Site Loader

Содержание

Инструменты мотивации


Кстати сказать

Существует много различных по своему содержанию теорий мотивации. Наиболее известна теория Абрахама Маслоу, в которой описывается «пирамида (иерархия) потребностей». Низшие — физиологические — потребности человека лежат в ее основании, а высшие — саморазвитие — представляют собой вершину этой пирамиды. Дуглас Макгрегор изначально создал теорию «Х», согласно которой человек по природе своей ленив и предпочитает, чтобы им управляли. В процессе дальнейших исследований, поняв, насколько все-таки мотивация сложное, зависящее от многих факторов явление, он выдвинул новую теорию «Y», в основе которой лежат тезисы о том, что человек активен и готов брать на себя ответственность, а задача управленцев в том, чтобы помочь ему проявить эти качества.

Двухфакторная теория удовлетворения от работы Фредрика Герцберга ставит под сомнение общепринятое утверждение, что существует непрерывный и бесконечный процесс перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. Герцберг утверждает, что есть две отдельные шкалы и две разные группы факторов, определяющие то, какие чувства испытывает человек к работе. Одна группа определяет то, насколько человек неудовлетворен. Изменяя эти факторы, можно изменить положение человека на шкале, где идет отсчет от неудовлетворенности к нейтральному состоянию. Однако никакие улучшения этих факторов не могут переместить человека к другой шкале, на которой отсчет идет от нейтрального состояния к удовлетворению, так как это уже совершенно другая шкала, где действуют совсем иные факторы. Иными словами, по мнению Герцберга, есть факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, но их устранение необязательно приводит к увеличению удовлетворенности, и наоборот.


Показатели, определяющие неудовлетворенность, называются «факторы неудовлетворенности», или «гигиенические факторы». Они играют несущественную роль в мотивации людей, так как это внешние факторы и их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. Наличие же этой группы не обязательно вызывает чувство удовлетворенности, таким образом, данные факторы не играют мотивирующей роли.

Как полагает Герцберг, к «гигиеническим факторам» относится заработная плата (это самый парадоксальный вывод его теории — что заработная плата не является мотивирующим фактором), а также безопасность на рабочем месте, условия труда, статус, режим работы, отношения с коллегами, система контроля. Чтобы заинтересовать работника, необходимо присутствие второй группы факторов — «удовлетворяющих», или «мотиваторов».

«Мотиваторы» рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте; сюда можно отнести достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность карьерного и профессионального роста. Когда эти показатели достигнуты, работник испытывает удовлетворение, т. е. данные потребности играют мотивирующую роль, показывая переход человека от нейтрального состояния к удовлетворению.

Достоинство данной теории в том, что в ней акцентируется внимание на том, как сама работа сказывается на мотивации. Однако ее недостаток — слишком сильное упрощение ситуации. Герцберг утверждает, что управленцы должны хорошо обращаться со своими подчиненными и давать им больше работы, требующей ответственности и признания, что действительно полезно. Но не стоит все-таки забывать и о материальном стимулировании как средстве повышения удовлетворенности работников.

Инструменты нематериальной мотивации персонала | HR-elearning



В условиях кризиса все больше компаний обращают внимание на инструменты нематериальной мотивации персонала. Чтобы выстроить работающую систему мотивации, необходимо учитывать потребности всех сотрудников коллектива. Вы ведь понимаете, что у каждого сотрудника есть свои основные потребности. Причем они зависят, как и от личности, так и от жизненных обстоятельств на данный момент и постоянно меняются с течением жизни и внешних факторов. То, что для одного сотрудника станет сильным мотивационным фактором, других оставит равнодушным.

Здесь вроде нужен индивидуальный подход, но невозможно разработать мотивационные факторы для каждого сотрудника. Поэтому в организациях правильным будет подход разбития сотрудников на группы: возрастные, по социальному статусу, увлечениям, жизненным целям и т.п. Требуется разработать инструменты для каждой группы.

Основной смысл здесь кроется в том, чтобы сотрудник, с течением жизни переходя из одной группы в другую, оставался в пределах ваших мотивационных факторов.

Какие актуальные потребности необходимо учитывать, чтобы сформировать у персонала лояльность и стимулировать рост эффективности каждого сотрудника?

Work-life balance — работа или жизнь.

Work-life balance, или баланс между работой и личной жизнью, основной мотивирующий фактор и важен для каждого человека. Если он нарушается, человек ощущает дискомфорт.
Можно выделить следующие потребности у сотрудников:
— поддержание своего здоровья;
— поддержание режима и здоровья детей или родителей;
— решение личных проблем;
— форс-мажоры.
Во многих компаниях поддержание баланса отдано на откуп руководителям подразделений, что в корне неправильно, и зачастую приводят к трудовым конфликтам. Решение этого вопроса компании необходимо проработать на самом высоком уровне.

Некоторые примеры решения:

1. Свободный день. Предоставление ежемесячно каждому сотруднику один-два дополнительных оплачиваемых выходных. Сотрудники могут использовать по своему усмотрению: сходить к врачу, использовать для оформления документов, сходить на утренник в детский сад и так далее.
Таким образом, сотрудники избавлены от необходимости отпрашиваться, если у них случилась потребность.

2. Сокращенный рабочий день/неделя для определенных категорий сотрудников. Например, молодых мам или пожилых сотрудников.


3. Возможность частично работать удаленно для тех сотрудников, чей функционал позволяет это сделать.

4. Запрет на приход на работу больных сотрудников. Не секрет, что во многих компаниях принято переносить болезнь на ногах, а на тех, кто берет больничный, смотрят как на прогульщиков. Эта практика может привести не только к осложнениям у того, кто вынужден ходить на работу больным, но и к тому, что через три дня после первого случая количество больных начнет расти в геометрической прогрессии.

5. Организация доступного питания. Не обязательно устраивать бесплатные обеды – главное, чтобы было вкусно, бюджетно и недалеко ходить.

Личностное развитие.

Поддержание сотрудников кто хочет идти вперед и развиваться как в карьерном, так и в личном плане. Такие сотрудники компании нужны и важны – именно они чаще прочих выдвигают новые идеи, находят нестандартные пути решения сложных задач. Поэтому их стремление к росту необходимо поддерживать.

1. Повышение квалификации: коучинг, тренинги, семинары. Лучше всего, если есть возможность проводить их в рабочее время, ведь далеко не все сотрудники могут позволить себе учится по вечерам и в выходные.

2. Курсы иностранных языков, тренинги по освоению интересных компьютерных программ и тому подобное. Занятия для сотрудников могут быть как бесплатными, так и за небольшую плату. Причем выбирать, чему именно учиться, должны сами сотрудники – для этого можно провести опрос.

Признание.

Возможность признания и одобрения – одна сильнейших мотиваций многих людей. Каждому из нас важно общественное мнение, если заслуги человека остаются без внимания, если его достижения никто не ценит – рано или поздно у него опустятся руки.

1. Доска почета. Это действительно работает!

2. Похвала. Руководству будет полезно взять за правило перечислять заслуги наиболее отличившихся за последнее время сотрудников.

3. Дополнительные дни к отпуску и прочие награды, которыми можно поощрять наиболее успешных сотрудников.

4. Благодарность. Хорошая привычка руководителей выражать благодарность тем, кто хорошо сделал свою работу. Если это станет частью корпоративной этики, у сотрудников не будет дефицита признания.

Азарт.

Кто не рискует – тот не выигрывает.



Потребность в риске, желание пройти по грани и добиться своего, распространены довольно широко.

Удовлетворить эту потребность сотрудников можно как с помощью организации, например, экстремального тим-билдинга, так и с помощью постановки интересных и сложных рабочих задач.

1. Правильная постановка задачи. Давая рисковому сотруднику сложное поручение, которое заставит их работать на пределе сил, нужно подчеркнуть: если кто-то и в состоянии справиться с таким сложным заданием – так это только он. Такая постановка вопроса отлично мотивирует азартных людей.

2. Свобода и ответственность. Азартным сотрудникам неуютно работается под неусыпным контролем и по заезженным схемам. Дайте им проявить себя – но только под их личную ответственность.

3. Экстремальный корпоративный отдых. Прыжки с парашютом, уроки сноуборда, гонки на скутерах, скалолазание.

4. Признание заслуг сотрудников-экстремалов. Это может быть корпоративная газета или сайт, куда все желающие могут написать статью о своих увлечениях и подвигах.

Общение.

Коллектив – один из основных критериев, по которым человек оценивает комфортность своей работы. Каждому человеку требуется неформальное общение помимо рабочих моментов.

Потребность коммуникации сотрудников в общении обязательно должна реализовываться на работе.

1. Корпоративные мероприятия. Это могут быть и выезды на природу, походы в кафе, экскурсии – главное, чтобы все это было делом исключительно добровольным, и не навязывалось.

2. Кофе-брейк – специально выделенная пауза в течение рабочего дня, чтобы сотрудники могли поболтать и обменяться новостями.

3. Корпоративные традиции. Проведение корпоративных и профессиональных праздников.

4. Неформальное общение руководство с сотрудниками.

Развитие талантов.

Сегодня как никогда важнейшим ресурсом и стратегическим преимуществом бизнеса являются талантливые и способные сотрудники. Те, кто является носителями корпоративной культуры и готовы справляться с вызовами завтрашнего дня.
Развитие талантов (Talent Management) — выявление ключевых позиций разного уровня и развитие сотрудников, наиболее способных их занять.

Поддержание самомотивации у сотрудников.

Темы самодисциплины, управления своим поведением, мотивирования самого себя актуальны среди самых разных людей. Самомотивация – это когда человек побуждает самого себя к тем или иным действиям. Именно самомотивация играет невероятно важную роль в достижении личного успеха. Самомотивация нужна всем: начальникам и подчиненным, офисным работникам и на производстве.


Как поддерживать самомотивацию у сотрудников? Из каких составляющих складывается самомотивация?

Первый «кирпичик», из которого строится самомотивация, — это причина/цель/мечта. Ничто так не демотивирует человека, как бессмысленная деятельность. Невозможно делать что-то с удовольствием, если сотрудник не знает, зачем он это делает. Разработайте прозрачную систему «причина/цель» для сотрудников. Внедрите в обучение демонстрацию мотивационных роликов и фильмов, влияющих на психоэмоциональное состояние персонала.

Вторая составляющая самомотивации — это соревнование. Конкуренция с коллегами некоторые сильно мотивирует. Устраивайте соревнования внутри отделов и между подразделениями.

Третья ступенька на пути к успешной самомотивации — это награда. Продумайте систему наград и поощрений за успешное достижение целей сотрудников.

Самым эффективным является сочетание инструментов. Сплетая вокруг сотрудников «мотивационную сеть», компания оказывается более устойчивой перед лицом кризиса. Универсальных форм мотивации не существует, и задача работодателя — обеспечить сотрудникам свободный выбор. В компании должны быть одновременно традиции признания и благодарности, маркетинг задач, прозрачные условия карьерного роста и поощрений, справедливая зарплата. Все должно быть в комплексе.

Нематериальная мотивация сотрудников. Какие инструменты работают?


 

   В последнее время, мотивационные инструменты все больше нуждаются в определенной коррекции. Сокращения персонала в компаниях, загоняет многие бизнес-процессы в тупик. И если раньше речь шла о добавочных бизнес- процессах, то сегодня речь идет уже  об основных процессах.  Отсутствие должной премиальной части (а это подстигивает процессы ухода специалистов из компаний), образует кадровый дефицит, а образовавшиеся пробелы закрыть просто нечем. Как показала практика, во многих компаниях, пытаются преодолеть образовавшийся кадровый дефицит с помощью найма удаленных сотрудников. Однако ценность от таких работников невелика: их работу сложно контролировать пошагово. Часто такие работники находят вторую такую же работу (или подработку), и мотивировать таких сотрудников, как правило, невозможно.


Как же увеличить эффективность работы компании на фоне того, что многие компании просто не могут материально мотивировать своих сотрудников? На первый план выходит – нематеральная мотивация. О ней в дальнейшем и пойдет речь.

 

Оценка персонала и определения цели нематериальной мотивации персонала

 

Прежде чем, оценивать эффективность «рабочих инструментов» мотивации, следует определить её цель. Всем понятно, в чем состоят цели нематериальной мотивации (об этом можно прочитать в любом учебнике), однако практика показала, что цели в разных компаниях индивидуальны и отличаются друг от друга. Поэтому, чтобы определить цель в конкретной компании, необходимо провести мероприятия по оценке персонала.

Что это будет: оценка методом 360 градусов, МВО, РМ, Ассесмент-центр — выбор здесь богат. Ясно одно: что без оценки персонала (а особенно без оценки руководителей) проблематично определить конкретную цель в построении системы нематериальной мотивации в конкретной компании.

После проведения комплексной оценки персонала, конкретными целями мотивации в компании могут быть:

- повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом. (особенно если мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию

- создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды. Избавление от «токсичных сотрудников;

- формирование у сотрудников новых навыков и умений; повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала. (если сотрудники компании недостаточно квалифицированы)

 

Стоит подчеркнуть, что теоретически понятия «нематериальная» и «материальная мотивация» отличаются. Практически же, оцениваться будут все мотивационные инструменты и прорабатываться весь комплекс мероприятий по изменению системы мотивации.

Обработка результатов оценки персонала:

Выделяю это отдельным пунктом, поскольку у многих компаний здесь возникают трудности. При обработке результатов следует оценивать не только «минусы», но и «плюсы». Ошибки в оценке системы мотивации к сожалению случаются. Всегда следует помнить о том, что если система работала «до», то зачем следует изменять то, что «работает»? Например: раньше на заводе работала система грейдов достаточно эффективно. Сотрудники получали премии и были довольны. Так зачем изменять то, что работает? Зачем внедрять систему KPI, которая не имела практики? Если детали с завода не продавались, то это вопросы к отделу продаж, маркетингу и конструктору, но никак не к сотрудникам цеха.

Однако на практике получается следующее: после оценочных мероприятий меняется вся система мотивации: и то, что работало и то, что не работало. А это приводит не к позитивным последствиям для организации, а во многих случаях к негативным. Лучше уже тогда вообще ничего не оценивать и оставить все как есть.

 

Нематериальная мотивация. Рабочие инструменты

 

Ну вот, наконец, мы добрались и до нематериальной мотивации. Теоретически конечно всем известно, что нематериальная мотивация это:

- дружный коллектив

- наставничество

- обучение

- праздники и корпоративы

И многое другое

 

На практике же, во многих случаях все сводится к следующему: доска почета (лучших работников), закручиванию «дисциплинарных гаек», и корпоративам по праздникам.

Дружный коллектив? Так это само-собой (найти бы еще). Наставничество? Так он сам неплохо справляется, а у меня и без этого дел невпроворот. Обучение? Так вот – у нас интернет обучение внедрили (сдал и забыл). Праздники? Ну так вот – корпоративы в Новый Год, каждый год.

На этом, собственно говоря, нематериальная мотивация во многих компаниях и заканчивается (особенно в регионах), а новые элементы так и не внедрены, не говоря уже о «рабочих» элементах этой мотивации.

Вот именно о таких рабочих элементах, стоит рассказать подробнее.

 Геймификация.

Это некая игра, которая помогает рабочему процессу. Например: дается какое-то задание, которое необходимо выполнить в четко установленные сроки. Задание, как правило – трудное, а выигравший и выполнивший это задание получает определенные баллы. Эти баллы могут суммироваться и трансформироваться в ценные призы: от маек-футболок, до поездки на море. Примеров успешной геймификации в России к сожалению не так много. Почему? Скорее всего потому, что в России пока не научились «раскручивать» события внутри компании. Однако это дело поправимое: сама по себе игра на первых порах может включать только ограниченное количество участников, а уже затем перерастать в нечто большее. На это нужно время и желание всем этим заниматься. Но то, что «геймификацию» - это ценный рабочий инструмент нет никаких сомнений. Хотя пока геймификацию используют в нашей стране в основном только интернет-компании.

Конкурсы

То, что конкурсы хороши и полезны доказал опыт многих компаний. Например конкурсы «на лучших сотрудников года » и другие (например конкурсы за право куда-то поехать) – повышали интерес к рабочему процессу. Сегодня некоторые компании практикуют конкурсы на постоянной основе: заканчивается один конкурс и начинается другой.

Комфорт и удобство

Личное пространство, как показала практика – тоже отличный мотивирующий фактор. Кто же не хочет: отдельный просторный кабинет, с кондиционером, да еще и с цветами? Особенно бухгалтерия? А теперь добавьте к этому: удобное месторасположения офиса, рядом недорогое кафе или корпоративная столовая. В таком офисе как правило мечтают работать многие, а причин для расставания у сотрудника с компанией меньше: несмотря на переработки, постоянные отчеты, непопулярные условия труда и невысокую заработную плату.

Поздравления со значимыми датами

Поздравления со значимыми датами: «Дни рождения», «8 Марта», «23 февраля» и др.датами используют подавляющее большинство российских компаний. Для того, чтобы оценить эффективность этого инструмента не нужно что-то внедрять. Достаточно отменить эти праздники и понаблюдать над тем как будет изменяться эффективность работы сотрудников.

Если Вы спросите тех HR –сотрудников у которых был подобный опыт, то они Вам расскажут: «Лучше не надо! Работает и пусть дальше работает!» 

Касса взаимопомощи.

Простой и старый, но очень надежный инструмент, времен СССР,  незаслуженно забытый. Раньше существовали целые профсоюзы, которые выдавали деньги гражданам в беспроцентные ссуды. Или отделы внутри предприятия, где «пайщики» скидывались в рамках взаимопомощи. Даже то, что никто не любил «скидываться» в рамках взаимопомощи еще не отменяет того факта, что этот «фонд» помогал людям в трудную минуту. А финансовая помощь, которая оказывалась вовремя – помогала объединить сотрудников в рамках одного процесса. Объединение духовных «скрепов» дело времени, а вот материальных – вопрос вложений здесь и сейчас. В конце концов: стерпится – слюбится.

Личное участие руководителя

Хоть многие топ-менеджеры и любят говорить, что «самая лучшая компания, это такая компания, которая может работать без руководителя», практика показала, что работа компании без руководителя – это наилучший способ ее развалить. Личное участие – обход рабочих мест, разговор со служащими, зональными руководителями, приход на работу в точное время, опрятный деловой внешний вид – все это немаловажный мотивирующий фактор для сотрудников компании. Сотрудники привыкли брать пример со своих руководителей, а руководители с главы компании. Поэтому оттого, как именно будет вести себя руководитель, будет зависеть очень многое.

Пример внедрения нематериальной мотивации

В компании, о которой идет речь, возникли трудности. Несмотря на то, что компания имеет устойчивое положение на рынке по продаже кабельно-проводниковой продукции и разветвленную сеть филиалов,  рынок продажи этой продукции растет, продажи компании остановили свой рост. Более того, сотрудники начали увольняться из компании. Видимых причин для этого не было: заработная плата выплачивалась вовремя, а бонусы никто не снижал. Нас попросили разобраться с тем, что происходит, причины возникновения и что нужно сделать?

 

Решение.

Прежде всего, мы оценили сотрудников компании по методу 360 градусов. Поскольку речь изначально шла о продажах компании, то мы опросили сотрудников отдела продаж. Следует отметить, что вообще отделы продаж относятся к любой оценке очень настороженно: сторонние организации часто называют «следопытами». Однако, мы применили хитрость, которая позволила нам узнать очень важные и ценные сведения и собрать сведения о том, что думают сотрудники о своей компании.

Опуская излишние подробности, являющиеся нашей коммерческой тайной, выяснилось, что происходит следующее: трое менеджеров по продажам (на которых все держится) получают все основные заказы. В расширении клиентской базы они не заинтересованы и получают все основные бонусы с продаж. Другие менеджеры, которые приходят в компанию и уходят, чувствуя, что не выполняют план продаж. Поэтому и образовалась текучка персонала. А сдвинуть трех ключевых сотрудников – руководство компании не рискует, опасаясь все потерять.

Мы посоветовали руководителю компании сделать следующее: повысить одного сотрудника до должности начальника отдела (у которого самое большое количество клиентов), а двух других сотрудников сделать наставниками других. При этом наставники получали бонусы в виде баллов на карту. Эти баллы могли трансформироваться во все что угодно кроме денег внутри компании. Например, на бесплатный обед, покупки за счет компании некоторой продукции, для личных нужд, отдых с семьей и ДМС. Наставники также получали баллы не только за личные продажи но и за продажи своих подшефных. И были лично заинтересованы в расширении клиентской базы.

В результате проведенных мероприятий, уже через 3 месяца, продажи компании пошли вверх, а клиентская база увеличилась на 125 новых активных клиентов.

 

В заключении стоит отметить, что построение материальной и нематериальной мотивации – это вопрос времени. Вопрос времени, вложенного труда и нервов. Важно, чтобы если в компании действительно задумали наладить систему нематериальной мотивации – то смогли довести эту мысль до конца и ввести ее как именно систему, а не набором отдельных мероприятий. Не следует бросать на полпути то, что может принести плоды в будущем: в рамках отдельных мероприятий, нематериальная мотивация будет работать не эффективно.

Инструменты мотивации сотрудников


Выбор сотрудников для достижения материального процветания компании так же важен, как и трудоустройство человека в определенную фирму с целью собственного благополучия. Установлено, что рост финансовых активов организации напрямую зависит от степени удовлетворенности трудом ее сотрудников. Именно поэтому разработаны основные инструменты мотивации, помогающие обеим сторонам достигать намеченных целей.

МотивацияМотивация

Что такое инструменты мотивации

Неважно в какой компании работает человек, он хочет не только получать соразмерный трудовой деятельности доход, но и понимать, что является незаменимой деталью в едином механизме. Вне зависимости от вида экономической направленности и должностей персонала (офисные или рабочие профессии) есть определенный набор инструментов, предназначенных для поднятия показателей прибыли за счет рвения сотрудников.

Одни работодатели стремятся удержать высококвалифицированные кадры, другие – привлечь новых креативных специалистов. Совокупность применения всех разновидностей стимулирующих процедур позволяет выстроить взаимоотношения в коллективе таким образом, чтоб смена его членов производилась крайне редко. Если одна и та же компания достаточно часто выкладывает объявление об открывшихся вакансиях, значит персонал не только не стремится хорошо работать, но и не дорожит рабочим местом. В некоторых случаях это приводит к банкротству или иным финансовым проблемам.

Таким образом, инструменты мотивации – это совокупность возможных действий, направленных на стимулирование персонала качественно исполнять трудовые функции с точным предписанием должностных инструкций и пониманием собственной значимости в производственных процессах.

Основные категории

Инструменты мотивации сотрудниковИнструменты мотивации сотрудниковПринято выделять три категории мотивирующих инструментов:

  • первые заключаются в чисто экономическом стимуле для сотрудников, то есть в вознаграждении за труд;
  • вторые представляют собой затраты работодателей на нематериальные блага для персонала;
  • третьи инструменты не связаны с какими бы то ни было финансовыми потерями руководства компании.

Следует рассмотреть все компоненты системы мотивирования персонала подробнее.

Традиционно экономический стимул представлен в виде оклада и премий, которые, безусловно, должны отвечать действующим на рынке труда тенденциям заработной платы. Если с назначением оклада всё предельно ясно. Действует правило: квалификация + востребованность + стаж = размер оплаты труда.

То вот премиальная часть требует расшифровки. Назначение премии может быть соизмеримо только со степенью участия сотрудников одного уровня или подразделения в определенный промежуток времени получения прибыли.

Вторая категория мотиваций представлена вложением средств в сопутствующие повседневной жизни работников сферы. Это может быть медицина, организация отдыха или совместная встреча праздников.

В третью группу входят нефинансовые вложения. Так, человеку присущ соревновательный дух или желание покрасоваться на доске почета. Организация подобных мероприятий позволит поддерживать здоровую конкуренцию в коллективе и провоцировать их на поднятие уровня продаж или повышение объема производства продукции.

Перевес внимания руководителей в сторону одного компонента, чреват финансовыми тратами на мотивацию и снижением общей прибыли.

Как правильно применять на практике

Экономический стимулЭкономический стимулПрежде чем начинать мотивировать сотрудников следует определить приоритеты контингента. Обычно применение каждого из компонентов системы стимулирования сопровождается тщательным мониторингом следующих показателей:

  • эффективность работы до внедрения мотивирующих мероприятий;
  • результативность работы персонала;
  • рынок труда в целом;
  • экономические показатели в целом.

Именно эти данные помогают выстроить общую политику, ориентируясь на первую категорию инструментов мотивации.

Следует определить расходную часть, которую предприятие «может себе позволить». А затем узнать, чего же хотят сами сотрудники. Недооценивать нематериальные стимулы не стоит, ведь сотрудник трудоустраивается не только для получения зарплаты, но и для повышения навыков, социального статуса и исходя из прочих личностных мотивов. Карьерный рост может быть существенен для одних сотрудников, но не иметь стимулирующих основ этой мотивации на других.

С какими проблемами можно столкнуться

Если руководители планируют использовать только одну категорию стимулирующих инструментов, то велика вероятность, что персонал подберется соответствующей направленности. Например, карьеристы или социопаты. Поэтому при прогнозировании тех или иных мероприятий следует использовать способы из каждой категории.

Важно! При игнорировании предпочтений сотрудников, есть вероятность недостижения должного эффекта от применения инструментов мотивации.

Таким образом, вознаграждение как единственный инструмент трудовой мотивации не является эффективным. Следует совмещать все методы стимулирования персонала для увеличения прибыли компании.

Вовлечь Не мотивировать. Инструменты для повышения лояльности персонала


Многие работодатели задаются вопросом: как вовлечь сотрудника в работу? Чаще всего применяются методы материальной и нематериальной мотивации. Однако, согласно опыту, они оказываются в итоге неэффективными или эффективность их не имеет устойчивых результатов. В чем же проблема? Проблема в том, что инструменты мотивации, как правило, оказываются "поверхностными" и никак не затрагивают личность сотрудника, не учитывают его потребностей, желаний и характера.

Поэтому речь в статье пойдет именно о вовлечении сотрудника в работу, учитывая вышеописанные "параметры" без применения инструментов мотивации. Особенно это полезно сейчас, в условиях кризиса, когда для мотивации сотрудника у компании может быть недостаточно средств.

Для начала вспомним пирамиду Маслову. Существуют люди, которые пребывают на первых уровнях пирамиды и делают акцент на базовых потребностях: безопасность и физический комфорт, сюда же относится потребность в нормальном заработке для обеспечения безопасности и комфорта. Пока человек не удовлетворил свои базовые потребности и пребывает на этих уровнях пирамиды, его сложно куда-либо вовлечь. Если у вас такой работник, то он рано или поздно уйдет, если не будет получать денежной мотивации, или же можно попробовать поднять его по ценностям и идеям на более высокие уровни пирамиды, где он уже будет думать о социальной принадлежности, самореализации и самовыражении.

Основная идея политики по вовлечению сотрудника в деятельность компании заключается в том, что важно ценить в человеке Личность, то кем он является, ценить его профессиональные и личные качества, только тогда у него вырабатывается высокая самооценка, вера в свои силы и появится желание стать для компании максимально полезным.

Далее нужно определить на каком уровне пирамиды находится ваш сотрудник. А потом уже использовать три эффективных инструмента, которые позволят значительно повысить вовлечененность и самоотдачу сотрудника.

1. MBTI

Благодаря оценке персонала по MBTI можно глубоко исследовать личность и узнать многое об индивидуальных качествах человека, его мировоззрении, взглядах, потребностях и т.п., а так же выявить склонность к определенному виду деятельности.
Личность исследуется по четырем шкалам EI, SN, TF, JP:

Экстраверт (E) или Интроверт (I) — то, откуда человек берет энергию и куда направляет: есть внешние условия и внутренние.

На ощущения (S) или интуицию (N) человек опирается, оценивая ситуацию, как он получает информацию и каким сведениям доверяет. На мышление (T) или чувства (F), человек опирается при принятии решений. Если нужно действовать или просто взаимодействовать с окружающим миром, то на суждение (J) или восприятие (P)  будет полагаться человек?

Протестировав сотрудника вы увидите к какому типу он относится и далее сможете создать  для него благоприятные условия, где он будет ощущать себя максимально комфортно и выдаст на деле высокие результаты.

Например, экстраверту лучше работать в open space, тогда он сможет постоянно взаимодействовать с другими работниками, а интроверту стоит выделить отдельный кабинет. Человеку имеющему интуитивный тип мышления вряд ли будет интересно строить графики, заполнять таблицы, а вот дать ему возможность выражать новые идеи и представления о продукте даст ему гораздо больше удовольствия. Если сотрудник принимает решения основываясь на чувствах, то не стоит его принуждать делать выводы, опираясь на факты и цифры, но лучше дать ему пообщаться с коллегами, послушать советы, обменяться мнениями.

2. Инструмент DISС.

Метод исследует поведенческую реакцию человека на события и определенные ситуации, а так же помогает раскрыть таланты и сильные стороны.

Аббревиатура расшифровывается так: D (доминирующий тип), I (влияющий тип), S (постоянный тип), С (соответствующий тип). Описание метода можно найти в свободном доступе в интернете.

Например, если человек относится к типу D, значит он любит действовать и принимать решения, поэтому рутинные занятия для него — худшее, что только может ожидать на работе. Еще такие люди обладают быстрой реакцией и концентрируются на самых важных проблемах.

Предоставив им возможность участвовать в делах, где важна быстрота реакции, вы только выиграете на всех фронтах.

Если у сотрудника преобладает тип S, то есть он с трудом идёт на изменения, то предлагая ему каждый раз находить новые решения или менять схему работы, появляется риск вызвать у него постоянный стресс, ведь у него высокая потребность в стабильности, он уделяет много внимания отношению с людьми. Если бы в команде его поставить на роль по налаживанию отношений между сотрудниками — это совсем другое дело! Тут он проявит свои лучшие качества и сделает работу идеально!

Если сотрудник набрал наименьшее количество баллов по типу С — это значит, что ему сложно работать в каких-либо рамках и по определённым установкам. Поэтому, если его заставлять соблюдать нормы и правила компании, например, приходить строго в девять утра и не минутой позже, то такой человек не долго в ней продержится. Разрешите ему работать в свободном графике, вы только выиграете, а результативность такого сотрудника повысится в разы!

3. Мотиваторы по Банстетеру.

Метод помогает обнаружить те «рычажки» у сотрудника, включая которые можно побудить его с охотой и удовольствием становится более вовлеченным, работать с интересом, перевыполнять план.

Итак, согласно модели Бенстетера, имеется 6 видов мотивации: традиционный, теоретический, индивидуалистический, утилитарный, эстетический и социальный.

Традиционный мотиватор — человеку очень важна целостность и системность, традиции, может быть. То есть, если в компании присутствует порядок, все четко обозначено и расписано, человек понимает ради чего и для чего он работает, перед ним стоят ясные цели, тогда он становится внутренне мотивирован и прекрасно выполняет свою работу.

Теоретический мотиватор — сотруднику интересно развиваться и получать новую информацию. Если компания может предоставить ему постоянное развитие, обучение, то такой сотрудник с удовольствием становится лояльным ей.

Социальный мотиватор — сотруднику важно быть полезным для других, видеть, что его помощь необходима и приносит видимые плоды. Или же ему важно понимать, что компания оказывает помощь клиентам, ее деятельность направлена на поддержку других людей.

Эстетический мотиватор — человеку важно, чтобы все вокруг него пребывало в мире и гармонии: от его рабочего места, прекрасно организованного с качественным антуражем, до общей политики компании. Сюда же относятся и эстетические ценности, которые компания несет в мир.

Утилитарный мотиватор — сотрудникам с подобной формой мотивации очень важно, чтобы процент затраченных ими усилий ровнялся полученному результату. Это люди не процесса, а результата. Им важно, чтобы они могли четко видеть плоды своей работы. Если компания может предоставить такому сотруднику некоторую свободу действий или поручить ему определенное задание, за итоги которого сотрудник несет полную ответственность, то тогда он будет работать с удовольствием.

Индивидуалистический — этот мотиватор применим к сотрудникам, которые могут управлять и любят управляющие позиции, у них есть талант оказывать влияние на других. Им нужен персонал в подчинении. Это могут быть как яркие лидеры, так и неформальные лидеры.

Задача работодателя или HR выявить какой стиль вовлечения в работу подходит сотруднику и, исходя из результатов, общаться с ним на языке этого стиля. Возможно придется поменять круг обязанностей или зону ответственности, но "игра стоит свеч"!

Итак, если вы хотите максимально вовлечь сотрудника в деятельность компании, особенно в условиях кризиса, то лучше использовать все три метода. Можно за подобной услугой обратиться к консультанту или кучу или изучить все три метода самому и использовать на деле. Владея глубокими знаниями по трём методам, вы сможете быстро определить к какому психотипу относится ваш сотрудник, каковы его потребности и желания, сильные стороны и таланты и, наделяя сотрудника определенными обязанностями и задачами, общаясь с ним на его языке,  вы точно будете уверены, что на вас работает 100% эффективный и лояльный сотрудник.

Ведь кому захочется уходить оттуда, где максимально задействованы его лучшие качества и способности, где он может успешно самореализоваться?

Эффективная мотивация персонала | Статья в сборнике международной научной конференции


Библиографическое описание:

Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 10.02.2020).

Если Вы найдете нужных людей, дадите им возможность
расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими
стимулами, Вам фактически не нужно будет ими управлять.


Дж. Уэлш

Ни одна система управления не будет работать
с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя
действующую систему мотивации. Мотивированный персонал —
это залог успешной работы и поступательного движения организации
в направлении реализации её стратегии и упрочения её
положения на рынке в целом. Составление системы стимулов,
побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей
отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач
руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной
менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то,
в какой степени будут достигнуты цели организации.


Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное
соотношение материального и нематериального мотивирования
персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не
только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников,
но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях
и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы.


На данный момент в каждой российской организации существуют своя
система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем
имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным,
а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать
потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают»
фирму в развитии.


Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет
компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться
её усовершенствованием.


В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних
и внешних движущих сил, которые побуждают человека
к деятельности, задают границы и формы деятельности
и придают этой деятельности направленность, ориентированную на
достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение
человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально
и может меняться под воздействием обратной связи со стороны
деятельности человека. [1]


В
деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие
характеристики деятельности, как:

Одинаковую
работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия.
Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы.
Он может стремиться к работе полегче, а может браться за сложную
и трудную работу. Все это отражает то, насколько он мотивирован
на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по-разному
старается,
реализуя свою роль и назначение в организации. Одному
безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно
лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы,
стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию своей
способности работать, взаимодействию с другими сотрудниками.


Важной
особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует
мотивация, является проявление настойчивости
в продолжении и развитии начатого дела. Отсутствие
настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению
заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями.
Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не
сделать для их реализации, что означает для организации упущенные
возможности.


Добросовестность
при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы,
с учетом всех необходимых требований, для многих работ является
основным условием их успешной реализации. Работник может иметь
высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много
трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям
безответственно, что сводит на нет все положительное в его
деятельности.


Направленность
на результат как особенность деятельности конкретного человека
свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя
конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому,
что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но
может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании
достичь ее целей. Для управления очень важно оценивать правильно
направленность действий своего работника, но не менее важно уметь
с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию
определенных целей.


Понятие
мотивации
как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность
с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия
и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости
для достижения определенных целей становится очевидным. [1]


Мотивирование персонала является одной из ключевых
проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий
задаются вопросом, каким образом мотивировать работников
к эффективному выполнению их обязанностей. Дело в том, что
мотивирование — это не набор общих правил, для каждого
отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача —
найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная
проблема состоит в нахождении правильного соотношения
материального и морального мотивирования персонала. Например,
если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек
через некоторое время «оседает» в своей нише, его
очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого
«порога насыщения», индивидуального для каждого человека,
дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит
к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы
нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно
и интересно) очень важны. [5]


Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека,
можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для
одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему
самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты,
для другого — возможность постоянного образования, а для
третьего — просто размер заработной платы. И три
человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются
на труд» совершенно по-разному. Эту особенность психологии
людей обязательно необходимо учитывать при разработке систем
мотивирования персонала. [3]


Наличие мотивированных сотрудников позволяет компании:


  1. снизить затраты на управление:

    • мотивированные сотрудники сами ищут работу,
      а не ждут указания руководителя


    • требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ


    • оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками


    • меньше затрат на внутреннюю безопасность

    2. быстрее достигнуть цели компании:


      • мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры


      • требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости
        достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью
        компании и цели компании — это их цели


      • сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость
        изменений и нововведений [2]

      Выделяют следующие принципы построения системы
      стимулирования:


        • Соответствие корпоративной культуре


        • Реалистичность


        • Прозрачность


        • Логичность и сбалансированность


        • Динамичность и гибкость


        • Системность построения


        • Соответствие ожиданиям сотрудников


        • Нацеленность на определенный результат


        • Внедрение только с профессиональных позиций

        Рассмотрим их поподробнее. Реалистичность
        надо быть точно уверенным, что схема стимулирования необходима
        компании на данном этапе развития и что вы располагаете
        достаточным бюджетом для её реализации. Прозрачность
        система должна быть понятной и справедливой. Логичность
        система должна позволить логично балансировать уровни поощрения для
        различных должностей. Динамичность — система
        мотивации должна иметь возможность относить корректировки в личные
        схемы стимулирования, при этом сохраняя общую структуру системы.
        Системность построения — система должна
        охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые
        принципы построения для всех. Соответствие ожиданиям сотрудников
        при разработке системы необходимо учесть консолидированное мнение
        сотрудников разных уровней, проанализировать состав структуры
        персонала, сформулировать необходимые ожидания. Нацеленность на
        определенный результат
        — система должна поддерживать
        стратегию и цели компании. Внедрение только
        с профессиональных позиций
        — отсутствие
        профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для
        компании своевременной, необходимой и важной. [2]


        Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов,
        работающих на благо общей цели и собственного процветания, —
        это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда
        и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает
        момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым
        обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми
        разными, но суть их кроется в одном — в недостатке
        мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение
        заинтересованности сотрудников в своей профессиональной
        деятельности, которые могут иметь как материальную, так
        и нематериальную основу. [3]


        Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее
        большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда
        оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные
        преимущества. В частности, она является наиболее универсальной,
        так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше
        ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными
        средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять
        любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.
        [6]


        Наиболее эффективным способом материальной мотивации является
        повышение оплаты труда, и при этом самым основным
        является определение величины изменения заработной платы. Для того
        чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого
        вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще
        большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые
        руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически
        увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для
        мотивации более действенным является даже однократное, но
        значительное увеличение зарплаты. [6]


        В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно
        приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого,
        как правило, не происходит — по крайней мере, в наших
        условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера
        заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми
        сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод
        срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы
        речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя
        время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как
        существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
        [6]


        Одним из самых распространенных способов материальной мотивации
        являются квартальные или ежемесячные премии, а также
        премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу
        лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник
        эффективно трудится на благо компании и старается максимально
        реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что
        спустя 2–3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет
        поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается
        у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более
        что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет
        серьезные суммы. [6]


        В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» —
        денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за
        какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще
        больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так
        как работник перестает понимать, почему в одном случае он
        получил премию, а в другом — нет. По этой причине
        лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных
        ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой
        стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к
        примеру, как у работников промышленных предприятий), то это
        также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. [6]


        Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен
        в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент
        от выручки, суть которого заключается в том, что заработок
        работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от
        профессионализма работника и его способности стимулировать
        продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку
        на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной
        мотивации предусматривают иной способ — премию за
        профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации,
        оценивающей результаты работы работника и его соответствие
        занимаемой должности. [6]


        В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако
        их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная
        сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый
        результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не
        изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации
        рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.


        Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное
        вознаграждение
        (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение
        общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение
        издержек, повышение общей прибыли и т. д. Бонусы могут быть
        не только личными, но и командными. Командный бонус представляет
        собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных
        целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует
        учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано
        в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого
        недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между
        собой, и поощрение только одной из них может демотивировать
        другую. [6]


        Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности
        денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не
        принесет желаемого результата. Члены любого коллектива —
        это люди с разными жизненными ценностями и установками,
        к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению
        коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные
        поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы
        и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое
        положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает
        недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы
        в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая
        моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли
        которого выступают методы нематериального поощрения. [6]


        Основная сложность применения систем нематериальной мотивации
        заключается в том, что для каждого конкретного коллектива
        необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют
        общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы
        мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под
        интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой
        мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для
        другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы.
        Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не
        представляется возможной, особенно если в подчинении находится
        большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители
        ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того
        положения, которое занимает работник, и его основных
        потребностей. [6]


        Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена,
        выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением
        степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности
        его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации
        управленческого звена
        компаний
        . Для менеджеров среднего и высшего звена обычно
        вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так
        и нематериальной), так как от их организаторских способностей
        напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей,
        занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны
        и по той причине, что в зависимости от продвижения по
        служебной лестнице, у человека меняются и критерии
        к мотивации. [6]


        Нематериальная мотивация включает в себя системы
        поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных
        и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не
        потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов
        нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие
        субъективных факторов при определении мотивации и механизмов
        поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная
        объективность и прозрачность, а критерии оценок работы
        сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них
        персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без
        каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников
        и вызывать недовольство. [4]


        Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить
        заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится
        на повышении производительности труда и, соответственно, на
        увеличении прибыли компании.


        Нематериальная мотивация в виде участия в совместных
        корпоративных мероприятиях
        способствует формированию здоровой
        атмосферы в коллективе, что также отражается на общей
        работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад
        в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию
        нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения
        прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание
        корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки
        сотрудников. [6]


        Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод
        о необходимости использования методов как материального, так
        и нематериального поощрения для успешной деятельности любой
        бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы
        мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают
        активно использоваться на практике. В частности, для повышения
        эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели
        материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать
        системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за
        выполнение общих планов. В действительности же предпочтение
        отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих
        групп, так как считается, что этими методами легче управлять
        мотивационными механизмами. [7]


        К основным недостаткам применяемых методов нематериальной
        мотивации
        можно отнести усредненный подход к работникам без
        учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими
        работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не
        осознана, однако к осознанию важности этих методов любой
        думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач
        компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня
        продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не
        в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной
        мотивации сотрудников компании. [6]



        Рис. 1. Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %)



        Рис. 2. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими
        компаниями

        Пример комплектования компенсационного пакета
        российской производственной компании для сотрудников и их семей:


        1. Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при
          поступлении на работу:

        • Оплата единого проездного билета —
          ежемесячно


        • Льготное питание


        • Пользование спорткомплексом (аренда или покупка абонементов)


        • Поздравления с днем рождения


        • Поздравления с Новым Годом, 23 февраля, 8 Марта, Днем рождения
          компании


        • Подарки детям на Новый Год, 1 сентября


        • Предоставление трех дней без предъявления больничного листа за счет
          компании


        • Скидка на театральные билеты


        • Организация коллективных поездок на отдых


        • Оплата обучения сотрудников


        • Возможность предоставления практики и стажировок детям
          сотрудников компании

        2. Компенсационный пакет для всех сотрудников,
        зависящий от стажа работы:


        • Выплата материальной помощи (бракосочетание, рождение ребенка,
          похороны близкого родственника)


        • Предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (квартира, машина)


        • Оплата путевок


        • Выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков
          и отпусков за свой счет в течение года


        • Добровольное медицинское страхование (для сотрудников и их
          семей)


        • Негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при
          увольнении

        3. Компенсационный пакет для сотрудников
        в зависимости от их категорий:


        • Использование пейджеров и сотовых телефонов за счет компании


        • Оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных
          целях


        • Оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании


        • Организация поездок на отдых


        • Представительские расходы для руководителей высшего звена (без
          отчета)

        Российские компании могут также доплачивать
        своим сотрудникам за:


        • Обслуживание техники


        • Совмещение профессий


        • Материальную ответственность


        • Участия в других проектах фирмы


        • Отсутствие больничных листов в течение года


        • Стаж работы на фирме


        • Получение дополнительного образования

        Таким образом, проанализировав систему мотивации
        и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для
        предприятия в целом, можно сделать вывод о важности наличия
        справедливой и логично построенной системы стимулирования для
        каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить
        о том, что система стимулировании должна позволить рационально
        балансировать уровни стимулирования для различных должностей,
        охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые
        принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру
        системы и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании.


        Важно заметить, что отсутствие профессионализма может испортить даже
        ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой
        и особенно значимой. Нужно помнить, что мотивация —
        это тонкий инструмент, и обратный эффект неправильно внедренной
        системы может во много раз превзойти возможный положительный эффект.

        Литература:


        1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент.
          Изд.3. М., 2004.


        2. Кадис Ю. Нестандартные решения стандартных задач. Мотивация
          персонала. Екатеринбург, 2005.


        3. Системы
          мотивации персонала. [Электронный ресурс] — Режим
          доступа. — URL:
          hr-portal.ru/article/sistemy-motivatsii-personala


        4. Мансуров Р. Е. Методы нематериальной мотивации
          персонала. Электронный ресурс] — Режим доступа. —
          URL:
          http://psyfactor.org/lib/hr-director.htm


        5. Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования
          персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. —
          URL:http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm


        6. Системы мотивации персоналом. [Электронный ресурс] —
          Режим доступа. — URL:
          http://vakant.ru/article/71.html


        7. Мотивация. [Электронный ресурс] — Режим доступа. —
          URL:
          http://besonus.narod.ru/Motivation.htm


        8. Котляренко О. Д. Журнал: Управление человеческим
          потенциалом, #2, 2006 г.

        Мотивация как эффективный инструмент управления банковским персоналом


        

        Мотивация персонала сегодня является камнем преткновения каждого HR-специалиста и руководителя организации. Ни одна компания не может преуспеть без работающих с полной самоотдачей сотрудников, без приверженности персонала компании ее целям, миссии, принципам. Перед управленцами встает вопрос о том, как мотивировать того или иного сотрудника и самое главное, как удержать его в компании.

        Актуальность данной статьи обусловлена тем, что работа в банковских организациях, становится все более содержательной, интересной и творческой. В современное время, характеризующееся финансовым кризисом и высокой конкуренцией в банковской сфере, значительно повышается роль высококвалифицированного работника, удержать которого возможно лишь через построение и применение грамотной системы мотивации.

        Организация мотивации персонала в коммерческом банке основана на социальных гарантиях и льготах в форме потребительской корзины, которая включает добровольное медицинское страхование и санитарно-курортное лечение. Также наряду с обязательным страхованием, в обязательном порядке производится страхование работником, чью деятельность можно выделить в категорию опасной. К числу данных работников в банковской сфере относятся кассиры, инкассаторы и водители [1; 90].

        Также, в качестве мер мотивации в банке необходимо выделить обучение персонала. Руководитель банка организует для сотрудников семинары с высококвалифицированными специалистами. Молодые специалисты проходят несколько уровней адаптации посредством назначения им наставника. Именно период адаптации является важным этапом в становлении молодого специалиста как настоящего профессионала. Молодой сотрудник проходит несколько стадий адаптации: социально — психологическую, психофизическую, профессиональную. Социально- психологическая стадия направлена на знакомство сотрудника с коллективом, культурными кодами и этикой организации. Психофизиологическая стадия адаптации предполагает введение молодого работника в вопросы документации, режима дня, организации рабочего места. Последняя стадия, именуемая профессиональной, направлена на освоение сотрудников полного технологического содержания работы и идентификации с организацией.

        Сотрудники периодически занимаются повышением квалификации за счет банковского бюджета. Новаторским форматом обучения является онлайн обучение, позволяющее сократить расходы на данный вид мотивации, при этом, охватывая большой спектр сотрудников. Сотрудники банка имеют возможность пройти обучение как у внешних провайдеров — в ведущих учебных центрах и ВУЗах страны, так и у преподавателей и бизнес — тренеров. [2; 90].

        Элементом организации мотивации труда в банке являются достойные условия труда, исключающие нанесение вреда работникам. Комнаты банков оборудованы кондиционерами, достаточно высокими потолками, а большой объем комнат нейтрализует излучение компьютеров. Также обязательно присутствует гардеробная и туалет.

        Актуальной формой мотивации сотрудников банков является конъюнктурная форма, суть которой заключается в выдаче кредитов сотрудникам банка под низкие процентные ставки. Получаемые при этом проценты являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад.

        Социально — психологические методы включают такие мероприятия, как оценка социально — психологического климата в коллективе банка посредством специальных тестов, анкетирований, выявлений удовлетворенности трудом. Также данный метод мотивации труда предполагает проведение тренингов, обучение руководителей банков методам управления сотрудниками организации.

        Основной проблемой в банковской сфере является высокая текучесть кадров. Данное явление препятствует формированию целостности коллектива, имиджа банка, оказывает прямое влияние на низкую производительность труда и неконкурентоспособность предприятия. Как правило, факторами ухода и увольнения из банка являются отсутствие эффективной взаимосвязи и взаимодействия между руководством и персоналом, непрозрачная карьерная лестница, несправедливая оплата труда, высокий уровень стресса в организации. Банки, где отсутствует грамотная система мотивации труда, сотрудники покидают в целях приобретения нового образования, интересной деятельности, более высокой оплаты труда и карьерного роста. Предоставление возможней для карьерного роста сотрудника и развитие пοтенциала — есть развитие самοй οрганизации, повышение прибыли кοмпании, реализация пοставленных стратегических задач и пοзициοнирοвание οрганизации на рынке труда как кοнкурентοспοсοбнοгο рабοтοдателя [3; 12].

        Совершенствование мотивации персонала в банке предполагает комплексный подход, с учетом материальной и нематериальной стороны вопроса. В первую очередь, рассмотрим пути повышения мотивации у банковских сотрудников посредством трансформации материальной системы стимулирования.


        В банках предлагается введение системы бонусов, представляющих собой коллективные премии, отражающие результаты деятельности банка и коллектива в целом за определенный период. Данная практика применяется сегодня во всех зарубежных развитых странах, и направлена на приобщение сотрудника к целям организации и его идентификации с компанией [4; 56].

        Стимулирование труда, построенное исключительно на материальной базе, является неэффективным и не долгосрочным, так как работники привыкают к новому уровню оплаты и финансового поощрения, и спустя небольшой период времени данная система мотивации теряет свою побудительную силу.

        Обращаясь к практике зарубежных стран, предлагается введение в российские банки системы «двойной лестницы», или грейдирования. При помощи такого инструмента организации труда, как грейдирοвание, строится иерархия должностей в зависимости от того, какой доход приносит предприятию сотрудник и ценности его навыков, знаний. В соответствии с данной системой иерархии, разрабатывается система οплаты труда персοнала. Благодаря грейдированию становится возможной оплата труда, которую можно охарактеризовать как справедливую, максимальнο οбъективную. Грейдинг пοзвοляет выявлять и удерживать на предприятии лучших сοтрудникοв. Главное отличие и новшество системы грейдирοвания заключается в тοм, чтο οнο предпοлагает как вертикальную карьеру, так и гοризοнтальную, т. е. есть внутри свοегο урοвня, свοей дοлжнοсти.

        Например, работник может совершить горизонтальный карьерный рοст, увеличить размер оплаты труда, в случае высокой производительности труда, соблюдения дисциплины и повышения квалификации. Система позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, нο и другие, не менее значимые факторы, такие, как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким οбразοм, в системе грейдирοвания каждая должность находит свое место в «табели ο рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада.

        Спецификой банковской системы является групповая работа. Поэтому, в качестве мотивационного фактора руководители должны выделять формирование корпоративной культуры. Для совершенствования данного спектора, можно проводить ежемесячные или ежеквартальные конкурсы «Лучший сотрудник» и «Лучший по продажам». Данные конкурсы направлены на поддержание внештатных сотрудников, которые обделены большей частью социальных выплат и гарантий. Проведение подобных мероприятий способствует сплочению коллектива, поддержанию корпоративного духа, и является важным инструментом мотивации сотрудников [5; 20].

        В качестве мощного инструмента мотивации в банковской сфере, необходимо предложить принцип постановки SMАRT, обозначенной на рисунке 1.

        Рис. 1. Принцип постановки SMАRT

        Каждое действие в банковской системе начинается с постановки цели. Именно от корректной грамотной постановки цели зависит процесс, отдача, результат действия сотрудников, которая, в конечном счете выражает общую картину работы банка и его конкурентоспособности. Принцип целей SMАRT — стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик:

        1. Sресifiс/Конкретность (S) — задает конкретность цели (специфичность). Цель должна быть сформулирована максимально четко, прозрачно, ясно, и отвечать на следующие вопросы: 1) Кто? Кто вовлечен? 2) Что? Что я хочу выполнить? 3) Где? Определить местоположение. 4) Когда? Установить временные рамки. 5) Условия: Определить требования и ограничения. 6) Почему?
        2. Критерий измеримости предполагает учет всевозможных внештатных ситуаций и изменений условий, таких как болезнь сотрудника.
        3. Асhiеvаblе/Достижимость (А). Данное условие обозначает постановку реальной, достижимой цели для работника. К примеру, руководитель банка ставит цель сотруднику продать 50 кредитных карт за март месяц. При этом, он должен наглядно продемонстировать сколько карт было продано за прошлые месяцы, не называшая планку, показывая, что цель достижима. Условие достижимости также предполагает постановку цели, характеризуемой как незаниженную, по принципу «трудно, но выполнимо». Данный принцип позволяет сотруднику преодолевать барьеры, и расти в профессиональном отношении.
        4. Rеlеvаnt/Реалистичность (R) — актуальность. Данное условие обозначает, что сотруднику ставятся цели, при достижении которых он не сталкивается с внешними факторами, не позволяющими данные цели достичь.
        5. Timе bоund/Временные сроки (Т) — это обозначение временных сроков исполнения целей. Согласно данному условию, грамотный руководитель должен обозначать конкретные сроки для каждого этапа работы [6; 38].

        Таким образом, для решения обозначенных проблем и совершенствования мотивации персонала в банке предполагает комплексный подход, с учетом материальной и нематериальной стороны вопроса.

        Литература:

        1. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд, 2015. — № 1. — С. 90 -92.
        2. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников банковской сферы и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. — 2015. — № 12. — С. 90.
        3. Жемчугов А. М. Современная банковская организация: гармония и мотивация// Проблемы экономики и менеджмента. — 2016. — № 3.- С. 12.
        4. Курманова Л. Р. Организация деятельности коммерческого банка: учеб. пособие / Л. Р. Курманова. — Уфа: БашГУ, 2014. — 108 с.
        5. Филиппова Л. В. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. — 2016. — № 1. — С. 20–23.
        6. Хожемпо В. В. Мотивация повышения эффективности работы персонала // Молодой ученый. — 2016. — № 12. — С. 38–39.

        Основные термины (генерируются автоматически): банковская сфера, сотрудник, совершенствование мотивации персонала, руководитель банка, принцип постановки, постановка цели, повышение квалификации, нематериальная сторона, комплексный подход, банковская система.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о