Организационная структура предприятия для чего нужна: Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы

Содержание

Организационная структура — e-xecutive.ru

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью — экономичностью.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или когда структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация.

Реорганизация может иметь как глобальный характер и менять принцип построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

Эволюция организационных структур

Как показал в своих трудах А.Чандлер, организационная структура формируется под влиянием стратегии предприятия. Структура является конфигурацией системы управления, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются установленные стратегией задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей, устанавливается система должностных взаимосвязей.

табл. 1 Классификация видов воздействия на предприятие

Рыночные изменения	Глубина изменений	Тип управленческой реакции в стратегии	Конкурентные изменения
Новые рынки, изменение общественных ценностей и приоритетов макроэкономической политики	Стратегические	Стратегическая	Новые технологии, разрушение привычных технологических и продуктовых границ областей деятельности, организация системы управления
Сегментация рынка, изменение предпочтений потребителей	Маркетинговые	Инновационная	Сменяемость продукции, технологий, оптимизация наборов сегментов «продукт – рынок»
—	—	Оперативная	Совершенствование действующей продукции и технологий, ценовая конкуренция

В результате исследования стратегий компаний стран с развитой рыночной экономикой все важнейшние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребителей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных – вызванные действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные изменения – как оперативные, инновационные и стратегические. Содержательная характеристика указанных видов внешних воздействий приведена в табл. 1. Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический).

Первыми на деловых предприятиях стали использоваться линейные и функциональные организационные структуры. Линейные структуры пришли из традиционных социальных институтов, таких как, например, армия. Структуры, в основе которых лежало линейное подчинение с вертикальными связями, позволяло осуществлять руководство в стабильной деловой внешней среде на растущих рынках при стабильных технологиях. В тех случаях, когда работа предприятия предполагала реализацию разных функций хозяйственной деятельности, таких как НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС и т.д, департаментализация линейных подразделений происходила по функциональному принципу. Таким образом формировалась разновидность линейных структур, которую стали называть функциональной структурой.

Производство и совершенствование действующей продукции в рамках оперативной деятельности, создание новой техники с использованием инновационного менеджмента были изначально присущи целому ряду отраслей промышленности. Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ранее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной промышленности было несколько. Первое из них было связано с мировым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией.

Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руководства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий. На этапе освоения новых промышленных технологий широко использовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма контролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потребителю.

рис. 1. Пример проектно-матричной структуры

Источник. Star S.-H., Corey E.-R. Organisation Strategy. — Boston, 1971

Новые, сравнительно небольшие фирмы не могли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с нарастающим многообразием и ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно – матричных структур управления (см. рис. 1). Такие структуры до сих пор сохранились на производственных и разрабатывающих компаниях, ставших структурными единицами современных крупных корпораций.

Второй период стратегических изменений был связан со II Мировой войной. С 1936 года стали существенно возрастать государственные закупки военной техники. Объемы производства военной техники при этом выросли в 5-6 раз. По окончании войны военно-промышленные компании столкнулись с непрогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы снизить свою зависимость от государственных рынков, стали активно использовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности. У них стали формироваться конгломеративные дивизиональные и множественные структуры управления.

Но, начиная с 1949 года, государство для предотвращения в отрасли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале — за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений.

Эта тенденция сохранялась вплоть до 1987 года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынков.

Прекращение «холодной войны» открыло дорогу процессам глобализации мировой экономики. В новой экономике информационных технологий целевые приоритеты промышленности сместились в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Начиная с 1994 года, с целью сохранения конкурентоспособности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат на НИОКР, в США и Европе стали активно использоваться стратегии специяализации и взаимосвязанной диверсификации. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, 70% и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, взаимосвязанных общим рынком сбыта или технологией.

На разных этапах каждого цикла развития отрасли эффективность стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной является невзаимосвязанная диверсификация. В моменты расширения рынков и появления новых перспектив роста ключевыми стратегическими факторами становятся гибкость и способность концентрировать ресурсы на новых перспективных направлениях. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализации и взаимосвязанной диверсификации.

рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы

Структуры управления оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких стратегий, имели столь же близкие типы организационных структур. Например, компании «Боинг» и «Локхид Мартин», сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные структуры управления (см. рис. 2). В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, которые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной интеграции по производству основной продукции.

Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на основе электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными опех рамкааративными центрами прибыли и мощными стратегическими и инновационными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по нескольку оперативных центров прибыли (см. рис. 3). Примером могут служить структуры корпораций «Техас Инструментс» или «Дженерал Электрик».

рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации

Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как «Юнайтед Текнолоджиз» и «Текстрон», имеют несколько относительно независимых отделений, на высшем уровне управления интегрированных системой финансового планирования и контроля (см. рис. 4). Такие структуры принято называть дивизиональными. Их характерной особенностью является формирование в составе отделений — дивизионов, полного набора функций хозяйственной деятельности. В зависимости от конкеретной разновидности дивизиональной структуры отделения в её составе могут иметь набор функций, необходимый для самостоятельного ведения только оперативной деятельности, или и оперативной, и инновационной. Отдельные функций хозяйственной деятельности в рамках дивизиональной структуры могут становиться централизованными, обслуживающими все дивизионы. Это происходит в том случае, когда объединение какой-то функции в централизованное подразделение создаёт синергический эффект. В наиболее простом варианте дивизиональной структуры централизованными становятся обеспечивающие и штабные функциональные подразделения, например, финансы. В более сложных вариантах дивизиональных структур централизуются основные функции: НИОКР или производство, либо обе эти функции. Централизация производства стала наиболее активно происходтить в ракмах системы аутсорсинга — вынесения производств в регионы с дешёвой рабочей силой (Китай, Юго-Восточная Азия, Индия и т.п.).

Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели деятельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа-ции, и государство, как основной потребитель продукции отрасли. Те компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков. рис. 4. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсификации.

Однако, как показывает опыт французской компании «Аэроспасиаль», когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость групп влияния. «Аэроспасиаль» имела в качестве основного акционера правительство Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опасались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать, исходя не из интересов объединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции. В результате, перед созданием единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции – частной аэрокосмической группе компаний «Лагярдер».

Для развития стратегий и структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности характерен ряд особенностей, возникших из-за отличия траекторий макроэкономического развития страны от траекторий развития США и экономически развитых стран Западной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая государственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятельности предприятий. В таких условиях элементы стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Закрытость советской экономической системы и жесткая конкуренция с Западом привели к формированию приоритетного характера оборонной и аэрокосмической отраслей промышленности, призванных обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в предоставлении предприятиям данных отраслей практически неограниченных объемов экономических ресурсов. Достаточно указать только на то, что по различным данным на оборону и космос работало до 60% отечественной промышленности, а единые народно-хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Помимо государства важное место в целеполагании деятельности оборонных и аэрокосмических предприятий занимали их создатели — главные конструкторы, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей. Основной целью предприятий оборонной и аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно-технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой техники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фактором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий. Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться проектные матричные организационные структуры. В зависимости от сложности и новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интеграции проектного и функционального линейного руководства, соотношения ответственности и полномочий функциональных / линейных и проектных руководителей. (см. рис. 5) Характерной чертой этих организационных структур являлась жесткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на основе задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня — отрасли или крупной межотраслевой программы. Необходимость такой жесткости возникла как следствие высоко централизованного макроэкономического планирования, концентрации и специализации производства, приведших к функциональному дифференцированию структур на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники.

рис. 5. Пример структуры разрабатывающего / опытного предприятия.

На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно — конструкторских организациях проекты фигурировали как темы. Ведущие конструкторы и руководители тем в зависимости от сложности, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо линейных, либо координирующих руководителей. Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие организационных решений зачастую оказывали большое влияние политические мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры предприятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эффективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специализация подразделений была недостаточно четко определена, не соблюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых государством для производства продукции, особенно военной техники, авиации, космических систем и реализации программ исследования космоса. Особенность практических структур предприятий заключалась в том, что линейные подразделения выделялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянными элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Главных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по созданию / производству очередного изделия. В результате и формировались проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни одному из типов, описывавшихся в теории. У предприятий, отвечавших за производство серийной технологически взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линейным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использования однородных наиболее важных функциональных ресурсов предприятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. рис. 6).

рис. 6. Пример структуры серийного производственного предприятия

В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие несколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтернативный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, а предложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники.

В шестидесятые годы в отечественной военной и аэрокосмической промышленности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализацией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы. В целом промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития. При неработающих рыночных механизмах, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании недостаток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и распределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не позволяли развивать организационный и технический потенциал.

В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидесятые годы, в стратегиях управления отраслей и предприятий возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии, например, НАСА и аэрокосмических фирм, ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на единственный сохранившийся ориентир — на конкурента, т.е. на достижение технического паритета с потенциальным противником. Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия — Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космонавтики эта система оказалась неэффективной.

В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство игнорировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Символом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть экономной».

Одновременно на государственном уровне пытались решить задачу ускорения процессов внедрения на производстве технических нововведений. Этого особенно необходимо было добиться в ряде отраслей новой технологической волны: современной оборонной промышленности, радиоэлектронной промышленности, аэрокосмической промышленности и т. д., в которых скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно. Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предприятий путем создания научно-производственных объединений. В объединения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополнительная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработки и внедрения новых изделий — сократиться.

Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними. На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе появлялся еще один уровень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руководители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно изделие или группу близких взаимосвязанных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения.

рис. 7. Пример структуры аэрокосмического НПО

После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации главный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разработки, а на стадии производства становился координатором. То есть, различия в структурах управления КБ и производства сохранялись(см. рис. 7). На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная неприязнь работников заводов и конструкторских бюро.

В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему насыщения рынка товарами народного потребления, стало в порядке конверсии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокосмической промышленности производства гражданской продукции. На предприятиях новые направления деятельности, по сложившейся практике руководства, пытались интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимосвязь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качественную гражданскую продукцию.

Стратегии и структуры российских оборонных и аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли использовать технологически активные инновационные стратегии. Но неразвитость систем стратегического управления не позволила обеспечить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хозяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и началом интеграции России в международную экономику.

Причины произошедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое, начиная с 1989 года, сократилось в несколько десятков раз. Названные факторы являются только частью более сложных глобальных процессов, разворачивающихся в мировой экономике начиная с семидесятых годов. Открытие России для международной экономики, ускорение глобализации мировой промышленности потребовали от наших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Большинство российских предприятий и отрасли в целом реагировали на все внешние стратегические изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на единичные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой реакции превосходил период развития изменений.

Так, по сути ещё Косыгинская, программа перехода на хозрасчет (переход фаз бюджет-заказы) начинала внедряться только в 1989 году, когда уже начиналась государственная программа конверсии (переход фаз заказы-рынок). План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда в стране уже были начаты неизбежные экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существовал и реализовывался только на некоторых предприятиях. Наиболее успешной в условиях глобализации для предприятий оказалась стратегия интернационализации деятельности (международной региональной диверсификации). Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли только отдельные предприятия обрабатывающей промышленности и предприятия экспортоориентированных сырьевых отраслей, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурентами.

Для предприятий высокотехнологического сектора главную трудность составляли отсталость технологий и отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением проблемы доступа к рынкам для предприятий с конкурентоспособным уровнем технологий стало вступление в стратегическое партнерство с ведущими иностранными конкурентами. Благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы – к нашим передовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Пермские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятельной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Наиболее ярким примером повышения самостоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-космической корпорацией.

рис. 8. Типовая схема организационной структуры промышленного комплекса

В секторе авиационной и оборонной промышленности, традиционно закрытых для иностранцев, интернационализация происходила путем продвижения продукции на рынки стран третьего мира. Для успешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребовалось сохранить прежнюю кооперацию. Решением этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» и АВПК «Сухой», включивших в свою структуру разрабатывающие и производственные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства, осуществить полную реструктуризацию в данном секторе не удалось.

Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долгосрочной эффективности. Для российских предприятий участие в международных проектах являлось средством выживания в условиях значительного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получали возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как западные партнеры получали доступ к интересующим их российским технологиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с иностранных рынков сокращались.

Эволюция методов проектирования организационных структур

Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией задач практического менеджмента. Используя опыт передовых компаний, теория на каждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий деятельности. В период формирования базовых технологий массового производства и крупных промышленных компаний четвертого большого экономического цикла менеджмент функционально не был отделен от технического и инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса. Высокое значение нововведений для обеспечения эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости крупных государственных и финансовых учреждений того времени.

Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководитель полностью несет ответственность за работу своего подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку каждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент; служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками. Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников. Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспевали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников. Средством выживания более слабых было слияние в более крупные корпорации.

Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий оставались однопродуктовыми и однорыночными. У средних и, тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном руководстве. Так, например, все компании Т.Эдисона, достигнув средних размеров, потерпели крах, поскольку он «даже не пытался создать на них управленческое звено». «Дженерал Электрик» и «Вестингауз Электрик» уцелели только благодаря устранению их основателя от руководства и найму на его место профессиональных менеджеров. [65 с.247] Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформировался тот способ организационного построения, который в компании «Дюпон» был назван «объединением однородных видов деятельности» [27 с. 362], а в теории управления — функциональной организационной структурой. В основу этого способа организации легла специализация подразделений предприятия на выполнении однородных видов работ — функций хозяйственной деятельности.

В теории управления правила построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем [168], Ф.Тейлором [157], Г.Эмерсоном [181]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде:
• отсутствие дублирования функций подразделений,
• соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании,
• единство руководства для каждого сотрудника,
• соблюдение норматива управляемости,
• минимизация количества уровней иерархии,
• централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией.

В корпорации «Локхид» названные принципы были реализованы в так называемой модели охвата контролем. Ее разработчики для оптимизации количества уровней иерархии управления и норматива управляемости в структуре использовали комплексную оценку нагрузки каждого руководителя по пяти переменным: географической близости подчиненных, сложности функций, активности руководства, широты координации и степени неопределенности в планировании. [109, с. 68-69] Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, обеспечивающего внутреннюю эффективность компаний.

Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с необходимостью организации менеджмента на своих быстрорастущих компаниях. Поэтому в их работах помимо изложения принципов оперативного менеджмента присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставленным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и роста масштабов компаний эта сторона их теории оказалась невостребованной. Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, дополнялись социально — психологическими элементами, исследование которых начал Э.Мэйо, а в последствии продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. [107, 81, 50]. Эти исследования показали, что в коллективах должна иметь место психологическая совместимость сотрудников. Система мотивации должна учитывать управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые системы ценностей управляющих и сотрудников должны соответствовать их задачам в рамках структуры и общим целям предприятия. В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гигантами в период активного индустриального роста и широкого распространения стратегий вертикальной интеграции.

Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. Одной из первых стала теория информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г. [81 с.199] В ней подразделения фирм рассматривались как субъекты, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной системой. Задача проектирования структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнями управления и обеспечением эффективной обратной связи [61;78].

В рамках концепции предприятия как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось осуществлять через иерархическую декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом организации для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовался признак однородности целей и выделяемых для их достижения ресурсов (функционального потенциала) [3,186]. Эта концепция теоретически обосновала возможность проектирования различных типов организационных структур по единой методике, построенной на использовании системных законов, общих для всех организаций. Так функциональная структура становилась частным случаем целевой организации, за основу которой брался признак однородности работ.

Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руководства происходило по принципу полной ответственности за прибыльность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом областях деятельности. За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри центров прибыли распределение задач осуществлялось по функциональному принципу. Однако, дивизиональные структуры представляли собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров прибыли. В дивизиональной структуре могут формироваться централизованные функциональные подразделения, обеспечивающие фирму общими для всех отделений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика и т.д.

Наиболее комплексный подход к проектированию структур был выработан в рамках системной концепции управления предприятием, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. [107, 81, 50, 78]. Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институциональное окружение, цели деятельности, технология производства, система планирования и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятия.

В теории организаций этого периода развитием системного подхода стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению [81 с.199], в которых обосновывалась необходимость адаптации организации управления в зависимости от конкретного состояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внутренних. Причем необходимые изменения могут простираться от изменения сфер полномочий управляющих до изменения типа организационной структуры. Впоследствии эти идеи были развиты в работах М.Портера [130, 81 с.200] и Г.Минтцберга [81 с.331]. Ситуационный подход обосновал, в частности, принципы проектирования так называемых множественных структур, в которых каждое отделение в зависимости от конкретных условий деятельности может иметь различные функциональные или матричные подструктуры управления.

Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руководства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформулирована эволюционная концепция управления. Ее авторами стали исследователи, которые начиная со второй половины сороковых годов изучали динамику развития предприятий и роль в этих процессах организационных и технических нововведений. Принято считать, что начало эволюционной концепции было заложено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга «Стратегия и структура». Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих позиций рассматривал развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер. Эволюционная концепция опирается на исследования естественной логики развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева [86; 65 с.11-14; 179 с.49] и Дж. Шумпетера [179; 65 c.21,23,38; 116 с.74-75]. В контексте этого развития естественным образом эволюционируют экономические отрасли, стратегии, и структуры компаний. При этом случайный характер взаимозависимостей ситуационных переменных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм. Таким образом, если ситуационный подход предполагал существование статичных, оптимальных для конкретной ситуации стратегий и структур фирм, то эволюционный подход предполагает необходимость непрерывной адаптации и развития.

Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода революции управления конца сороковых годов, получила признание в середине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний стали быстро нарастать. П.Друкер назвал это время «эпохой без законо-мерностей», а Д.Белл — «постиндустриальной эпохой» [27 с.37]. Эволюционная концепция теории менеджмента теоретически обосновала появление сложных многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так называемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за разработку фирмой долгосрочных проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих этими разработками сразу несколько технологически взаимосвязанных центров прибыли.

В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, связанной с усложнением условий хозяйственной деятельности. Но, что характерно, при организационном проектировании типовые решения нивелируют индивидуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип непрерывности развития стратегий и структур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных для процесса глобализации.

В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблему разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделять следующие типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно — функциональные, линейно — штабные, матричные. [50;51;62;77;109] Линейные организационные структуры предполагали четкую организационную иерархию с административным подчинением сотрудников вышестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной специализации подразделений. Они представляли собой классическую бюрократическую организацию и обеспечивали эффективное управление в условиях стабильной внешней среды. Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечивала более высокий профессиональный уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Однако, такая схема была недостаточно жесткой для создания сложной продукции, требовавшей специализации подразделений не только по функциональному признаку, но и по этапам жизненного цикла изделия и работам с отдельными подсистемами. Поэтому функциональная организационная структура считалась не подходящей для крупных предприятий.

Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно — штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функций выделялись в отдельные централизованные подразделения, консультирующие линейных руководителей при выработке управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномочиями, а их решения реализовывались через линейную административную вертикаль. Линейно — штабные структуры обеспечивали квалифицированное руководство крупными предприятиями, но, из-за длинной цепи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими.

Проблема гибкости стала решаться путем установления между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом подразумевалось четкое распределение сфер ответственности линейных и функциональных руководителей. Чаще всего линейный руководитель отвечал за выполнение программы работ и выделение ресурсов для подразделения, а функциональный руководитель обеспечивал необходимый уровень профильного потенциала: квалификации персонала, новизны и работоспособности оборудования. Такие структуры получили название линейно — функциональных. В целом приведенная теоретическая классификация организационных структур соответствует типологии, принятой в западной теории менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификации, принятой в нашей стране. На практике в чистом виде линейные и функциональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Поэтому приведенные понятия линейных и функциональных структур имеют отношение не столько к классификационным типам организационных структур, сколько к видам полномочий руководителя: линейным (административным) или функциональным (штабным, координационным). Оба вида полномочий имеют место в любых организационных структурах.

В основе типологии организационных структур должен лежать признак, по которому происходит дифференцирование подразделений: функциональный, проектный, продуктовый, рыночный, технологический, региональный и т.п. Если следовать этой логике, то, действительно, функциональных и линейных структур в указанном выше понимании не существует. А линейно-штабные и линейно-функциональные структуры являются в нашем случае разновидностями функциональных структур по классификации, принятой в западной теории.

Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микроэкономическом уровне эффект масштабов деятельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными. Поэтому многообразие признаков внутренней дифференциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функциональный. И на первый план вышли второстепенные классификационные признаки. На основе признаков классификации организационных структур в СССР стали формироваться различные подходы к их проектированию. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизировал структуры на основе правил внутренней эффективности, изложенных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в западной теории. После укрупнения и создания на базе разрабатывающих предприятий и серийных заводов НПО, сложность задач практического руководства стала превосходить возможности их решения при организации управления в рамках функциональных структур. В результате чего были сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволюционная концепция имела некоторую специфику.

табл. 2. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структур управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методов

1900-е – 1930-е г.г. Формирование отрасли Стратегии вертикальной интеграции. Функциональные структуры и крупные про-екты. Гибкое функциональное и проектное структурирова-ние. 1940-е – 1950-е г.г. Дифференциация рынка, быстрый рост и сокращение военных заказов (единичные стратегические измене-ния) Обновление продукции. Невзаимосвязанная диверсификация. Проектно-матричные и дивизиональные структуры. Функциональные и психо-логические методы проек-тирования структур. 1960-е – 1980-е г.г. Стабильное развитие всех секторов рынка, технологическая дифферен-циация. Многоконкурентная среда национальных рынков. Взаимосвязанная диверсификация. Многомерные матричные структуры. Системная и ситуацион-ная концепции менедж-мента. Целевые методы проектирования. 1990-е г.г. – Глобализация мировой экономики. Стратегическая трансформация рын-ков. Укрупнение компаний в условиях междуна-родной конкуренции. Формирование многомерных структур с от-делениями по всем значительным техноло-гическим, продуктовым и рыночным направ-лениям. Эволюционная концепция развития экономики и менеджмента

1970-е – 1980-е г.г. Начало экономических изменений, позже – нестабильность заказов Укрупнение и интеграция разрабатывающих и производящих предприятий в НПО. Элементы дивизиональных структур по конверсионным направлениям, Программно-целевые, ситуационные и эволюци-онные методы проектиро-вания 1920-е – 1960-е г.г. Стабильный рост в условиях детерми-нированной экономической среды Разработка, производство и обновление продукции. Линейно-функциональные и проектно-матричные структуры. Функциональные и сис-темные методы проекти-рования

В рамках этого подхода в отечественной практике управления было принято выделять формальные параметры структур и устанавливать возможные типовые значения этих параметров. На основе такой параметрической модели был создан классификатор структур с системой шифров. С помощью наблюдения и фиксации значений параметров практических структур делались заключения об устойчивых тенденциях их развития и оптимальных значениях параметров [33; 62; 78]. Так, в 1972-1975 г.г. из 24 исследовательских институтов свои классификационные шифры изменили 18. [62] Достоинством этого подхода является его динамичность и практичность. Недостатки связаны с тем, что структура, спроектированная по такому принципу, будет решать новые перспективные задачи предприятия, ориентируясь на прошлый организационный опыт и типовые структурные параметры. А о недостатках типовых организационных решений уже говорилось ранее.

В целом анализ концепций проектирования стратегий и структур управления показывает, что развитие теории обеспечивало решение задач, возникающих в практической деятельности компаний и предприятий. Об этом свидетельствует и хронологическое соответствие эволюции задач управления, передовых практических решений и теоретических концепций (см. табл. 2). Обобщение передовых практических решений ложится в основу теоретических моделей управления, которые в дальнейшем тиражируются всеми, кто желает решить аналогичные задачи.

—Nikolay alekseev 10:35, 7 сентября 2011 (MSD)

Литература

Как правильно провести преобразования организационной структуры

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «If at first you don’t succeed, try, try, try again»), он мог бы так охарактеризовать
попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.

И действительно, многие компании пребывают в состоянии практически непрерывного реформирования, как показывают результаты недавнего исcледования McKinsey
[1]. Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого
или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.

Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, в частности, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики. Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру,
ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или постепенных корректировок, но теперь организациям зачастую необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.

К сожалению, частое изменение организационной структуры свидетельствует и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований.
Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.

В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, которым руководители компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит
не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает
возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые
распространяются лишь на основные элементы организации и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективностью отдельных сотрудников, процедуры подбора
кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков. Если преобразования в организационной структуре компании соответствуют ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет готов их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная
структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все эти составляющие обеспечат целенаправленную работу компании на результат.

Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: изменения явно необходимы после объявления о новой масштабной программе роста либо после слияния с
другой компанией. Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими должностными лицами или их заместителями, чересчур медленно воплощаются в конкретные действия или руководство тратит слишком много времени на совещания.
Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований должна сосредоточивать ресурсы компании на решении ее
главных стратегических задач и других областях роста, а также способствовать сокращению затрат, повышать эффективность процессов принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.

Одним из типичных примеров периода, когда в организации возникает необходимость в преобразованиях, может служить ситуация в американской компании, производящей товары широкого потребления, руководство которой решило расширять бизнес за пределы внутреннего
рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение
сотрудников этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке. Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяли отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать реализацию новой глобальной стратегии
и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили состав высшего руководства),
новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью. Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически
удвоились).

Как не попасть в ловушку

Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу преобразований, но многим это не удается, и последствия неудач могут быть губительными. Если руководители не добиваются обещанных положительных результатов, то
это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или даже саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут иные цели.

На наш взгляд, руководители могут учиться преодолевать трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных нами исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над этими проблемами
с различными компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение эффективно руководить или управление рисками.

Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехе программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых выполняли более шести правил.
От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.

Компании, которые использовали системный подход и выполняли все девять правил, добивались успеха еще чаще: этот показатель достигает 86% (см. схему).

Схема

В ходе наших исследований мы определили девять золотых правил преобразования организационной структуры

Доля программ преобразований, проценты

[1] Сумма показателей не равна 100% из-за погрешности округления

Источник: Опрос по итогам программ преобразования организационной структуры, проведенной McKinsey в 1323 компаниях, 2014 г.

Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы выяснили, что более половины из них не давали положительных результатов. Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований
может оказаться проведение сравнительного анализа с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться воспроизвести некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не нашли этому никаких подтверждений.

Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния,
сокращение затрат или повышение эффективности управления.

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

Зачастую руководители тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные)
жалобы недовольных сотрудников. Однако программы преобразований, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых. Поэтому компании должны с самого начала четко определить, каких целей они хотят добиться в результате
преобразований, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост
за счет «оптимизации полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел четко определенную сферу ответственности». И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более
убедительные результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, 60% заявили, что они уделяли слишком мало времени оценке состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно
и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику. На самом же деле данные, которые использует руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в рамках масштабной программы
преобразований в организационной структуре планируется упразднить тысячи штатных должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-релизе,
были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали. Поскольку реальная организационная структура оказалась совсем не такой, как изначально предполагалось, охват и целевые показатели программы преобразований
пришлось коренным образом пересмотреть.

Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Руководители должны не спеша определить, каковы ключевые элементы организационной структуры и как они между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-процессов. Это помогает
выяснить глубинные причины текущих проблем и снижает вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз. Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, руководители могут быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки
организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.

3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода

Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматриваются
причинно-следственные связи, а когда проводятся преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки. Почти 80% участников нашего опроса, которые признали, что в принятии решений руководствуются чутьем,
вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно взвешивают критерии реорганизации, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние
политических факторов.

Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (World’s Most Admired Companies), который публикует журнал Fortune, с точки зрения особенностей организационной структуры имеют между собой мало общего, если не считать гибкости операционной
модели [2]. Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер
ответственности, управление процессом принятия решений и система стимулирования, требуют индивидуального подхода, хотя при этом и необходимо задать основное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент.
Главное — руководители должны рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать критерии реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.

Например, руководители одной крупной пенсионной системы решили, что новую организационную структуру нужно строить по линейкам продуктов. Этот подход вызвал возражения, и его потребовали пересмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение,
пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, обеспечивая значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.

4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры

Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых аспектов организационной структуры коммерческого предприятия. Многие руководители склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами,
бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, как прекрасный и величественный с виду корабль, все равно идет ко дну.

Некоторые компании, например Apple и Pixar, славятся тем, что уделяют пристальное внимание не только ключевым элементам организационной структуры и связям между ними, но и таким аспектам, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники, или
особенности влияния ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности
высшего руководства и структуру подчиненности. Однако наибольший эффект дали преобразования в системе управления эффективностью: глава компании получил возможность видеть, в каких подразделениях компании происходят реальные изменения, а какие продолжают работать
по старинке.

В компаниях, где проектировали организационную структуру с помощью широкого спектра рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь
несколькими инструментами. Самые убедительные результаты давали программы преобразований в тех компаниях, где в центре внимания было как минимум по два элемента реорганизации, связанных с каждым из ее основных аспектов — внутренними механизмами, бизнес-процессами
и сотрудниками.

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

Одно из самых широко применимых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности.
Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем и еще до того, как будут определены роли ключевых руководителей, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.

Подразделения организации конкурируют между собой за ценных сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить
квалифицированных специалистов из других организационных единиц. Подобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо
дать всем подразделениям равный доступ к кадровым ресурсам. Это позволит замещать самые важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.

Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотни сотрудников и прогнозировать последствия возможных изменений с точки зрения затрат и других аспектов, компании могут использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий.
Есть, например, проверенный на практике веб-инструмент — разработанное McKinsey приложение OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости
и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы, а также придать ей более дисциплинированный характер и ужесточить принципы
отбора и назначения персонала.

6. Изменять образ мышления

Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают сотрудников как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие. Однако организации состоят из людей — с
их убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Если оставлять предсказуемые (и порой иррациональные) человеческие реакции без внимания, то в долгосрочной перспективе компания неизбежно столкнется с серьезными проблемами. Сначала необходимо определить, какие
особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура. Вероятнее всего, на этом этапе руководству придется убедительно объяснить сотрудникам, почему преобразования
необходимы, и внедрить механизмы, которые позволят им сохранять это понимание и поддерживать темп реализации программы, а также личным примером продемонстрировать новый образ мышления и развить у людей новые умения и навыки.

Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели поведения потребителей часто меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, а требования законодательства ограничивают возможности для
бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежало понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба продаж группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками,
однако в руководстве понимали, что в перспективе важно наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую
карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, предусматривающую сознательное изменение образа мышления специалистов по продажам: если раньше своей главной целью они считали создание ценности для клиентов,
то теперь приоритет должен был сместиться в сторону взаимодействия с партнерами.

7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботившись созданием новой — или хотя бы адаптацией существующей — системы
управления эффективностью. Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны, но обычно многие из них необходимо менять. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной
и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определять на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).

В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов создали штаб по управлению программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество принятых и отгруженных заказов, эффективность логистической цепочки и претензии
клиентов. Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки возможных проблем.

Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель успеха ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно,
что низкая скорость принятия решений и высокие затраты компании связаны в первую очередь с тем, что в организационной структуре слишком много уровней управления, а нормы управляемости чересчур малы. Главным вопросом повестки дня ежемесячных совещаний руководства
стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единиц и компании в целом.

В ведущей компании по производству материалов внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в руководстве справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему
уделять внимание продуктам, а также связанным с ними показателям прибылей и убытков. Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении
ресурсов.

8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями

Любая программа преобразования организационной структуры оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, ведь весьма вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они будут работать. Если
доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения всего персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые
личные сообщения. Интерактивная иерархическая структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему преобразования необходимы, и разъяснять преимущества
новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты. Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться.
Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразования по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации остаются в неведении.

Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программы преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающей финансовые услуги, провели общее собрание, организовав прямую трансляцию во все региональные
представительства, в рамках которой к сотрудникам обратились все новые руководители. Виртуальное собрание позволило им продемонстрировать, с каким энтузиазмом они подходят к этой программе, а генеральный директор получила возможность поделиться своими мыслями
по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что компании необходима новая организационная модель, а также о преобразованиях, которые она лично проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение новой модели. Все сотрудники, которых затрагивала программа,
в ходе этого собрания могли поговорить и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками, и с представителями службы по управлению персоналом.

9. Управлять рисками переходного периода

Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие руководители попадают в ловушку: они начинают реализацию программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками,
такими как нарушение непрерывности бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их недостаточно активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.

Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компании могут заблаговременно выявлять важные риски и отслеживать показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления
осознало, что если развернуть проект по реорганизации службы продаж и маркетинга перед началом праздничного сезона, это может вызвать недовольство некоторых его участников. Прежде чем запускать программу, в компании выждали некоторое время, и негативного влияния
на показатели выручки удалось избежать.

Во время изменения организационной модели целесообразно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность руководителей за разработку
и выполнение планов по снижению рисков должна быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.

***

Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетают в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических направлений. Программы преобразований
организационной структуры дают компаниям редкую возможность определить неизменяемые основы организации и настроить те ее элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить
площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный
исход существенно возрастут.

[1] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-secrets-ofsuccessful- organizational-redesigns-mckinsey-global-survey-results.[2] Mina Kimes. What admired firms don’t have in common // Fortune. — March 6. — archive.fortune. com.

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва

Как создать правильную организационную структуру с нуля

Любой быстро растущий бизнес сталкивается с кризисом роста. Суть кризиса хорошо выразил знакомый предприниматель: «Пока нас было четверо и мы сидели в одной комнате, все было прекрасно. Но вот подросли, наняли людей, расселись по разным кабинетам – и все пошло кувырком». Любому бизнесу, даже микропредприятию, нужна организационная структура. Сформулируем несколько полезных правил ее разработки и внедрения.

1. Изучите прототипы. Обратитесь к чужому опыту. Как структурированы компании, чем-то напоминающие вашу? Побеседуйте с сотрудниками, которые до прихода к вам поработали в более структурированных бизнесах. Воспользуйтесь знакомствами с другими владельцами и руководителями. Пригласите консультантов по управлению. И берите на заметку все, что покажется применимым в вашей ситуации.

2. Правильно распределите обязанности. Основные задачи каждого подразделения, равно как и основная ответственность его руководителя, должны быть документально описаны и утверждены. Случается, что такого документа нет, а есть лишь схема с квадратиками подразделений и должностей. Это еще не описание оргструктуры: не наполненные задачами квадратики не дают картины распределения труда между подразделениями.

3. Обеспечьте единоначалие. Бывает, что совладельцев бизнеса несколько, все участвуют в ежедневных делах компании на равных правах. Для подросших компаний, которые уже не помещаются в одной комнате, это наихудшая модель управления: компании такого типа выдавливаются конкурентами с рынка в первую очередь. Компания должна разработать документы, в которых будет описано, в чем именно выражается главенство первого лица и в каких конкретно ситуациях сотрудники не имеют права принимать решения без согласования с ним. Например, при заключении сделок свыше определенной суммы, во внештатных ситуациях, в вопросах безопасности, найма и увольнения людей и т. п.

4. Разработайте должностные инструкции. Описание реальных обязанностей и задач сотрудников – следующий шаг построения оргструктуры. Но если бизнес бурно развивается, самое главное – описать два типа должностей. Первый – должности, по которым ожидается большая текучесть либо быстрое расширение штата (это менеджеры по продажам, региональные руководители, работники склада). Второй – должности с редкими компетенциями, здесь высок риск поставить бизнес в зависимость от незаменимого человека.

5. Создайте подразделения с разумной численностью. Иногда бывает, что у руководителя всего двое, а то и один подчиненный. Этот перекос исправляется укрупнением подразделений. Но до каких пределов можно укрупнять отделы? Современные технологии – электронный документооборот, интранет, скайп, системы управления задачами – позволяют менеджеру руководить большим количеством сотрудников. Но иметь под началом 15–20 подчиненных – это уже слишком много. Когда топ-менеджерам нужно распределить между собой все подразделения, имеет смысл разделить их на два блока: закупки, продажи и маркетинг отдать под начало коммерческому директору, а обеспечивающие подразделения (IT, финансы, кадры, секретариат) – под начало исполнительного директора.

6. Сверьте должностную сетку с рынком труда. Проектируя подразделения и должности, полезно просматривать резюме соискателей на порталах поиска специалистов. Чем больше резюме вы просмотрите, тем меньше риск, что вы придумаете фантастические должности и подразделения, под которые невозможно будет найти персонал.

7. Внедрить задуманное. Сначала следует заручиться поддержкой руководства, а потом и всего коллектива. Нужно быть готовыми к тому, что придется: терпеливо беседовать с сомневающимися и недовольными, особенно если это ценные сотрудники; учить тех, чьи обязанности пополнятся новыми задачами; искать новых людей на вакансии, занять которые не готов никто из нынешнего персонала. А самое главное для успешного внедрения оргструктуры – твердость намерений. Готовьтесь к тому, что начнутся конфликты и что из компании уйдет кто-то из ключевых сотрудников. Дадите слабину, не решитесь обострить отношения с противниками новшеств – и ваши шансы на успех резко упадут. А если у вас есть решимость идти до конца, она передастся и сотрудникам. И им придется принять неизбежность предстоящих изменений.

Типы организационных структур компании

Организационная структура — это формальная схема, которая обозначает отношения «управление — подчинение». От правильно построенной оргструктуры зависит эффективное выполнение поставленной задачи, распределение ресурсов, количество конфликтов между сотрудниками.

Классическую организационную структуру обычно изображают так, чтобы была понятна функция каждого участника. Она меняется в зависимости от контекста и задач, потому что одна и та же структура не подходит для разных случаев.

Обычная задача, которая стоит перед каждым руководителем, — решение разовых практических задач. Например, если в кабинете неправильно расставлена мебель, стоит ли для этого создавать организационную схему со строгими, формальными отношениями? Конечно, нет, стоит лишь знать, кто имеет право отдавать распоряжение, а кто должен подчиняться.

Тогда структура принимает такой вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня. Но только в разовых задачах, которые не требуют большого количества ресурсов.

Простая структура

Когда задачи появляются регулярно, они долгосрочные и для их выполнения нужен коллектив, простая структура начинает давать сбои: если любой начальник может отдать распоряжение, то у сотрудников может появиться несколько руководителей, которые отдают противоречащие распоряжения. А начальнику сложно планировать свою работу, потому что его подчиненного в любой момент может забрать другой управленец.

Функциональная структура управления

Для решения этой проблемы структура приобретает другой, специальный вид. В ней специалисты должны быть в подчинении на постоянной основе, а у каждого начальника — свой штат. Такая структура называется функциональной, так как каждая из ее веток специализируется на определенной задаче. Существует несколько типов функциональных структур.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная оргструктура

В стандартной структуре есть основная служба, которой подчиняются подразделения (например, бухгалтерия, финотдел, планово-экономический отдел). В состав бухгалтерии входят отделы учета договоров и расчета с персоналом. В финотдел — сектор бюджетирования, казначейство. Такая специализация повышает производительность труда. А постоянный состав сотрудников позволяет в течение долгого времени решать большие и сложные задачи, не отвлекаясь на распоряжения других начальников.

Работать так удобно, но у этой структуры есть один недостаток: в большой компании она будет высокой и разветвленной. А по правилу Мильнера руководитель может одновременно контролировать только 5-7 сотрудников. Поэтому если в один «колодец» собирается больше десяти человек, приходится создавать подуровни управления:

руководители → руководители секторов, департаментов → руководители отделов

Эти уровни очень удлиняют цепочку управления и принятия решений, появляются межфункциональные барьеры.

Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры делятся на региональные, продуктовые, структуры по клиенту.

Дивизиональная структура

Региональная структура

Что делать, если в компании работает тысяча человек, а организационная структура насчитывает 6-7 уровней? В стандартной функциональной схеме принятие решений, которые требуют взаимодействия нескольких отделов, будет занимать не один день. Поэтому оргструктуру нужно модифицировать.

Например, для решения географически отдаленных задач нужно создать копию головной организации, чтобы в небольшом коллективе при довольно низкой структуре иерархии были все специалисты, нужные для решения задач.

Такая копия организации в удаленном районе называется филиалом, дочерним предприятием, а по-научному — дивизионом. И каждая географически распределенная компания, скорее всего, использует один из вариантов такой структуры.

Иногда удобно выделить дивизионную компанию, которая находится в одной локации с основной (помещение, здание). Потому что скорость принятия решений в дивизионах очень высока. Для конкурентной среды это преимущество: выше эффективность, быстрота, гибкость, инновации.

Продуктовая

Если головная и дивизионная компания находятся в одном здании, географический принцип разделения не подходит. Но подходит, например, принцип разделения по видам продуктов. Например, в автомобильной компании для скорости принятия и реализации решений можно разделить производство и сервис. У каждого направления будут свои специалисты: производственники, продажники, финансисты. Даже если компания занимается только производством автомобилей, можно вывести типы / виды в разные дивизионы, чтобы быстрее принимать решения в зависимости от рыночной ситуации.

По клиенту

Третий вид дивизиональных структур — разделение по виду клиентов. Компании создают департаменты, у каждого из которых есть собственные службы для выполнения необходимых работ под разные виды заказчиков.

Запомнить

Организационная структура — это формальная схема для обозначения отношений «управление — подчинение».
Правильно выстроенная оргструктура влияет на эффективность работы компании.
Простая структура для выполнения разовых задач принимает вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня. Но для решения долгосрочных и сложных задач она не подходит, используются функциональная структура управления.
В линейно-функциональной структуре каждая ветка специализируется на определенной задаче.
Дивизиональная оргструктура нивелирует некоторые недостатки линейно-функциональной структуры. В зависимости от условий она делится на региональную, продуктовую и клиентскую (по типу клиента).

Смотрите также видео о типах оргструктур на нашем Youtube-канале:

<br />

Материал подготовлен на основе учебного курса руководителя Департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления, преподавателя программы Mini MBA Константина Тютюнова.
Подписывайтесь на наш телеграм-канал @rusuprav

Оптимизация организационной структуры | Real Business Solutions, LLC

Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий.

Развитие бизнеса требует совершенствования организационной структуры компании, способствующего максимально эффективному достижению целей в рамках принятых стратегий.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, корректировке целей и стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

Проект по оптимизации организационной структуры состоит из следующих этапов:

анализ действующей организационной структуры;
оптимизация организационной структуры на основании проведенного анализа;
разработка пакета регламентирующих документов: схему организационной структуры, матрицу ответственности, положения о подразделениях, должностные инструкции сотрудников;реорганизация бизнес-процессов; методическое сопровождение.

В каких ситуациях нужен проект?

Ситуация 1

Прежняя организационная структура уже не соответствует новым стратегическим целям и задачам компании, в связи с отсутствием службы управления изменениями, которая адаптирует процессы в организации к меняющимся рыночным условиям.

Ситуация 2

Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента.

Ситуация 3

В компании планируются или уже произошли серьезные изменения (слияние, поглощение, разделение, смена собственников).

Ситуация 4

Подразделения и сотрудники выполняют работу недостаточно эффективно, не в соответствии с целями компании.

Ситуация 5

Структурные подразделения чрезмерно замкнуты на высшем руководстве, что приводит к снижению эффективности в связи с перегруженностью руководителей.

Ситуация 6

В организации множество заместителей директоров и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.

Ситуация 7

Необходимые финансово-экономические подразделения и руководители, несущие ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия, отсутствуют или имеются лишь формально.

Какие задачи решает проект?

Регламентация порядка взаимодействия подразделений.
Эффективное распределение функций и полномочий, устранение дублирования функций.
Регламентация ответственности исполнителей.
Обеспечение соответствия численности и квалификационного состава сотрудников выполняемым функциям, решаемым задачам.
Регламентация процедур выполнения работ.

Какие результаты будут достигнуты?

Разработанная организационная структура отдельно по каждому подразделению (по отдельному направлению деятельности) и в целом по компании, позволяющая максимально эффективно достигать стратегические цели и обеспечивающая эффективное взаимодействие между подразделениями при выполнении бизнес-процессов.
Четкое закрепление зон ответственности сотрудников.
Повышение управляемости компанией.
Обеспечение соответствия организационной структуры целям и стратегии компании.
Повышение эффективности ключевых бизнес-процессов.

Подробнее о проекте «Сравнительный анализ эффективности бизнес-процессов (бенчмаркинг). Оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры в компании «ТНК-ВР»

ЗУП – Учет без забот

: Опубликовано 05.12.2019 21:35; Автор: Administrator; Просмотров: 7841

Успешное функционирование любого предприятия напрямую зависит от грамотно разработанных внутренних регламентов. К регламентам относятся не только практические инструкции, описывающие действия работников, но и документы, утверждающие структуру организации, режим её работы и правила внутреннего распорядка. Основополагающими документами, которые составляются ещё до начала работы предприятия, являются организационная структура предприятия и штатное расписание.

Организационная структура в 1С: ЗУП

При помощи организационной структуры на предприятии закрепляют перечень подразделений и их подчинённость друг другу. Самым популярным видом взаимодействия отделов считается линейный, когда все подразделения подчиняются одному руководителю. Ещё одним типом является функциональная структура. При ней специалисты распределяются, согласно выполняемым функциям, и у каждого такого объединения существует свой начальник. Также выделяют матричный тип взаимодействия, при котором сотрудников различных подразделений объединяют в группы для достижения целей предприятия. Например, для разработки нового продукта будут необходимы технические специалисты, маркетологи и сметчики.

Организационная структура в 1С: Зарплата и управление персоналом представлена в виде справочника «Подразделения», который расположен в разделе «Главное».

В нём можно создавать как простые структуры подчинённости, так и более сложные. При создании нового элемента справочника есть возможность указать, является ли данное подразделение обособленным, его дату создания, график работы, вышестоящее подразделение, а также задать отражение начислений в бухучёте и определить вариант выплаты заработной платы.

Пример простой схемы взаимодействия представлен на рисунке ниже. При создании всех элементов справочника графа «Вышестоящее подразделение» была заполнена подразделением «Руководство».

При сложной схеме взаимодействия создаётся многоуровневый справочник.

Справочник «Подразделения» используется при составлении штатного расписания, приёме на работу сотрудников, начислении и выплате заработной платы.

Штатное расписание в 1С: ЗУП

Обязанность ведения штатного расписания, а также периодичность его создания законодательно не закреплены. Но в связи с существованием унифицированной формы, многие ссылаются на необходимость его составления. В данном документе предприятие закрепляет количество штатных единиц в каждом подразделении, с указанием их окладов, должностей и специальностей.

На что следует обратить внимание при составлении штатного расписания?

Во-первых, на то, что у сотрудников с одинаковыми должностями и общим подразделением должны быть равные ставки. В противном случае трудовая инспекция может это счесть неравными условиями труда или предвзятым отношением к определённой персоне. Так как обязанности, описанные в должностных инструкциях, утверждаются не лично для каждого сотрудника, то работники одной категории должны выполнять равный объём работы и получать за него одинаковый оклад. Если в вашем коллективе есть, скажем, два бухгалтера с разными окладами, то лучше одного из них сделать, к примеру, старшим или ведущим. Или уравнять им тарифную часть, а разницу считать мотивационной.

Второй важный момент, который нужно учесть при составлении штатного расписания, — это обязанность работодателей публиковать открытые вакансии в службу занятости. Если у вас на данный момент времени укомплектован состав сотрудников предприятия, проверьте, чтобы в штатном расписании не было свободных единиц.

Рассмотрим заполнение штатного расписания в программном продукте 1С: Зарплата и управление персоналом.

Для начала необходимо включить возможность его ведения. Для этого перейдём в раздел «Настройка» — «Кадровый учёт» — «Настройка штатного расписания» и установим флаг «Ведётся штатное расписание». Также в открывшемся окне настройки нужно выбрать, будете ли вы сохранять историю изменений. Если установить данный флаг, то зайти в документ утверждающий расписание и внести в него изменения будет невозможно. В этом случае необходимо создать документ «Изменение штатного расписания». Под каждой строкой настроек есть краткое описание включаемого функционала, которое поможет вам с расстановкой необходимых флагов.

После окончания настройки нажимаем «Применить и закрыть» и переходим в раздел «Кадры». Там вы увидите подраздел «Штатное расписание». Далее перейдём к вводу и утверждению документа. В нашем примере мы выбрали вариант хранения истории изменений, поэтому нас интересует пункт «Изменения штатного расписания». При помощи кнопки «Создать» из выпадающего меню выбираем «Утверждение штатного расписания».

При помощи кнопки «Добавить позицию» построчно заполняем табличную часть документа, указывая подразделение, должность, количество ставок, оклад и график работы. После проведения документа при помощи кнопки «Печать» можно вывести на экран унифицированную форму Т-3 или приказ об утверждении. Теперь при вводе документа «Приём на работу» часть полей будет заполняться в автоматическом порядке, исходя из утверждённого расписания.

Предположим в структуре вашей организации произошли изменения. В созданном документе «Изменение штатного расписания» есть три основные кнопки, которыми следует пользоваться.

Кнопка «Добавить позицию» предполагает добавление ранее неутверждённой штатной единицы. Такие строки заполняются зелёным шрифтом.

Если вам необходимо поменять начисление, количество сотрудников данной должности или график работы ранее утверждённой позиции, то следует прибегнуть к кнопке «Изменить позицию». Такие изменения отражаются синим шрифтом.

В случае сокращения мы выбираем кнопку «Закрыть позицию». Такие изменения отражаются красным цветом.

После проведения документ можно вывести на печать приказ о внесении изменений.

Для просмотра актуального штатного расписания в разделе «Кадры» необходимо выбрать пункт «Штатное расписание». Для проверки соблюдения расписания и наличия свободных штатных единиц в организации можно прибегнуть к кадровым отчётам в разделе «Кадры».

Автор статьи: Алина Календжан

Понравилась статья? Подпишитесь на рассылку новых материалов

Добавить комментарий

Как создать правильную организационную структуру с нуля

Любой быстро растущий бизнес сталкивается с кризисом роста. Суть кризиса хорошо выразил знакомый предприниматель: «Пока нас было четверо и мы сидели в одной комнате, все было прекрасно. Но вот подросли, наняли людей, расселись по разным кабинетам — и все пошло кувырком ». Любому бизнесу, даже микропредприятию, нужна организационная структура. Сформулируем несколько полезных правил ее разработки и внедрения.

1.Изучите прототипы. Обратитесь к чужому опыту. Как структурированы компании, чем-то напоминающие вашу? Побеседуйте с сотрудниками, которые до прихода к вам поработали в более структурированных бизнесах. Воспользуйтесь возможностью знакомствами с другими владельцами и руководителями. Пригласите консультантов по управлению. И берите на заметку все, что покажется применимым в вашей ситуации.

2. Правильно распределите обязанности. Основные задачи каждого подразделения, равно как и основная ответственность его руководителя, должны быть документально утверждены.Случается, что такого документа нет, а есть лишь схема с квадратиками подразделений и должностей. Это еще не описание оргструктуры: не наполненные задачи квадратики не дают распределения картины между подразделениями.

3. Обеспечьте единоначалие. Бывает, что совладельцев бизнеса несколько участвуют в ежедневных делах компании на равных правах. Для подросших компаний, которые уже не помещаются в одну комнату, это наихудшая модель управления: компании такого типа выдавливаются конкурентами с рынка в первую очередь.Компания должна представить документы, в которых указано, как работают главные роли первого лица и конкретных ситуаций, в которых сотрудники не принимают решения без согласования с ним. Например, при заключении сделок сверх обычной суммы, во внештатных ситуациях, в вопросах безопасности, найма и увольнения людей и т. п.

4. Рекомендации. Описание реальных обязанностей и задач сотрудников — следующий шаг построения оргструктуры. Но если бизнес бурно развивается, самое главное — описать два типа должностей.Первая — должность, которой ожидается большая текучесть либо быстрое расширение штата (это менеджеры по продажам, региональные руководители, работники склада). Второй — с должности редкими компетенциями, здесь высок риск поставить бизнес в зависимости от незаменимого человека.

5. Создайте подразделения с разумной численностью. Иногда бывает, что у руководителя всего двое, а то и один подчиненный. Этот перекос исправляется укрупнением подразделений. Но до каких пределов можно укрупнять отделы? Современные — электронный документооборот, интранет, скайп, системы управления задачами — менеджер руководить большим сотрудниками.Но иметь под началом 15–20 подчиненных — это уже слишком много. Когда топ-менеджерам нужно распределить между собой все подразделения, смысл разделить на два блока: закупки, продажи и маркетинг отдать под начало коммерческому директору, а обеспечивающие подразделения (ИТ, финансы, кадры, секретариат) — под начало исполнительного директора.

6. Сверьте экспертную сетку с рынком труда. Проектируя подразделения и должности, просматривайте обзор соискателей на порталах поиска специалистов.Чем больше резюме вы просмотрите, тем меньше риск, что вы придумаете фантастические должности и подразделения, которые могут быть найти персонал.

7. Внедрить задуманное. Сначала следует заручиться поддержкой, а потом и всего коллектива. Нужно быть готовыми к тому, что придется: терпеливо беседовать с сомневающимися и недовольными, особенно если это ценные сотрудники; учить тех, чьи обязанности пополнятся новыми задачами; искать новых людей на вакансии, занять которые не готовые из нынешнего персонала.А самое главное для внедрения оргструктуры — твердость намерений. Готовьтесь к тому, что начнутся конфликты и что из компании уйдет кто-то из ключевых сотрудников. Дадите слабину, не решитесь обострить отношения с противниками новшеств — и ваши шансы на успех резко упадут. А если у вас есть решимость до конца, она передастся и сотрудникам. И им придется принять неизбежность предстоящих изменений.

Организационная структура — e-xecutive.ru

Организационная структура — совокупность отдельных организаций и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, высшие полномочия и ответственность руководителей и руководящих лиц.Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с той задачей, которая ставит перед организацией ее стратегию. С другой стороны, структуры на разных уровнях использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью — экономичностью.

Распределение задач между подразделениями и главными лицами, распределение полномочий и ответственности должно оставаться стабильными на протяжении некоторого времени.Поэтому структура статические свойства управления организацией задает.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или когда структура осознается неэффективной точки зрения стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может иметь как глобальный характер и менять принципы построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна повысить упорядоченность и эффективность структур.Что, к сожалению, бывает не всегда.

Одновременно постоянно подвергается воздействию своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач и ответственности. Тем самым происходит процесс организации и повышения эффективности в структуре, процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. Иная реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

Эволюция организационных структур

Как показал в своих трудах А.Чандлер, организационная структура формируется под с помощью стратегии предприятия. В рамках используемой между организационными подразделениями распределяемой системы управления установленными настройками системы управления являются установленные стратегическими задачами.

табл. 1 Классификация видов воздействия на предприятие

Рыночные изменения	Глубина изменений	Тип управленческой реакции в стратегии	Конкурентные изменения
Новые рынки, изменение социальных ценностей и приоритетов макроэкономической политики	Стратегические	Стратегическая	Новые технологии, разрушение привычных технологических и продуктовых границ деятельности, организация системы управления
Сегментация рынка, изменение предпочтений потребителей	Маркетинговые	Инновационная	Сменяемость продукции, технологий, оптимизация наборов сегментов «продукт — рынок»
—	—	Оперативная	Совершенствование действующей продукции и технологий, ценовая конкуренция

В результате исследования стратегий компаний стран с развитой рыночной экономикой все важнейшние действия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребителей и рыночного спроса. К конкурентных — вызванные действиями конкурентов. По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифицированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные изменения — как оперативные, инновационные и стратегические. Содержательные характеристики указанных видов внешнего воздействия приведена в табл. 1. Правила использования всех конкурентов являются следствием управленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, которые одновременно используются элементами, участвующими в соответствующих рыночных условиях.За реализацией этих компонентов стратегии в структурах управления разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический).

Первыми на деловых предприятиях стали Inn линейные и функциональные организационные структуры. Линейные структуры пришли из социальных институтов, таких как, например, армия. Структуры, в основе которых лежало линейное подчинение с вертикальными связями, осуществляют руководство в стабильной деловой среде на растущих рынках при стабильных технологиях.В тех случаях, когда работа предприятия предполагала выполнение разных функций хозяйственной деятельности, таких как НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС и т.д, департаментализация линейных подразделений происходила по функциональному принципу. Таким образом формируется разновидность линейных структур.

Производство и совершенствование действующей продукции в оперативной деятельности, создание новой техники с использованием инновационного менеджмента были изначально присущи целому ряду отраслей промышленности.Стратегических внешних воздействий, требовавших изменений ранее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, в истории западной промышленности было несколько. Первое из них было связано с мировым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. «Этот кризис неэффективности использования руководящих принципов» применяет в «Современном руководстве по эксплуатации». На этапе освоения новых промышленных технологий широко использовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма управляет процессом производства начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставленными этапами конечному потребителю.

рис. 1. Пример проектно-матричной структуры

Источник. Стар С.-Х., Кори Э.-Р. Стратегия организации. — Бостон, 1971 г.

Новые, сравнительно небольшие фирмы не смогли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно — матричных структур управления (см. Рис. 1). Такие структуры до сих пор сохранились на промышленных предприятиях, ставших структурными единицами крупных корпораций.

Второй период стратегических изменений был связан со II Мировой войной. С 1936 года стали информативная информация о закупках военной техники. Объемы производства военной техники при этом выросли в 5-6 раз. По окончании войны военно-промышленные компании столкнулись с непрогнозируемым сокращением государственного закупа, которое в небольшой степени компенсировалось ростом потребления в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирма, чтобы снизить зависимость от государственных рынков, стали активно использовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности.У них стали формироваться конгломеративные дивизиональные и множественные структуры управления.

. Но, начиная с 1949 года, государство для предотвращения в отрасли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале — за счет закупки гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений. Эта тенденция сохранялась вплоть до 1987 года, пока глобальные изменения в мировой экономике не привели к новой кардинальной трансформации рынка.

Прекращение «холодной войны» открыло дорогу процессам глобализации мировой экономики. В новой экономике информационных технологий целевые приоритеты промышленности сместились в пользу коммерческих глобальных коммуникаций. Начало с 1994 года, с целью сохранения конкурентоспособности в условиях глобальной экономики и роста на НИОКР. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, 70% и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, связанных общим рынком сбыта или технологией.

На разных этапах цикла развития эффективности стратегий компаний меняется. В период стабильности, когда фирмы достигают отраслевых пределов роста, предпочтительной является невзаимосвязанная диверсификация. К моменту расширения ресурсов новых перспективных направлений. Этим требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализации и взаимосвязанной диверсификации.

рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы

Структуры управления оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких стратегий, имели столь же близкие типы структурных структур. Например, компании «Боинг» и «Локхид Мартин», сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные структуры управления (см. Рис. 2). В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, которые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной интеграции по производству продукции.

Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на основе электронных технологий, структуры с дифференцированными опехами рамками центрами прибыли и мощными стратегическими и инновационными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности предоставляют перспективными разработками по нескольку оперативных центров прибыли (см. Рис. 3). Примером могут быть структуры корпораций «Техас Инструментс» или «Дженерал Электрик».

рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации

Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как «Юнайтед Текнолоджиз» и «Текстрон», имеют несколько независимых отделений, на высшем уровне управления интегрированными системами финансового планирования и контроля (см.рис. 4). Такие структуры приняты называть дивизиональными. Их характерной особенностью является формирование в составе набора отделений — дивизионов, полного функций хозяйственной деятельности. В от конкеретной разновидности дивизиональной структуры отделения в ее составе могут быть набор функций, необходимых для самостоятельного ведения только оперативной деятельности, или оперативной, и инновационной. Отдельные функции хозяйственной деятельности в дивизиональной структуре могут становиться централизованными, обслуживающими все дивизионы.Это происходит в том случае, когда объединение каких-то функций в централизованное подразделение создаёт синергический эффект. Наиболее простыми вариантами дивизиональной структуры централизованными становятся лучшие и основные функциональные подразделения, например, финансы. В более сложных вариантах дивизиональных структур централизуются основные функции: НИОКР или производство, либо обе эти функции. Центзация производства наиболее активно происходящего в ракмах системы аутсорсинга — выполнения производств в регионах с дешёвой рабочей силой (Китай, Юго-Восточная Азия, Индия и т.п.).

Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями. Цели фирм и ключевые экономические показатели деятельности среди групп, наиболее важными из которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа-ции, государство, как основная продукция отрасли. Те компании, которая доминирует в сфере повышения эффективности экономической деятельности. Там, где усиливает влияние государства, фирма больше обеспечивает рост масштабов даже за счет временных убытков.рис. 4. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсификации.

, как показывает опыт французской компании «Аэроспасиаль», когда необходимость выбора вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость влияния. «Аэроспасиаль» имеет роль в качестве основного акционера правительства Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опасались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать, исходя из интересов объединенной европейской компании, исходя из интересов правительства Франции.В результате создателя единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции — частной аэрокосмической группе компаний «Лагярдер».

Для развития стратегий и структур предприятий отечественной аэрокосмической промышленности характерен ряд вопросов, возникших из-за отличия траекторий макроэкономического развития страны от траекторий развития США и экономически развитой страны Европы.Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая государственная собственность в СССР устойчивую среду предприятий. В таких условиях стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались. Закрытость советской экономической системы и жесткая конкуренция с Западом приводит к формированию приоритетного характера оборонной системы и аэрокосмической деятельности, призванных обеспечить безопасность и престиж государства. Этот приоритетлся прежде всего в предоставлении предприятиям данных практических неограниченных экономических ресурсов.Достаточно указать на то, что по данным на оборону и работало до 60% отечественной промышленности, единые народно-хозяйственные планы обеспечить экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Помимо государства, занимающегося оборонными и аэрокосмическими предприятиями, занимали их создатели — главные конструкторы, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей. Основной целью промышленности оборонной и аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства.Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно-технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой техники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фактором нестабильности внешней среды, влияющими на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий. Подложные эти факторы в отрасли стали складываться проектные матричные организационные структуры.В каждой сложности и новизны изделий, а также каждый объем привлекаемых ресурсов в конкретном случае происходящего изменения уровня интеграции проектного и функционального линейного руководства, соотношения ответственности и функций функциональных / линейных и проектных руководителей. (см. рис. 5) Характерной чертой этих организационных структур являлась жесткая административная иерархичность, позволяющая осуществлять управление на основе задающего воздействия со стороны системы более высокого уровня — отрасли или крупной межотраслевой программы.Необходимость такого жесткости возникла как следствие высоко централизованного макроэкономического планирования, использования и специализации производства, приведших к функциональному дифференцированию структур на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в разделяемых организациях, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомством в процессе реализации программ создания и производства новой техники.

рис. 5. Пример структуры разрабатывающего / опытного предприятия.

На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно — конструкторских организациях проекты фигурировали как темы. Ведущие конструкторы и тем в зависимости от сложности, важности и новизны проектов обладали полномочиями полномочия либо линейных, либо координирующих руководителей. Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок.На принятие организационных решений оказывали большое влияние политические политические решения. Поэтому как правило, организационные структуры предприятий не были оптимальны с точки зрения внутренней эффективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специализация подразделений была недостаточно четко определена, не соблюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых средств для производства продукции, военной техники, авиации, космических систем и программ реализации исследованияа.Особенность практических структурных элементов заключается в том, что линейные подразделения выделяются на основе крупных проектов, либо подсистемного сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянными элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Главных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по созданию / производству очередного изделия.В результате сформировались проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни одному из типов, описывавшихся в теории. У предприятий, отвечавших за производство серийной технологически взаимосвязанной продукции, сформированы структуры с линейным подчинением подразделений, образованных по подсистемам продукции или стадиям производственного процесса. Параллельно развивающиеся функциональные подразделения, отвечающие за координацию использования наиболее важных функциональных ресурсов предприятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п .. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. рис. 6).

рис. 6. Пример структуры серийного производственного предприятия

В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. На ранних этапах разработки проектов принимало участие несколько предприятий из предлагаемого альтернативного варианта. Из этих вариантов отбирался один, а предложившее его предприятие становилось подрядчиком.Такая система позволяющая при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники.

В шестидесятые годы в отечественной военной военной и аэрокосмической промышленности конкурс подрядчиков стала заменяться специализацией предприятий на создание узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали Роман Рейтинг.Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы. В целом промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития. При неработающем рыночном механизме, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании недостаток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентировочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и распределение между ними ресурсов оказались невозможными.Различные предприятия могут носить фрагментарный характер и не позволяют использовать различные организационные и технические возможности стали.

В результате развития этой концепции позднее, уже в семидесятые годы, в стратегиях управления секторами и предприятиями возобладал соперничества. Если в США стратегии, например, НАСА и аэрокосмические фирмы, ориентированы на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на единственный сохранившийся ориентир — на конкурента, т.е. на достижение технического паритета с потенциальным противником. Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия — Буран» в СССР исходили из сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения современной отечественной космонавтики эта система оказалась неэффективной.

В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство игнорировало предложения по безопасной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Символом этой политики лозунг: «Экономика должна быть экономной».

Одновременно на государственном уровне пытались решить задачу ускорения внедрения на техническом уровне нововведений.Этого особенно необходимо добиться в ряде секторов технологической волны: современной оборонной промышленности, радиоэлектронной промышленности, аэрокосмической промышленности, в частности, скорости обновления и усложнения систем нарастала стремительно. Попыткой решения указанных проблем стала интеграция путем создания научно-производственной объединений. В объединении включаются кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами.Тем самым обеспечена дополнительная экономия на масштаб деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработки и внедрения новых изделий — сократиться.

Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними. На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим.В системе появлялся еще один уровень управления, которым подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно построить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали тем, функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами координаторами. На производстве чаще всего было ориентировано на одно изделие или группу близких взаимосвязанных изделий, приоритет в распределении полномочий за функциональными руководителями.Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения.

рис. 7. Пример структуры аэрокосмического НПО .

После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новым устройством, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на заводе, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации главный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разработки, а на стадии производства становился координатором.То есть, различия в структурах управления КБ и производства сохранялись (см. Рис. 7). На уровне организационных культур сохранялась взаимная неприязнь работников заводов и конструкторских бюро.

В это же время правительство СССР, пытаясь решить проблему переноса товаров на рынок народного потребителя, стало создаваться новое создание или использование предприятиям ВПК и аэрокосмической промышленности порядка производства продукции. На предприятиях новые направления деятельности, по сложившейся практике руководства, интегрированные в старые матричные матричные схемы введения продукции Главного конструктора по конверсионной системе.Это делалось даже в тех случаях, когда нагрузка отрицательная взаимосвязь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В результате такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяет создавать дешевую и качественную гражданскую продукцию.

Стратегии и структуры российских оборонных и аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли использовать технологически активные инновационные стратегии.Но неразвитость системного стратегического управления не позволяет обеспечить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хозяйственной деятельности, вызванную экономической реформой и началом интеграции России в международную экономику.

Причины произошедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных систем и систем государственного финансирования, которое, начиная с 1989 года, уменьшилось в несколько десятков раз. Названные факторы представляют собой только часть сложных глобальных процессов, разворачивающихся в мировой экономике начиная с семидесятых годов.Открытие России для международной экономики, ускорение глобализации мировой промышленности потребовали от наших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Большинство российских предприятий и отрасли в целом реагировали на все внешние стратегические изменения, происходившие с 1987 года, как на единичные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой реакции превосходил период развития изменений.

Так, по сути ещё Косыгинская, программа перехода на хозрасчет (фаз бюджет-заказы) начинала внедряться только в 1989 году, когда уже начиналась государственная программа конверсии (переход заказы фаз-рынок).План конверсии готовился и внедорожник до 1992 года, когда в стране уже были начаты неизбежные экономические проблемы. План новой реорганизации, адекватным происходящим процессам, существовал и реализовался только на некоторых предприятиях. Наиболее успешной в условиях глобализации для предприятий оказалась стратегия интернационализации деятельности (международной региональной диверсификации). Использовать ее возможности после либерализации в отдельных регионах России внешнеэкономической деятельности смогли только предприятия обрабатывающей промышленности и предприятия экспортоориентированных сырьевых областей, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурентами.

Для предприятий высокотехнологичного сектора главная трудность составляли отсталость и отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением доступа к рынкам для предприятий с конкурентоспособным уровнем технологий стало вступление в стратегическое партнерство с ведущими иностранными конкурентами. Благодаря нашим передовым технологиям, чему наши предприятия получили доступ к заказам, иностранцы. Речь идет о сети, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им.Хруничева с «Локхид Мартин», проекта АО «Пермские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятельной работы на внешнем рынке, ведущим предприятием потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Наиболее ярким примером использования самостоятельной экономической деятельности приватизация НПО «Энергия», которая в 1994 году стала ракетно-космической корпорацией.

рис. 8. Типовая схема организационной структуры промышленного комплекса

В секторе промышленной и оборонной промышленности, традиционно закрытых для иностранных, происходит интернационализация путем продвижения продукции на рынках стран третьего мира.Для успешной реализации стратегии авиационным компаниям потребовалось сохранить прежнюю кооперацию. Решением этой проблемы стало создание групп компаний МАПО «Миг» и АВПК «Сухой», включающие в свою нестандартные и производственные предприятия (см. Рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства, осуществить полную реструктуризацию в данном секторе не удалось.

Главной особенностью их стратегии интернационализации является недостаточная сбалансированность с точки зрения долгосрочной эффективности.Поставки средств в условиях значительного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не возможность создать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как западные партнеры доступны к интересующим их российским технологиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с иностранных рынков сокращались.

Эволюция методов проектирования организационных структур

Развитие теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления происходило в соответствии с эволюцией практического менеджмента. Используя опыт передовых компаний, теория на каждом этапе развития экономики создавала новую «социальную технологию» управления, эффективную для изменявшихся условий деятельности. В период формирования базовых технологий массового производства и крупных промышленных компаний четвертого экономического цикла.Ключевым фактором конкурентоспособности в это время была скорость освоения технических нововведений и организации производственного процесса. Высокое значение стратегии управления приводом к появлению у предприятий гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости государственных и финансовых учреждений того времени.

Принципы построения гибких стратегий и структурил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей.Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зареглашение волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководитель полностью несет ответственность за работу своего подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и руководных инструкций, поскольку сам должен создавать себе место в соответствии со своими обязанностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент; служебные отношения опираются на формальную иерархию, а также личные контакты между сотрудниками.Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обязую требую принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство этим строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников. Постепенно технологические достижения становились достоянием многих компаний, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспевали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и надежности продукции.Такие конкуренты легко поглощали соперников. Средством выживания более слабых было слияние в более крупную корпорацию.

Предпринимательская активность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большинство предприятий оставались однопродуктовыми и однорыночными. У средних и средних, тем более, крупных промышленных компаний возникла потребность в профессиональном опыте. Так, например, все компании Т.Эдисона, достигли средних размеров, потерпели крах, поскольку он «даже не пытался создать на них управленческое звено».«Дженерал Электрик» и «Вестуз Электрик» уцелели благодаря устранению их основателя от руководства и найму на его место профессиональных менеджеров. [65 с.247] Для эффективного управления быстрорастущими предприятиями в условиях стабильной внешней среды сформирован тот способ организационного построения, который в компании «Дюпон» был назван «объединением однородных видов деятельности» [27 с.362], а в теории управления — функциональной организационной структурой. В основу этого метода организации легла специализация подразделений предприятия на однородных видов работ — функций хозяйственной деятельности.

В теории управления правилами структур, позволяющих обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем [168], Ф.Тейлором [157], Г.Эмерсоном [181]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде:
• отсутствие функций функций подразделений,
• соответствие иерархии целей подразделений целям компании,
• единство руководства для каждого сотрудника,
• соблюдение норматива управляемости,
• минимизация количества уровней иерархии,
• централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией.

В корпорации «Локхид» названные принципы были реализованы в так называемой модели охвата контролем. Используется система разработки уровней иерархии управления и норматива управляемости в структуре использует комплексную оценку нагрузки каждого руководителя по пяти переменным: географической иерархии подчиненных функций, функций управления, широты широты и степени неопределенности в планировании. [109, с. 68-69] Таким образом, появление научной теории менеджмента закрепило формирование в руководстве уровня управления оперативной деятельностью компаний, обеспечивающего внутреннюю эффективность внутренней эффективности компаний.

Основатели научной теории управления относились к технологическим новаторам, столкнувшимся с необходимой организацией менеджмента на своих быстрорастущих компанийх. Поэтому в их совместных действиях принципы оперативного менеджмента элементов стратегического управления, обеспечивававшего процесс адаптации фирм к новым задачам, поставленным промышленной революцией. Однако, в период оптимизации операций и масштабов компаний эта сторона теории оказалась невостребованной.Принципы функциональной организации, начиная с 1927 года, начались дополнительные социальные — психологические элементы, исследование которых продолжили М.Р.Фоллет, К.Арджирис, М.Вебер, Д.МакГрегор и пр. [107, 81, 50]. Эти исследования показали, что в коллективах должна иметь место психологическая совместимость сотрудников. Система мотивации управленческую культуру персонала. Индивидуальные и групповые системы ценностей управляющих и сотрудников соответствуют их задачам в структурах и общим целям предприятия.В целом сочетание описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало эффективное управление промышленными гигантами в период активного индустриального роста и широкого распространения стратегий вертикальной интеграции.

Период времени после Второй мировой войны в теории управления разработался системный концепций. Одной из первой теории информации Н.Винера и К.Шеннона, сформулированная в 1949 г. [81 с.199] В ней подразделения фирм рассматривались как субъекты, принимающие обрабатывающие и передающие информацию.Фирма, благодаря информационным связям, становилась целостной системой. Задача проектирования структур системы заключалась в оптимизации информационных связей и распределении задач сжатия и переработки информации между уровнем управления и эффективной обратной связи [61; 78].

В рамках концепции системы как целеустремленной системы организационного структурирования предлагалось осуществить через иерархию декомпозицию и синтез дерева целей. По аналогии с функциональным принципом для группировки целей и их передачи в сферу ответственности одного подразделения использовался признак однородности целей и достижения их возможностей (функционального потенциала) [3,186].Эта теоретически обоснованная концепция проектирования различных системных структур по единой методике, построенной на системе общих общих принципов. Так функциональная структура становилась возможным случаем организации, за основу которой был взят признак однородности работ.

Для широко распространившихся к этому времени дивизиональных структур управления дифференцирование целей на высшем уровне руководства происходило по принципу ответственности за прибыльность деятельности в отдельных, не связанных друг с другом областях деятельности.За достижение этих целей отвечали продуктовые или региональные отделения, иначе называвшиеся центрами прибыли. На следующем уровне иерархии целей внутри распределения задач выполнялось по функциональному принципу. Однако дивизиональные структуры представляют собой простую сумму нескольких функциональных подструктур прибыли. Виртуальная структура может формироваться централизованные функциональные подразделения, офисные фирмы общими для отделений ресурсов: финансы, снабжение, энергетика и т.д.

Наиболее эффективный подход к проектированию выработан в рамках системной концепции управления, примененной в работе Саймона, Марга и др. [107, 81, 50, 78]. Здесь структура оптимизируется в соответствии с комплексом других внутренних и внешних факторов: спрос, конкуренты, институциональное окружение, цели деятельности, технология производства системы планирования и управления, руководства и персонала предприятия.

В теории теории начала периода системного подхода стали работы.Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению [81 с.199], в которых необходима адаптация организации управления в зависимости от основных ситуационных элементов, как внешних, так и внутренних. Причем необходимые изменения могут простираться от изменений сфер полномочий управляющих до изменений типа организационной структуры. Впечатления эти идеи были развиты в работах М.Портера [130, 81 с.200] и Г.Минтцберга [81 с.331]. Ситуационный подход обосновал, типовые принципы проектирования так называемых структурных структур, в каждом отдельном подразделении в зависимости от условий деятельности может быть функциональные или матричные подструктуры управления.

Следующий важный прорыв в теории и практике руководства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформулирована эволюционная концепция управления. Их авторами стали, которые начали со второй половины сороковых годов изучали динамику развития предприятий и роль в этих процессах организационных и технических нововведений. Принято считать, что начало эволюционной концепции было заложено А.Чандлером, когда в 1962 году увидела свет его книга «Стратегия и структура».Дальнейшее развитие теории продолжили И.Ансофф, Р.Нельсон и др. Во многом с похожих изображений развитие практического и теоретического менеджмента П.Друкер. Эволюционная концепция опирается на исследования естественной развития макроэкономических процессов Н. Кондратьева [86; 65 с.11-14; 179 с.49] и Дж. Шумпетера [179; 65 c.21,23,38; 116 с.74-75]. В контексте этого развития естественным образом эволюционируют экономические отрасли, стратегии и структуры компаний. При этом характер взаимозависимости ситуационных переменных был заменен более жесткой логикой эволюции, основанной на изучении исторической ретроспективы деятельности западных фирм.Таким образом, если ситуационный подход предполагает наличие статичных, оптимальных для конкретных ситуаций стратегий и структур фирм, то эволюционный подход предполагает непрерывной адаптации и развития.

Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода революции управления конца сороковых годов, получила признание в середине семидесятых, когда темпы развития внешней среды компаний стали быстро нарастать. П.Друкер назвал это время «эпохой без законо-мерностей», а Д.Белл — «постиндустриальной эпохой» [27 с.37]. Эволюционная концепция теории теоретически обоснованной системы многомерных матричных структур управления, используемых, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так называемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за использование коммерческих проектов в рамках инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих эти разработками сразу несколько технологических взаимосвязанных центров прибыли.

В рамках модели структурного управления фирмами и построена модель их эволюции, используемая с усложнением условий хозяйственной деятельности. При организационном проектировании типовые решения создают индивидуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных преимуществ фирм и создают базу для дальнейшего развития. Тем самым принципом непрерывности развития стратегий и структур управления в условиях систематических и непрерывных внешних изменений, характерных процессов для процесса глобальных процессов.

В СССР появление первых исследований по организации управления предприятиями, включая проблемы разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в это время было принято выделить следующие типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно — функциональные, линейно — штабные, матричные. [50; 51; 62; 77; 109] Линейные организационные структуры предполагали четкую организационную иерархию с административным подчинением сотрудников вышестоящему руководителю при отсутствии четкой функциональной специализации подразделений.Они представляли собой классическую бюрократическую организацию и эффективное управление в условиях стабильной внешней среды. Как некоторая антителаеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их главным отличием от линейных была функциональная специализация подразделений по видам выполняемых работ. Такая схема, по мнению авторов, обеспечена более высокий уровень выполнения работ и качество конечного продукта. Такая схема недостаточна для сложной продукции, требавшей специализации не только по функциональным признакам, но и по этапам жизненного цикла продукции.Поэтому функциональная организационная структура считалась не подходящей для крупных предприятий.

Как средство, устраняющее недостатки линейных и функциональных структур, предлагались структуры линейно — штабные. Их особенность заключалась в том, что ряд вспомогательных функций выделяется в отдельных централизованных подразделениях, консультирующих линейных руководителей при использовании управленческих решений. Штабные подразделения обладали консультирующими полномочиями, а их решения реализованы через линейную административную вертикаль.Линейно — штабные структуры обеспечили квалифицированное руководство крупными предприятиями, но, из-за длинной цепи прохождения решений, оставались недостаточно гибкими.

Проблема гибкости стала решаться между штабными функциональными и линейными подразделениями всех уровней прямых управленческих связей. При этом предполагалось четкое распределение сфер ответственности линейных и функциональных руководителей. Обеспечивает необходимый уровень профильного оборудования: характеристики персонала, новизны и работоспособности оборудования.Такие структуры получили название линейно — функциональных. В данной приведенной теоретической классификации организационных структур соответствует типологии, принятой в соответствии с теорией менеджмента. Качественное различие заключается в более высокой степени абстракции и теоретической условности классификации, принятой в нашей стране. На практике в виде линейные и функциональные структуры не встречаются. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование подразделений предприятия начинает происходить на основе функций хозяйственной деятельности.Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. Стандартными, координационными) являются приведенные понятия линейных и функциональных структур. Оба вида полномочий имеют место в любых организационных структурах.

В основе типологии организационных структур лежит признак, по которому происходит дифференцирование подразделений: функциональный, проектный, продуктовый, рыночный, технологический, региональный и т.п. Если следовать этой логике, то действительно, функциональных и линейных структур в указанном выше понимании не существует. В нашем случае разновидности функциональных структур по классификации, принятой в западной теории, являются линейно-штабные и линейно-функциональные структуры.

Особенности отечественной классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшейся на микроэкономическом уровне масштабов деятельности, предприятия большей частью оставались монопродуктовыми и монорыночными.Поэтому многообразие признаков внутренней дифференциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функциональный. И на первый план вышли второстепенные классификационные признаки. На основе признаков организационных структур в СССР стали их различные подходы к проектированию. Первое время преобладал функциональный подход, который оптимизировал структуру на основе правил внутренней эффективности, изложенных выше, когда речь идет о функциональном подходе к проектированию структуры в западной теории.Сложность практического руководства улучшила возможности их решений при организации управления в функциональных структурах. В результате чего были сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный иционный. Но если первые три из них соответствовали аналогичным западным теориям, то эволюционная концепция некоторую специфику.

табл.2. Хронология развития теоретических методов разработки стратегий и структурного управления Период Формирование практических структур аэро-космических предприятий Формирование теорети-ческих методов

1900-е — 1930-е г.г. Формирование отрасли стратегии вертикальной интеграции. Функциональные структуры и крупные про-екты. Гибкое функциональное и проектное структурирова-ние. 1940-е — 1950-е г.г. Дифференциация рынка, быстрый рост и сокращение военных заказов (единые стратегические измене-ния) Обновление продукции.Невзаимосвязанная диверсификация. Проектно-матричные и дивизиональные структуры. Функциональные и психо-логические методы проек-тирования структур. 1960-е — 1980-е г.г. Стабильное развитие всех секторов рынка, технологическая дифферен-циация. Многоконкурентная среда национальных рынков. Взаимосвязанная диверсификация. Многомерные матричные структуры. Системная и ситуацион-ная концепции менеджмент-мента. Целевые методы проектирования. 1990-е г.г. — Глобализация мировой экономики. Стратегическая трансформация рын-ков.Укрупнение компаний в условиях междуна-родной конкуренции. Формирование многомерных структур с от-делениями по всем значительным техноло-гическим продуктовым и рыночным направленным лениям. Эволюционная концепция развития экономики и менеджмента

1970-е — 1980-е г.г. Начало экономических изменений, позже — нестабильность заказов Укрупнение и интеграция внутренних и производящих предприятий в НПО. Элементы дивизиональных структур по конверсионным направлениям, Программно-целевые, ситуационные и эволюци-онные методы проектиро-вания 1920-е — 1960-е гг.г. Стабильный рост в условиях детерми-н экономической среды Разработка, производство и обновление продукции. Линейно-функциональные и проектно-матричные структуры. Функциональные и сис-темные методы проекти-рования

В этом подходе в отечественной практике управления было применено типовые значения этих параметров. На основе такой параметрической модели был создан классификатор структур с системой шифрование.С помощью наблюдения и фиксации значений параметров практических делались устойчивых тенденций их развития и оптимальных значений параметров [33; 62; 78]. Так, в 1972-1975 г.г. из 24 исследовательских институтов свои классификационные шифры изменили 18. [62] Достоинством этого подхода является его динамичность и практичность. Недостатки связаны с тем, что структура, спроектированная по такому принципу, будет решать новые перспективные задачи предприятия, ориентируясь на прошлый организационный опыт и типовые структурные параметры.А о недостатках типовых организационных решений уже говорилось ранее.

Общий анализ концепций проектирования стратегий и структур управления показывает, что развитие теории обеспечивало решение задач, реализации в практической деятельности компаний и предприятий. Об этом свидетельствует и хронологическое соответствие эволюции задач управления, передовых практических решений и теоретических концепций (см. Табл. 2). Обобщение передовых практических решений ложится в основу теоретических моделей управления, которые в дальнейшем тиражируются всеми, кто желает решить аналогичные задачи.

— Николай Алексеев 10:35, 7 сентября 2011 г. (МСД)

Литература

Как правильно преобразовать организационную структуру

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «Если сначала у вас не получится, попробуйте, попробуйте, попробуйте еще раз»), мог бы так охарактеризовать
попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.

И действительно, многие компании пребывают в состоянии непрерывного реформирования, как показывают результаты недавнего исследования McKinsey
[1].Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого
или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.

Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики.Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру,
ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или проверенных корректировок, но теперь организациям необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.

К сожалению, некоторые изменения организационной структуры доказательств и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований.Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а третье из них по результатам реализации не достигаются поставленные цели или не приводят к повышению эффективности.

В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, руководству компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит
не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает
возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые
распространяются лишь на основные элементы и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективными отдельными сотрудниками, процедуры подбора
кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков.Если преобразование в организационной структуре компании соответствует ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная
структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все составляющие обеспечивают целенаправленную работу компании на результат.

Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: необходимы после объявления о новой программе роста либо после слияния с
другая компания.Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими руководящими лицами или их заместителями, чересчур медленно влекутые действия или руководство тратит слишком много времени на согласовании.
Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований сосредоточить ресурсы компании на решении ее
Главными стратегическими задачами и других областей роста, а также сокращению затрат, повышать эффективность принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.

Одним из типичных примеров периода, когда в организации необходимо преобразовать, может служить ситуация в американской компании широкого потребления, руководство которой решило расширить бизнес за пределы
рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение
сотрудники этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке.Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяют отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать новую глобальную стратегии
и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделилили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили высшего составления руководства),
новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью.Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых лесных рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически
удвоились).

Как не попасть в ловушку

Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу, но многим это не удается, и последствия могут быть неудачными. Если не добиваются обещанных положительных результатов, то
это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут другие цели.

На наш взгляд, руководство может учиться преодолеть трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над проблемами
с различными поставщиками, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение осуществлять руководить или управление рисками.

Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехах программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых используется более шести правил.
От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.

Схема

В ходе наших исследований мы определили девять золотых правил преобразования организационной структуры

Доля программ преобразований, проценты

[1] Сумма показателей не равна 100% из-за погрешности округления

Источник: Опрос по программам преобразования организационной структуры, проведенной McKinsey в 1323 компаниях, 2014 г.

Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы делнили, что более половины из них не давали положительных результатов.Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований
может провести сравнительное исследование с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться выполнить некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не обнаружили никаких подтверждений.

Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния,
Сокращение затрат или повышение эффективности управления.

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

За первоочередное внимание тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные)
жалобы недовольных сотрудников. Однако преобразования, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых.Поэтому компании должны с самого начала четко определить, какие цели они хотят добиться в результате
преобразовать, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост
за счет «полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел определенную сферу ответственности».И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более
Результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, заявлено 60%, что они уделяют слишком мало времени оценки состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно
и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику.На самом деле данные, которые используют руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в масштабной программе
преобразований в тысячи организационной структуры планируется упразднить должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-выпуске
были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали.Предложенная реальная организационная структура была совсем не такая, как предполагалось.
пришлось коренным образом пересмотреть.

Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Определить, как ключевые элементы ресурсов между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-структур. Это помогает
выяснить глубинные причины текущих проблем и снизить вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз.Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки
организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.

3. Выбранная подходящая модель преобразователей на основе системного подхода

Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматривается
причины преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки.Почти 80% участников нашего опроса признали, что в принятии решений руководствуются чутьем,
вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно проверяют реорганизацию, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние
политических факторов.

Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (самые уважаемые компании мира), публикует журнал Fortune, который точки зрения структуры организационной структуры имеют мало общего, если не считать гибкости операционной
модели [2].Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер
требуется индивидуальный подход, хотя при этом и необходимо указать главное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент.
Главное — рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.

Например, руководителю одной крупной пенсионной системы решили, что новая организационная структура нужна строить по линейной пенсионной системе. Этот подход вызывает возражения, и его потребовали посмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение,
пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.

4.Уделять внимание не только основных элементов организационной структуры

Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых организационной структуры коммерческих предприятий. Многие склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами,
бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, все равно идет ко дну.

Некоторые компании, например Apple и Pixar, уделяют пристальное внимание не только своим элементам организационной структуры и их функций, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники.
особенности ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности
высшего руководства и структура подчиненности.Однако наивысший эффект преобразования в системе управления: глава компании получил возможность видеть реальные изменения.
по старинке.

В компаниях, где проектировали организационную структуру посредством широких рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь
использованием инструмента.Самые убедительные результаты приводят к тому, что в центре внимания находятся минимум два элемента реорганизации, связанные с каждым из ее основных механизмов — внутренними механизмами.
и сотрудниками.

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

Одно из самых широко применяемых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности.Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем, назначенными руководителями, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.

Подразделения организации конкурируют между собой за ценные бумаги сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить
квалифицированных специалистов из других организационныхПодобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо
дать всем подчиненным доступ к кадровым ресурсам. Это позволит заменить важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.

Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотрудников и прогнозировать последствия изменений с точки зрения затрат других компаний, использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий.Есть, например, проверенное на практике веб-инструмент — разработанное приложение McKinsey OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости
и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы.
отбора и назначения персонала.

6. Изменять образ мышления

Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие сотрудники. Однако организации состоят из людей — с
их убеждения, эмоции, надеждами и страхами. В долгосрочной перспективе неизбежно столкновение с серьезными проблемами.Сначала необходимо определить, какие
особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить людей представления о том, как функционирует организационная структура. Вероятно всего, на этом этапе руководству удалось привлечь сотрудникам преобразования
необходимо, и внедрить механизмы, которые позволяют использовать новые умения и навыки.

Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели потребителей меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, требования законодательства ограничивают возможности для
бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежит понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками,
однако в начале понимали, что в перспективе наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения.Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую
карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, созданную сознательное изменение образа мышления по продажам.
то теперь приоритет был сместиться в сторону встречи с главными.

7. Внедрять показатели, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботируя созданием новой системы — или хотя бы адаптацией существующей — системы
управления эффективностью.Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной перспективе
и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определить на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).

В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов управления программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество поставщиков, эффективность логистической цепочки и претензии
клиентов.Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки проблем.

Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель эффективности ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно,
Схема управляемой структуры слишком много уровней управления, нормы управляемости чересчур малы.Главным вопросом дня ежемесячных совещаний руководства
стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единицы и компании в целом.

В ведущей компании по производству внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему
уделять внимание продуктам, а также с ними показателям прибылей и убытков.Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении
ресурсов.

8. Обеспечивает информационное взаимодействие с руководящим принципом

Любая программа преобразования организационных структур оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, очень вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они изменится. будут работать.Если
Доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые
личные сообщения. Интерактивная структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему необходимы, и разъяснять преимущества
новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты.Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться.
Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразование по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации в неведении.

Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программ преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающих финансовые услуги, проведенных общим собранием, организовав прямую трансляцию во все региональные структуры
представительства, в рамках которых к сотрудникам обратились все новые типы.Виртуальное собрание предоставило возможность поделиться своими мыслями с помощью какого-либо энтузиазма.
по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что необходима новая организационная модель, а также преобразования, которые она проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение моделей. Все сотрудники, работающая, программа,
в ходе этого собрания могли быть представлены и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками.

9. Управлять рисками переходного периода

Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие начинают действовать в ловушку: они начинают осуществлять программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками,
такими как нарушение бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.

Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компания может заблаговременно выявлять важные риски и показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления
Это может вызвать недовольство некоторых участников сезона. Прежде чем запускать программу, в компании ожидают некоторое время, и негативного влияния
на показатели выручки удалось избежать.

Во время изменений организационной модели рекомендуется использовать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность за размер
и выполнение планов по снижению должна рисков быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.

***

Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетаются в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических структур.Программы преобразований
организационной структуры дают компаниям редкую возможность создать свои элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить
площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный
исходное возрастут.

[1] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-secrets-ofsuccessful- organization-redesigns-mckinsey-global-survey-results. [2] Мина Каймс. Что общего у восхищенных фирм // Fortune. — 6 марта. — архив. Удача. com.

Анализ организационной структуры — Fox Manager

Организационная структура предприятия помогает распределить ответственность и укрепить структуру между сотрудниками организации, поэтому так важно иметь оптимально сформированную структуру при моделировании бизнес-процессов.Анализ организационной структуры на совместимой функции в бизнес-процессе является необходимым этапом при построении комплексной процессной модели предприятия.

Оргструктура изображается, как правило, в виде графической схемы, отображающую иерархическую подчиненность персонала. Когда мы строим организационную структуру в программе Fox Manager, то формирование дерева происходит по принципу административной подчиненности персонала, функциональная подчиненность формируется при моделировании бизнес-процессов организации.

Нажмите, чтобы увеличить изображение

Несмотря на то, что не существует универсального варианта «правильной» оргструктуры, которая бы идеально подошла для любого предприятия, при разработке наших программных продуктов мы предоставляли несколько универсальных критериев для анализа организационной структуры. Некоторые из них мы рассмотрим ниже:

Уровни организационной структуры

Уровнем в организационной структуре принято называть количество промежуточных должностей от исполнителя до руководителя организации.Чем больше сотрудников работает на предприятии, тем больше уровней в организационной структуре, однако при этом стоит стремиться к общей однородности организационной структуры, т.е. не допускается наличие «отдельных веток» в которых количество уровней управления отличается от общего уровня организационной структуры.

Естественно, не следует стремиться к построению идеальной пирамидки, как на рисунке, однако большие разнородные уровни управления в различных подразделениях, как правило, указывает на ошибки при проектировании такой организационной структуры.

Административное подчинение

В ходе выполнения своей работы, каждый сотрудник может взаимодействовать с большим количеством работников предприятия, однако существуют разумные пределы на количество персонала, которым руководитель может эффективно управлять. Обычно в зависимости от опыта руководителя и специфики предприятия количество подчиненного персонала на одного руководителя должно варьироваться в пределах 5-9 человек .

«Лишние» руководителя и замы

Условиено всех типов сотрудников предприятия можно разделить на два производственных персонала, которые выполняют аналитические и контрольные функции, которые выполняют аналитические и контрольные функции. «Очень часто на предприятии в организационной структуре власти действуют дополнительные руководящие должности.В итоге, получается, что функции руководящих должностей принимаются.

В этом случае рекомендуется ненужную руководящую должность или закрепить за ней свою персональную ответственность.

Соотношение производственного и руководящего персонала

Чуть выше мы ввели условное разделение персонала на две категории и описали типовые функции, которые должны выполнять эти должности.Ко всему вышесказанному требуется добавить, что расходы на содержание руководящей должности превышают содержание производственной должности, хотя бы из-за разницы в уровне обслуживания специалистов. Поэтому, особенно в условиях рекомендуется свести к достаточному минимуму наличие руководящих должностей на предприятии.

При помощи программы Fox Manage ФМ, рассчитайте процентное соотношение персонала на вашем предприятии.Рекомендуется заниматься сексом руководящего персонала в пределах 15-30% общего количества сотрудников на предприятии.

Анализ выполняемых функций

Выше мы привели лишь базовые критерии для анализа организационной структуры предприятия. В той же действительности, при использовании современных инструментов для бизнес-моделирования, таких как Fox Manager, есть возможность проведения более детального анализа на соответствие выполняемых функций и занимаемой должности.

Также, построит бизнес-процессы и распределит ответственность за выполняемые функции, Вы сможете рассчитать загрузку для каждой должности или рассчитать трудовые затраты на выполнение бизнес-процессов.

Типы организационных структур компании

Организационная структура — это формальная схема, обозначает отношения «управление — подчинение». Отмеченной оргструктуры зависит эффективное выполнение поставленной задачи, распределение ресурсов, количество конфликтов между сотрудниками.

Обычная задача, которая стоит перед каждым руководителем, — решение разовых практических задач. Например, если в кабинете неправильно расставлена мебель, стоит ли для этого создать организационную схему со строгими, формальными отношениями? Конечно, нет, стоит лишь знать, кто имеет право отдавать распоряжение, а кто должен подчиняться.

Простая структура

Когда задачи появляются регулярно, новые сотрудники могут появиться несколько руководителей, которые отдают противоречащие распоряжения.А начальнику сложно планировать свою работу, потому что его подчиненного в любой момент может забрать другой управленец.

Функциональная структура управления

Для решения этой проблемы структура приобретает другой, специальный вид. В ней специалисты должны быть в подчинении на постоянной основе, а у каждого начальника — свой штат. Такая структура называется функциональной. Существует несколько типов функциональных структур.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная оргструктура

В стандартной стандартной есть основная служба, которой подчиняются подразделения (например, бухгалтерия, финотдел, планово-экономический отдел). В состав бухгалтерии входят отделы учета договоров и расчета с персоналом. В финотдел — сектор бюджетирования, казначейство. Такая специализация повышения производительности труда. Постоянный состав сотрудников позволяет в течение долгого времени решать большие и сложные задачи, не отвлекаясь на распоряжения других начальников.

Работать так удобно, но у этой структуры есть один недостаток: в большой компании она будет высокой и разветвленной. А по правиламу Мильнера руководитель может одновременно контролировать только 5-7 сотрудников. Поэтому если в один «колодец» приходится больше десяти человек, приходится создавать подуровни управления:

руководитель → руководитель секторов, департаментов → руководитель отделов

Эти уровни очень удлиняют цепочку управления и принятия решений, появляются межфункциональные барьеры.

Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры делятся на региональные, продуктовые, структуры по клиенту.

Дивизиональная структура

Региональная структура

Что делать, если в компании работает тысяча человек, а организационная структура насчитывает 6-7 уровней? В стандартной функциональной схеме принятия решений, которые требуют взаимодействия нескольких отделов, будет занимать не один день.Поэтому оргструктуру нужно модифицировать.

Для решения географически отдаленных задач нужно создать копию головной организации, чтобы в небольшой коллективе при довольно низкой структуре иерархии были все специалисты, нужные для решения задач.

Такая копия организации в удаленном районе называется филиалом, дочерним предприятием, а по-научному — дивизионом. И географически распределенная компания, скорее всего, использует один из вариантов такой структуры.

Иногда удобно разместить дивизионную компанию, которая находится в одной локации с основной (здание). Потому что скорость принятия решений в дивизионах очень высока. Для конкурентной среды это преимущество: выше эффективность, быстрота, гибкость, инновации.

Продуктовая

Если головная и дивизионная компания находится в одном месте, географический принцип разделения не подходит. Но подходит, например, принцип разделения по видам продуктов. Например, в автомобильной компании для скорости принятия решений можно разделить производство и сервис.У каждого направления будут свои специалисты: производственники, продажники, финансисты. Даже если компания занимается производством автомобилей, можно вывести типы / виды в разные дивизионы, чтобы быстрее принять решения от рыночной ситуации.

По клиенту

Третий вид дивизиональных структур — разделение по виду клиентов. Компании используют департаменты, у каждого из которых есть собственные службы для выполнения необходимых работ под разные виды заказчиков.

Запомнить

Организационная структура — это формальная схема для обозначения отношений «управление — подчинение».
Правильно выстроенная оргструктура влияет на эффективность работы компании.
Простая структура для выполнения разовых задач принимает вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня. Но для решения долгосрочных и сложных задач она не подходит, используется функциональная структура управления.
В линейно-функциональной индивидуальной системе ветеринарной медицины.
Дивизиональная оргструктура нивелирует некоторые недостатки линейно-функциональной структуры. В зависимости от условий она делится на региональную, продуктовую и клиентскую (для типа клиента).

Смотрите также видео о типах оргструктур на нашем Youtube-канале:

<br />

как и зачем менять? / НВ

30 апреля 2019, 09:10

Цей матеріал також доступний українською

Как улучшить качество вашего бизнеса

Организационная структура — это распределение задач, функций, полномочий и ответственности внутри организации. Структура формирует определенную канву внутри предприятия, используя каждый представитель команды понимает свои зоны и ответственность за создание дополнительной стоимости.В хорошей структуре используются функциональные вакуумы или же дублирование функций, бюрократизация и подмена форм.

Когда нужно пересматривать структуру компании

Во-первых, нужно знать и понимать. В соответствии с этим, что бизнес постоянно и развивается, регулярно необходимо проверять, соответствует ли органиграмма компании реальному функционалу, соответствует ли департаменты актуальным приоритетам, и делают ли сотрудники действительно те функции, которые приносят в совокупность доход компании? Из своего опыта, я рекомендую анализировать существующую как минимум раз в год.Оптимально — по итогам финансового года.

Рост числа сотрудников компании от 50 до 500 не только говорит о ее успехе на рынке, но бросает вызов установленному внутри порядку вещей — очевидно, что управление вдесятеро большим числом людей требует изменений в управлении

Если же рутинный анализ не проводить, Проблемы, связанные с организационной структурой, используются либо во время кризиса бизнеса, либо во время кризиса (при этом росте тоже своеобразным кризисом).Рост людей числа компании от 50 до 500 не только говорит о ее успехе на рынке, но и бросает вызов установленному внутри порядку вещей — очевидно, что управление вдесятеро большим числом требует изменений в управлении. Второй вариант — кризис, когда компании приходится искать пути минимизации затрат, переориентировать деятельность и отстаивать свои позиции на рынке.

Структура — это скелет бизнеса, — она должна быть прочной, но в то же время — гибкой. Вот несколько советов о том, как улучшить организационную структуру своего бизнеса.

Создайте иерархию . Все отношения внутри команды должны быть обозначены: подчиненные должны знать, кем они управляют. Случается, что в компании есть проектный менеджер, менеджер по развитию бизнеса, генеральный директор и собственник, каждый из которых управленческие полномочия. Каждый из них должен понимать свое место в иерархии и объемы своих полномочий. В случае возникновения страховки сотрудники будут передаваться через несколько огней.

Распределите задачи . Это тоже имеет отношение к иерархии, но суть в распределении функций и заданий. Когда в компании имеется несколько отделов, каждый из них должен четко осознавать границы своих функций и связь с другими отделами. В противном случае, отделы будут либо же работать и неэффективно использовать ресурсы компании, либо же какой-то фронт останется невыполненным. То же самое касается и структуры на уровне каждого отдельного сотрудника.

Создайте пространство для обратной связи . Иерархия внутри компании не означает тоталитарное руководство. Компания должна использовать инициативу на любом уровне, так как это позволяет гибкость и приспособляемость к меняющимся условиям рынка. Будучи ответственным за принятие окончательного решения, руководитель должен оставаться открытым к предложениям, советам и жалобам своих подчиненных.

Передавайте полномочия . Эффективное управление требует рассредоточения полномочий на местах.Особенно это касается компаний, имеющих сложную структуру или ряд филиалов в разных местах. Децентрализация управления жизненно необходима бизнесу на определенном этапе.

Выводы

Изменения организационной структуры нужны для того, чтобы дать компании новое дыхание, приспособить ее к изменениям и подготовить к будущему развитию. Примером может служить реструктуризация Microsoft, начавшаяся в 2014 году после прихода нового генерального директора Сатья Наделла.Легендарная компания, известавшаяся разработкой ОС или ПО чувствовал конкуренцию с другими подразделениями. В результате реструктуризации, противоречия между отделами удалось снять, поставив перед ними общую цель: создание более эффективных и персонализированных систем и разработка «умной» облачной платформы. Реструктуризация не только помогла Microsoft сфокусироваться на новых направлениях, но и помогла сложной и большой структуре заработать слаженно.

Другой пример — реструктуризация British Airways в 1980-х годах. Компания возникла в 1974 году из 4 отдельных авиалиний и к моменту нефтяного кризиса в 1980-х годах 215 бортов и 59 000 сотрудников. Новый генеральный директор, Лорд Кинг, провел реструктуризацию компании, и через 10 лет British Airways стала самой прибыльной авиакомпанией мира. Наладив четкое распределение функций и задач, он сокращл около 20 000 рабочих мест. Только благодаря открытости и прозрачности всех своих решений и откровенной коммуникации с сотрудниками ему удалось избежать массовых протестов и забастовок.

Эти примеры показывают, как реструктуризация может изменить положение компании, вдохнуть в нее новую жизнь и вывести в лидеры.

Организационная структура предприятия для чего нужна: Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы

Организационная структура — e-xecutive.ru

Эволюция организационных структур

Эволюция методов проектирования организационных структур

Литература

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Зачем компании совершенствуют организационную структуру?

Как реализуется проект по совершенствованию организационной структуры предприятия?

Что получаем в результате совершенствования организационной структуры предприятия?

Как правильно провести преобразования организационной структуры

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Как не попасть в ловушку

Схема

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода

4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

6. Изменять образ мышления

7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями

9. Управлять рисками переходного периода

Как создать правильную организационную структуру с нуля

Типы организационных структур компании

Функциональная структура управления

Линейно-функциональная оргструктура

Дивизиональная структура управления

Региональная структура

Продуктовая

По клиенту

Запомнить

Оптимизация организационной структуры | Real Business Solutions, LLC

Проект по оптимизации организационной структуры состоит из следующих этапов:

В каких ситуациях нужен проект?

Какие задачи решает проект?

Какие результаты будут достигнуты?

ЗУП – Учет без забот

Добавить комментарий

Как создать правильную организационную структуру с нуля

Организационная структура — e-xecutive.ru

Эволюция организационных структур

Эволюция методов проектирования организационных структур

Литература

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Зачем компании совершенствуют организационные структуры?

Как реализуется проект по совершенствованию организационной структуры предприятия?

Что получаем в результате совершенствования организационной структуры предприятия?

Как правильно преобразовать организационную структуру

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Как не попасть в ловушку

Схема

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

3. Выбранная подходящая модель преобразователей на основе системного подхода

4.Уделять внимание не только основных элементов организационной структуры

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

6. Изменять образ мышления

7. Внедрять показатели, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

8. Обеспечивает информационное взаимодействие с руководящим принципом

9. Управлять рисками переходного периода

Анализ организационной структуры — Fox Manager

Уровни организационной структуры

Административное подчинение

«Лишние» руководителя и замы

Соотношение производственного и руководящего персонала

Анализ выполняемых функций

Типы организационных структур компании

Функциональная структура управления

Линейно-функциональная оргструктура

Дивизиональная структура управления

Региональная структура

Продуктовая

По клиенту

Запомнить

как и зачем менять? / НВ

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики

Что получаем в результате совершенствования
организационной структуры предприятия?

Что получаем в результате совершенствования
организационной структуры предприятия?