Пример

Руководитель производства вызывает мастера цеха и, ставя ему задачу, объясняет,
почему именно он должен курировать работу строителей-подрядчиков: «Ты знаешь,
я вчера весь вечер изучал личные дела тех, кому мог бы доверить эту задачу.
Обнаружил, что из всех нас только у тебя, Егор, есть строительное образование.
Только ты сможешь понять, что там происходит на стройплощадке. Ну как, возьмешься?»
Мастер цеха (который собирался сопротивляться до последнего) развел руками
и… согласился.

Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому,
что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель,
считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей.

Далее, как и в классических переговорах, идет двустороннее обсуждение, диалог.
Начать его можно, получив обратную связь от сотрудника, например, вопросом
«Как ты к этому относишься?». И слушать! Руководитель слушает ответы, возражения,
аргументы, но кроме этого у него есть три дополнительные задачи: понять, насколько
сотрудник понял, что от него ждут, насколько он мотивирован и насколько он
готов обсуждать ресурсы.

Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до
того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами,
сняты. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать, что ему
необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация,
поддержка других подразделений и пр.) — это уже половина успеха. Это сигнал,
что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

При обсуждении ресурсов важна реакция руководителя. Реакция на вопросы, связанные
с нехваткой ресурсов, бывает трех типов. Первый тип — жесткий: руководитель
отвечает в стиле «Ничего не знаю, иди, делай!». Риски такого ответа предсказуемы:
мотивированного на решение задачи сотрудника получить вряд ли удастся — сделает
скорее боясь наказания.

Вариант «уступка»: «Возьми все, что хочешь, — только сделай!» также опасен.
В следующий раз просить будет больше (риск «шантажа»).

Третий вариант оптимальный, но долгий — обсуждение, обоснование и согласование.
Если вы как руководитель знаете, что с существующими ресурсами задача может
быть выполнена, обсудите свою точку зрения и получите согласие исполнителя.
Но если исполнитель прав и ресурсов действительно не хватает, тогда стоит дать
требуемое, «с трудом, с болью», но дать. Например, сотруднику удалось доказать
вам, что ему одному без помощника не справиться в указанные сроки. У вас есть
альтернатива: либо дать помощника, либо изменить сроки («поторговавшись», конечно).

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы
оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет
о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно,
вопроса «Что мне за это будет?» у исполнителя не возникает. Действительно,
если вспомнить, что SMART-цели являются инструментом нематериальной мотивации,
если стиль управления оказался мотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно,
цели достижимы и вид контроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация
достигается автоматически.

Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе
задать вопрос: «Ну, хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях,
как с этим быть?» Подтекст понятен — «А деньги?». И будет прав, так как именно
деньги в коммерческой организации являются универсальным заменителем многих
мотиваторов.

Когда подчиненный слушает руководителя, у него могут возникнуть, например,
такие мысли: «Вы поставили мне задачу так: поди туда, не знаю куда, принеси
то, не знаю что… Хорошо, я сам догадаюсь, что нужно сделать, пойду и принесу,
но денег дайте тогда больше!» Или: «Вы поставили мне новую и сложную задачу.
При этом не похвалили за прошлые успехи, я не обижусь, ладно, но… денег тогда
дайте больше!» Или: «Ставя такую простую задачу, вы решили меня контролировать
каждые пять минут, хотя я сто раз доказывал свой профессионализм и ответственность!
Хорошо, я потерплю, но за это денег дайте!»

Немного упрощенно, но зато понятно. Не стоит забывать о том, что материальный
фактор мотивации очень быстро из «дара» превращается в «право» — право получать
компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует
лояльность сотрудника.

Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника
требует «поддержки», можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые
рекомендуется узнать заранее, например, используя проективные методики).

Пример

Для выполнения поставленной задачи исполнителю придется сегодня задержаться
на два часа. Руководитель, зная о том, что данного сотрудника демотивируют
переработки, в конце разговора добавляет: «Сегодня вам придется задержаться.
Как будет удобнее — прийти завтра на два часа позже либо вечером уйти на два
часа раньше?»

Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора.
Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали
руководителя.

И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить
главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете
получить к намеченному сроку.

Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу
управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение
результата. В следующий раз мы более подробно поговорим о мотивации сотрудников,
о том, как распознать, «за что, за какое вознаграждение» на самом деле сотрудники
готовы эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Компетенция: Делегирование

Определение: Способность передавать обязанности и полномочия достойным сотрудникам, учитывая их интересы, амбиции, развитие и компетентность; доводить до конца делегированные задачи.

Примеры поведения

Общий

• верит в положительные качества сотрудников
• даёт полномочия другим, когда это служит цели
• делегирует правильным людям

Оперативный

• чётко указывает, что ожидается от делегированных задач
• делегирует правильные задачи нужным людям, в соответствии с их компетентностью
• обеспечивает достаточный инструктаж человеку, которому делегирована задача
• верит в человека, которому делегирована задача
• позволяет сотрудникам совершать ошибки и поддерживает их в работе

Тактический

• учитывает вероятности и риски при делегировании обязанностей
• информирует клиентов и других заинтересованных лиц о делегированных задачах и обязанностях
• подходит к делегированию, как к возможности для развития работника и действует соответствующим образом
• предоставляет работнику возможность выполнения делегированных задач так, как он считает нужным
• обсуждает возможные последствия делегированных задач и обязанностей со своим высшим руководством

Стратегический

• делегирует важные и привлекательные задачи и проекты — даже если это уменьшает собственный статус
• делегирует все задачи и обязанности, которые нет необходимости брать на себя
• делегирует с целью высвобождения своего времени, которое может быть использовано для содействия улучшению организации
• открыто говорит о рисках и проблемах, связанных с делегированием задач
• способен отпустить ситуацию и доверять способностям своих сотрудников
• щедр на похвалу коллег и сотрудников за их успехи

Потенциал развития

Компетенцию ‘Делегирование’ можно легко развить, если балл кандидата по движущим силам ‘Отзывчивость’, ‘Ответственность’ и ‘Лидерство’ ниже среднего (1,2,3).

Вопросы для собеседования

Кто берет на себя Вашу работу, когда Вы находитесь в отпуске? Всегда ли всё проходит гладко?

Какие аспекты Вашей работы Вы бы предпочли не делегировать какому-либо коллеге или сотруднику? Не могли бы Вы привести пример работы, которую Вам лучше не делегировать?

Какие проблемы появились, когда Вы недавно делегировали работу? Что было самым большим просчётом?

Были ли Вы когда-нибудь не в состоянии выполнить свою работу? Кто взял её на себя и как все прошло? Как Вы решаете подобные проблемы?

Действия по развитию

Спросите коллег, какие задачи они делегируют и каков их опыт.

Выясните вместе с Вашими сотрудниками, как они могли бы взять на себя новую задачу. Попросите их подумать над идеями и предложениями.

Четко расскажите о своих ожиданиях Вашим сотрудникам.

Обращайтесь к Вашим сотрудников с учетом их обязанностей. Четко говорите об их обязанностях.

Будьте готовы дать Вашим сотрудникам больше обязанностей, чем раньше. Попросите их побыть вместо Вас на собрании или встретиться с клиентом.

Рекомендации по коучингу

Поручите Вашему кандидату попросить других людей об обратной связи 360° относительно его поведения при делегировании. Что идет хорошо, а что можно улучшить? Обсудите результаты с кандидатом.

Разберите с кандидатом плюсы и минусы делегирования задач, как для него, так и для других: для коллег или для организации.

Найдите задачу Вашему кандидату для делегирования. Вы можете сделать это, задавая следующие вопросы: Какие задачи он может легко делегировать? Для кого? Почему этому человеку? Каковы будут максимальные риски?

Разберите с Вашим кандидатом, что мешает ему поручить выполнение определенных задач. Спросите, чего он боится, когда приходится делегировать. Задайте дополнительные вопросы и обсудите эти препятствия.

Если человек согласен, проведите занятие по делегированию и обеспечьте обратную связь впоследствии. Если человек хочет пройти интервью самостоятельно, попросите его сообщить, как всё прошло, что он мог бы улучшить.

Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам

Ирина Балманжи

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.

Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда

Три принципа эффективного делегирования | Executive.ru

Делегировали, делегировали, да не выделегировали. Эту скороговорку, пусть и не в такой краткой форме, а раскрашенную эпитетами и крепкими выражениями, к сожалению, произносят многие руководители, которые пытаются делегировать обязанности подчиненным. Давайте поговорим о том, как делегировать правильно, а скокроговоркой пользоваться только для развития ораторского искусства.

Когда у управленца «все-сам-только-сам», или заканчивается время на все дела, или заканчиваются экспертные знания (например, при увеличении масштаба задач или из-за отставания в скорости развития от отрасли), приходит светлая идея о делегировании обязанностей. Я собрал типовые способы «делегирования», которые, на самом деле, делегированием не являются. Боюсь, вы обязательно найдете среди них ситуации, которые были т у вас:

1. Увеличивать рабочий день, брать работу домой, а подчиненным передавать только те кусочки, которые «ну точно невозможно испортить», но в количестве, явно превышающем возможности подчиненного.

2. Назначать ответственных за конкретную работу, следить за каждым их шагом, если что-то идет «не так, как я бы сделал» ― бить по рукам

3. Назначать ответственных за работу, не трогать до конца назначенного срока, а в момент дедлайна с удивлением узнать, что задача не выполнена или результат исполнения совсем не тот, который ожидался при делегировании.

Кто виноват?

Чтобы во всем разобраться, начнем с определения: делегирование ― это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:

• Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием)
• Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи
• Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал ― ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.

Первый приведенный выше пример демонстрирует не делегирование, а обычную постановку локальной задач и ошибка управленца в некорректном планировании, которое приводит к перегрузу. Во втором примере нарушен первый принцип делегирования ― ответственность должна быть за результат, а не за процесс. В третьем примере идет «назначение крайних», а не делегирование, так как не происходит управления исполнением задачи, а имеется явная попытка ухода от ответственности.

Нарушения второго принципа я хочу проиллюстрировать следующим примером: Муж говорит жене: «Ты отвечаешь за готовку. У нас всегда должен быть завтрак, обед и ужин». И уезжает на работу. Делегирование? Похоже. А теперь давайте посмотрим, что было дальше. Жена идет в магазин, покупает продукты, готовит, муж приезжает с работы, смотрит и глаза его округляются: «Ты зачем столько всего накупила? А продукты ты почему не в Ашане покупала? А кетчуп почему не Хайнц? И вообще, я хотел пельменей, а не какое-то фуагра, блин!». Уровень претензий показывает, что реально были делегированы совсем другие задачи: «разработать и согласовать меню», «согласовать бюджет на продукты», «согласовать список поставщиков». Ведь именно под эти задачи были неявно выданы полномочия. Требовать при этом ответственности за обеспечение завтраками, обедами и ужинами (реализация первого принципа делегирования) бесполезно: акцент исполнителя смещен на выполнение тех задач, которые находятся в рамках его полномочий. Банально: если в магазине, который не входит в список поставщиков, началась распродажа супер-продукта, который бы мог разнообразить меню семьи, то жена вряд ли этим заинтересуется: список поставщиков нужно пересогласовывать, а это время и нервы. Даже если удастся согласовать изменение списка, то не факт, что к этому моменту супер-продукт уже не разберут другие. И зачем напрягаться?

Знакома ситуация? Несоответствие передаваемой ответственности и выдаваемых полномочий является наиболее частой причиной проблем при делегировании. Причем, эта проблема самая болезненная, так как распознать ее удается только в процессе исполнения задания, а значит, уже произошла нерациональная трата ресурса или произошли ограничения спектра управляющих воздействий из-за неэффективной траты времени. Если брать примеры несоответствий ответственности и полномочий из жизни, то всем знакома ситуация, когда менеджеру проекта формально передают ответственность за результат проекта, а на деле в его полномочия не входит возможность изменения ни бюджета, ни плана работ без согласования с различными инстанциям. Следовательно, философия «если утвердили план, а потом его не выполнили, то это проблема конкретного исполнителя, а не моя», увы, вполне оправдана. Следуя такой философии, менеджер уже никак не влияет на результат, а его попытки, основанные на начальном воодушевлении, затухают под гнетом или длительностью бюрократических процедур.

В приведенном выше примере сложно винить непосредственно менеджера за «нелояльную философию» ― он, по сути, жертва неумелого делегирования начальником. Но бороться со следствием всегда приятнее, нежели искать причину в себе, поэтому зачастую у начальников, которые занимаются таким «делегированием», процветают «защитные механизмы»:

• «если менеджер видит проблему, то он должен своевременно сообщить о ней наверх» (как вы понимаете, параметр «своевременно» всегда остается на субъективное суждение начальника)
• «менеджер должен добиваться исполнения поставленной задачи любыми способами» (предварительно согласовав их с начальником или получив в пример коллегу, который нарушал правила и добился успеха раньше, чем его сумели поймать на нарушениях).

Это отличные механизмы, которые замечательно работают при соответствии уровней ответственности и полномочий. А при несоответствии ― только тешат самолюбие руководителя: я не виноват, это они, козлы такие, ничего не могут сделать нормально.

Что делать?

Для того чтобы избежать такой ситуации, начинайте делегирование ответственности с определения полномочий: какие полномочия вы готовы реально делегировать подчиненному. И в зависимости от этого подбирайте задачи. Если вы не готовы передать полномочия на изменение бюджета проекта менеджеру (хотя бы и в оговоренном коридоре), то не стоит и требовать от него реализации всего проекта, будьте готовы самостоятельно разбираться в текущей ситуации и делегировать исполнение только тех задач, на которые у него есть полномочия.

При передаче полномочий очень важно убедиться, что подчиненный будет в состоянии ими грамотно распорядиться. Самой простой ситуацией является делегирование ответственности в той предметной области, в которой у начальника высокий уровень компетенции. Тогда и промежуточный контроль по реперным точкам организовать легко (не забываем о примере номер 3 в начале статьи), и убедиться в компетенции подчиненного несложно. А вот когда у начальника отсутствуют такие компетенции, то появляется страх делегировать реальную ответственность, и делегирование скатывается к псевдоделегирования из примера номер 2. Для того чтобы развеять страхи, нужно воспользоваться банальной логикой и убедиться, что у подчиненного есть ответы на любые ваши вопросы. Попросите подчиненного написать (именно написать, а не рассказать ― это важно) план, алгоритм или методику исполнения поставленной задачи. Банально, задайте вопрос: «Как ты это будешь делать?» Если основной сценарий исполнения выглядит логически связным и законченным (он может не совпадать с вашим видением, но должен быть логически связным), то попробуйте смоделировать внештатные ситуации: «что ты будешь делать, если ресурс вдруг заболел или уволился?», «как поступишь, если заказчик потребует не этого, а вот этого?». Получите письменный ответ на такие вопросы (поверьте, совсем не только для того, чтобы потом ткнуть носом: «И какого ты так не сделал?») ― подчиненный должен показать логически выверенную реакцию. Так же, не забывайте, что любая теория основана на аксиомах ― утверждениях, которые мы принимаем как истину без доказательств. Обязательно оцените вероятность возникновения именно тех аксиом (обстоятельств), на которых основана теория подчиненного, попробуйте «свергнуть с пьедестала» одну из них, оцените логику поведения подчиненного в этой ситуации.

Описанные способы являются как раз той областью, в которой руководитель наиболее силен: в конце концов, он это проделывает постоянно, принимая (взвешивая) собственные решения. Чтобы было более понятно, давайте потренируемся на конкретном примере: начальник хочет делегировать подчиненному присутствие вместо него на конференции и ставит задачу так: «Ты должен доехать до точки Х за один час, чтобы объехать пробки построй маршрут в Яндекс-картах».

Потренируемся!

Те, кто внимательно читал предыдущие абзацы, сразу заметят несоответствие между ожидаемым результатом делегирования (ответственность «прибыть в точку Х за один час») и реально делегированными полномочиями. Увидели? Проверяем ответ: реально было делегированы полномочия «проехать по маршруту, который построит Яндекс», а не «прибыть в точку Х за один час». И теперь, если будет нарушено требование «прибыть за час», то никакой ответственности на подчиненном лежать не будет ― ему не дано полномочий изменить маршрут, построенный Яндексом.

Теперь подумайте, почему в данной ситуации адекватное правило «менеджер должен добиваться исполнения поставленной задачи любыми способами» превращается в «отмазку управленца»? Сверяем карты: для изменения способа исполнения задачи подчиненный должен по собственной инициативе нарушить одно из прямых указаний начальника. Одно это в нормальной системе управления является «красной карточкой». Но даже если закрыть глаза на формальности (пускай «результат оправдывает средства») то такое решение является психологически дискомфортным для подчиненного. Гораздо комфортнее для него философия «я сделал так, как мне сказали и не виноват, что не получилось ― наверное, задание было плохое». Следовательно, правило не работает именно по причине несоответствия уровня полномочий уровню поставленной задачи.

Давайте теперь попробуем поставить задачу подчиненному правильно ― так, чтобы были соблюдены все три принципа делегирования. Выберите одну из предложенных постановок:

1. Вам нужно доехать за час до места Х, используйте Яндекс-пробки

2. Вам нужно доехать за час до места Х, используйте любую программу навигации с пробками

3. Вам нужно доехать за час до места Х, рекомендую использовать программу навигации с пробками

4. Вам нужно доехать за час до места Х, как Вы собираетесь обеспечить ее исполнение?

Заметили, что задачи расположены в порядке увеличения передаваемых полномочий? Какую формулировку Вы выберете?

Номер 3? Очень хорошо! Она вполне соответствует делегируемой ответственности. Но я настоятельно рекомендую использовать именно четвертую формулировку. Хотя бы потому, что только так вы сможете получить ответ от подчиненного: «Сяду на метро, шэф, и домчу за полчаса». Не обязательно принимать его решение, всегда можно перейти к третьей формулировке, но у вас появится альтернативное решение задачи, а значит, решения можно сравнить и выбрать более взвешенный вариант. Помните ― «голова, хорошо, а полторы лучше»?

И в заключение

Попробую кратко: делегируйте не только «по правилам» или «по науке», но с верой в своих подчиненных. Разрешите не только выполнить задачу, но и ошибиться во время исполнения. Не наказывайте сразу, не лишайте доверия ― наоборот ― доверьте исправление ошибки. Помогайте только в тех областях, которые явно сильны у вас и явно слабы у исполнителя. Там, где паритет ― доверьте решение исполнителю. И в ответ вы получите не только опытного, но и лояльного специалиста.

Фото:
pixabay.com

Инструкция по делегированию

Автор : Наталья ЛЕБЕДЕВА, кандидат физико-математических наук, преподаватель специализации «Управление персоналом» программы MBA (МИРБИС), старший партнер компании KPG

Источник : Кадровое дело

Мы продолжаем разговор о базовых компетенциях успешного руководителя. В предыдущей статье мы рассмотрели инструменты, позволяющие эффективно ставить цели и задачи сотрудникам. Однако это только часть успеха. Далее эти задачи нужно передать, «поручить» конкретному исполнителю. Здесь-то и могут возникнуть сложности.

Задачи, которые входят в список «должностных инструкций», как правило, особого сопротивления не вызывают. Термин «делегирование» относится, в первую очередь, к новым задачам, которые переносятся из сферы ответственности руководителя в сферу ответственности подчиненного. Их мы и рассмотрим.

Зачем делегировать задачи

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать. Делегировать — это значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет — по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять «ЗА» своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны, ведь у нас становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать «за» своих сотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него.

Решить такую задачу без делегирования невозможно. Делегирование требует времени и сил. Но результат того стоит! Вспомним анекдот: «Идет человек по лесу, видит: дровосек пилит огромное бревно. Старательно пилит, весь в поту, но получается что-то плохо, медленно и криво. Присмотрелся человек, а пила-то затупилась. Подходит он к дровосеку и советует: «Пилу заточи, легче пойдет!» А тот в ответ: «Некогда точить, пилить надо!» Так и для руководителя: делегирование — это его инструмент, его оружие, его «заточенная пила».

Принцип успешного делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Рассмотрим, что происходит в процессе делегирования. Руководителю нужно передать полномочия и ответственность (причем и то и другое), а подчиненный должен принять полномочия и ответственность (тоже и то и другое).

Что любит больше передавать руководитель? Ответственность! А что любит больше принимать подчиненный? Полномочия! Перед нами конфликт интересов. Наша задача при делегировании — снизить риск возникновения конфликта, управлять конфликтом, разрешить его с позитивным результатом, то есть передать полномочия и ответственность, получив сотрудника, мотивированного на решение поставленной задачи.

Этапы процесса

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы: до управленческого общения, собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация. Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основу для успешного выполнения задачи.

Фаза I. Эта фаза начинается с работы над постановкой цели. Руководителю нужно «прогнать цель по SMART» и убедиться, что он готов однозначно ответить на вопрос что нужно получить или достичь в результате выполнения задачи.

Далее стоит выбрать объект делегирования и обосновать для себя (пока для себя), почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбора исполнителя нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него в ответ и как преодолеть их. Ведь мало кто из «загруженных» сотрудников сразу обрадуется новому поручению.

Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного лидерства он предполагает использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стиль руководства может меняться в соответствии с ситуацией и ожиданиями сотрудника. Ведь для одних сотрудников мотивирующим может являться один стиль управления, а для других — другой. Кто-то захочет наставничества, кому-то потребуется поддержка, кто-то хочет, чтобы ему не навязывали способы достижения цели и дали проявить творчество, а кто-то хочет получить четкие инструкции.

Руководитель должен решить, может ли он пойти навстречу ожиданиям исполнителя или ситуация требует строго определенного стиля. Например, есть ситуации, в которых даже от амбициозной «звезды», которая не приемлет никакого стиля, кроме «ориентированного на достижения», необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь нужно использовать различные инструменты влияния (например, обосновать необходимость следования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастером коммуникации.

Теперь мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходе управленческого общения.

Фаза II. При общении с сотрудником самое главное — помнить, что идут переговоры. Да, со всеми характерными этапами и спецификой — это переговоры по «продаже задачи». И как в любых переговорах, первый этап — это установление контакта, от которого зависит половина успеха.

Пример

— Ну, здравствуй! Как дела? (Выслушать ответ, может быть, уже этого будет вполне достаточно.) Знаю, что сдача объекта (ситуация должна быть конкретной) прошла успешно. Молодцы. Как ощущения? (И снова выслушать ответ.) Над чем работаешь, что важного? (Может быть, он уже занят на все 100 процентов на ближайшую неделю, причем задачами, которые вы ему и поставили!)

В последнем случае руководителю необходимо подумать о другом исполнителе или об изменении приоритетов или сроков. В любом случае, узнав о состоянии дел, вы уже не попадете в ситуацию, когда, прослушав ваш рассказ о новой задаче (минут на 20), подчиненный успеет вставить (в короткой паузе): «А на Чукотку открывать новый филиал завтра мне не ехать? Мы же с Вами в понедельник решили, что еду именно я».

Если на Чукотку выбранный объект делегирования не собирается, то можно приступить к формулировке задачи. Первый шаг — раскрыть задачу, объяснить, что нужно получить в результате ее выполнения и в чем ее значимость (SMART-критерии — конкретность и значимость). Вспомните, что 60 процентов ваших сотрудников мотивируют чувство своей необходимости, важности для компании, в которой они работают! Кроме того, знание ответа на вопрос, зачем нужна данная задача, позволяет выбрать оптимальный способ ее достижения.

Пример

Руководитель производства вызывает мастера цеха и, ставя ему задачу, объясняет, почему именно он должен курировать работу строителей-подрядчиков: «Ты знаешь, я вчера весь вечер изучал личные дела тех, кому мог бы доверить эту задачу. Обнаружил, что из всех нас только у тебя, Егор, есть строительное образование. Только ты сможешь понять, что там происходит на стройплощадке. Ну как, возьмешься?» Мастер цеха (который собирался сопротивляться до последнего) развел руками и… согласился.

Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей.

Далее, как и в классических переговорах, идет двустороннее обсуждение, диалог. Начать его можно, получив обратную связь от сотрудника, например, вопросом «Как ты к этому относишься?». И слушать! Руководитель слушает ответы, возражения, аргументы, но кроме этого у него есть три дополнительные задачи: понять, насколько сотрудник понял, что от него ждут, насколько он мотивирован и насколько он готов обсуждать ресурсы.

Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) — это уже половина успеха. Это сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

При обсуждении ресурсов важна реакция руководителя. Реакция на вопросы, связанные с нехваткой ресурсов, бывает трех типов. Первый тип — жесткий: руководитель отвечает в стиле «Ничего не знаю, иди, делай!». Риски такого ответа предсказуемы: мотивированного на решение задачи сотрудника получить вряд ли удастся — сделает скорее боясь наказания.

Вариант «уступка»: «Возьми все, что хочешь, — только сделай!» также опасен. В следующий раз просить будет больше (риск «шантажа»).

Третий вариант оптимальный, но долгий — обсуждение, обоснование и согласование. Если вы как руководитель знаете, что с существующими ресурсами задача может быть выполнена, обсудите свою точку зрения и получите согласие исполнителя. Но если исполнитель прав и ресурсов действительно не хватает, тогда стоит дать требуемое, «с трудом, с болью», но дать. Например, сотруднику удалось доказать вам, что ему одному без помощника не справиться в указанные сроки. У вас есть альтернатива: либо дать помощника, либо изменить сроки («поторговавшись», конечно).

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса «Что мне за это будет?» у исполнителя не возникает. Действительно, если вспомнить, что SMART-цели являются инструментом нематериальной мотивации, если стиль управления оказался мотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно, цели достижимы и вид контроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация достигается автоматически.

Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: «Ну, хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях, как с этим быть?» Подтекст понятен — «А деньги?». И будет прав, так как именно деньги в коммерческой организации являются универсальным заменителем многих мотиваторов.

Когда подчиненный слушает руководителя, у него могут возникнуть, например, такие мысли: «Вы поставили мне задачу так: поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что… Хорошо, я сам догадаюсь, что нужно сделать, пойду и принесу, но денег дайте тогда больше!» Или: «Вы поставили мне новую и сложную задачу. При этом не похвалили за прошлые успехи, я не обижусь, ладно, но… денег тогда дайте больше!» Или: «Ставя такую простую задачу, вы решили меня контролировать каждые пять минут, хотя я сто раз доказывал свой профессионализм и ответственность! Хорошо, я потерплю, но за это денег дайте!»

Немного упрощенно, но зато понятно. Не стоит забывать о том, что материальный фактор мотивации очень быстро из «дара» превращается в «право» — право получать компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует лояльность сотрудника.

Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует «поддержки», можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее, например, используя проективные методики).

Пример

Для выполнения поставленной задачи исполнителю придется сегодня задержаться на два часа. Руководитель, зная о том, что данного сотрудника демотивируют переработки, в конце разговора добавляет: «Сегодня вам придется задержаться. Как будет удобнее — прийти завтра на два часа позже либо вечером уйти на два часа раньше?»

Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали руководителя.

И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата. В следующий раз мы более подробно поговорим о мотивации сотрудников, о том, как распознать, «за что, за какое вознаграждение» на самом деле сотрудники готовы эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Подготовка к делегированию: алгоритм

1. Определить цели и задачи. Почему я делегирую эти задачи? Каким должен быть результат?

Сформулировать результат в конкретных измеримых показателях.

2. Определить сроки. Когда это должно быть сделано?

Установить сроки выполнения задач и увеличить резерв времени не менее чем на 15%.

3. Выбрать исполнителя. Кто может это сделать?

Определить необходимые компетенции для решения данной задачи.

4. Поставить цели и задачи исполнителю. Что должно быть сделано? Какой должен быть конечный результат? В какие сроки должно быть сделано?

Четко определить задачи по SMART.

5. Проверить, понятны ли сроки исполнителю. Согласен ли исполнитель? Готов ли он это сделать? Может ли объяснить технологию выполнения поставленной задачи?

Задать вопрос: «Расскажи как ты это будешь делать?». Провести коррекцию технологии при необходимости.

6. Спланировать содержание деятельности. Как выполнить эти задачи? Составить план-график.

Включить в план-график этапы работ. Определить сроки каждого этапа. Определить критерии успешности каждого этапа.

7. Передать полномочия. С помощью каких ресурсов можно выполнить данные задачи?

Определить порядок принятия решений в рамках выполняемых задач. Определить перечень имеющихся ресурсов. При необходимости привлечь дополнительные ресурсы.

8. Стимулирование. Как мотивировать?

Показать, что поставленные перед работником новые задачи — это признание его успеха и заслуг, повышение его статуса.

9. Контроль. Какие критерии достижения успеха?

Определить формы текущего и промежуточного контроля. Определить процедуру приемки работ.

10. Координация. Как работник выполняет? Есть ли трудности? Нужно ли вмешаться?

Внимательно наблюдать за выполнением делегированных задач, контролировать, консультировать, корректировать процесс выполнения.

Быть готовым к тому, что работник, которому Вы делегировали выполнение задач, выполнит их хуже Вас. Именно поэтому руководитель ВЫ, а не сотрудник.