Функционал руководителя: Основные функции руководителя в организации – Функции руководителя (стр. 1 из 3)

Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

• 
  управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
• 
  взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
• 
  производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
• 
  осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

• 
  Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.


• 
  Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
• 
  Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
• 
  Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
• 
  Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

1. 
   Постановка задачи и организация выполнения.
2. 
   Распределение обязанностей.
3. 
   Обеспечение взаимодействия.
4. 
   Выстраивание межличностных взаимоотношений.
5. 
   Анализ результатов.
6. 
   Аудит эффективности процессов.

Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

1. Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

• 
  Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
• 
  Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

• 
  снижается взаимная требовательность.
• 
  взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.


• 
  информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
• 
  процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Об особенностях практического применения

Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Функции руководителя | Тренинг-Центр Синтон

Если вы читаете эту статью, то вполне можно предположить, что вы а) руководитель, б) собираетесь стать руководителем, в) человек который пишет реферат или курсовую работу на тему «функции руководителя».

В последнем случае вам проще обратиться к каким-то другим источникам, которые содержат в себе много малопонятных и далеких от жизни теоретических выкладок о том, каковы же главные функции руководителя. В этой статье вы найдете только практичную информацию, которая проверена многолетним опытом реального управления и консультирования и подойдет она тем, кто действительно хочет разобраться, каковы же основные функции современного руководителя.

Для начала стоит узнать 5 классических функции руководителя (их называют также классическими функциями менеджмента), которые изучают в институтах и на всевозможных курсах и семинарах для управленцев. Сформулировал эти классические функции один из основоположников научной теории менеджмента — Анри Файоль в 1916 году.

Француз Анри Файоль (1841–1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом и вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и другими специалистами создал научную теорию управления.

Одно время очень популярны были плакаты в кабинетах руководителей со словами Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах собственно и отражены все классические функции руководителя:

Планирование («прогнозирование и планирование») — это функция руководителя № 1. Руководитель должен знать цели своей организации, своего подразделения. Для этого ему необходимо знать ответы на вопросы: где мы находимся сейчас? Куда хотим идти? Как это сделать?
А иначе получится как у Алисы Льюиса Кэрролла:

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно … — сказала Алиса.

— Тогда все равно куда и идти,— заметил Кот.

— … только бы попасть куда-нибудь,— пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь,— сказал Кот.— Нужно только достаточно долго идти…

Организация — в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем).
Руководство (в разных источниках используются также термины «сопровождение», «распределение», «мотивация«) — это функция руководителя, включающая в себя распределение и постановку задач, закрепление зон ответственности, побуждение сотрудников к работе.
Координация — это функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных коммуникаций между ними (это могут быть отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, передача документации).
Контроль — это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. Благодаря этой функции руководитель получает ответы на вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от запланированных показателей?
Функции руководителяПоследнее время часто вместо 5-ти выделяют 4 классических функции руководителя, а именно: планирование, организация, мотивация и контроль.

Классические функции руководителя по-прежнему актуальны и ежедневно наполняют работу любого руководителя, хотя они и были сформулированы почти 100 лет назад.

Но для современного управления в таком виде этих функций не достаточно! Ведь за прошедшие 100 лет мир вокруг нас существенно изменился, и классические функции руководителя уже не отражают новых реалий. Подробно мы разбираем эту тему, рассматривая все произошедшие изменения, на моем тренинге «Результативное управление персоналом», который я регулярно провожу в центре «Синтон». Здесь давайте рассмотрим, как минимум, 2 глобальных изменения.

С одной стороны, ИЗМЕНИЛИСЬ ЛЮДИ:

Они стали увереннее в себе,
Они стали проще и гораздо чаще, чем раньше менять место работы,
Они стали выбирать, с каким руководителем они хотят работать,
Они стали чаще и больше хотеть роста, развития, реализации своего потенциала.
С другой стороны, ИЗМЕНИЛИСЬ СИТУАЦИЯ и, как следствие, ОЖИДАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ от сотрудников:

В результате развития частной собственности и бурного роста конкуренции руководителю стало крайне важно, чтобы результат постоянно рос. Чтобы «завтра» было лучше, чем «вчера».
Сегодня руководителей не устраивает «средний», пусть даже и хороший результат, они хотят, чтобы сотрудники делали максимум того, на что они способны.
Функции руководителяНапример, на одном из последних моих тренингов руководитель отдела продаж крупного холдинга говорил мне буквально следующее: «сейчас средний показатель продаж у меня в отделе 300 единиц, и есть у меня сотрудник, который продает 350, но при этом я точно знаю, что он легко может продавать и 400, и даже 500. Естественно, я крайне не доволен его показателем в 350! Что мне с ним делать? »

Долгое время работа руководителя состояла в том, чтобы отдавать приказы, наблюдать за тем, как они выполняются и привлекать людей к ответственности в случае их невыполнения. Но теперь, в ситуации, когда сотрудники стали увереннее и амбициознее, а руководители хотят от них максимального результата, такой подход к руководству уже не эффективен. Необходимо ПАРТНЕРСТВО руководителя и сотрудника, необходимо управление с акцентом на привлечение сотрудников к принятию решений, раскрытие их потенциала, создание рабочей атмосферы поддержки.

Всмотритесь в классические функции руководителя внимательнее и вы заметите, что там крайне МАЛО ЧЕЛОВЕКА. Человек рассматривается в них где-то рядом с «сырьем и материалами». Но в современном изменившемся мире не построишь эффективную систему управления без достаточно внимательного отношения к ЧЕЛОВЕКУ.

Сегодня в работе руководителя появляются новые функции (или под-фукнции), новые акценты, в которых раньше не было необходимости, а сейчас эти функции руководителя выходят на первый план, это:

Поиск и подбор подходящих людей, тех которые способны показывать максимальный результат. Конечно, подбор людей осуществлялся и раньше, но сейчас это приобретает особую важность.
Создание благоприятной рабочей атмосферы поддержки, в которой в полной мере реализуется потенциал сотрудников, используются на благо компании их способности. Построение системы, в которой есть возможности для роста и развития сотрудников.
Колоссальную важность приобретает функция МОТИВАЦИИ, выходя на первый план. Все чаще становится необходимым индивидуальный подход к мотивации сотрудников.
Развитие личности руководителя, его профессиональный и личностный рост. В ситуации, когда люди легко меняют работу, дольше всего и лучше всего работают с тем руководителем, с которым работать интересно, у которого есть чему учиться.
Объединяя классические функции руководителя и новые реалии и акценты вы добьетесь максимального результата в управлении!

Ольга Паратнова, руководитель, консультант по вопросам управления персоналом, генеральный директор тренинг-центра «Синтон», автор и ведущая тренинга для руководителей «Результативное управление персоналом»

Если вы хотите больше узнать о моем тренинге, позвоните по телефону +7 (499) 705-5695 или зайдите на страницу «Результативное управление персоналом».

Управленческие функции руководителя

---

 

Функции управленческого цикла это планирование перед принятием решения, организация, мотивация исполнителей, контроль деятельности подчиненных.

1.Планирование является подготовкой управленческих решений. Это многоэтапный процесс, включающий в себя анализ ресурсов и рисков, расстановку приоритетов, постановку задач.

• Стратегические цели разрабатываются компанией на временную перспективу от 5 лет на сессиях стратегического планирования.
• По итогам данных сессий подразделения компании вырабатывают тактические планы на среднесрочный период на период от одного года до пяти лет.
• Далее задача руководителей всех подразделений — составление годового оперативного плана работы. Оперативный план работы это детализированный по времени (год, полугодие, квартал, месяц, рабочий день/смена), подразделению (департамент, отдел, цех, рабочее место) и функции (например, для отдела персонала: отбор сотрудников новой торговой точки, их обучение, мотивация и т.д.; для рекламного отдела это рекламная компания, маркетинговые исследования, развитие сайта компании, PR мероприятия и т.д.) план с проработкой бюджета и оперативных действий. На основании оперативного плана разрабатывается бюджет подразделения и ставятся задачи сотрудникам. Например, задача отдела розничных продаж – продажи на XXX в год. На основании анализа рынка и результатов предыдущих периодов этот план продаж делится между торговыми точками. Далее с учетом коэффициента сезонности план продаж на год разбивается на план продаж на месяц. Далее этот план продаж на месяц делится на количество сотрудников магазина и каждый сотрудник получает свой личный план на месяц и смену.

2. Организация. Данная функция, упорядочивает деятельность менеджера и подчиненных. Организация — это распределение функционала и задач, нагрузки исполнителей, делегирование и др.
3. Мотивация. Важнейшие задачи руководителя это правильное разъяснение сотрудникам политики компании в сфере мотивации и стимулирования, Положений по системе оплаты и материальному неденежному стимулированию, правильное позиционирования своего отношения к проводимым в компаниях корпоративным мероприятиям и обучениям. Кроме того, это работа по нематериальному стимулированию сотрудников: освобождение от рутинных обязанностей, постановка интересных для сотрудника задач, поощрение новаторских идей, привлечение сотрудника к управлению.
4. Контроль. Контроль в управлении персоналом зависит от особенностей исполнителя (его профессионализма и личностных качеств), сложности, специфики, новизны задачи, срока сдачи). Виды контроля:
1. Предварительный. Осуществляется когда до срока сдачи задачи еще есть время. И если при выполнении задачи сотрудником были допущены ошибки, то есть время их исправить. Например, предварительный контроль технической подготовки к конференции.
2. Поэтапный контроль. Контролируются все или важнейшие этапы выполнения задачи. Например, сотруднику дана задача разработки раздела для сайта компании. Контролируется этап дизайна, этап верстки, этап программирования.
3. Выборочный контроль. Время осуществления контроля неожиданно для сотрудника. Например, у одного из сотрудников показатели продаж ниже среднегрупповых. И для этого сотрудника осуществляется проверка тайным покупателем.
4. Периодический контроль. Задача контролируется в определенные промежутки времени. Например, ежемесячный контроль за расходованием бюджета отдела.
5. Итоговый контроль. Задача контролируется в момент сдачи. Например, проверка контента, подготовленного сео-копирайтером для сайта.
Регулярная и конструктивная обратная связь по процессу деятельности и результату является сильнейшим мотиватором.

Управляйте талантливо!

Читайте также

Типичные вопросы на собеседовании: топ-8

Эффективно пройденному собеседованию всегда предшествует тщательная подготовка: продумывание ответов на возможные вопросы работодателя о предыдущем опыте работе и мотивации

А вы используете функциональное подчинение в управлении предприятием?

Раз за разом сталкиваюсь с непониманием руководителей смысла функционального подчинения. С административным еще как-то понятно. Но как только необходимо применить функциональное подчинение, натыкаюсь на глухую стену непонимания: «Функциональное? А как это?»

Эта статья будет полезна для руководителей компаний с разветвленной структурой, в которой есть несколько филиалов или несколько магазинов в розничной сети – там, где функциональное подчинение гарантированно встречается.

Также статья полезна и руководителям компаний с простой структурой, чтобы повысить компетентность сотрудников за счет применения функциональных руководителей там, где они обычно не применяются по незнанию о такой возможности.

Начнем с определений

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Например, главный бухгалтер – административный руководитель для бухгалтера-кассира, а также в качестве функционального руководителя компетентен в организации его труда; руководитель отдела продаж – административный руководитель для менеджера по продажам, а также должен уметь организовать его работу с клиентами.

Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно он компетентен грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Теперь последовательно рассмотрим проблемы всех трех категорий предприятий:

1. компании с филиалами;
2. компании с сетью розничных магазинов;
3. компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

Проблема компаний с филиалами

В крупных компаниях любят использовать модные термины. Для нашего случая, структура компании с филиалами будет называться – дивизионной структурой или матричной. Кому как больше нравится. К сожалению, наличие модного названия не упрощает управление филиалами. А, скорее наоборот, создает дополнительные проблемы с определением зон ответственности сотрудников и конфликты между руководителями «Центра» и «Филиалов».

Структура «Центр» — «Филиалы» выглядит следующим образом:

В «Центре» два ключевых руководителя – Генеральный директор компании и Директор по продажам компании. Директор по продажам подчиняется Генеральному директору, здесь все понятно. В «Филиале» также два руководителя – Управляющий филиалом и Руководитель отдела продаж (РОП) филиала. РОП филиала подчиняется Управляющему, здесь также все просто.

Практическое задание. Прежде, чем читать далее, ответьте на вопрос: «Кому подчиняется Управляющий филиалом?»

Сложности начинаются, когда встает вопрос про отношения «Директор по продажам – РОП филиала» (красная стрелка на схеме 2).  Связь, как говорится, «через голову Управляющего филиала». Происходит нарушение субординации, конфликт обеспечен.

Субординация – положение сотрудника предприятия в системе отношений «начальник – подчиненный», сложившихся в обществе. Соблюдение субординации – следование всех членов трудового коллектива установленным правилам взаимоотношений между лицами разных иерархических ступеней вертикали власти предприятия.

Либо отношения «Директор по продажам – Управляющий филиалом» (синяя стрелка на схеме 2). Происходит вклинивание в административную связь «Генеральный директор  – Управляющий филиалом».

Конфликт отношений между руководителями «Центр» — «Филиалы» можно представить графически:

Для чего Директору по продажам нужно вклиниваться в административные связи (черные стрелки на схеме), нарушая принятые нормы субординации? Очевидно, его обязанность организовать продажи во всех филиалах. Он нужен Генеральному директору как компетентный организатор продаж компании. Предположу, именно поэтому и ввели должность Директора по продажам, которая не всем пришлась по вкусу в приведенной схеме.

Директор по продажам – это классический функциональный руководитель с удаленными ресурсами, разбросанными по филиалам.

Зачем нужен функциональный руководитель

Разберемся с зонами ответственности каждого из участников отношений и с требованиями к их компетентности.

Генеральный директор отвечает за организацию работы всего предприятия, за правильное и бесконфликтное взаимодействие всех со всеми как по вертикали, так и по горизонтали – между участниками бизнес-процессов. Получение плановой прибыли предприятием – результат управленческой деятельности Генерального директора.

Директор по продажам отвечает за организацию работы всей коммерческой службы, которая физически представлена Отделами продаж в филиалах. Плановая выручка и плановая маржа всех отделов продаж – результат управленческой деятельности Директора по продажам.

Управляющий филиалом отвечает за организацию работы филиала, в большей степени хозяйственную: взаимоотношения с внешней средой, наличие нужных помещений, оборудования и других ресурсов, а также качественный состав команды филиала. Обычно такому руководителю некогда думать о продажах, да и вряд ли он компетентен в их организации. Порядок в работе филиала, своевременное и качественное исполнение заказов клиентов на территории филиала – вот результат управленческой деятельности Управляющего филиалом.

Руководитель отдела продаж филиала отвечает за организацию работы сотрудников отдела и за выполнение ими планов продаж. Он обязан обеспечить выполнение текущих показателей сотрудниками отдела: ежедневно, еженедельно и ежемесячно. РОП должен быть компетентен как «сержант» со своими бойцами: обучать как наставник, показывать личный пример в переговорах, понимать мотивацию каждого подчиненного.

Итак, как было сказано выше, для Генерального директора Директор по продажам – в первую очередь, компетентный специалист по организации продаж. Должен снять большую головную боль по работе с продавцами на местах.

Для Управляющего филиалом Директор по продажам – внутренний консультант по организации исполнения заказов клиентов на местах, проводник идей клиентоориентированности и потенциально «свой человек» в стане высшего руководства компании.

Для Руководителя отдела продаж Директор по продажам – поставщик технологии продаж, наставник и требовательный контролер результатов. Результаты РОПа и его сотрудников нужны Директору по продажам не меньше самого РОПа и менеджеров. Отвечают за одно и то же, но в разных масштабах.

Возможные решения проблемы

Всегда хочется простых решений. Выполнил несколько понятных действий и проблема решена. К сожалению, без устранения причины возникновения проблема не может быть решена.

Проблема в нашей ситуации с филиалами – отсутствие легитимности у функционального руководителя. Директор по продажам есть, обязанности у него есть, прав недостаточно.

1-й вариант решения. Перекроить структуру административной подчиненности. Смотрим схему 3:

Все гениальное просто! Директор по продажам был «сбоку», как бы сам по себе. Теперь он встроен в вертикаль власти между Генеральным директором и Управляющими филиалов. Гендир командует Директором по продажам, а тот в свою очередь филиалами.

Практическое задание: в данной схеме Директор по продажам должен отвечать за хозяйственные вопросы в филиалах, так как теперь Управляющий его непосредственный подчиненный? По логике да. А вы как считаете? Обоснуйте свое мнение.

Но есть еще одна нестыковка. Проблема с правами функциональных руководителей все-равно не решена. Мы забыли про других ТОП-менеджеров. Например, про Финансового директора и его отношения с Главными бухгалтерами филиалов (красная стрелка на схеме 4). Он же тоже функциональный руководитель для главбухов на местах? Как быть с ним?

А как быть с Директором по логистике и сотрудниками на местах? С руководителями технической и сервисной служб и прочими начальниками в «Центре», у которых на местах есть функциональные подчиненные. И как быть со стремлением Генерального директора порешать административные вопросы напрямую с Управляющими филиалов? (синяя стрелка на схеме 4) 

2-й вариант решения. Узаконить статус функционального руководителя в вашей системе управления. Сохранить вариант схемы 2, когда административные руководители управляют всеми сотрудниками на местах, а функциональные руководители организуют работу сотрудников по своим функциям.

Как узаконить? В знакомом для вас документе «Должностной функционал», мы указываем принадлежность должности сотрудника к определенному подразделению и его категорию в подразделении, его административного руководителя и при наличии – функционального руководителя. Функциональному руководителю в должностном функционале записываем право и обязанность обеспечить сотрудников технологией работы по одноименной функции, а также добиться нужного уровня квалификации сотрудников.

Методика разработки функционала была описана в моей статье «Как создать должностной функционал». Чтобы получить образцы функционалов рассматриваемых руководителей, отправьте письмо с запросом на адрес: [email protected], в письме кратко опишите структуру своей компании. Также в письме укажите, если вам необходима консультация по оптимизации оргструктуры вашего предприятия.

Образцы функционалов созданы в нашем сервисе «Бизнес-архитектор». Доступна регистрация с 3-месячным бесплатным учебным доступом и учебная конфигурация с примерами: Административной структуры предприятия, функционалов для 4 должностей, основного и вспомогательного бизнес-процессов, описанных по нашей методологии.

Примеры формулировок в Должностном функционале

Как это все выглядит в документе? Смотрим на примерах.

В функционале Руководителя отдела продаж указываем ключевые договоренности по его зоне ответственности, категории должности и руководителях, которым он подчиняется административно и функционально.

В назначении должности Директора по продажам фиксируем аналогичную ответственность, но большего масштаба.

В круге задач Директора по продажам запишем задачу по обеспечению продавцов актуальными технологиями продаж и работы с клиентами.

В круге задач Руководителя отдела продаж запишем задачу по обеспечению точного выполнения продавцами технологии продаж, создаваемой под руководством Директора по продажам.

После того, как прописали в функционалах нужные формулировки, добейтесь, чтобы они работали. Хотя внедрение — это уже другая история. Обращайтесь за профессиональной поддержкой при внедрении!

В продолжении статьи рассмотрим еще два случая применения функционального подчинения:

1. для компании с сетью розничных магазинов;
2. и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

——————————————————

Практически освоить данный материал поможет прохождение курса «Школа бизнес-архитектора». Ближайший курс пройдет 26 по 28 мая 2020 года. Записывайтесь.

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: [email protected]
Skype: victor.luchkov

Функции руководителя — Энциклопедия по экономике

Перечисленные функции руководитель выполняет с использованием сформированного аппарата управления.  [c.357]

Функции управления выполняются руководителями соответствующего уровня предприятия, производства, цеха, технологической установки. В зависимости от уровня управления функции руководителя различаются по содержанию. Например, функцию оперативного руководства директор выполняет но  [c.357]

В зависимости от уровня управления можно выделить следующие производственные функции руководителя  [c.357]

Экономические функции руководителя направлены на повышение эффективности производства на основе выявления и использованием ресурсов производства и неразрывно связаны с производственными. Экономический анализ как функция руководителя помогает мобилизовать резервы, совершенствовать хозрасчет, воспитывать у трудящихся чувство бережливости. Экономический анализ предшествует принятию решений, так как позволяет получить информацию для их обоснования. Знание методов экономического анализа — обязательное требование для руководителей любого уровня.  [c.358]

Важная функция руководителя — это воспитание коллектива. Эта функция реализуется на практике через общественные, партийные, молодежные организации предприятия. Помимо этого большое воспитательное влияние на коллектив оказывает личность руководителя Любые его решения, его поведение, любой поступок несут с собой воспитательный элемент. Роль руководителя как воспитателя определяет его задачи сплачивать коллектив, создавать хороший психологический климат, развивать и поощрять инициативу и самостоятельность. Руководитель должен уметь убеждать и строить отношения на доверии, уважении и взаимопонимании, не прибегать к командным методам управления. Все это позволяет делегировать ряд функций оперативного управления в соответствующие нижестоящие структуры управления (в цех, в производство) и освободит руководителя предприятия для решения перспективных вопросов.  [c.359]

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Хорошо воспринятый анализ Минцберга о содержании управленческой работы является полезным объяснением того, чем занимается руководитель. Однако не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Даже в таких простых вопросах, каким, на первый взгляд, кажется определение управления, в управленческой мысли нет готовых ответов. Рис. 1.2. дает один из вариантов трактовки функций руководителя.  [c.38]

Основные функции руководителей организаций — планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникации, принятие решений, лидерство. Но в сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Более чем когда-либо, нынешние руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты.  [c.563]

Различия обязанностей линейного и аппаратного подотделов имеют большое значение для их руководителей. Руководитель, на которого возложены линейные функции, стремится остаться при них и получить повышение в верхний эшелон руководства через выполнение линейных функций. Руководитель, осуществляющий аппаратные функции, стремится остаться при выполнении той же аппаратной функции на протяжении длительного периода, что может служить преградой в гонке за повышение по службе. В этом одна из причин того, что руководители иногда не проявляют рвения к выполнению аппаратных обязанностей.  [c.247]

Роли и функции руководителя. Роли руководителя. Функции руководителя.  [c.438]

Служащие по характеру труда подразделяются на три категории руководители, специалисты и технические исполнители. Функции руководителей подразделений предприятия заключаются в принятии решений и обеспечении их выполнения. Функции специалистов (инженеров, экономистов, техников и др.) состоят в подготовке информации (конструкторской, технологической, плановой, учетной), на основе которой руководители принимают решения. Технические исполнители (чертежники, лаборанты, секретари и др.) обеспечивают необходимые условия для работы руководителей и специалистов.  [c.108]

Одной из важнейших функций руководителя является работа по формированию коллектива и поддержанию здорового психологического климата в нем. Процесс формирования коллектива предусматривает выполнение системы последовательных этапов, включающих прогнозирование потребности в кадрах подбор и подготовку работников введение их в коллектив и стабилизацию взаимоотношений в коллективе.  [c.285]

Производственно-экономические и социальные функции руководителя  [c.225]

Функции руководителей производственных объектов, буровых мастеров, прорабов вышкостроения, начальников цехов и служб бурения состоят в следующем.  [c.200]

Проект представляет собой предложение о капиталовложениях, которое, будучи реализованным, лишает капитала другие проекты. Управление проектами или удовлетворение спроса на капитал называется составлением сметы капиталовложений. Это очень важная функция руководителей. В учебниках решения о капиталовложениях называются проектами, и они связаны с расходованием денег или затратами, производимыми в некоторый момент времени. Ожидается, что эти затраты или капиталовложения принесут выгоды, т. е. прибыль.  [c.386]

В процессе организации проектирования принимаются разнообразные решения, влияющие на динамику и качество выполнения работ. Поэтому для каждого этапа проектирования определяются ожидаемые результаты и документы персональные функции руководителя решения, принимаемые руководителем функции заказчика и разработчика АИС и АИТ.  [c.71]

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.  [c.409]

Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Руководитель продуктовой группы отвечает за некоторую обособленную часть производства на предприятии, для которой может быть сформулирован собственный критерий результативности в виде суммы покрытия II. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением. Структура центров прибыли может быть создана прежде всего для региональных торговых представительств. Руководитель такого представительства, или филиала какого-нибудь продовольственного магазина, или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководителем центра прибыли, если он берет на себя ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала. Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием. Кроме того, можно образовывать так называемые условные центры прибыли для обслуживающих подразделений, например с компьютерной группой начинают взаимодействовать как с самостоятельным вычислительным центром.  [c.75]

Это торговое представительство (бюро по сбыту) занимается реализацией трех видов изделий в закрепленном за ним регионе. Месячный плановый оборот равен 157 000 ДМ. Плановая сумма покрытия II составляет в месяц 31 500 ДМ. Прямые постоянные затраты, определенные в бюджете в сумме 20 000 ДМ, включают жалованье плюс социальные выплаты, командировочные расходы агентов, расходы по содержанию офиса, специальные затраты на рекламу и затраты на содержание склада готовой продукции. Если бы руководитель бюро сбыта не выполнял функцию руководителя центра прибыли и его цель заключалась бы только в достижении объемов реализации, то его результат был бы высоким объем продаж вырос бы на 17 % — с 157 000 ДМ по плану до 184 000 ДМ. Однако, если судить по нормативному критерию оценки деятельности руководителя центра прибыли, а именно по величине суммы покрытия II, дело обстоит не настолько хорошо. Величина суммы покрытия I выросла с 51 500 до 53 000 ДМ, однако значительно в меньшей степени, чем объем реализации. В расчетном месяце постоянные затраты увеличились на 3000 ДМ, что привело к снижению суммы покрытия II по сравнению с плановой на 1500 ДМ.  [c.206]

Поскольку в матричной организации сотрудников набирают из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта.  [c.93]

Эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям своей деятельности совершенствованию внутренней среды организации и взаимодействию с внешней средой. В этом смысле периодическая оценка и аттестация работников способствуют развитию внутрифирменных отношений, поскольку имеет место обратная связь работника с результатами выполнения им функций. Руководитель, регулярно оценивающий деятельность подчиненных, может более качественно отслеживать работу не только в статическом, но и в динамическом аспекте, сравнивать результаты подчиненных за разные промежутки времени, своевременно регулировать процесс выполнения работ. Поэтому повышение внимания к проведению аттестации в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к сплочению коллектива и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации.  [c.480]

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.  [c.130]

Определение потребностей каждого руководителя в необходимой ему конкретной информации — это трудная задача, и ее решение зависит от опыта и функций руководителя, а также его полномочий в принятии управленческих решений.  [c.135]

Компания может получить результаты маркетингового исследования различными способами. Большинство крупных компаний имеет собственные исследовательские подразделения. Менеджер такого отдела обычно подчиняется непосредственно вице-президенту по маркетингу и выполняет функции руководителя исследований, администратора, консультанта и защитника интересов фирмы.  [c.173]

Для распределения между руководящим персоналом строительно-монтажных организаций основных административных, технических и хозяйственных функций руководителем (управляющим, начальником) подразделения должен издаваться приказ о структуре входящих в организацию производственных подразделений, функциональных отделов, контор, участков, складов и т. п., о назначении лиц, которым поручается руководство этими подразделениями, о четком распределении обязанностей и прав между всеми ответственными должностными лицами.  [c.125]

В чем состоят роль и функции руководителя в процедуре разработки решений.  [c.79]

Функции руководителя и временного управляющего строго разграничены.  [c.127]

Сформулируйте принцип совмещения функций руководителя и временного уп-  [c.174]

Целевая функция руководителя проекта складывается из его  [c.111]

В организациях с кольцевой структурой вопрос формирования советов является ключевым (рис. 9.2.). Чтобы убедиться в этом, проанализируем функции руководителя некоторого промежуточного уровня, например 1.1,  [c.167]

Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации. Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.  [c.548]

Укажите функцию руководителя службы маркетинга предприятия  [c.148]

Функции руководителей подразделений предприятия заключаются в принятии решений и обеспечении их выполнения. Функции специалистов (инженеров, экономистов, техников) сострят в подготовке информации (конструкторской, технологической, плановой, учетной), на основе которой руководители принимают решения. Технические исполнители обеспечивают необходимые условия для работы руководителей и специалистов.  [c.137]

Как следствие этого происходит перераспределение управленческих функций между руководителями среднего и нижнего уровней в сторону повышения самостоятельности и ответственности менеджеров нижнего уровня. Кроме текущих производственных задач руководителям среднего и нижнего уровней, конечно, тоже придется заниматься и вопросами, связанными с преобразованиями. Таким образом, процесс реформирования приводит к усложнению функций руководителей всех уровней. И соответственно успех начатых изменений будет во многом зависеть от способности управленцев подняться на ступеньку выше в своих профессиональных умениях, не снизив при этом прежнего уровня организации производственной деятельности.  [c.400]

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга  [c.547]

Линейно- -функциональная оргструктура (схема 5.3) 1. Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю 2. Специализация управленческого процесса по функциональному признаку 3. Шахтный принцип построения организации — дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности — неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды объекта — рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей — стабильность полномочий и ответственности за персоналом — небольшие организации с устойчивым типом производства и управления — как элемент общей системы управления в организациях любого типа  [c.174]

Фирма может заказать проведение маркетинговых исследований несколькими способами. Мелкая фирма может обратиться с просьбой спланировать и провести такое исследование к студентам или преподавателям местного колледжа, а может и нанять для этого специализированную организацию. Многие крупные компании (более 73%) имеют собственные отделы маркетинговых исследований3. В таком отделе может быть от одного до нескольких десятков сотрудников. Управляющий службой маркетинговых исследований обычно подчиняется вице-президенту по маркетингу и выполняет функции руководителя исследований, администратора, консультанта и защитника интересов фирмы. Среди сотрудников отдела-разработчики планов исследований, статистики, социологи, психологи, специалисты по моделированию.  [c.118]

Внезапно от этих людей потребовалось не только выполнять свои узкопрофессиональные обязанности, но к относиться ко всему, что они делают, с точки зрения всего проекта, ичд которым работают , — объясняет Джои А. Скэролз, прсзнлсг.т и главный администратор фирмы Эбаско . — Нам действительно потребовалось более четкое определение того, как взаимосвязаны различные функции руководителей.  [c.543]

КОЛЛЕКТИВ (от лат. olle tivus — сборный) — соц. организация, для которой характерно совместная социально значимая деятельность. Вместе с тем К. — это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на др. и одновременно находится под его влиянием. К. выполняет определенные функции по отношению к отдельной производственных задач. Получать поддержку и оценку равных (как минимум) ему по квалификации лиц. Именно через К. происходит социализация личности, усвоению ею коллективных норм, правил. К. оказывает вполне определенное влияние на входящих в него людей, формируя их в соответствии с присущими ему законами функционирования и развития. В К. происходит саморазвитие (самореализация) личности. Роль К. в успешной деятельности фирмы давно оценена и находится в центре внимания большинства преуспевающих компаний. При формировании принципов успеха ведущие специалисты в области управления Т. Питере и Р. Уотерман рекомендуют не жалеть сил и средств на поддержание благоприятного климата в К., обращают внимание на особую функцию руководителей подразделений по обеспечению адаптации новых работников в К. и по поддержанию даже в крупных организациях ощущения небольшого коллектива, одной семьи. Это благоприятно сказывается как на снижении уровня конфликтности К., так и на эффективности деятельности компании в целом. Признаки К. совместная деятельность наличие общих интересов, целей, задач единая организация и управление, относительная устойчивость и длительность функционирования. К. бывают трудовые, общественно-политические, спортивные, воинские, бытовые и пр. Основное место в этой системе за-  [c.128]

При большом числе программ с несложной кооперацией подразделений, при выполнении которых на первый план выдвигается повышение оперативности и комплексности их выполнения, функции руководителя программы могут быть разделены между нескольмики работниками — кураторами отделов или функциональных блоков. Такая структура называется структурой координационного типа.  [c.109]

Систем 1, СПУ может эффективно функционировать только при условии четкой работы всех звеньев, занятых в производстве. Организация такой работы входит в основные функции руководителей. Изучение состояния применения линейных и сетевых моделей в планировании и управлении на буровых и нефтедобывающих предприятиях нефтяной промышленности, проведенное ВИИИОЭНГ и нормативно-исследовательскими станциями объединений, показывает что для широкого внедрения сетевых методов и повышения их эффективности на буровых, вышкомонтажных, нефтегазодобывающих, строительно-монтажных и других предприятиях в составе производственных отделов должны быть созданы штатные группы СПУ. Главной задачей этих групп является разработка сетевых и комплексных планов-графиков на ведение производственных процессов, и организационно-технических мероприятий, обеспечивающих  [c.92]

Согласно правилам коллегиального менеджмента соответствующий функциональный руководитель должен принимать решения, касающиеся его целей и его плана. Однако решения такого рода не следует рассматривать изолированно, они должны быть взаимоувязаны через комплекс планов с общей целью предприятия, а также с частными целями и плановыми показателями других подразделений. Тренерские, или управленческие, функции менеджера заключаются в том, чтобы совершенствовать шаг за шагом процесс постановки целей и планирования. Таким образом, тренерская функция руководителя преобразуется в воспитательную функцию по правилу  [c.188]

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкходцерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.  [c.287]

Принятие решений представляет собой выбор альтернативы и имеет прямое отношение ко всем основным функциям менеджмента. Вопреки утверждению Фредерика Тейлора, что только научный метод как основа для принятия решений имеет право на существование, Честер Барнард в работе Функции руководителя (1938), глубоко изучив процесс принятия решений, при-  [c.20]

Матричная оргструктура (схема 5.5.) 1. Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей 2. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно — усложнение организационных взаимоотношений — многопоточность информационных взаимосвязей — многоуровневое подчинение исполнителей — повышение ответственности исполнителей — усиление функций руководителей — быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации — специализированные научные организации — крупные научно-производствен-ные комплексы — многопрофильные предприятия — как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия  [c.175]

Обязанности и функции помощника руководителя

Сформулировать функции помощника руководителя в полном объёме, пожалуй, невозможно: точный список требований к соискателю на должность ассистента директора во многом определяется спецификой деятельности компании, а также зависит от субъективных предпочтений руководителя. Одно можно сказать наверняка: помощник должен стремиться к постоянному повышению своей личной продуктивности и обладать безукоризненными морально-этическими качествами, ведь он будет иметь практически неограниченный доступ не только к корпоративной, но и личной информации о высшем руководстве.

Неудивительно, что подобная вакансия достанется скорее кандидату со скромным послужным списком, но умеющему «поймать волну» шефа, чем блестящему профессионалу, не сумевшему расположить к себе руководителя при первичном знакомстве.

Кто такой «личный помощник руководителя» и чем он занимается?

Ассистентами руководителя зачастую становятся хорошие секретари, делопроизводители, офис-менеджеры, то есть сотрудники, которые переросли уровень своего непосредственного функционала, однако не имеют возможности традиционного вертикального продвижения в организационной схеме компании. Нередко помощь руководителю совмещается с выполнением других обязанностей, например, юриста или переводчика.

Роль ассистента директора в любой компании огромна: от уровня его профессионализма зависит эффективность рабочего времени первых лиц предприятия. Труд ассистента подразумевает, что гендиректор может разгрузить свой рабочий день от значительной части задач, не требующих личного участия, переложив их на помощника.

Не только у выпускников вузов, но даже у более опытных соискателей должность персонального помощника ассоциируется в первую очередь со скучной секретарской работой, однако на деле ассистент может выполнять различные административные роли.

1. Менеджер по делопроизводству: отвечает за ведение документации, данный сотрудник может частично совмещать обязанности секретаря и архивариуса.
2. Офис-менеджер: такая должность актуальна для средних компаний или подразделений со штатом от тридцати человек.; офис-менеджер подчиняется главе предприятия/филиала и другим членам руководящего состава; сотрудник контролирует первичную документацию, выполняет часть секретарских функций (звонки, координирование встреч, помощь гостям), может выполнять роль «хозяйки офиса» — поддерживать материально-техническое обеспечение деятельности всех служб офиса (заказ расходников, организация мелкого текущего ремонта и т. п.).
3. Секретарь-референт: референты обычно занимаются «механической» работой: документооборот, обработка входящей/исходящей корреспонденции, телефонные звонки.
4. Секретарь-ассистент: сотрудник, замещающий вакансию секретаря-помощника, подчиняется только непосредственному руководителю, совмещает функции делопроизводителя с выполнением ряда несложных частных поручений.
5. Бизнес-ассистент: это буквально правая рука топ-менеджера, гендиректора или владельца бизнеса, а потому требования к данной должности очень высоки; личный помощник подчиняется только своему непосредственному руководителю, может считаться полноценным заместителем директора, способен и наделён полномочиями принимать самостоятельные решения по ряду вопросов.

Специфика профессии

Наверное, редкая должность сравнится по уровню противоречивости и размытости требований, как работа личного помощника, которая должна быть не столько профессией, сколько призванием.

Специфика должности «личный ассистент» такова, что невозможно заранее просчитать все нюансы, особенности, полный функционал, поскольку конкретный круг обязанностей по большей части зависит от индивидуальных потребностей работодателя. Иногда директору требуется человек, который избавил бы его от «бумажной работы», порой ассистент занят выполнением личных поручений. Некоторые директора предпочитают нанимать двух помощников для различных видов деятельности, а в крупных компаниях помощник может выполнять роль главы специального отдела и даже иметь собственных подчинённых.

Общие обязанности ассистента

Функциональные обязанности работников, занятых данным направлением деятельности, включают в себя немало пунктов:

1. обеспечение структурированного рабочего дня директора: организация встреч, поездок, составление расписания, подготовка к подписанию необходимых документов;
2. забота о комфорте рабочего места руководителя: обеспечение чистоты, тишины, уюта, нормального функционирования оргтехники;
3. работа с документооборотом директора: письмами, телефонограммами;
4. проведение первичных переговоров, обработка и передача запросов от линейных руководителей;
5. забота о психологическом комфорте руководителя: составление удобного графика, напоминание о важных мероприятиях, встречах, поиск и предоставление запрошенной информации в удобном для директора формате.

В некоторых компаниях ассистент может отвечать за документооборот всей организации или руководить отделом секретариата.

Дополнительные функции помощника руководителя

Обычно список обязанностей бизнес-ассистента значительно шире, чем функционал секретаря или администратора. Личный помощник, на которого возлагаются дополнительные обязанности, — обычное дело для данной сферы деятельности.

Чаще всего руководителю требуется сотрудник с разноплановыми способностями и талантами. Круг обязанностей должности личного помощника может подразумевать перевод документов с иностранного языка, а также сопровождение руководителя на деловых встречах в качестве переводчика: порой на переговорах озвучивается такая информация, которую нельзя доверить  стороннему лицу. На ассистента могут возлагаться заботы о бытовых потребностях директора: заказ такси, гостиничного номера, организация питания, оформление необходимых для поездки документов. Словом, каждый руководитель предъявляет свои особенные требования к кандидату на роль правой руки первого лица компании.

Профессиональные запросы к соискателю на должность личного ассистента руководителя

Профессию помощника часто рассматривают как карьерный старт, возможность получить управленческий опыт и вникнуть в практические тонкости выбранной отрасли. Молодому выпускнику имеет смысл рассматривать предложения средних организаций, поскольку серьёзный топ-менеджер наверняка предпочтёт кандидата, обладающего определённым жизненным опытом и профессиональными навыками. Впрочем, не бывает правил без исключений, иногда вакансия крупной корпорации достаётся молодым, но талантливым соискателям.

Требования к опыту и образованию ассистента

Соискатель на должность личного помощника должен обладать как минимум средним профессиональным, а лучше — высшим образованием, связанным с администрированием или (в отдельных случаях) со спецификой деятельности предприятия.

Обычно к кандидатам предъявляются следующие профессиональные требования:

• безукоризненная грамотность;
• поставленная речь;
• знание основ необходимых разделов законодательства, касающихся административной и производственной деятельности компании;
• владение всеми базовыми офисными программами;
• навыки работы с документооборотом;
• осуществление деловой переписки и переговоров в соответствии с нормативными, корпоративными и профессионально-этическими нормами;
• владение иностранным языком на разговорном (иногда техническом) уровне;
• если речь идёт о помощнике уровня заместителя директора, то обязательно полное понимание специфики организации и ключевых бизнес-процессов.

Минимальный перечень требований к претенденту на должность персонального помощника может быть расширен в зависимости от размера, сферы деятельности и иных особенностей конкретной компании. Многие организации называют конкурентным преимуществом наличие у соискателя дополнительных курсов или образования по различным бизнес-направлениям.

Личные качества, необходимые помощнику главы компании

Специфика такой ответственной и многогранной профессии, как личный помощник руководителя, требует особого склада характера. Ассистент должен уметь подстраиваться под распорядок дня, психологические особенности, личные предпочтения начальника. Основное требование к ассистенту — его темперамент и модели поведения должны дополнять личность руководителя, а не вступать в диссонанс.

Помощник топ-менеджера должен обладать следующими качествами:

• стрессоустойчивость, умение с одинаковым хладнокровием справляться с недовольством подчинённых и раздражением начальства;
• многозадачность: способность держать под контролем несколько дел одновременно — незаменимое качество личного ассистента;
• высокий уровень культуры: для ассистента гендиректора или владельца бизнеса представительские качества имеют первостепенное значение;
• позитивный настрой: деятельность личного помощника зачастую невозможно уместить в чёткие границы, поэтому без оптимистичного отношения к различного рода неожиданностям даже перспективный специалист быстро почувствует эмоциональное выгорание;
• высокая обучаемость: спектр интересов руководителя компании может предполагать самые неожиданные запросы, чтобы предоставить достоверные сведения, ассистент должен обладать способностью быстро разбираться в незнакомой информации, выделять из неё главное и структурировать суть в удобную форму.

Однако самым главным достоинством личного помощника является безусловная лояльность и стремление соблюдать интересы работодателя.

Нормативно-правовые аспекты должности личного помощника

Квалификационный справочник относит должность личного ассистента к категории руководящих постов. Следовательно, административно-организационные обязанности ассистента расцениваются и регламентируются подобно функционалу руководства (как минимум линейного уровня).

Режим работы

Продолжительность рабочего дня личного помощника зачастую зависит от рабочего распорядка его руководителя. Строгое соблюдение прописанных в нормативных документах рамок трудового дня возможно разве что для вспомогательных должностей, вроде офис-менеджера, а помощник рангом выше обычно вынужден сопоставлять свой график с режимом начальства.

Размытость рабочего дня, а также необходимость всегда оставаться на связи и пребывать в состоянии «боевой готовности» зачастую отпугивает кандидатов, хотя в совокупности рабочие часы составляют не больше времени, чем на любой другой хорошо оплачиваемой должности. Однако необходимо учитывать, что, как на всяком руководящем посту, граница между рабочим и личным временем заметно стирается.

Должностная инструкция

Законодательство РФ не регламентирует процесс разработки должностной инструкции и не предъявляет жёстких требований к её содержанию. Поэтому большинство работодателей самостоятельно определяют круг задач и полномочий для той или иной вакансии.

Должностная инструкция представляет собой структурированное разъяснение смысла конкретной должности, этот нормативный документ содержит не только обязанности, но и права сотрудника.

1. Общие положения — данный раздел содержит сведения о требованиях, предъявляемых к кандидату; указывает порядок заключения и расторжения трудового договора; определяет иерархию подчинения; регламентирует порядок замещения сотрудника на период его отсутствия.
2. Должностные обязанности — планирование рабочего дня; осуществление технического обеспечения деятельности руководителя; сопровождение директора на совещаниях, в поездках; ведение протоколов переговоров, совещаний, иных деловых встреч; урегулирование отдельных вопросов по поручению руководителя и другие задачи.
3. Права персонального ассистента руководителя — помощник имеет право получать информацию, включая конфиденциальную, в объёме, достаточном для исполнения своего функционала; подавать руководителю предложения по усовершенствованию своей деятельности; запрашивать от своего имени или по поручению директора документацию от подразделений и отделов предприятия; требовать от руководства обеспечения нормальных условий трудовой деятельности; принимать решения в рамках своей компетенции и полномочий.
4. Помощник руководителя несёт ответственность: за халатное отношение к своим обязанностям; несоблюдение нормативов, инструкций, устава, приказов и распоряжений директора; игнорирование правил внутреннего распорядка, техники безопасности, трудовой дисциплины.

Учитывая специфику деятельности ассистента, к составлению должностной инструкции следует подойти с предельным вниманием. Не стоит довольствоваться типовым образцом, который не может учесть все нюансы работы на конкретном предприятии. Кроме того, важно различать должности личного помощника и помощника руководителя проекта: обязанности последнего обычно имеют временный характер.

Советы соискателям на должность личного ассистента гендиректора

Как правило, соискатели рассматривают предложения по вакансиям личного помощника гендиректора или владельца бизнеса. Если вы не имеете должного опыта или сомневаетесь в своей способности справиться с обязанностями и функциями помощника руководителя компании, тогда, возможно, стоит попробовать начать свою карьеру с должности ассистента линейного менеджера, например, начальника отдела продаж. Пусть это не столь престижная должность, однако она даёт прекрасную возможность получить необходимый опыт.

Что написать в резюме

Прежде всего, не стоит составлять резюме из шаблонных фраз, подглядывая значение того или иного навыка в интернет-поисковике. Опытный рекрутер раскусит вас на стадии телефонного экспресс-интервью. Недостаток опыта можно компенсировать рассказом о своих личных достижениях, полезных чертах характера, профессиональных знаниях.

Следует помнить, что резюме с фотографией обрабатываются в первую очередь, однако не нужно прикреплять к документу первый попавшийся автопортрет: фото с вечеринки, в тёмных очках, слишком сильно отретушированное и с другими странностями скорее насторожит, чем привлечёт внимание к вашей кандидатуре.

Примерные пункты резюме:

1. соискание вакансии: ассистент; личный помощник; секретарь-помощник;
2. личные данные: вносим свои имя, отчество, фамилию, дату рождения;
3. образование: перечисляем учебные заведения в обратном хронологическом порядке;
4. опыт работы: заполняем аналогично предыдущему пункту, желательно отметить причину увольнения; если нет опыта по специальности, можно отметить участие в социальных проектах, волонтёрских программах, учебную практику и т. п.;
5. семейное положение: очень важный для работодателя пункт, учитывая ненормированный рабочий график;
6. дополнительные навыки: укажите уровень владения иностранными языками, отметьте наличие водительских прав, перечислите оконченные курсы дополнительного образования;
7. личные качества: постарайтесь дать себе объективную оценку, добавьте индивидуальные черты к набившим оскомину характеристикам «коммуникабельный-стрессоустойчивый-обучаемый».

Заполняя графу «Контакты» перечислите все возможные способы связаться с вами: телефон, адрес электронной почты, ссылки на страницы в социальных интернет-порталах. И, кстати, приведите страницу в порядок, так как серьёзные работодатели обращают пристальное внимание на личные странички соискателей. Почистите шок-контент, удалите сомнительные фото, избавьтесь от двусмысленных высказываний.

Карьерный рост личного помощника

Парадокс, свойственный должности личного ассистента руководителя, заключается в том, что, чем лучше показывает себя сотрудник, тем меньше у него шансов сделать карьеру. Хороший помощник обычно продвигается наверх вместе со своим руководителем. Поскольку сотрудник данной должности ценен в первую личными качествами, которым, в отличие от профессиональных навыков, обучить невозможно, директора и топ-менеджеры весьма неохотно отпускают своих помощников строить карьеру.

Впрочем, если ваш руководитель дорожит вами, он постарается по возможности компенсировать ваши неудобства: повышая зарплату, предоставляя дополнительные льготы, улучшая условия труда, подчёркивая ваш статус перед коллективом. Это называется «горизонтальная карьера»: ваша значимость увеличивается при неизменности занимаемого положения.

Заключение

Как любая профессия, должность личного помощника имеет свои плюсы и минусы. Мы уже упоминали ненормированный рабочей день; к недостаткам можно отнести также возрастные ограничения: многие работодатели предпочитают принимать сотрудников не моложе двадцати пяти лет.

Однако возможность тесного сотрудничества с управленцем высшего звена — это неоценимая возможность получить руководящий опыт, который пригодится в любой сфере деятельности, и, может быть, даже открыть собственное дело.

Основные функции руководителя и требования к должности

Плох тот полковник, кто не мечтает стать генералом, так и многие рядовые служащие, и работники не против карьерного роста, и любого повышения по службе. Современный рынок труда предлагает множество интересных вакансий, однако к данным должностям выдвигают работодатели достаточно высокие требования. Какие основные функции руководителя необходимо выполнять, приступая к должностным обязанностям?

В чём заключается работа руководителя?

Каждое руководство заключается в выполнении функций, которые помогают выстраивать производственный или любой другой процесс. Индивидуальные качества, профессионализм и деловитость способствуют развитию успешной карьеры любого работника. Каждая функция – это своего рода роль, от исполнения которой очень многое зависит.

Лидер – это основная роль руководителя

Личность, способная заработать авторитет у определённого количества людей, оказывать на них своё воздействие и управлять коллективом, определённо обладает задатками лидера. Такой руководитель не просто влияет на подчиненных, он полностью контролирует трудовой процесс. Следовательно, чтобы вызвать уважение и подчинение коллектива, а также получить их полную отдачу и этим максимально поднять производительность, должностное лицо обязано не только обладать лидерскими качествами, но и умело их применять.

Административная ответственность руководителя

Административная роль раскрывает такие способности руководителя, которые помогают ему решать вопросы порядка в трудовом коллективе, соблюдения и выполнения всех правил и распоряжений. Руководитель берёт на себя ответственность по принятию всевозможных решений и как следствие, контролировать процесс их реализации. Организованность начальника, а также организация и координация действий его подчинённых – это также входит в административные обязанности.

Что в себя включает функция планировщика?

Основное действие этой роли – это планирование всего механизма процесса, деятельности всего коллектива. Это очень сложный вид деятельности, чтобы ее качественно выполнять, руководитель должен иметь способность масштабно мыслить, анализировать, трезво оценивать возможности, рационально рассчитывать и распределять усилия, а также обладать прозорливостью, объективно оценивать актуальность того или иного проекта в будущем.

«Предпринимательская жилка»

Предпринимательские качества дают руководителю своеобразное предчувствие, помогающее принять верное решение по коммерческим вопросам, тягу к экспериментам и новаторским идеям. Чтобы с этой ролью справиться достойно, человеку, занимающему руководящий пост, кроме своих профессиональных навыков, приходится развивать способности предпринимателя.

Трудовые будни руководителя

Опытный руководитель объективно оценивает ситуацию, грамотно ставит цели и задачи, координирует их выполнение. Очень важно подготовить действия по достижению этих целей. Распределение среди подчинённых обязанностей и задач, способствующих достижению общих целей. Общий анализ выполненных действий и полученных результатов – этот этап выполняется с периодичностью подведения итогов. Информационное обеспечение персонала, а также непосредственное общение с подчинёнными, с целью предоставления консультации или помощи в продвижении процесса, важного для общего дела.

От чего зависит настроение персонала?

Мотивация коллектива и стимулирование трудовой деятельности – это очень важная задача для хорошего руководителя. Тут понадобятся не только высокопрофессиональные, но и личностные качества начальника. Если руководитель хорошо ознакомлен с информацией о каждом члене его коллектива – это поможет найти подход к сотрудникам и оказать на них воздействие при помощи их же интересов. Отличное знание профессиональных способностей своих работников умный руководитель может применить для делегирования полномочий. Каждый сотрудник коллектива в чём-то более компетентен, поэтому он может быть ответственен за определённый этап процесса.

Решение конфликтов – одна из задач руководителя

В каждом коллективе могут возникать ситуации, которые несут негативный характер, поэтому внимательный начальник, вправе решать и предотвращать различные конфликтные моменты. Проявление заботы о подчинённых высоко цениться работниками и положительно может сказаться на трудовом процессе. Сформировав сплочённую сильную команду, мудрый руководитель обеспечит долговременное сотрудничество в позитивном русле. Укрепив командный дух в коллективе, организация, которой управляет такое должностное лицо, способна достичь высоких показателей.

Из всей предоставленной информации остаётся сделать вывод, что должность высокопоставленного сотрудника предполагает выполнение основных функций. Одной из них является постановка и достижение коллективной задачи, и второй важной функцией считается объединение и сплочение командного состава, без которого невозможно достичь поставленной цели.

Видео по теме статьи: