшими шагами проект продвигался вперед в рамках группы по привлечению новых членов.Сначала была обучена команда менеджеров по продажам, а затем их команда по продажам. Чтобы помочь закрепить и внедрить новые навыки и поддержать постоянное изменение поведения, менеджеры прошли обучение по SPIN® Coaching, включая директора по продажам. Повторные курсы также проводились ежеквартально.

Специалисты по продажам, назначенные после программы, прошли обучение на открытых курсах Huthwaite SPIN® в Великобритании, Дании, Финляндии и Нидерландах.

Осенью 2017 года пришло время для команды Retention.Специальная версия SPIN® была создана для улучшения поведения, необходимого для более ценных бесед с существующими участниками. Это проводилось, включая ежеквартальные курсы повышения квалификации, как и раньше, с коучингом для менеджеров.

Появляются положительные результаты

Это первые дни, и конкуренция на рынке все еще ускоряется, но поведение SPIN®, поддерживаемое SPIN® Coaching, оказало серьезное влияние на способность Presidents Institute воплощать в жизнь ценности своего бренда, такие как Люди, Страсть и Цель.Ориентация на клиента повысилась, разговоры с участниками и потенциальными клиентами улучшились, и оба фактора помогли значительно стабилизировать потери сотрудников и участников. SPIN® Coaching, в частности, способствовал росту культуры повышения производительности в целом, и это оказывает всестороннее моральное воздействие.

Консультации по другим вопросам

Дело Presidents Institute является ярким примером важности коучинга в программе изменения поведения.Изменить нелегко, и не все продавцы были восприимчивы к тому, чтобы делать что-то по-другому на ранних этапах, но при постоянной поддержке и подкреплении со стороны менеджеров по продажам настойчивость окупается.

Безусловно, собственное исследование Хутвейта показало, что при эффективном наставничестве можно достичь темпов роста продаж на 20-40%.

Получение большего от отдела продаж

Большинство частных инвесторов вкладывают средства в целый ряд малых и средних предприятий Великобритании, в большинстве отраслей и на различных этапах жизненного цикла компании.Однако все их объединяет одна общая черта — это команда, стремящаяся к росту и созданию собственного капитала. Существует целый ряд стратегий роста, но все они зависят от увеличения продаж, а для этого им нужны хорошие стратегии продаж и маркетинга; здесь мы концентрируемся на продажах.

В наши дни редко можно встретить компанию, у которой нет данных о пожизненной ценности клиента — эта концепция была впервые обсуждена в 1980-х годах и фокусируется на довольно простых вычислениях, в центре которых:

• затраты на привлечение клиентов,
• — показатель отсева этих клиентов, а

—

• пожизненная ценность этих клиентов.

Однако не многие компании собирают одни и те же данные в своей группе продаж, что странно, поскольку именно им поручено обеспечить рост продаж и данные, которые легко найти:

• сколько стоит нанять продавца,
• каков годовой коэффициент убыли продавцов,
• какова пожизненная стоимость продаж этих продавцов.

Большинство компаний внимательно следят за «производительностью» отдельных сотрудников по продажам с помощью некоторых основных KPI, касающихся воронки продаж и конверсий.Но не многие обращают внимание на более широкие факторы, способствующие успешному найму и удержанию персонала. Исследование McKinsey, опубликованное в июле, показало, что расходы на сотрудника, увольняющегося в течение года, могут достигать 40 тысяч фунтов стерлингов для бизнеса с учетом потери производительности, ущерба отношениям с клиентами, затрат на набор и обучение.

Различные «идейные лидеры» сейчас говорят о том, как вывести управление эффективностью для специалистов по продажам на новый уровень и количественно оценить затраты и ценность так же, как они делают для клиента — если мы посмотрим на очень простой пример для «ACME Ltd». :

Исходя из вышеуказанных цифр, стоит ACME

• 60 000 фунтов стерлингов на каждых 3 человек, которых они нанимают
• 33% новобранцев уйдут в течение первых 12 месяцев и не принесут никакой пользы за это время
• ACME Ltd выплачивает 50 тыс. Фунтов стерлингов в год в качестве общей заработной платы / комиссионных за каждого продавца
• 2 менеджера по продажам, которые остаются после первого года работы, в среднем получают 100 тысяч фунтов стерлингов в год.
• В среднем продавец получает 100 тысяч фунтов стерлингов за 5 лет, прежде чем он уйдет.

Используя вышеизложенное, мы можем вычислить пожизненную стоимость продавца:

• Общая стоимость найма = 60 тысяч фунтов стерлингов (3 человека по 20 тысяч фунтов стерлингов каждый)
• Каждый человек стоит 50 тысяч фунтов стерлингов в год = 550 тысяч фунтов стерлингов (1 * 50 тысяч фунтов стерлингов для человека, который уехал в 1 год, и 2 * 50 тысяч фунтов стерлингов * 5 лет для двух, которые остались)
• Двое, которые остаются, получают 100 тысяч фунтов стерлингов в год каждый в течение 5 лет пребывания = 1 миллион фунтов стерлингов (100 тысяч фунтов стерлингов в год * 2 человека * средний стаж в течение 5 лет)

На основании вышеизложенного будет стоить ACME Ltd 610 000 фунтов стерлингов затрат на подбор персонала и заработной платы, чтобы 2 человека оставались в среднем на 5 лет и генерировали 1 миллион фунтов стерлингов GP.Это в 1,6 раза превышает «пожизненную окупаемость» инвестиций в набор 3 новых продавцов.

Большинство директоров по продажам сосредоточены на том, как повысить эффективность своих сотрудников по продажам и создать больше GP, что определенно поможет в расчетах. Простое увеличение среднего GP на сотрудника на 10% увеличивает «пожизненную окупаемость» инвестиций в тех же трех сотрудников отдела продаж до 1,8 раза.

По-настоящему проактивные директора по продажам, однако, думают об увеличении эффективности продаж своей команды, и они добиваются этого, уделяя столько же внимания другим рычагам, которые они могут использовать в своих командах.Например:

• Если ACME Ltd набирает больше сотрудников, и только 15% людей терпят неудачу и уходят в течение первых 12 месяцев, но все остальное остается прежним, то «пожизненная прибыль» также увеличивается до 1,8x
• Таким образом, увеличение количества людей, которые остаются с 66% до 85%, равносильно добавлению на 10% больше GP каждый год на каждого продавца
• Если AMCE Ltd увеличила средний срок пребывания в должности для успешного найма до 8 лет вместо 5, а все остальное оставила прежним, то рентабельность инвестиций вырастет до того же значения 1.8x

Очевидно, если бы ACME Ltd могла сделать все три;

• увеличить производительность GP на 10%,
• сокращает истощение в первый год до 15%, а
• увеличить средний стаж работника до 8 лет

, то «возврат за весь срок службы» увеличивается до 2,0x!

Итак, в следующий раз, когда вы будете на заседании совета директоров, изучая показатели продаж, убедитесь, что вы потратили как можно больше времени на размышления о том, как можно улучшить показатели удержания торгового персонала и увеличить средний срок их пребывания в должности, а также побудить отдел продаж просто продавать более.

Использование расширенной аналитики может помочь компаниям создавать более точные прогнозы

Большинство руководителей скажут вам, что при формировании бизнес-планов и стратегии прогнозы могут служить отличным противовесом внутренним чувствам и предубеждениям. Однако большинство также признает, что их прогнозы по-прежнему заведомо неточны.

Однако есть признаки того, что первые эксперименты некоторых финансовых команд с автоматизацией, машинным обучением и расширенной аналитикой меняют правила игры, особенно в отношении планирования спроса и прогнозов продаж и доходов.Например, дистрибьютор химической продукции увеличил объем продаж на 6 процентов благодаря своей способности составлять более точные и частые прогнозы, учитывающие распределение ресурсов. Розничный торговец и глобальная инженерно-консалтинговая фирма сообщили об аналогичных преимуществах расширенной аналитики, измеряемых реакцией пользователей на новые продукты и изменениями прибыли от дохода, соответственно.

В связи с недавней экономической неопределенностью и волатильностью рынка для финансовых подразделений станет еще более важным исследовать расширенную аналитику и автоматизацию.Финансовым командам понадобятся эти методы, чтобы расширить свои возможности прогнозирования. Им потребуются эффективные способы создания и распространения прогнозов в реальном времени, отражающих быстро меняющиеся обстоятельства. Аналогичным образом, командам финансового планирования и анализа (FP&A) необходимо будет использовать автоматизированные информационные панели и другие цифровые инструменты, чтобы данные можно было часто обновлять и охватывать несколько точек зрения (см. Врезку «Планирование во время пандемии»).

Финансовым отделам

потребуются эффективные способы создания и распространения прогнозов в реальном времени, отражающих быстро меняющиеся обстоятельства.

В этой статье мы проясняем возможности расширенной аналитики и описываем организационные, операционные и лидерские возможности, необходимые для использования новых технологий для создания более качественных и точных прогнозов. Некоторые передовые компании уже уверенно продвигаются по пути от полностью аналогового к преимущественно цифровому. Их истории и средства правовой защиты могут быть особенно полезными для компаний и финансовых организаций, которые все еще пытаются найти путь вперед.

Возможность: лучшие прогнозы

Не все прогнозы будут на 100 процентов верными в 100 процентов времени. Никакая статистическая формула не может предсказать, например, всплеск, исход или точную продолжительность событий «черный лебедь» — для этого не будет данных. Аналитика не будет каждый раз генерировать оптимальные прогнозы; даже компании, которые в настоящее время используют аналитику данных для прогнозирования, признают, что контекст имеет значение. Например, после COVID-19 компаниям, работающим с потоковыми медиа, пришлось изменить свои алгоритмы и наборы данных, чтобы учесть непредсказуемое влияние карантина на потребление контента.Компании во многих других отраслях делают то же самое.

В целом, однако, компания, доказавшая свою достоверность в прогнозах, может вызвать у бизнес-лидеров доверие к цифрам, которые она генерирует, и тенденциям, которые они могут выявить. Именно здесь наиболее целесообразно использование моделей, основанных на автоматизации, расширенной аналитике и машинном обучении, особенно когда финансовые группы составляют прогнозы для краткосрочных операций (от трех до 18 месяцев) и среднесрочного рыночного спроса (от одного до трех лет). .

Краткосрочная перспектива. Прогнозы мирового производителя регулярно отклонялись на 30 и более процентов. В результате группы планирования в каждом из бизнес-направлений компании не доверяли цифрам и вместо этого предпочли следовать своим инстинктам. Однако, игнорируя централизованно рассчитываемые прогнозы, они еще больше ограничили количество хороших внешних данных, которые они могли бы использовать для разработки рыночных стратегий.

Финансовое подразделение традиционно полагалось только на небольшие исторические наборы данных о продажах и в основном на ручные процессы отчетности для определения производственного базового уровня и требований к складированию.За шестимесячный период он заменил этот подход моделью на основе машинного обучения, которая включала гораздо более богатый набор данных, например, сведения о жизненных циклах и производительности продукта, статистические данные о росте и продажах, результаты опросов и информацию о внешних события с разных рынков.

Это изменение повысило точность краткосрочных прогнозов производителя. Финансовая организация могла быстро создавать обновленные профили продаж на основе календарных заказов и информации о макроэкономике конкретных географических регионов.Располагая этой информацией, компания смогла сократить запасы и устаревание продукции на 20-40 процентов, в зависимости от артикула. Он больше не просто реагировал на колебания рынка; он проактивно управлял ими. Ей также удалось получить дополнительные 5% продаж, поскольку она постоянно удовлетворяла спрос на большинстве рынков.

Среднесрочная. Лидирующая в своей категории компания по производству потребительских товаров, которая продавала товары девяти категорий в более чем дюжине стран, не имела единого представления о своих текущих продажах.Компания обычно основывала свое финансовое планирование на следующие один-два года на цифрах за предыдущий год, поэтому она не могла получить значимое понимание помимо своих первоначальных прогнозов. Таким образом, финансовая служба стремилась автоматизировать процесс сбора данных и объединить все данные в единый источник правды, который нужно добыть для понимания.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Используя анализ взаимной корреляции, группа работала с руководителями бизнес-единиц, чтобы определить потенциальные факторы, влияющие на спрос для каждого рынка и категории.Выяснилось, что многие руководители бизнес-подразделений компании основывают свои модели прогнозирования на гипотезах, а не на доказательствах. Одно бизнес-подразделение, например, изучало, как дождливая погода влияет на продажи своей продукции, но эту переменную нельзя было точно смоделировать — взгляд на погодные условия может объяснить прошлые результаты, но было бы очень трудно предсказать погоду для следующие несколько лет.

Финансовая организация работала с руководителями бизнес-подразделений над эмпирическим тестированием и оценкой различных моделей прогнозирования для каждой комбинации страны и продукта.На относительно стабильных рынках и в товарных категориях достаточно простых статистических прогнозов, основанных на нескольких исторических временных рядах. Более сложные рынки и категории продуктов — например, те, в которых более 20 факторов влияют на спрос — требовали передовых моделей прогнозирования с использованием машинного обучения.

При таком подходе производитель создавал более точные прогнозы для всех стран и категорий продуктов и лучше понимал ключевые факторы спроса. Переменные в конечном итоге включали около 100 классических макроэкономических факторов, таких как реальный ВВП, располагаемый доход, безработица и тенденции потребления, а также 150 эзотерических переменных, таких как поиск в Google продуктов компании, демографические изменения и показатели доверия потребителей.

Учитывая размер и размах наблюдений, которые фиксируют индексы Google-Trends, они служат мощным показателем поведения потребителей в моделях прогнозирования. Компания может использовать данные из этих индексов и машинного обучения для выявления закономерностей, тенденций и сезонности в поведении пользователей при поиске в Интернете. Затем он может вернуть эти данные в свои модели прогнозирования, чтобы помочь установить цели. Общее количество переменных в таких усилиях по прогнозированию может превышать 1000.

Реализация

: масштабирование

После того, как возможности для создания ценности определены и преимущества достигнуты, организации, внедряющие расширенную аналитику и машинное обучение в больших масштабах, должны выделить три основных требования:

Чистые, доступные данные. Возможно, больше, чем другие функциональные группы, финансовая организация, внедряющая или расширяющая программу расширенной аналитики, должна обеспечивать достоверность и точность данных. Когда бизнес-информация не подбирается надлежащим образом, не агрегируется, не согласовывается или не очищается, сотрудники тратят больше времени на задачи, не приносящие пользы, и меньше на важные обсуждения, ориентированные на стратегию. Как сказал нам один аналитик данных, для большинства компаний доступность не является проблемой; доступность — большая проблема. Например, в одной химической компании модели машинного обучения не могли считывать неорганизованные наборы данных, поэтому некоторые ключевые факторы производительности были исключены из результатов.Соответствующие данные пришлось очистить и повторно обработать, что добавило времени процессу моделирования.

Финансовые руководители должны работать с ИТ и бизнесом, чтобы установить основные правила использования данных — как выглядят хорошие данные, кому они принадлежат, кто может получить к ним доступ и т. Д. Руководители финансов, ИТ и бизнеса
должны также сотрудничать, чтобы гарантировать, что сотрудники на всех уровнях обучены понимать системы, необходимые для сбора, доступа и обслуживания данных.

Деятельность и организация. Неважно, насколько чистыми являются данные или насколько легко к ним получить доступ, если финансовая служба не имеет правильной операционной и организационной структуры для реализации программ расширенной аналитики. Ему необходимы вспомогательные процессы и протоколы для сбора информации из данных, обмена этой информацией и разработки планов действий совместно с руководителями бизнес-подразделений. Эти структуры могут включать стратегические среды данных, такие как озера данных, уровни предприятия, облачные платформы, инструменты визуализации и песочницы разработки.

Финансовому отделу также необходимо будет сосредоточиться на культурных вопросах — например, выделив «маяковые примеры», которые могут вдохновить другие части бизнеса на использование расширенной аналитики. Руководители одной фармацевтической компании начали с одной небольшой группы, которой было поручено отслеживать данные о клинических испытаниях. Затем компания предоставила доступ к этим данным немного большей группе пользователей, чтобы она могла определить, насколько эффективным и действенным был процесс ее клинических испытаний. В конце концов, он создал модули, к которым могли получить доступ тысячи пользователей.

Талант. Компании и финансовому отделу, вероятно, потребуется нанять специалистов по обработке данных, инженеров и специалистов по визуализации данных. Возможно, им также потребуется переобучить внутренних сотрудников для работы со специалистами по данным. В противном случае выполнение остановится.

Боты, алгоритмы и будущее финансовой функции

В большинстве случаев это будет сложно. Традиционные организации могут не привлечь лучших специалистов в области цифровых технологий и финансов.Небольшим компаниям, у которых нет заработной платы, чтобы нанимать специалистов по обработке данных и финансовых аналитиков на полную ставку, придется определять, какой объем аналитики нужно отдать на аутсорсинг, а какой оставить для собственных нужд. Одним из соображений является устойчивость: модели и регрессии никогда не бывают на 100% стабильными во времени, поэтому их нужно будет постоянно корректировать, что усиливает аргументы в пользу внутренних возможностей. Возможно, стоит собрать небольшую гибридную группу профессионалов в области финансов и цифровых технологий для работы над беспроигрышными проектами, которые являются основанием для более глубоких инвестиций в цифровые таланты.

Во многих компаниях управление данными может потребовать значительных усилий, которые лучше контролировать внутри компании. Например, глобальная производственная компания разработала собственные внутренние программы и сертификаты для обучения цифровых переводчиков и специалистов по обработке данных. Компания предлагает несколько модулей и учебных программ на всех уровнях организации, и более 300 менеджеров и сотрудников прошли через программу, что снизило потребность в расширенных усилиях по набору персонала.

Видение: главный финансовый директор

Руководители компаний должны иметь четкое представление о том, как они будут использовать новые технологии.По нашему опыту, финансовые директора имеют все возможности для того, чтобы обеспечить это видение и возглавить повсеместное внедрение расширенной аналитики. У них есть большая часть необходимых данных, а также традиционный количественный опыт для оценки реальной ценности, которую можно получить от аналитических программ. Проектные группы и старшие руководители могут подозревать, что их компании могут, например, оптимизировать процессы или более эффективно экспортировать продукты, но финансовый директор может поместить эти идеи в надлежащий контекст. В дни инвестора или в квартальных отчетах о доходах руководители высшего звена обычно говорят об аналитических программах в общих чертах — например, о том, как они изменят отрасль, как компания по-другому будет работать с клиентами или как оцифровка повлияет на финансовые показатели.Чего не хватает, так это воздействия на инвесторов, и финансовые директора могут его предоставить. Поступая таким образом, они могут помочь выполнить часто повторяющиеся запросы как высшего руководства, так и совета директоров, чтобы они выступали не только в качестве традиционных менеджеров транзакций, но и в качестве ключевых стратегических партнеров и менеджеров стоимости.

Конечно, финансовые директора не могут руководить цифровыми преобразованиями в одиночку; они должны служить глобальными организаторами и сотрудниками, поощряя всех, в том числе лидеров ИТ, продаж и маркетинга, владеть процессом.