Функция относится к подсистеме линейного руководства: Функция, относящаяся к подсистеме линейного руководства — МегаЛекции – Подсистема — общее линейное руководство

Содержание

Функция, относящаяся к подсистеме линейного руководства — МегаЛекции

а) социальнопсихологическая диагностика

б) перемещение, поощрения и увольнения персонала

в) управление отдельными функциональными и производственными подразделениями

г) развития организационной структуры

58. Функция, относящаяся к подсистеме планирования и маркетинга персонала

а) обеспечения охраны здоровья и отдыха

б) анализ рынка труда

в) охраны труда и окружающей среды

г) организации рационального использования персонала

Функция, относящаяся к подсистеме управления наймом и учетом персонала

а) анализ сложившейся оргструктуры управления

б) обеспечение персонала научнотехнической информацией

в) организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

г) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

Функция, относящаяся к подсистеме управления трудовыми отношениями

а) согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом

б) управление жилищнобытовым обслуживанием

в) управление производственными конфликтами и стрессами

г) нормирование и тарификация трудового процесса

Функция, относящаяся к подсистеме обеспечения нормальных условий труда

А) соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда

б) решение правовых вопросов трудовых отношений

в) проектирование новой оргструктуры управления

г) ведение учета и статистики персонала

Функция, относящаяся к подсистеме управления развитием персонала

а) организация питания работников предприятия

б) разработка штатного расписания

В) введение в должность и адаптация новых работников

г) проведение консультаций по правовым вопросам

Функция, относящаяся к подсистеме управления мотивацией персонала

а) согласование распорядительных документов по управлению персоналом

б) оценка кандидата на вакантную должность

в) управление жилищно-бытовым обслуживанием

Г) разработка форм морального поощрения работников

Функция, относящаяся к подсистеме управления социальным развитием

А) управление социальными конфликтами и стрессами

б) решение правовых вопросов трудовых отношений

в) проектирование новой оргструктуры управления

г) ведение учета и статистики персонала

Функция, относящаяся к подсистеме развития организационной структуры управления

а) согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом

б) управление жилищнобытовым обслуживанием

в) управление производственными конфликтами и стрессами

Г) разработка штатного расписания

Функция, относящаяся к подсистеме правового обеспечения управления персоналом

А) решение правовых вопросов трудовых отношений

б) управление занятостью

в) разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом

г) военизированная охрана организации и должностных лиц

Функция, относящаяся к подсистеме информационного обеспечения системы управления персоналом

а) введение в должность и адаптация новых работников

б) проведение патентнолицензионной деятельности

в) нормирование и тарификация трудового процесса

г) организация рационализаторской и изобретательской деятельности

Объект функций по управлению персоналом

b) менеджеры по персоналу

c) руководители функциональных производственных подразделений

d) высшее руководство организации

E) весь персонал организации

Основное структурное подразделение организации по управлению персоналом

а) отдел подготовки персонала

б) отдел труда и заработной платы

в) отдел охраны труда и техники безопасности

Г) отдел кадров

Численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности персонала организации составляет (обычная практика)

а) 0,8 1,2%

б) 1,5 2,0%

в) 2,0 3,0%

г) 3,0 3,5%

71. Совокупность коллективных знаний и умений персонала предприятия, их творческих способностей, умений решать проблемы , лидерских качеств, предпринимательских и управленческих навыков в менеджменте называют…

а) экономический капитал;

б) капитал ценностей;

в) человеческий капитал;

г) продуктивный капитал

Трудовые ресурсы – это

А) Трудоспособная часть населения страны, которая способна производить товары и услуги

б) персонал организации

в) все работники, занятые в экономике

г) все трудоспособные члены общества, не занятые на данный момент в экономике

Трудовой потенциал работника – это

а) уровень образования

б) состояние здоровья

В) совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности

г) уровень квалификации

Основные компоненты трудового потенциала работника

а) личностная

б) психофизиологическая

в) социальнодемографическая

г)_________________квалификация________ допишите

75. Качественные особенности Российских ж/д:

а) естественная монополия;

б) жесткая централизация управления;

в) рассредоточение существенной части работников массовых профессий по территории;

г) повышенная опасность, стрессогенность и неблагоприятные условия труда;

д) ведомственные учреждения социальной сферы являются единственными на территории и по существу только они формируют производственный и внепроизводственный быт работников и их семей.

Укажите основные направления структурной реформы ж/д.

а) разделение функций государственного регулирования и организации хозяйственной деятельности;

б) разделение основных и неосновных видов деятельности;

в) переход от монопольного состояния к конкурентному;

г) формирование организационной структуры по основным видам деятельности;

д) интеграция инфраструктуры и части грузовых перевозок.

Генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм работы с персоналом

А) кадровая политика организации

б) план кадровых мероприятий

в) кадровый аудит

г) кадровый контроллинг

Направлением кадровой политики не является

А) структура и численность персонала

б) управление персоналом организации

в) подбор и расстановка персонала

г) оценка и аттестация персонала

д) развитие персонала

Принципы направления кадровой политики «Подбор и расстановка кадров»

А) профессиональной компетенции

б) равномерного сочетания стимулов и санкций

в) принцип повышения квалификации

г) материального стимулирования

Принципы направления кадровой политики «Оценка и аттестация персонала»

А) отбора показателей оценки

б) повышения квалификации

в) самовыражения

г) переподготовки

Принципы направления кадровой политики «Развитие персонала»

А) повышения квалификации

б) одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей

в) конкурсности

г) конкурентности

Принципы направления кадровой политики «Мотивация и стимулирования персонала, оплата труда»

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Подсистема — общее линейное руководство

Cтраница 1

Подсистема общего и линейного руководства

осуществляет: управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
[2]

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
[3]

Подсистема общего и линейного руководства обеспечивает управление производством посредством выполнения конкретных функций на основе реализации основных принципов управления и координации деятельности основных, целевых и вспомогательных подсистем системы управления на каждом уровне иерархии.
[5]

Подсистема общего и линейного руководства включает всех линейных руководителей: генерального директора организации, директоров производственных единиц, линейных руководителей непроизводственных подразделений, соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.
[7]

Система управления включает

подсистему общего и линейного руководства, основные, целевые и вспомогательные подсистемы.
[8]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует найм персонала, организацию собеседования, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема условий труда выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргоно

Организация управления в подсистеме линейного руководства

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей, от директора до бригадира. На предприятии в состав линейных руководителей входят директор и начальники основных производственных подразделений — цехов, производств, корпусов и филиалов; на уровне цеха — это начальники цехов и начальники производственных участков, мастера и бригадиры. Всех их отличает от других работников производства их особое положение, особая роль, какую они играют в управлении производством. Они, наделенные в соответствии с законодательными актами властью, несут всю полноту ответственности не только лично за свои действия и решения, но и за деятельность доверенного участка работы и персонала в целом.

Линейные руководители в системе управления занимают центральное положение.

Главнейшая обязанность — обеспечение выполнения заданий по производству того или иного продукта. Каждый линейный руководитель, прежде всего, организатор производственного процесса со всеми вытекающими требованиями к уровню его образования, знаний, культуры. Но он является и администратором, и воспитателем, и общественным деятелем.

Задачи, решаемые руководителем, весьма широки и разнообразны. В производственно-хозяйственной области они состоят в выполнении и использовании технических, экономических и организационных резервов повышения эффективности производства на основе выполнения следующих функций:

четкая организация производства, ритмичности работы, равномерного выпуска продукции в заданном объеме и номенклатуре;

обеспечение бездефектного изготовления продукции с заданными параметрами, повышение качества работы на каждом рабочем месте;

рациональное использование всех видов ресурсов и усиление режима экономии в цехе, на каждом рабочем месте;

повышение технического уровня производства, ускорение внедрения в производство научно-технических достижений;

обеспечение благоприятных условий труда, соблюдение правил техники безопасности и профилактика безопасной работы, повышение творческой активности рабочих.

В области управленческой деятельности задачи состоят в выявлении управленческих резервов повышения эффективности производства в результате:

улучшения функционального разделения труда;

обеспечения кооперации производственных подразделений;

обеспечения более глубокой специализации подчиненных производственных подразделений;

более рационального сочетания централизации и децентрализации работ и функций;

механизации и автоматизации управления и т.д.

В социальной области они состоят в выполнении социальных резервов повышения эффективности производства путем:

повышения роли коллектива в управлении производством;

усиления роли коллектива в управлении производством;

воспитания сознательности;

развития творчества;

развития коллективных форм организации труда;

улучшения внутриколлективных отношений;

совершенствования трудовых традиций и т.д.

Учитывая роль линейных руководителей, необходимы надлежащая организация их собственной работы, повышение эффективности их труда. Это достигается на основе:

повышения квалификации;

совершенствования стиля и методов руководства;

улучшения условий труда;

углубления разделения труда между линейными и функциональными руководителями цеха.

Решая указанные задачи, руководитель наделяется определенными правами и обязанностями, несет ответственность за обеспечение эффективной работы возглавляемого коллектива.

Объем прав, обязанностей, и ответственности руководителя определяется его положением в иерархии управления и закрепляется в соответствующих нормативных актах: положениях о подразделениях, уставах, инструкциях и т.д.

Линейный руководитель всегда стоит перед проблемой увязки разрозненных функций в единое целое. Эта проблема усиливается с усложнением и увеличением количества специализированных служб и функций. Он вынужден комбинировать различные методы для воздействия на моральные и материальные интересы подчиненных, применять индивидуальный подход с учетом конкретной ситуации.

В силу своего особого положения линейные руководители в своей повседневной работе должны учитывать весь комплекс проблем, умело использовать весь спектр методов управления, проявлять предприимчивость, принимать научно обоснованные решения, внедрять все новое, прогрессивное, опираться в своей работе преимущественно на экономические и социально-психологические методы.

Работа руководителя производственного коллектива требует большого умственного и нервного напряжения. Непосредственное воздействие на технологические, социально-политические, нравственно-психологические процессы в производстве связано с переработкой огромного объема информации. Как показывает практика хозяйствования, количество информации, поступающей к начальнику цеха, составляет более 120 наименований и имеет тенденцию к увеличению.

Особенности работы линейных руководителей, их высокая ответственность за результаты работы коллектива находят отражение в решениях по построению подсистемы линейного руководства.

Определение, значение и функции системы управления персоналом — Оперсонале

Содержание статьи

Управление персоналом состоит из множества разносторонних функций и задач. В общем виде можно сказать, что системы управления персоналом – это взаимосвязь процессов, производимых в рамках управления персоналом.

Одним из основных ресурсов предприятия является его кадровый потенциал. В данное время принято считать персонал одним из основных богатств предприятия и возможным эксклюзивным конкурентным преимуществом. Системы менеджмента входят в общую систему управления предприятием и выделяются как отдельная подсистема. От качества организации и реализации кадровой политики и системы управления персонала зависит общий успех в построении бизнеса. И наоборот, несерьезное отношение к управлению персоналом может привести к общему краху предприятия.

Система управления персоналом состоит из нескольких элементов:

Объект управления – персонал, на которого направлено управление.
Субъект управления – специалист, который непосредственно выполняет функцию управления и принимает решения по ней.
Методы управления – способы действия на объект.
Процедуры управления – формально утвержденные приемы воздействия на объект.

Системы управления персонала можно условно разделить на две подсистемы:

стратегическая,
тактическая.

К тактической относится непосредственно формирование персонала, его набор, обучение, оценку деятельности, перемещение, текущее планирование потребности и эффективного использования. К стратегической – разработки стратегий управления, структуры персонала, прогнозирование развития.

Если определять систему управления с организационной точки зрения, то можно сказать, что это набор организационных структур применяемых для выполнения функций управления персоналом. В таком случае выделяют:

кадровое обеспечение,
нормативно-методическое,
делопроизводственное,
организационное,
информационное,
материально-техническое обеспечение.

Также стоит отметить, что система управления является открытой системой. Она имеет внешнюю и внутреннюю среду, которые взаимно влияют на нее. Внутренняя среда затрагивает элементы самой системы, а к внешней относятся другие подсистемы управления предприятием, имеющие влияние на управление персоналом.

В основе системы управления персоналом лежит применение разных форм и подходов в кадровой работе. С этой точки зрения стоит выделить три основных блока:

Формирование персонала – набор, кадровое планирование, освобождение кадровых ресурсов.
Развитие персонала – обучение, развитие, повышение квалификации, кадровый резерв персонала.
Рациональное использование ресурса персонала – оценка персонала, мотивационная работа, нормирование и рациональное использование персонала.

Некоторые действия, проводимые с персоналом, могут относиться сразу к нескольким указанным блокам.

Стоит также отдельно отметить наличие неформальной системы управления. Она основывается на неформальных отношениях внутри коллектива и имеет большое влияние. Формальная и неформальная системы очень редко идеально совпадают, но задача руководства состоит в максимальном сближении этих двух направлений.

Функции и цели системы управления персоналом

Основная цель управления персоналом заключается в рациональном использовании трудовых ресурсов, своевременном и полном их соответствии количественным и качественным показателям, необходимым для полноценного функционирования предприятия.

Набор соответствующих функций управления и их тесная связь призваны в полной мере выполнить поставленные перед системой цели. Исходя из тесной связи функций управления, изменения, произошедшие в одной из них, требуют корректировки связанных функций.

Функции менеджмента можно распределить по подсистемам следующим образом:

Функции общего управления, а также управление подразделениями относятся к подсистеме общего и линейного руководства.
Функции анализа и планирования кадровой потребности, разработки стратегии управления и политики кадровой работы входят в подсистему маркетинга и планирования кадров.
Функции оценки, найма, отбора персонала, а также профориентации, всякого рода движений персонала и делопроизводства принадлежат к подсистеме учета и управления.
Функции, связанные с трудовыми отношениями (сотрудничество с профсоюзами, регулировка отношений с руководством, личностных и групповых отношений), относятся к подсистеме управления трудовых отношений.
Функции, относящиеся к охране труда, соблюдению норм и требований по технической эстетике, психофизиологии труда и соблюдению норм охраны окружающей среды, входят в подсистему по обеспечению нормальных условий труда.
Функции обучения, повышения квалификационного уровня, переподготовки, адаптации, всех видов оценки персонала, а также работу по организации кадрового резерва можно отнести к подсистеме развития персонала.
К подсистеме управления мотивацией относятся функции разработки систем финансового и морального поощрения персонала, а также норм и тарифов трудовых процессов.
Функции разработки штатных расписаний и анализа организационной структуры входят в подсистему развития организационной структуры.
Функции правового сопровождения трудовых отношений, согласований приказов и распоряжений относятся к подсистеме правового обеспечения управления персоналом.

Также все функции системы можно условно разделить на несколько групп, отвечающих за выполнение определенных действий по управлению персоналом:

определения целей и основных направлений работы с персоналом;
определения средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
по выполнению принятых решений;
координации и контроля за выполнением намеченных мероприятий;
постоянного совершенствования системы работы с персоналом.

Принципы управления персоналом

В управлении кадрами есть основные нормы и правила, которых должны придерживаться все руководящее звено предприятия. Эти закономерности и правила являются принципами управления. Можно выделить несколько основных принципов:

Сочетание коллегиальности и единоличного управления – состоит в умелом использовании и выработке коллективного решения с привлечением мнений исполнителей и руководства нижестоящих уровней. При этом все руководящие полномочия принадлежат единому органу власти на предприятии.
Объективность управления – предполагает осуществление всех управленческих решений на базе применения научных подходов, использования принципов науки и в соответствии с ее требованиями.
Плановость – предварительное планирование развития предприятия и на его основе выработка последовательности и сроков выполнения намеченных работ, задач и направлений.
Сочетание ответственности, обязанностей и прав – наделение каждого субъекта организации конкретными задачами и ответственностью за их выполнение.
Мотивация – принцип тщательного осуществления системы поощрений и наказаний для эффективной мотивации и побуждения персонала к выполнению поставленных задач. Под мотивацией подразумевается сочетание внешних и внутренних движущих сил, придающих направленность на достижение определенных целей.
Стимулирование – процесс применения разных стимулов в мотивации персонала.
Демократизация управления – принцип общего участия персонала в управлении предприятием. Этот принцип призван обеспечить активное и равноправное участие всех сотрудников в коллективной деятельности, направленной на принятие управленческих решений.
Системность – принцип, предполагающий системное построение управления персоналом и определяющий порядок принятия решений.
Эффективность – принцип достижения поставленных задач с наименьшими затратами времени и человеческих ресурсов.
Нахождение основного звена – принцип выявления и решения самых важных задач, среди множества других.
Оптимальность – принцип оптимального соотношения между демократизацией и централизацией, с целью совмещения творческой активности руководящего звена и рядовых сотрудников.
Принцип контроля и ответственности за исполнения решений – принцип проверки и наблюдения за исполнением принятых решений, обязывающий отчитываться о выполненных действиях и поступках перед кем-либо.

Модели управления персоналом

При всем разнообразии методик управления персоналом, связанном с характерными особенностями предприятий и отраслей, есть несколько наиболее известных и распространенных. В особенности выделяют американскую, японскую и западноевропейскую системы управления персоналом. Также отдельно стоит отметить постсоветскую, или переходную модель управления, характерную для предприятий нынешнего СНГ.

Каждая модель управления включает в себя характерные для нее особенности в наборе персонала, условиях труда, методах и подходах в мотивации персонала. Исходя из общенационального характера принятых правил, модели управления получили свои названия.

Американская модель

Подбор кадров производится на основе полученного образования, практического опыта работы, психологической совместимости, способности работать в коллективе. Назначение руководства производится «сверху».

По американской системе прием сотрудника производится на основе выполненных им тестовых заданий, призванных выявить уровень профессиональных качеств и навыков. До того, как приступить к выполнению должностных обязанностей, новый работник проходит ознакомление с должностной инструкцией и деятельностью компании в целом.

Предпочтение отдают сотрудникам узкой специализации. Важное место отводится обеспечению компаний рабочими кадрами, при этом административный штат максимально сокращен. Каждая должность обеспечена подробными инструкциями, для удобства работы, а заработная плата начисляется по гибкой схеме.

Японская модель

Наем работников производится на длительные сроки, а часто и пожизненно. В первую очередь работников обеспечивают определенным набором социальных благ и гарантий. В японской модели не приветствуется смена работодателя.

Высший приоритет отводится коллективному началу. Принято поощрять внутреннюю кооперацию работников, широко применяется принцип социального равенства, независимо от занимаемых рангов и должностей.

Рост заработной платы пропорционально связан со стажем работы в компании. Поэтому частыми являются случаи работы сотрудника в одной компании всю жизнь.

Продвижение по карьерной лестнице происходит в основном в горизонтальном направлении. Принято считать, что руководитель коллектива должен обладать навыками работы на любом из возглавляемых участков.

Западноевропейская модель

Такая модель еще называется партнерской. В ее основе лежит социальное партнерство и коллективный договор. Этим объясняется большое влияние профсоюзных организаций на процесс управления персоналом.

В западноевропейской модели также приветствуется длительный период работы на одном предприятии, но примеров пожизненной работы или найма практически нет. Одним из плюсов являются широкие возможности для вертикального карьерного роста, руководящие должности принято предоставлять в первую очередь своим сотрудникам.

Также принято проводить постоянные мероприятия по повышению уровня квалификации сотрудников. Поощряется открытое деловое общение, сокращение статусного разрыва между работниками и руководством. Западноевропейская модель отличается благоприятными условиями работы и возможностью участия в прибылях предприятия.

Постсоветская модель

Стоит отдельно отметить и постсоветскую модель управления персоналом. Ее возникновение связано с переходом государств, некогда состоявших в социалистическом объединении, к рыночной системе экономики. Этот процесс сказался и на системах управления персоналом. Нельзя утверждать, что на просторах России сформировалась своя индивидуальная и законченная модель управления, скорее она находится в процессе формирования. Но есть отдельные особенности систем управления продажами, которые стоит выделить.

До сих пор сохраняющиеся пережитки прошлого опыта управления. Они явно не подходят для условий открытой рыночной экономики, но некоторые предприятия упорно пытаются их применять. Сюда стоит отнести:

размытое понятие профессионализма,
отсутствие принципов делегирования полномочий,
индивидуальный подход в принятии решений,
формальность лидерства менеджерского состава.

Особенности менталитета жителей нашей страны, которые не позволяют применять опыт западных систем управления персоналом в чистом виде. Требуется глубокая адаптация и подстройка к особенностям трудового поведения персонала.
Основное – в связи со сформировавшимся особенностями введения в действие условий рыночной экономики и предыдущим опытом условий социализма, системы управления персоналом во многом строятся исключительно на личном опыте владельцев бизнеса. Данный факт очень негативно сказывается на управлении, так как время идет вперед и то, что работало вчера, сегодня требует новых подходов. Системы управления в новых условиях требуют прихода профессионалов, на смену опытным и заслуженным работникам.

Все рассмотренные модели редко встречаются в чистом виде. Процесс глобализации привел к смешению западных и восточных подходов к управлению. При этом системы управления персоналом по-прежнему отличаются характерными особенностями, присущими определенным регионам.

Построение системы управления персоналом

Построение на предприятии такой системы состоит из трех этапов:

Построение дерева целей.
Организационное построение структуры управления персоналом.
Организация информационного обеспечения управления персоналом.

На первом этапе необходимо построить дерево целей, в котором будут учтены цели сотрудников и администрации предприятия. Задача этого этапа – достичь максимального сближения целей и выявить роль управления персоналом в достижении основных целей компании.

Первое, что необходимо учесть, приступая к построению дерева, – ключевые цели деятельности предприятия:

положение на рынке,
инновации,
производительность,
ресурсы,
доходность,
аспекты управления,
персонал,
социальная ответственность.

Также все цели деятельности компании разделяются на экономические и неэкономические. На первое место обычно ставят финансовые цели, а на второй уровень отодвигают социальные, научно-технические и прочие неэкономические цели.

В большинстве своем цели работников и администрации не противоречат друг другу и направлены на достижение материальной выгоды. Системы целей являются первостепенными в определении состава функций системы управления.

Определив дерево целей, переходят к следующему этапу, на котором затрагиваются вопросы организационной структуры управления:

выявляют структурные звенья службы,
формулируют их задачи и функции,
строят структуру управления, в зависимости от специфики работы организации.

Перед формированием организационной структуры следует определить функции, которые будут закреплены за этим подразделением, учесть особенности организации, которые могут повлиять на организационную структуру.

При формировании структуры системы управления персоналом учитывают следующие факторы:

Общая численность сотрудников предприятия.
Условия и особенности предприятия, связанные со сферой его деятельности.
Социальные характеристики предприятия, структурный состав работников, уровень их квалификации.
Сложность и комплексность задач, решаемых системой управления персоналом.
Техническое обеспечение управления.

Вид структуры управления персоналом зависит, в первую очередь, от размеров предприятия и его особенностей. Варианты организации структуры также зависят от финансовых возможностей предприятия, кадрового и методического потенциала.

Оптимальным принципом формирования структуры управления персоналом является делегирование полномочий. При реализации данного принципа используется разбивка решения задачи на более мелкие подпункты. Каждый промежуточный результат является составной частью решения общей задачи, а ответственность за него лежит на исполнителе.

Третий этап построения системы управления предполагает проработку вопросов информационного обеспечения, процесса принятия управленческих решений.

Эффективная работа системы управления персоналом во многом зависит от информационной базы. Она представляет собой сумму данных, знаний, фактов, отражающих общее состояние и направления развития персонала. Все управленческие решения должны приниматься на основе данных о ситуации, ее взаимосвязях и факторах имеющих влияние на нее.

Есть несколько источников получения первичной информации:

кадровые документы,
работники организации,
внешние источники.

К кадровым документам относятся:

листы учета кадров,
личные карточки сотрудников,
приказы и распоряжения руководства предприятия,
табели учета рабочего времени и т.д.

К информации, получаемой от работников, относятся всякого рода тестирования и опросы сотрудников.

Внешние источники информации представлены нормативными актами, регулирующими трудовые отношения, методическими материалами и информацией, отражающей состояние рынков труда.

Имея в своем распоряжении все вышеуказанные информационные ресурсы, руководство предприятия может принимать эффективные управленческие решения, связанные с персоналом. Их отсутствие во многом затрудняет построение эффективной системы управления персоналом.

В то же время необходимость сбора, обработки и хранения больших объемов информации тесно связывает системы управления и информационные технологии, призванные упростить и систематизировать эти процессы.

Формирование стратегии

Построение эффективной схемы управления персоналом невозможно без предварительного формирования стратегии управления. Стратегия управления состоит из планов, направлений действий и последовательностей принимаемых решений, которые позволяют оценить, проанализировать и провести разработку эффективных систем воздействия на персонал, дабы реализовать общую стратегию развития предприятия. Стратегия разрабатывается с учетом интересов руководства и персонала предприятия и предполагает определение:

Цели управления персоналом – учета потребностей и интересов сотрудников совместно с учетом экономических аспектов работы предприятия.
Принципов и идеологии кадровой работы – набора правил и этических норм в работе с сотрудниками компании, обязательных для выполнения на всех уровнях управления.
Условий обеспечения эффективного баланса экономической и социальной составляющей использования трудовых ресурсов предприятия.

Под экономической эффективностью подразумевается оптимальное использование имеющихся трудовых ресурсов предприятия с целью достижения задач предпринимательской деятельности. Социальная составляющая включает в себя удовлетворение социально-экономических потребностей и интересов сотрудников предприятия.

Важной и основополагающей составляющей стратегии управления является стратегия кадровой политики, которая во многом ее определяет. Есть три основные концепции стратегии кадровой политики:

Первая основана на обслуживающей функции системы управления персоналом. Согласно этой концепции стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия и призвана обеспечить и поддерживать работоспособность персонала, необходимого для нормального функционирования предприятия.
Согласно второй концепции, система управления персоналом не состоит в зависимости от стратегии предприятия. Она является самостоятельной и центральной, а сотрудники предприятия рассматриваются как отдельные ресурсы, призванные решать разные задачи, в зависимости от их знаний и способностей. В таком варианте стратегия кадровой политики зависит от потенциальных или имеющихся ресурсов кадров.
Третий подход предполагает совмещение двух предыдущих концепций. В данном случае стратегия предприятия составляется на основе имеющихся и потенциальных кадровых ресурсов в соответствии со стратегией кадровой политики. Данный вариант предполагает возможность корректировки стратегии предприятия и ее кадровой политики.

Исходя из стратегии управления персоналом, вырабатываются и основные направления кадровой политики компании:

маркетинговая деятельность в области персонала;
планирование потребностей предприятия в персонале;
прогнозирование в области создания новых рабочих мест;
работа по привлечению, отбору, оценке и аттестации кадров, профессиональная ориентация и трудовая адаптация сотрудников;
подбор и распределение персонала;
разработка систем стимулирования труда и мотивационных программ, схем оплаты труда;
повышение экономической эффективности затрат на персонал предприятия;
разработка и совершенствование систем развития и обучения персонала, продвижения сотрудников по карьерной лестнице, для решения текущих и будущих задач предприятия.

Стратегия управления заметно влияет на всю организационную структуру системы управления персонала и изменения стратегии может повлечь за собой изменение всей структуры. Хотя зачастую принято проводить некоторые изменения в существующей структуре для приведения в соответствие системы управления новой стратегии.

Качественное функционирование системы управления персоналом зависит как от профессиональной подготовки сотрудников, так и от нагрузки на них. Рекомендованная нагрузка на одного сотрудника кадровой службы составляет до 120 человек, к этому показателю наиболее близки кадровые службы крупных компаний.

Структура системы управления персоналом

Комплекс взаимно связанных подразделений системы управления персоналом представляет собой структуру системы управления, где подразделениями называются службы являющиеся носителями функций управления. Структура системы изменяется соответственно особенностям и возможностям каждой конкретной организации, а основное влияние имеет размер предприятия. Варианты таких изменений зависят, в первую очередь, от финансовой возможности предприятия сформировать необходимое подразделение.

Важную роль в структуре системы управления отыгрывает кадровый и методический потенциал, имеющий влияние на уровень участия привлеченных внешних компаний в реализации функций управления персоналом. В компаниях, имеющих небольшое количество персонала, выполнение определенных функций может быть отдано одному специалисту вместо целого подразделения. Состав функций, выполняемых системой управления персоналом, всегда остается постоянным, независимо от структуры самой системы. Некоторые функции могут передаваться подразделениям, которые не входят непосредственно в систему управления. Для крупных компаний характерным является структурирование системы с промежуточными подразделениями, особенно в отделах, связанных с обучением персонала.

Важнейшим этапом в построении структуры, свойственной системе управления персоналом, является построение связей между ее подразделениями. При этом требуется четкая фиксация вида связи, ее периодичности, содержания и материальных носителей. Выделяют четыре основные виды связей:

Линейная – состоит в непосредственном административном подчинении.
Функциональная – когда происходит консультация смежных подразделений или их методическое обеспечение.
Соисполнительная – связь, возникающая при совместном выполнении работ несколькими подразделениями.
Обеспечивающая – заключается в подготовке информации или иной работе смежных подразделений для обеспечения процесса принятия управленческого решения.

Структура системы управления персоналом необходима для своевременного и качественного осуществления всех необходимых процессов управления персоналом. В ее рамках идет движение информации и принятие всех управленческих решений. Структура системы управления призвана обеспечивать оптимальное распределение функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее подразделениями и работниками. Еще одна задача структуризации заключается в упорядочивании происходящих в системе процессов.

Некоторые компании создают структуру управления персоналом, которая объединяет все подразделения, относящиеся к управлению кадрами, под единым руководством ответственного топ-менеджера. Крупные компании в основном имеют отдельные подразделения для выполнения функций каждой подсистемы.

Многие компании имеют следующие отделы системы управления персоналом:

кадров;
обучения и развития;
оценки и оплаты труда персонала;
социальной защиты;
охраны труда и техники безопасности;
охраны окружающей среды;
юридический;
организации труда, производства и управления;
научно-технической информации.

Методы построения систем управления персоналом

При построении системы управления персоналом необходимо придерживаться некоторых принципов. Их можно разделить на две группы:

Принципы, которые характеризуют требования к формированию системы.
Принципы, которые определяют направление развития.

К первой группе относятся следующие принципы:

первичности функций управления персоналом,
экономичности,
оптимальности,
простоты,
обусловленности функций управления целями предприятия,
устойчивости,
согласованности,
комфортности.

Во вторую группу входят принципы:

концентрации,
специализации,
параллельности,
гибкости,
преемственности,
ритмичности,
прямоточности.

Принципы, применяемые при построении системы управления персоналом, используются во взаимодействии. Варианты их сочетания зависят от конкретной ситуации, задач и целей. В процессе построения системы используются следующие методы:

Метод системного анализа – используется как средство системного подхода в процессе усовершенствования и построения системы управления.
Декомпозиция – предполагает разделение сложных явлений на простые составляющие.
Последовательная подстановка – позволяет изучить воздействие на формирование системы каждого отдельного фактора, исключая действие других факторов.
Метод сравнения – предполагает сравнение системы управления персоналом с похожими системами передовых организаций.
Динамический метод – предполагает расположение в динамическом ряду суммы данных с целью исключения случайных отклонений, применяется к количественным показателям.
Структуризация целей – используется для обоснования целей системы управления через соответствие общим стратегическим целям предприятия.
Экспертно-аналитический – состоит в привлечении специалистов высокой квалификации к управлению персоналом, с целью совершенствования процесса управления.
Нормативный – применение комплекса нормативов и норм определяющих состав и содержание функций управления персоналом, критерии по которым строится структура управления, тип структуры управления.
Функционально-стоимостный анализ – выбор варианта построения системы, имеющей максимальную эффективность при минимальных возможных затратах.
Опытный – базируется на использовании предыдущего опыта системы и опыте других аналогичных систем.

Достижение наибольшей эффективности и качества функционирования системы управления персоналом происходит при использовании нескольких методов построения в комплексе. Также использование комплекса методов позволяет с разных сторон оценить систему и избежать возможных просчетов.

Методы исследования системы управления персоналом

Каждая система управления персоналом требует регулярного анализа, призванного определять возможные проблемы и предотвращать сбои в работе системы. Анализ проводится на основе предварительно определенных целей, глубины и объема анализа. На основе проведенного анализа прогнозируется динамика развития внешнего окружения, проводится оценка внутренних ресурсов, определяются тенденции и параметры внешних факторов. Системное проведение анализа составляет важный этап стратегического управления персоналом.

При проведении анализа системы управления производится комплексный анализ как внутренней, так и внешней среды. Это связано с большой взаимозависимостью внутренних и внешних процессов.

В анализе системы применяют способы научного исследования, методологические подходы, системный подход. Выбор способа анализа определяется поставленными целями и требуемыми результатами.

Наибольшее распространение в анализе систем управления персоналом имеет методологический подход. Правильный подбор методов анализа позволяет получать полную и достоверную информацию о системе управления, ее проблемах и «узких местах».

Есть несколько основных групп методов исследования системы управления:

Методы, основанные на опыте и интуиции специалистов. Сюда входят методы мозговых атак, сценариев, экспертной оценки, дерева целей, деловой игры.
Формализованные методы, основанные на математическом и экономическом моделировании. В эту группу входит сетевой метод и имитационное динамическое моделирование.
Комплексные методы, основанные на использовании вариаций формализованных и интуитивных методов.
Методы исследований информационного потока.

Первая группа методов, используемых в изучении систем управления персоналом, отличается нетрадиционностью подходов к анализу и не требует большого количества фактических данных. В отличие от нее, вторая группа методов предполагает использование большого количества точных фактических исходных данных. Результаты исследований по формализованным методам предполагают довольно точное прогнозирование развития событий в заданном алгоритме.

Максимальная эффективность анализа системы управления достигается за счет использования комплекса методов, относящихся к разным группам. Использование всего одного метода может привести к получению неполной картины и упущению важных нюансов, которые не могут быть определены данным методом, но имеют значительное влияние на систему управления.

Особое значение неформальных групп

Работа сотрудников предприятия носит коллективный характер, что приводит к необходимости учета влияния групп на поведения отдельных личностей в процессе трудовой деятельности. Разработка и анализ эффективных систем управления персоналом невозможны без учета действия на них разного рода формальных и неформальных групп. Стоит отметить, что менеджер до 80% рабочего времени затрачивает на групповую деятельность, а эффективность работы каждого руководителя зависит от понимания особенностей и умения правильно воздействовать на рабочие группы.

Группы обладают следующими характеристиками:

состав,
структура,
процессы,
нормы,
санкции.

Определение группового потенциала является важным этапом управленческой деятельности, а правильно определенный потенциал позволяет наиболее эффективно его использовать. Системы групповой работы применяются во многих подразделениях системы управления предприятия.

Группы разделяют по многим признакам, но особый интерес представляет разделение на формальные и неформальные. К формальным группам относятся группы, создаваемые руководством для улучшения организации труда и его разделения. Они имеют официальный статус и определенные полномочия. Руководители таких групп назначаются руководством предприятия.

Неформальные группы возникают спонтанно, для удовлетворения интересов сотрудников, которые не удовлетворяются в рамках формальной группы. Деятельность неформальных групп в основном отличается от ожиданий руководства компании.

Особое значение неформальных групп заключается в их непосредственном влиянии на эффективность работы предприятия. Высокая гибкость, в сравнении с формальными планами и политикой, неформальных групп позволяет им быстро реагировать на динамику проблем, что может положительно сказываться на эффективности управления и предприятия в целом. Еще одним достоянием таких групп является снижение нагрузки на управляющие кадры. При условии, что группа поддерживает направления и цели предприятия, пропадает необходимость жесткого контроля и появляется возможность делегирования части полномочий менеджера неформальной группе.

Основная проблема неформальных групп, которую важно учитывать в процессе разработки систем управления персоналом, состоит в противостоянии переменам, так как каждая группа стремится обезопасить принятые в ней отношения от внешних факторов влияния. Частыми являются ролевые конфликты (попытки сотрудника одновременно соответствовать требованиям и предприятия, и неформальной группы) и конфликты внутри группы, что может негативно влиять на эффективность управления и работы предприятия.

Совершенствование системы управления персоналом

Ведение кадровой политики в условиях рыночной экономики требует применения самых современных систем управления персоналом, так как правильно организованный процесс работы сотрудников прямо влияет на прибыльность бизнеса. Постоянные стремительные изменения в мире влекут за собой необходимость постоянного совершенствования имеющихся концепций организации труда и управления персоналом.

Совершенствование систем управления персоналом производится на основе предварительного анализа существующих принципов системы управления. Только после тщательного изучения кадрового состава, необходимости изменений, соответствий законодательным нормам можно принимать решение о начале работы по совершенствованию системы.

Совершенствование систем организации труда невозможно без использования сильной материально-технической базы и инновационных методов, что предполагает повышения уровня требований к квалификации работников. Многие руководители убедились в большей эффективности от повышения квалификации уже имеющихся сотрудников, чем от привлечения новых работников, обладающих необходимыми навыками и знаниями.

При совершенствовании методов управления происходят изменения и в структуре отношений руководителя с подчиненным. Обретает важность хорошо налаженный контакт руководства и подчиненных, который происходит через проведения общих корпоративных мероприятий, бесед и собраний. Они позволяют уменьшить дистанцию и повысить взаимопонимание руководящего звена и сотрудников компании.

Основная цель совершенствования системы управления состоит в активизации трудовых ресурсов. Для этого необходимо заинтересовывать и мотивировать работников предприятия к повышению эффективности труда и управления с помощью систем бонусов, поощрений и мотивации. При этом внедрение и разработка новых методов требует поэтапного прохождения, логичной связки и доступности для понимания каждым работником.

Правильно построенная система управления персоналом позволяет компании эффективно и экономно использовать имеющиеся трудовые ресурсы, планировать и корректировать их в зависимости от меняющихся условий рынка.

Грамотное использование методов управления и анализа позволяют своевременно проводить совершенствование системы управления персоналом и предоставляют компании дополнительные конкурентные преимущества.

Управление персоналом (стр. 13 из 53)

Вопрос:

Построение структуры по дивизиональному принципу характерно для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

— индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

+ государственные муниципальные предприятия

— полное товарищество

+ смешанное товарищество

335. ТЗ 335 Тема 5-26-0

Вопрос:

Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков характерно для таких организационно-правовых форм организации, как

Закрытые ответы (альтернативы):

— индивидуальное частное предприятие

+ товарищество с ограниченной ответственностью

— государственные муниципальные предприятия

— акционерное общество

+ полное товарищество

336. ТЗ 336 Тема 5-27-0

Вопрос:

Преимущественными особенностями построения системы управления персоналом акционерных обществ являются:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, широкие возможности участия в капитале)

— создание разветвлённой структуры управления персоналом

— выделение специализированной службы управления персоналом

— простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала

337. ТЗ 337 Тема 5-27-0

Вопрос:

По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ 0,3-0,8%

— 1,0-1,2%

— 1,5-2,0%

— 2,0-2,5%

— 0,1-0,3%

338. ТЗ 338 Тема 5-27-0

Вопрос:

В основе многофакторного корреляционного анализа численности управленческого персонала организации лежит:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ анализ функционального разделения управленческого труда

— экономико-математические методы

— метод сравнений

— экспертный метод

— метод прямого счёта

339. ТЗ 339 Тема 5-27-0

Вопрос:

Проектировка потребности в специалистах по управлению персоналом для менее развитой системы на базе анализа состава кадров специалистов в развитой системе это:

Закрытые ответы (альтернативы):

— многофакторный корреляционный анализ

+ метод сравнений

— метод прямого счёта

— экспертный метод

— нормативный

340. ТЗ 340 Тема 5-28-0

Вопрос:

Трудоёмкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

Закрытые ответы (альтернативы):

+ нормативным

+ с помощью ФРВ или хронометража

+ расчётно-аналитическим

+ методом аналогий

— методом прямого счёта

21. Оперативный план работы с персоналом — это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на …

а) — предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства

б) + реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации

в) — определение потребности в персонале, источников, путей покрытия этих потребностей и определение затрат, связанных с этой деятельностью

г) — приспособление работника к новым профессиональным, социальным, организационно-экономическим условиям труда

д) — рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам

22. Оперативный план содержит:

а) + точно обозначенные цели

б) + конкретные мероприятия, направленные на достижение оперативных целей

в) — разработку основ будущей кадровой политики организации

г) — глобальные цели организации

д) + материальные средства с указанием их вида, количества и времени

23. Оперативный план работы с персоналом составляется, как правило на …

а) — месяц

б) — квартал

в) — полугодие

г) + год

д) — 3 года

24. Система управления персоналом включает в себя:

а) — подсистему общего и линейного руководства

б) — ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом

в) + подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

г) — ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

д) — ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

25. В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с определением потребности в персонале решаются задачи:

а) + планирование качественной потребности в персонале

б) + выбор методов расчёта количественной потребности в персонале

в) + планирование количественной потребности в персонале

г) — получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации

д) — разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале

26. В рамках функционального блока по управлению персоналом, связанного с использованием персонала решаются задачи:

а) — учёт и статистика персонала

б) + производственная социализация

в) + упорядочение рабочих мест

г) + определение содержания и результатов труда на рабочих местах

д) — деловая оценка персонала

27. Функция «деловая оценка персонала» относится к подсистеме:

а) — трудовых отношений

б) + развития персонала

в) — планирования и прогнозирования кадров

г) — правового обеспечения системы управления персоналом

д) — управления социальным развитием

28. Функция «организация рационализации и изобретательства» относится к подсистеме:

а) — мотивации поведения персонала;

б) — найма и учета персонала;

в) — условий труда;

г) + развития персонала

д) — социального развития

29. Функциями, которые относятся к подсистеме найма и учета персонала являются:

а) + организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

б) — охрана труда и техника безопасности

в) — введение в должность и адаптация новых работников

г) + профессиональная ориентация персонала

д) + управление занятостью персонала

30. Функциями, которые относятся к подсистеме информационного обеспечения управления персоналом являются:

а) + ведение учета стратегии персонала

б) — делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

в) + обеспечение персонала научно-технической информацией

г) — соблюдение требований технической эстетики

д) + организация патентно-лицензионной деятельности

31. Функциями, которые относятся к подсистеме планирования и маркетинга персонала, являются:

а) + разработка кадровой политики

б) — организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

в) + разработка стратегии управления персоналом

г) + анализ кадрового потенциала

д)- оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала

32. Функциями, которые относятся к подсистеме условий труда являются:

а) + соблюдение требований эргономики труда

б) — разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

в) + соблюдение требований технической эстетики труда

г) + соблюдение требований психофизиологии труда

д) — анализ и регулирование отношений руководства

33. К подсистеме мотивации поведения персонала относятся следующие функции:

а) + управление мотивацией трудового поведения

б) — соблюдение требований психофизиологии труда

в) + нормирование и тарификация трудового процесса

г) — разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

д) — управление социальными конфликтами и стрессами;

34. Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:

а) + организация общественного питания

б) — разработка форм морального поощрения персонала

в) — соблюдение требований технической эстетики

г) + управление жилищно-бытовым обслуживанием

д) + развитие культуры и физического воспитания

35. По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:

а) + 1,0-1,2%

б) — 1,5-2,0%

в) — 2,5-3,0%

г) — 3,2-3,8%

36. По данным обследования, проведённого в 80-х годах в нашей стране, число работников кадровых служб по отношению к общему числу работников составило:

а) + 0,3-0,8%

б) — 1,0-1,2%

в) — 1,5-2,0%

г) — 2,0-2,5%

д) — 0,1-0,3%

37. Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:

а) — отдел кадров

б) — отдел кадров, отдел подготовки персонала

в) — отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности

г) — отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы

д) + отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения

38. В сложившейся оргструктуре системы управления отдел стратегии персонала подчиняется:

а) — зам. директора по экономическим вопросам

б) + зам. директора по кадрам

в) — главному инженеру

г) — зам. директора по маркетингу и рекламе

д) — руководителю предприятия

39. Структурное местоположение кадровой службы, обеспечивающее сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме, это

а) + структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

б) — структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

в) — структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

г) — организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

Подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

4. ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

5. ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

Какие подсистемы не входят в состав системы управления персоналом?

1. общего и линейного руководства

2. планирования и маркетинга персонала

3. управления наймом и учетом персонала

4. управления трудовыми отношениями

5. обеспечения нормальных условий труда

6. управления развитием персонала

7. управления качеством

8. управления мотивацией поведения персонала

9. управления социальным развитием

10. развития организационной структуры управления

11. правового обеспечения

12. информационного обеспечения

3. По оценкам зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом от общей численности коллектива составляет:

1. 1,0-1,2%

2. 1,5-2,0%

3. 2,5-3,0%

4. 3,2-3,8%

4. Носителем функций по управлению персоналом выступает:

1. весь персонал организации

2. менеджеры по персоналу

3. руководители функциональных и производственных подразделений

Высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

5. высшее руководство организации

5. Объектом функций по управлению персоналом является:

1. весь персонал организации

2. менеджеры по персоналу

3. руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

5. высшее руководство организации

6. Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:

1. отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности;

2. отдел кадров;

3. отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения.

4. отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы;

7. Для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы характерна:

1. структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

3. структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

4. организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

5. организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

8. Структурная подчинённость, преимуществом которой является близость ко всем сферам руководства организации, это:

1. структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

2. структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

3. организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

4. организационное включение службы управления персоналом в систему «контроллинг»

9. На начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается поднять статус кадровой службы, используется:

1. структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию

Аутсорсинг HR-функций

5. аренда HR-функций

5. Анализ рынка труда и потребности в персонале, взаимосвязь с внешними источниками обеспечения потребности в персонале, расчет потребности в персонале и затрат на персонал – эти функции выполняются в подразделении:

1. найма и увольнения

2. развития персонала

3. мотивации труда

4. планирования персонала

5. социальных выплат и льгот

6. Нормирование и тарификация трудового процесса, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибыли и капитале – эти функции выполняются в подразделении:

1. планирования персонала

2. развития персонала

Мотивации труда

4. юридических услуг

5. социальных выплат и льгот

7. Работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, адаптация новых работников, деловая оценка персонала – эти функции выполняются в подразделении:

1. планирования персонала

2. найма и увольнения

Развития персонала

4. мотивации труда

5. юридических услуг

6. социальных выплат и льгот

8. Статистика персонала, отбор, работа с увольняющимися, оформление приема, перевода, увольнения работников – эти функции выполняются в подразделении:

1. планирования персонала

Найма и увольнения

3. развития персонала

4. мотивации труда

5. социальных выплат и льгот

9. Согласование распорядительных документов по управлению персоналом – это функция выполняется в подразделении:

1. найма и увольнения

2. развития персонала

3. мотивации труда

Юридических услуг

5. социальных выплат и льгот

6. + правового обеспечения

10. В правилах внутреннего трудового распорядка отражаются вопросы:

1. кадровая политика организации

2. порядок приема и увольнения работников

3. документооборот организации

4. основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора

5. режим работы

6. применяемые к работникам меры поощрения и взыскания

Устав предприятия

3. положение о персонале

4. анализ и описание работы (или рабочего места, должности)

6. Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается:

1. набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику

Весь персонал организации

7. менеджеры по персоналу

8. руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

9. высшее руководство, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

10. высшее руководство организации

9. Основными структурными подразделениями по управлению персоналом организации являются:

5. отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности;

6. отдел кадров;

7. отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы; отдел социального обеспечения.

8. отдел кадров, отдел подготовки персонала;

9. отдел кадров, отдел подготовки персонала, отдел охраны труда и техники безопасности; отдел организации труда и заработной платы;

10. Система управления персоналом включает в себя:

6. подсистему общего и линейного руководства

7. ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом

Административные

2.Административные методы осуществляются в форме воздействия:

1. психологического

2. информационного

Организационного

4. морального

Распорядительного

3. К актам организационного воздействия относятся:

1. распоряжения

Должностные инструкции

3. методические указания (рекомендации)

4. приказы

Штатное расписание

4. К экономическим методам управления персоналом относятся:

1. штатное расписание

Кредитование

5. формирование команды

6. ценообразование

7. подбор и расстановка кадров

5. Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя:

1. технико-экономический анализ

2. социально-психологическое планирование

3. инструктирование

Выявить лидеров

2. связать мотивацию людей с конечным результатом производства

3. оценить результаты деятельности структурного подразделения

4. принимать решения о материальном стимулировании работников

Единство распорядительства

Единство руководства

В подборе руководителей делается упор на опытных, волевых и достаточно жестких людей, способных потребовать и проконтролировать работу подчиненных. Используются достаточно стандартные методы оплаты и стимулирования труда.

2. Преобладает потребность в узких специалистах и дисциплинированных исполнителях. В управлении персоналом относительно высок удельный вес работ с информацией стандартного характера по учету, статистике, ведению личных дел и т.п.

3. Стремление использовать дешевую рабочую силу. Применяются стандартизированные процедуры найма. Жесткая политика в области оплаты труда. Меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции. В программах обучения акцент делается на изучение методов повышения производительности. Перспективы служебного продвижения небольшие.

Стремление использовать дешевую рабочую силу. Применяются стандартизированные процедуры найма. Жесткая политика в области оплаты труда. Меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции. В программах обучения акцент делается на изучение методов повышения производительности. Перспективы служебного продвижения небольшие.

подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

4. ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

Функции системы управления персоналом

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 9Следующая ⇒

57. Функция, относящаяся к подсистеме линейного руководства

а) социально-психологическая диагностика

б) перемещение, поощрения и увольнения персонала

в) управление отдельными функциональными и производственными подразделениями

г) развития организационной структуры