Как быть лидером в коллективе на работе: Как стать лидером в коллективе: пошаговое практическое руководство – Как стать лидером в коллективе: секреты успеха

5 главных советов как стать лидером на работе или в коллективе

В работе вы хотели бы двигаться вперед. С точки зрения твоего начальства, для этого необходимы определенные качества. Поэтому, прежде всего, начинающие руководители должны проявить себя в профессиональной жизни. Это часто удается только в том случае, если вы также можете мотивировать своих коллег двигаться вперед. Для определенных задач и проектов недостаточно, если только ты один проявляешь себя способным. Но как мотивировать коллег? И какие качества вы должны проявлять, чтобы вы воспринимались как сотрудник с потенциалом? Мы расскажем вам об этих пяти советах — как стать лидером в коллективе на работе.

Сделать карьеру: что это значит?

Как стать лидером на работе? Если вы думаете, что просто выполняете свою работу, а затем претендуете на более высокую должность, то вы выдаете желаемое за действительное. Однако на практике сотрудники часто продвигаются только тогда, когда показывают, что обладают необходимыми качествами руководителя.

Какие качества особенно важны, если вы хотите стать лидером? Лидер — это не только тот, кто делает хорошую за себя. Лидер должен быть в состоянии стимулировать других, чтобы позволить себе больше – и мотивировать их так, чтобы они даже полюбили работу. Сила общения и чуткость также являются важными качествами лидера. Вы должны уметь объединить разные точки зрения, чтобы найти компромисс, который является жизнеспособным для всех. В то же время вы также должны иметь возможность лидировать, не нарушая мнение других.

Важные качества (начинающего) лидера: надежность, командный дух и способность принимать решения

Если вы хотите достичь более высокой должности, важно, чтобы ваше начальство воспринимало вас как надежного сотрудника, на которого можно положиться. Решительность — важная черта хорошего руководителя, но командный дух также не должен быть слишком кратковременным.

Хороший босс отличается тем, что он может мотивировать свою команду и стимулировать ее к большей производительности. Он находит компромиссы и гарантирует, что задачи выполняются своевременно и удовлетворительно. Вы не можете доказать, что вы на это способны, пока вас не повысят. Искусство заключается в том, чтобы подтолкнуть ваших коллег к большей производительности уже сейчас. Если команда создает больше, и вы воспринимаетесь как движущая сила вашими руководителями, это может дать вашей карьере решающий импульс.

Но как это сделать? У нас есть пять советов для вас, чтобы показать себя как сотрудника, обладающего решающими лидерскими качествами.

5 советов как стать лидером в коллективе на работе

Чем лучше договоритесь, тем лучше будут результаты

Многие задачи на работе приходится выполнять в коллективе. Или, по крайней мере, ты полагаешься на работу коллег. Если они не работают надежно или не проявляют трудолюбия, то, даже если ваша собственная производительность будет хорошей – она, вероятно, не будет восприниматься как таковая. Потому что вы не можете достичь определенных целей, как вы хотите, без активной поддержки со стороны ваших коллег.

Надежность — вот ключевое слово. Как часто бывает, что договор не соблюдается. Это не всегда потому, что коллега, о котором идет речь, просто ненадежен. Часто сама договоренность является проблемой. То, что один считал обязательным соглашением, следующий воспринимал как не столь срочное. Тогда ответ на ваш вопрос о том, выполнено ли задание, может быть: «ах, должно быть, оно уже готово? — Я даже на экране этого не видел.»

Поэтому однозначный договор имеет решающее значение. Только тогда, когда подробно фиксируется, что должно быть сделано до и когда, у всех участников есть шанс выполнить свои задачи. В команде или в консультации с коллегами вы должны следить за тем, чтобы обязательства были исправлены и записаны, а также четко обозначены обязанности. Когда каждый знает, что ему делать и почему это важно, вероятность того, что и в самом деле все внесут свою лепту, возрастает.

Если ваша команда не выполняет работу, даже ваша собственная производительность вряд ли будет восприниматься положительно. Вот почему важна не только надежность. Важно также, сумеете ли вы мотивировать своих коллег.

Мотивировать сотрудников или найти индивидуальные стимулы

Если вы хотите стать лидером на работе, в коллективе, то вы должны суметь мотивировать своих коллег. Чем лучше производительность всех участников, тем больше вероятность того, что можно будет увидеть положительный результат. Поэтому при каждом сотрудничестве задайте себе вопрос о том, как лучше всего мотивировать коллег. На этот вопрос можно ответить только индивидуально. Найдите индивидуальные стимулы, которые гарантируют, что конкретный сотрудник занимается и надежно выполняет свои задачи.

Для этого важна чуткость. Что движет конкретным работником? Склоняется ли он к большой карьере — или видит работу скорее как необходимое зло? Тех, кто стремится к карьере, легче мотивировать. Кому работа не так важна, у того нужно найти другие стимулы. Даже коллегам, не желающим делать карьеру, легче в профессиональной жизни, когда начальник доволен.

Хорошо выполненный проект способствует этому. Это может привести к последствиям и в другом отношении — при оплате труда. Ваши коллеги могут не проявлять амбиций в работе – но более высокая зарплата, тем не менее, заслуживает внимания для большинства. Повышение заработной платы становится более вероятным при видимых хороших достижениях.

Также следите за предпочтительным образом работы ваших коллег. Что может сделать конкретный коллега особенно хорошо? Как он обычно поступает? И что важно, чтобы он мог как можно лучше выполнять свою работу? Если вы хотите, чтобы другие занимались наилучшим образом – а в идеале и сверх того, — вы можете подумать о том, можно ли каким-либо другим способом улучшить работу этих коллег. Это создает баланс и потенциал.

Правильное обращение с коллегами, которые не выполняют свои обязанности

Но что, если ваши коллеги просто не хотят идти с нами? Если коллега продолжает молчать, когда вы спрашиваете его о конкретных результатах? Или когда у кого-то явно нет желания вкладывать время и идеи в конкретный проект? Тогда у вас есть проблема, если вы полагаетесь на сотрудничество этих людей.

Так было еще в школе, когда устраивалась командная работа: есть те, кто правильно себя ведет. Которые делают больше, чем другие. И потом, есть те, кто предпочитает, чтобы это делали другие. Которые не вносят никаких идей и делают только самое необходимое – и то неохотно. В учебе вы также можете столкнуться с этим явлением, и даже в работе участие и производительность в сотрудничестве с другими редко распределяются одинаково.

С одной стороны, вы должны признать, что люди по-разному способны. С другой стороны, вы, как лидер, не должны допустить, чтобы отдельные люди своим поведением мешали всей команде своевременно и хорошо достичь поставленной цели. В таких случаях нужно найти четкие слова — ты не начальник и не должен им пренебрегать, если не хочешь навлечь на себя неудовольствие своих коллег. Тем не менее, это не означает, что вы не должны обращаться к тем, кто подавляет всю группу.

Как вы это делаете, зависит от вас — открыто в группе или в разногласиях. При этом не вините себя. Если вы стремитесь стать лидером в коллективе, на работе и получить повышение, то выражайте свои мысли по существу. Также в разговоре с глазу на глаз спокойно спросите, почему этот коллега не вносит свою лепту. Возможно, он перегружен работой или имеет личные проблемы. Зная эти причины, вы можете лучше подумать о том, как решить проблему.

Быть для других примером

Как мотивировать других? Как правило, не упреками или постоянными указаниями. Не стоит недооценивать эффект собственного подхода. Если вы сами выступаете в качестве примера для подражания и ведете себя так, как ожидаете от других, то возрастает вероятность того, что ваши коллеги будут руководствоваться вашим примером и сами проявят большую самоотдачу.

Кроме того, само собой разумеется, что вы не должны требовать от других ничего, что вы сами не выполняете. Будьте надежны, привлекайте себя хорошими идеями и будьте радостными. Такое поведение легко сказывается на других.

Реализация хороших идей в команде

В качестве исполнителей воспринимаются те сотрудники, которые не только выполняют службу по предписанию. Только если вы всегда выступаете мотивированным и преданным, у вас есть хорошие шансы на карьерный рос. Те, у кого есть хорошие идеи могут мотивировать других двигаться вперед.

Поэтому привыкайте постоянно думать о том, как улучшить производительность. Какой новый проект может увеличить успех вашего работодателя и еще больше повысить ценность его бренда? Что не работает оптимально, и как это можно изменить? Будьте внимательны и вносите собственные идеи, даже если вас никто не просил об этом. Собственная инициатива для повышения — это всегда хорошо.

Если ваши идеи могут быть реализованы не только самим собой, но и предполагают сотрудничество коллег, убедитесь, что они способны и мотивированы на это.

Идея должна быть зрелой, по-настоящему осмысленной и, главное, действенной. Лучшая идея мало стоит, не требует огромных ресурсов – финансовых или материальных – которых просто нет. Оставайтесь реалистичными, чтобы показать себя ценным сотрудником. Только так вы сможете стать лидером в коллективе на работе, и получите повышение.

Лидерские качества. как стать лидером в коллективе

О лидерах…

Дорогие друзья!
В этой статье я хочу рассказать вам о лидерах и лидерстве. О том, какие бывают лидеры, что движет ими, и что помогает выделяться из основной массы. Я не случайно разделил эти понятия, так как мы также затронем довольно важную тему нашего общества — неформального лидерства.

В тоже время, стоит отметить, что само по себе лидерство – это одно из немногих социальных качеств, которое по своей сути носит в себе четкое сходство среди разных слоев населения и сфер влияния людей, которые наделены этим качеством. Эти сходства и есть тот самый набор инструментов, за счет которых лидер всегда идет впереди. Наверняка вы не раз в жизни встречали таких людей. Существует что-то такое, что объединяет их и делает похожими друг на друга. Внимательно изучая таких людей, вы с легкостью найдете множество, буквально до мелочей, похожих качеств.
Стоит сказать, что у лидера нет возраста, у него нет определённого пола, нет точного имени и конечно нет предела – у него есть нечто большее – умение вести за собой людей.

Формы лидерства, их отличие

Чтобы ответить на этот вопрос, сначала стоит дать четкое определение слову «Лидер».
Лидер, в своей зрелой форме – означает «впереди идущий». Человек, который ведет за собой. Отважный, решительный и сильный духом вожак. Если эти качества не присутствуют, то это кто угодно, только не лидер.
Так или иначе, это понятие приняло две логические формы, через которые стоит понимать это значение.
Привычная форма лидера – это человек, который, например, был назначен на руководящую должность. Тут важно оговориться – этот человек достиг своего олимпа исключительно своими силами и знаниями своего дела, не редко узкоспециализированного. Такой человек уже по своему определению заслуживает уважения и может по праву называться лидером, так как он несет ответственность за других людей. Стоит сказать, что, как правило, это очень образованные и тактичные люди.Окружение всегда будет слушать такую фигуру, как минимум, потому, что этот человек непосредственный руководитель.

Окружение готово признать (пусть и не вслух) — Мои мозги соображают медленнее, чем его…Я должен слушать умного…
Система любого предприятия просто вынудит вас это сделать, если конечно вы не решили идти на поиски приключений. Такие люди сегодня не редкость. Их основная черта – умение быстро ориентироваться в незнакомой среде. Эти люди отлично знают, что такое профессиональное делегирование полномочий. Умеют расставлять приоритеты и неплохо разбираются в технике управления временем. Создалась такая себе картина успешного управленца.

Существует еще одна форма – это неформальные лидеры.
Неформальные лидеры – это люди, которые в отличие от классического лидера, дали о себе знать благодаря нескончаемому потоку духовных качеств. Такие люди опираются исключительно на свой жизненный опыт, который оказывается богаче, чем у других.

Два главных отличия от «классика»:

1. Неформальный лидер на любом из этапов жизни не обязан быть официально назначенным управленцем – это не является его главным индикатором, хотя,, как следствие его деяний, очень часто в это перерастает. Это не мешает в развитии и в своем большинстве способно создать гремучую смесь.
2. Неформальный лидер никогда не кричит в три горла, кто он! Он никогда не пишет на заборах о своем неформальном статусе! Он никогда не тянет к себе насильно. Люди сами приходят к нему. Они делают это, потому что хотят этого сами. Уловите разницу: к классическому лидеру идут, так как туда ведет тропа системы; к неформальному — за эмоциями.

Неформальный лидер четко обладает качествами:

1. Такой человек должен уметь нравиться, часто этому сопутствует ярко выраженная внешность или искрометное чувство юмора, хотя это далеко не единственная черта и не конечная цель неформала.

2. Неформальные лидеры никогда не позволяют себе открыто паниковать. Я не хочу сказать, что они это не делают, но показать свое волнение для неформала на публике -подобно губительной ошибке. При этом не стоит относить такой темперамент к «флегматикам» – напротив, среди этих ребят часто встречаются ярко выраженные «холерики».
3. Такие люди очень публичны. Умеют слушать собеседника, но и не потерпят, когда не слушают их. Коммуницируют по принципу: когда слушают других – учатся, когда вещают сами, то наслаждаются.
4. Умеет объединять общество в группы, не редко в своих личных целях. Такие личности часто относятся к «серым кардиналам».
5. Это очень прямолинейные люди, что отнюдь не мешает быть большими мечтателями. Именно они способны без стыда рассказать свою мечту, не боясь насмешек и осуждений.
6. Неформальные лидеры умеют по-настоящему верить. Это чувство настолько сильное, что кажется, его можно почувствовать на ощупь. Именно эта терпеливость и помогает убрать хаос в мыслях и незаметно переходить от одной сбывшейся мечты к вновь загаданной…

7. Умение вдохновить – это одно из самых сильных сторон неформального лидера. Они умеют это делать так, как не умеет никто другой. Здесь играет большую роль безумно сильная и положительная энергетика этих людей. Такая энергетика бесконечно циркулирует и работает по взаимодополняющему принципу:
— когда неформал повествует – он словно отдает часть себя. По сути, он щедро делится своей энергией. Наверняка вы не раз встречали людей, после общения с которыми у вас будто добавляются силы. После простого разговора вам хочется бежать. Независимо от того, начало это, середина или конец дня. Дело, которое вам поручает неформальный лидер, вы делаете на 120%, а если и чувствуете после этого усталость, то понимаете, что она приятная. Ничего удивительного — в этот момент вы были заряжены, этот заряд вы получили от неформала. Что случилось с самим донором – да, он на время стал слабее в энергетическом смысле.

Если есть минус, должен быть и плюс, не так ли? Свою положительную энергетику неформальный лидер восполняет через тонкую прослойку соседних каналов, которые соприкасаются с тем же обществом.
— к неформальному лидеру всегда приходят за советом, при этом еще раз повторюсь, совершенно не придавая значения служебной иерархии. Часто порученная задача от руководства, перед началом реализации, еще раз пройдет через сито неформала, а уже затем получит право на жизнь.
— неформальный лидер должен бесконечно развиваться, именно поэтому он живет ощущением веры в него. Вера подпитывает и помогает стать еще более влиятельным и заметным.
— если общество массово слышит абсурдный или сомнительный факт, первое, что делает коллектив – это переводит взгляд, а иногда сворачивает шею в сторону неформального лидера, таким образом, ожидая, прежде всего реакции неформала. По сути, для социума это необходимо, чтобы оперативно сформировать-подстроить свое виденье вопроса.

— такой лидер никогда не боится брать на себя ответственность. Часто может согласиться на задачу, которую в минуты принятия даже не понимает, как сделать.
— в шумихе случайных разговоров вокруг, убедительный, и в тоже время убаюкивающий голос неформала, заставляет перефокусироваться на вновь происходящее.
Все это не на шутку заряжает неформального вожака.

Почему еще становятся неформальными лидерами?

Вопрос, откуда происходят такие неформалы — очень неоднозначен. Зачем это нужно человеку? Можно просто жить, не опасаясь за результат, не беря на себя дополнительный груз ответственности. Прежде чем поискать ответ, стоит еще раз согласиться с тем, что ими не рождаются.
Чтобы лучше было понятно, как один из примеров приведу службу в армии, воспитание в детских домах-интернатах и т.п. В такой среде все похожи на всех. Одинаковая роба, одинаковые ботинки, одинаковая еда на завтрак, обед и ужин. Все это так, но это лишь на первый взгляд. Всмотритесь еще раз, и вы увидите кардинальное отличие. Вот тут и лежит одна из причин, которая так сильно рознит людей. Не все готовы продолжительное время быть похожими друг на друга, и если человек не в силах изменить свою одежду, он начинает менять себя. Такие люди меняют до неузнаваемости свое мышление, начинают создавать новые идеалы. Ведь это никто не сможет запретить ему сделать. На этом этапе начинает работать еще одно невероятно мощное качество – это чувство признания. Лидер живет минутами, когда ощущает на себе заворожённые взгляды общества. Да, это его вторая пища. Для истинного лидера это одно из немногих чувств на земле, которое может сравниться и смело стать в один уровень с деньгами.

Ваш руководитель – кто он?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, стоит подумать: что вы чувствуете, когда задачу, которую вы не смогли выполнить, вам предстоит обратно отнести шефу со словами : «Я не смог, у меня не получилось»?
Вся логика заключается в том, что существует два вида руководителей:

1. Злой BOSS, человек, которого вы элементарно боитесь. Хорошо, если не боитесь, но как минимум просто опасаетесь. Вы не хотите срывать сроки, не хотите проваливать задачи и проекты, так как понимаете, что за всем этим последует буря негатива, а поскольку вы уже её как-то раз на себе ощущали, то повтора вы точно не ждете. Кроме этого, пара-тройка таких провалов может сулить пересмотр вашей профпригодности. Шеф – псих, он на это способен, крутите вы у себя в голове… Зачем вам это? Правильно, лучше буду делать свою работу на отлично и тогда не будет повода ко мне «докопаться».

2. ВOSS – неформал никогда не пойдет по этому пути. Этот тип руководителей всегда будет работать по принципу: хочешь сделать человека управляемым – сделай его своим должником. Иногда вам будет даже хотеться, чтобы на вас покричали, но этого никто не сделает. Пусть этот примитивный и единственный метод останется у злого БОССА. Конечно, вам предстоит разговор, и в этом разговоре вы будете готовы сами себя казнить. Да, это было бы лучшее, что вы могли бы сейчас сделать, но сделать это вы не сможете, так как ваш разум будет занят осознанием того, что на вас надеялись зря… Вы поймете в полной мере, что вы подвели человека, который в вас верил и теперь уже, возможно, будет верить дальше… Такие люди способны вызвать у вас различные эмоции, очень часто те, которые заставят пойти и теперь уже действительно на отлично переделать свою работу, таким образом, навсегда научившись безошибочно выполнять заколдованную задачу.

Неформальный лидер в коллективе для руководителя – это враг или друг?

Неформальный лидер в коллективе – это не редкость. Вопрос в том, помогает он рабочему процессу или вредит. Очень часто руководители сталкиваются с проблемой, когда не знают, что делать с человеком, который способен создавать«погоду» в коллективе. Еще чаще, новоиспеченного руководителя гложет чувство страха при понимании того, что в коллективе, в который он заходит управлять, уже живет невидимый управленец. Словно паук уже ждет свою муху. Конечно, первое, что приходит на ум – это подорванный авторитет руководителя и сомнительное выполнение его требований к собственному персоналу.
Простая методика говорит: нет человека – нет проблем. Для большого числа руководителей работает именно этот принцип. На правах управленца, обеспокоенный ШЕФ срочно прощается с неформалом и, так сказать, решает проблему, сам не понимая того, что входит в зону двойного риска:
1. Учтите, что коллектив примет уход неформала довольно болезненно. Не сомневайтесь, у неформала хватит смелости, уходя, захватить с собой часть ваших ценных сотрудников.
2. Существует огромная вероятность того, что на место старого неформального лидера очень быстро придёт новый, который развернет еще более бурную деятельность. У него для этого есть все: опыт от старого лидера и конечно свои собственные намерения.
Принимая решения на этом этапе, подумайте хотя-бы дважды, взвесьте все ЗА и ПРОТИВ.
К большому сожалению, многие не находят времени или просто открыто боятся воспитать или работать в синергии с неформалом. Да, именно в синергии, которая открывает новые горизонты, превращая все задуманное в реализованное.
1. Неформалу свойственно вклиниваться в различные разговоры. Нередко он может взять на себя ответственность даже остановить спич руководителя во время совещания. Правильным поведением опытного руководителя, безусловно, будет молниеносная ориентация на причину, почему так произошло. Если причина в самом руководителе, который при высказываниях увел аудиторию в дебри или начал сыпать идеями, которые в корне абсурдны – стоит поблагодарить неформала и оперативно взять себя в руки. Срочно вернуться на исходную, найти место, на котором вы себя «сбили» и двигаться дальше. Если неформал встрял в рабочий монолог и вы отчетливо понимаете, что это сделано лишь для того чтобы дать о себе знать – не бойтесь ставить публичного зазнайку на место. Предпочитайте в таких случаях быть крайне деликатным. Ограничитесь фразой:
— мне осталось закончить, тебе дослушать… Выдержите секундную паузу и улыбнитесь
— сейчас все слушают меня, дождись, скоро будем слушать тебя. Готовься…
— ты говоришь сразу после меня… Будь готов не только критиковать, но и предложить пути решения…

2. Первое,с чего необходимо начать руководителю, который понял, что он не единственный влиятельный парень в родных стенах – это вызвать на разговор неформала. Неформала важно признать. Не бойтесь сделать это. В ходе разговора стоит правильным образом отметить его влияние на коллектив. Отметить, что Вам, как руководителю, отчетливо видно, как общество прислушивается и считается с мнением этого человека. Сделать это необходимо осторожно. Не скупитесь на четкие факты, в тоже время не перегибайте палку – не заговаривайтесь. Неформалы любят и умеют задирать нос.
3. Никто не любит сложную, тем более дополнительную работу. Никто, если конечно, это не работа, которую способен выполнить только лучший из лучших. Поручите важную задачу этому человеку. Постарайтесь продать эту миссию максимально красиво. Используйте фразы:
— я давно хочу поручить тебе важную задачу;
— я давно думал, кому отдать это важный проект;
— я отдаю тебе довольно важный проект-задачу. Как думаешь, почему именно тебе? Что-то мне подсказывает – справиться с ней сможешь только ты.

Принцип неформального лидера – одно теплое и правильно вдохновляющее слово способно согреть его сердце на тысячу лет вперед. Уж поверьте, полученное вдохновение от Вас, он будет способен приумножить в десятки раз, распространив на людей, которые находятся в его теневой власти.
Если вам понравилась эта статья, и вы твердо решили стать сильным волевым лидером, так или иначе, помните о главном — лидер всегда начинает с себя.
Никогда не бойтесь брать на себя ответственность, будьте честны и всегда держите данное вами слово.

Как управлять неформальными лидерами в коллективе

Секреты успешного взаимодействия с коллективом становятся все более актуальными для руководителей любого уровня — от помощника начальника отдела до топ-менеджера. И все чаще к управлению людьми привлекают специалистов по персоналу, доверяя им поиск оптимального решения в каждой конкретной ситуации.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий ( manager ) и лидер ( leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами. В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.

Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением — для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.

Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.

Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.

Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой — ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.

Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.

Как же найти в коллективе авторитетного лидера?

Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой ( см. схему ).

с другими. Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;

с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;

с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;

с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.

Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

Сегодня ни психология, ни социология не дают единой классификации неформальных лидеров. Поэтому каждый определяет их по-своему. Я предлагаю свое виденье лидерских типов по мотивационно-поведенческому признаку.

«Дирижер»

Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал»

Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

«Бунтарь»

Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители и кадровики, как правило, не видят необходимости «приручать» выраженного неформального лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный» неформальный лидер может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.

Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и «рубаха-парень». Хотя и они могут стать причиной проблем. «Дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов.

Пример 1

В планах небольшой компании — производителя продуктов питания значилось существенное расширение отдела продаж. Руководство сочло необходимым немного присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается немного времени (они, видимо, работают быстро и эффективно, и смогут помочь в адаптации новых сотрудников). В отсутствие начальника отдела директивы передали его заместителю, не объяснив, с какой целью это делается. Итак, типичный «дирижер» получил указание выделить тех людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не может просто исполнить указание и предложить руководству список таких сотрудников. Он старается сделать «как лучше». «Дирижер» посчитал, что цель — отсев малоэффективных сотрудников, поэтому стал догружать лучших специалистов дополнительными задачами, дабы они не попадали в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список внес всех остальных.

В итоге адаптация нового персонала при расширении отдела легла на плечи не самых лучших специалистов, что было явно во вред компании.

«Рубаха-парень», чувствуя себя обделенным вниманием руководства, может сформировать негативное отношение коллектива к начальству, даже сам не стремясь к такому результату.

Пример 2

Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему — не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».

«Серый кардинал» представляет более существенную опасность — если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он вполне может пойти в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И зачастую он вполне способен логически обосновать свои претензии, что чревато неприятностями как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации обычно сказываются крайне негативно.

Пример 3

Аналитический отдел коммерческого банка. Один из сотрудников — типичный «серый кардинал» — приходит к начальнику с предложением по оптимизации анализа одного из направлений деятельности. Начальник рассматривает предложение скептически — да, эффективность может повыситься, но это еще надо доказать. Сопротивляясь изменениям (ведь для внедрения новой методики понадобится устанавливать и осваивать новое программное обеспечение, что требует временных и материальных затрат), он отказывает инициативному сотруднику: нет, это нам не нужно, у нас и так все нормально.

Через месяц «серый кардинал» получает денежную премию от вышестоящего руководства, отделу вменяется в обязанность проводить анализ по новой (той самой!) схеме, а начальник отдела получает выговор. Кроме того, коллектив не любит «выскочек», а значит, такое происшествие вызовет расслоение и непременное снижение эффективности вследствие снижения командного духа. А согласись начальник с таким, в общем-то дельным, предложением, все считали бы это его личной инициативой.

Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем не всегда имея для этого веские основания. Знайте: если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит в коллективе завелся «бунтарь».

В свое время французский ученый-энциклопедист, известный вольнодумец Вольтер сказал: «Если бы Бога не было, его следовало бы придумать». Несколько перефразировав, эту мысль стоит применить и к неформальным лидерам. Если у руководителя есть насущная потребность в манипулировании коллективом изнутри, а яркой кандидатуры в лидеры не наблюдается, стоит выбрать кого-то, максимально похожего на неформального лидера, и, понемногу делегируя ему моменты ответственности за отдельные участки работы, превратить его в лидера.

Источник: Справочник кадровика

Лидеры в коллективе: сотрудничать или избавляться?

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2012, N 6

ЛИДЕРЫ В КОЛЛЕКТИВЕ: СОТРУДНИЧАТЬ ИЛИ ИЗБАВЛЯТЬСЯ?

Они могут объединять и вдохновлять, настроить коллектив против руководства и прийти на помощь в трудной ситуации. HR-специалисты держат таких людей на примете, учитывая их влияние на остальных сотрудников. В статье раскрываются природа лидерства и методы построения отношений с неформальными лидерами.

С феноменом лидерства в своей жизни сталкивается каждый. В детском саду, школе, студенческой компании, на работе. Начинается это так: в группе появляется человек, который ведет за собой, предлагает совместные занятия, определяет правила игры, становится арбитром в спорах и конфликтах. Этим людям верят, их могут любить или нет, но тем не менее им подчиняются. Власть этих людей в подростковых компаниях порой поражает воображение. Вождь-тинейджер запросто может заставить члена группы сделать что-нибудь вызывающее или даже противозаконное. А в религиозных общинах известны случаи, когда лидеры инициировали массовые самоубийства их членов.

Людям в силу природных особенностей свойственно образовывать группы, а в группах появляются лидеры. В рабочих коллективах всегда есть неформальные руководители, которые могут доставить массу хлопот, а могут своим поведением принести пользу компании.

Пример 1. В оптовой компании, занимающейся поставками продуктов питания для магазинов, накануне новогодних праздников наступил аврал. Клиенты-организации сделали неожиданно много заказов, товар приходилось загружать в машины и отправлять даже ночью. Несмотря на двойную оплату и обещанные премии, сотрудники склада отказались работать, сославшись на усталость и приближающиеся праздники. Генеральный директор и его заместитель по сбыту (в эти дни тоже работавшие на складе и даже лично грузившие ящики) безуспешно упрашивали смертельно уставших работников остаться поработать в свои выходные. Ситуацию спасло то, что один из давно работающих в компании авторитетных кладовщиков обратился к коллегам и попросил их «повоевать еще немного на благо родной компании».

Пример 2. Учредители ИТ-компании, занимающейся разработкой программного обеспечения и вопросами системной интеграции, наняли на работу нового директора Василия К. — настоящего профессионала, с опытом работы и отличным знанием рынка. До прихода Василия программисты работали «сами по себе», руководителя не было, все подчинялись напрямую учредителям. Однако в коллективе был неформальный лидер Сергей С. — «душа компании», инициатор веселых посиделок с пивом после работы, который всегда отстаивал права «простых трудящихся» перед владельцами и в целом был законодателем традиций в коллективе. С новым руководителем отношения не сложились, Сергей по старинке пытался решать вопросы непосредственно с учредителями, игнорируя директора. Ну а когда Василий запретил в организации «пивные вечера», неформальный лидер вообще перестал обращать внимание на «пришедшего в чужой монастырь со своим уставом». Соответственно стали вести себя и остальные сотрудники: производительность упала, появились жалобы клиентов. Учредители встали на сторону нового директора, трудовой договор с Сергеем был расторгнут. Но затем сразу четверть сотрудников уволились «по собственному», что, конечно же, отразилось на компании — часть заказов была потеряна, а бывшие специалисты ушли к конкурентам.

Примеры наглядно показывают, что специалисты кадровых служб должны хорошо понимать механизм лидерства, чтобы выявлять неформальных руководителей в коллективах.

Как становятся неформальными лидерами

Тема лидерства поднимается и в художественной литературе, и в психологии, и в менеджменте. Теорий о том, как в группе возникает руководитель, существует множество. Довольно часто говорят о прирожденных сверхспособностях, харизме лидеров. К примеру, в древние времена считали, что правители обладают божественным даром. Судьба лидеров разнообразна: одни руководят долгое время, другие становятся «королями на один день».

Неформальное лидерство — это власть, такая же, как власть руководителя компании или директора департамента, только «нелегитимная», в том смысле, что она не фиксируется ни в правилах внутреннего трудового распорядка, ни в рабочих инструкциях. А власть имеет свои источники (или ресурсы). Психологи (Дж. Френч и Б. Равен) предложили следующую классификацию:

— Власть вознаграждения, которая возникает, если лидер (формальный или неформальный) может что-то дать группе, удовлетворить потребности ее членов.

Пример 3. В отделе снабжения торговой компании работала менеджер Марина К., которая являлась родственницей генерального директора и даже могла оказывать на него влияние. Марина стала неформальным лидером отдела, потому что благодаря своему родству могла «выбить» премию, попросить материальную помощь, устроить гибкий график работы и другие послабления для коллег. Она пользовалась неограниченной властью среди сотрудников отдела, «увольняла» и принимала на работу, «премировала и депремировала», несмотря на наличие формального, «законного» руководителя отдела. Но управление отделом носило скрытый характер.

— Власть наказания свойственна лидерам, которые имеют возможность оказывать отрицательное воздействие на других людей. Это могут быть психологическое давление, угроза потери работы, использование «компромата» и другие методы. Многие литературные персонажи — главари преступных группировок, воровских шаек — обладают именно властью наказания, поддерживая свой агрессивный брутальный образ в глазах товарищей.

Лидеры, обладающие властью наказания, представляют подчас серьезную головную боль для руководства, поскольку они создают внутри организации атмосферу страха. Авторитет формального начальства при этом сходит на нет.

Пример 4. В компании по производству продуктов питания быстрого приготовления происходила частая смена руководителей по маркетингу. Вновь принятые сотрудники держались на этой должности не более двух месяцев. В отделе маркетинга несколько лет работала сотрудница, обладающая связями в высшем руководстве компании и пользующаяся благосклонностью учредителей, которая и блокировала любую активность новых руководителей. Она запугивала коллег, угрожая дисциплинарными мерами и даже увольнением, если они будут выполнять поручения своего начальства. Вновь назначенный руководитель становился как бы парализованным, будучи не в силах заставить подчиненных работать.

— Нормативная власть означает, что руководитель имеет право контролировать соблюдение регламентов и процедур сотрудниками и это право утверждено внутренними документами организации. Данный вид власти по определению присущ именно формальным руководителям. А вот неформальные лидеры могут быть в разных отношениях с представителями «официальной администрации» — от поддержания корпоративных норм до конфронтации с ними. Чаще же взаимоотношения с руководством компании у них варьируются и зависят от того, насколько неформальному лидеру выгодно вступить в альянс или, наоборот, конфликтовать, потому что он всегда «ведет свою игру».

— Власть эталона свойственна неформальным лидерам, которые обладают определенным качеством (умением или способностью), привлекательным для окружающих. Это в большей степени связано с личностными особенностями и, пожалуй, в наибольшей степени близко к понятию «харизма». Однако подчеркнем, что свойства лидера должны быть привлекательны именно для той группы, где он находится. Так, в коллективе ученых в большей степени будут цениться аналитические способности, а в отделе продаж — сообразительность, умение убедить, установить контакт, понравиться собеседнику, находчивость.

— Властью эксперта пользуются профессионалы, знатоки, умеющие делать что-либо лучше других. Люди готовы подчиняться руководителю, который на деле доказал свое право руководить, показал, что он действительно лучший и отлично разбирается в вопросах. Причем блестящих теоретиков предпочитают просто хорошим практикам.

Пример 5. Анатолия У. приняли на работу на должность заместителя директора в компанию по производству рекламной продукции. В его обязанности входило непосредственное руководство коллективом. Он с самого начала пытался завоевать авторитет у подчиненных: побеседовал с каждым сотрудником, вошел в курс дела, изучил специфику производства. Когда пришла пора собственно руководить, т. е. составлять планы, раздавать конкретные задания, дело внезапно заглохло: люди стали игнорировать нового руководителя. Оказалось, в коллективе работал старый сотрудник, который пользовался безусловным авторитетом как профессионал своего дела, знающий все нюансы работы. Он скептически отнесся к начальнику-новичку, что передалось и остальным.

— Об информационной власти говорят тогда, когда неформальный лидер имеет какие-либо сведения, которые могут повлиять на других людей. Чаще всего это принимает форму компромата или шантажа.

Пример 6. Федор Павлович, начальник отдела кадров большого завода, собирает на сотрудников досье — ведет записи в блокнотах, а затем информацию переписывает в карточки, которые заводит на каждого работника. Сбор информации у него достаточно бессистемный: кто-то что-то сказал на корпоративном празднике — Федор Павлович пишет в блокнотик. В заводской «курилке» услышит, что у заместителя начальника отдела строительства появилась любовница, — и это заносится на бумагу. Опытный кадровик, работающий еще с советских времен, не особенно любящий компьютер (вся информация хранится на бумажных носителях), пользуется авторитетом и уважением со стороны работников завода. Генеральный директор часто обращается к Федору Павловичу, особенно когда нужно оказать психологическое давление на тех или иных сотрудников. Кадровик, в свою очередь, влияет на решения генерального директора, делая их наиболее выгодными для себя.

Работа с неформальными лидерами

Каким бы «хорошим» и конструктивным ни был неформальный лидер, он всегда вызывает досаду у руководителя. Ведь это его, руководителя, должны слушать, затаив дыхание, ему должны повиноваться и считать все его решения правильными и справедливыми. Наличие достаточно сильного неформального лидера неизбежно подрывает репутацию начальника, если у последнего нет действенных рычагов управления. Задача специалиста по управлению персоналом — выявлять лидеров и совместно с руководителями нейтрализовать, т. е. сводить возможные негативные последствия их влияния на коллектив к минимуму.

Рассмотрим возможные методы работы.

Узаконить лидерство

Если человек себя проявил, если смог сплотить коллектив, повести за собой, «зажечь» в людях радость от работы и доказать, что смысл труда не только в том, чтобы зарабатывать деньги, но и создавать общественно значимые продукты и услуги, почему бы такому человеку не стать законным руководителем? По крайней мере, это лучше, чем если бы коллективом управлял бездарный, непрофессиональный и скучный крикун. Также очень удобно назначить неформального лидера на должность наставника, занимающегося адаптацией новичков и повышением квалификации всех остальных сотрудников.

Такой вариант является приемлемым, если есть, что называется, «свободные места», куда можно назначить неформального лидера. Если такая возможность отсутствует, то можно попробовать следующий метод.

Вербовка лидера

Энергию неформального лидера можно направить в «мирное русло», склонив его к неформальному сотрудничеству. Руководителю подразделения и HR-специалисту нужно знать, чем «дышит» коллектив, как сотрудники относятся к руководству, чем довольны или недовольны. «Законные» руководители не всегда могут разговорить своего подчиненного: сказывается дистанция. А вот человек, пользующийся авторитетом, уважаемый и в то же время «свой», может сделать в этом плане много больше.

Это вариант наиболее продуктивного сотрудничества, когда неформальный лидер помогает руководителю управлять, удовлетворяя в то же время свои амбиции. Часто в организациях так и происходит. Важно лишь не допустить превращения доверенного лица в «серого кардинала», фактически принимающего решения. А для этого нужно проверять информацию, приходящую от неформального лидера, из других источников.

Перевод в неформальное русло

Еще один вариант применения неформального лидера — дать ему возможность заниматься общественной деятельностью.

Пример 7. В торговой компании один из менеджеров по продажам, Андрей П., организовал спортивный клуб. В клубе есть три направления: футбол, волейбол и шахматы. Сам Андрей выступает в качестве футбольного тренера (благодаря увлечению футболом в подростковом возрасте) и в роли организатора, председателя спортивного клуба. Стоит отметить, что до образования этого клуба Андрей имел самую неблагонадежную репутацию: будучи неформальным лидером в своем отделе, мог запросто «подбить» сотрудников на нарушение дисциплины, например уйти с работы до окончания рабочего дня или устроить небольшой фуршет с распитием слабоалкогольных напитков прямо в отделе. Сейчас картина другая: после того как отдел персонала предложил ему возглавить спортивное направление, дела резко пошли на лад, повысился уровень дисциплины и сплоченности в коллективе.

«Мягкая изоляция»

Если неформального лидера невозможно ни «завербовать», ни «узаконить», ни занять общественной деятельностью, а вред от его деятельности существенный, нужно приступать к его выводу из коллектива. Здесь возможны различные варианты: начиная от введения новой должности, предполагающей деятельность, исключающую постоянное взаимодействие с коллективом, заканчивая увольнением.

Пример 8. В небольшой компании, занимающейся продажей компьютерной техники, один из опытных и профессиональных сотрудников был переведен на должность специалиста по контактам с администрацией и другими муниципальными и федеральными органами власти. В качестве руководителя он карьеры не сделал, но чувствовал в себе потенциал развития. Новая должность исключала постоянное общение с другими менеджерами и в то же время позволяла реализовать честолюбивые амбиции.

«Задавить лидера»

Бывают случаи, когда неформальный лидер должен быть наказан. Иногда его поведение ставит под угрозу не просто авторитет непосредственного руководителя, но и существование подразделения или даже организации. Опасность заключается еще и в том, что остальные сотрудники не являются пассивными наблюдателями, они активно следуют за своим «вождем» и характер их действий направлен на демонстративное нарушение корпоративных норм, правил и рабочих регламентов.

Обычно в учебниках по менеджменту рекомендуют хвалить на глазах у всего коллектива, а критиковать с глазу на глаз, но в этом случае неформальный лидер должен быть наказан публично и жестко.

Пример 9. В государственной организации в отделе АСУ начались проблемы с дисциплиной: сотрудники стали опаздывать, придумали для себя собственный график — могли не выходить на работу, «прикрывая» друг друга. Задачи, стоящие перед отделом, решались, но общее настроение вседозволенности оказывало влияние на остальной коллектив организации. Отдел кадров выяснил, что главным законодателем и заводилой новых либеральных порядков был старший системный администратор Семен Б. Он убедил своих коллег, что свободный график — это совершенно нормально, главное, чтобы выполнялся объем работ. Руководство организации сделало следующее: когда он в очередной раз опоздал, директор созвал общее собрание, на котором присутствовали все остальные сотрудники (около 50 человек). Был зачитан приказ о наложении дисциплинарного взыскания на Семена, с приказом были ознакомлены под личную подпись все присутствующие. После такой показательной процедуры количество опозданий резко снизилось.

Идеально, когда руководитель сам является не только формальным, но и неформальным лидером, однако это не всегда возможно. Поэтому задача HR-службы должна заключаться в том, чтобы работать с неформальными лидерами, помогая руководителям обрести уважение и авторитет.

Е. Мамонов

Специалист

по управлению персоналом

Подписано в печать 18.05.2012

Как стать лидером в коллективе: советы психолога

Чтобы быть лидером, не обязательно нужно быть избранным должностным лицом или генеральным директором компании. Иногда даже факт занимания высокого поста в крупной компании и не позволяет человеку стать настоящим лидером.

В целом лидера характеризуют его поступки, действия и качества характера. Таких людей всегда заметно – они сильные, на них хотят ровняться окружающие, им повинуются (в хорошем смысле этого слова).

Но как быть лидером в коллективе, если человек не обладает выраженной харизмой? Многие не находят ответ на этот вопрос и отчаянно опускают руки, оставаясь в тени других людей.

Данная статья поможет разобраться в том, как стать лидером и что для этого нужно. Ниже будут рассмотрены такие моменты, как понятие лидерства, теории ученых, виды лидеров, а также способы развития качеств, которые помогут любому достичь главной цели — лидерства.

Определение понятия

Прежде чем узнать, как быть лидером, важно понять, что вложено в этот термин. Итак, лидерство – это процесс влияния одной личности на других членов определенной социальной группы, а также возможность получать от них добровольную поддержку.

Весьма оригинально это понятие определил американский писатель и профессиональный оратор Джон Кэлвин Максвелл. По его утверждениям, лидер – это тот человек, который знает свой путь, идет по нему и показывает его другим.

Хороший лидер имеет футуристическое видение мира и знает, как превратить свои идеи в реальные истории успеха не только для себя, но и для окружающих единомышленников. Таким образом, можно сделать вывод, что лидер – это человек, который умеет мотивировать других и делает это для общего блага. Понимание этих нюансов обязательно должно помочь тем людям, которые поставили перед собой цель – «Хочу стать лидером».

Теории ученых

Существует несколько теорий. Первая из них имеет название «Теория великого человека». Она предполагает, что лидеры рождаются с «правильными» чертами характера и способностями к лидерству: харизмой, интеллектом, уверенностью, коммуникабельностью и социальными навыками.

Теория основывается на мысли, что быть таковым сможет только тот человек, который унаследовал от природы все задатки, а не взрастил в себе на протяжении жизни. Таким образом, лидер определяется здесь как доблестный, мифический и предопределенный человек. Эта теория зародилась одной из первых, однако сегодня она уступает другим, более рациональным и обоснованным.

Вторая теория – «Теория черт». Ученые, исследующие теорию черт, пытаются идентифицировать лидерские качества с разных точек зрения. Однако в большей степени они сосредоточены в выведении закономерностей на основании физиологических атрибутов, таких как внешний вид, вес и рост, демографических данных, таких как возраст, образование и семейное происхождение, а также интеллектуальные способности. Таким образом, исследователи уверены, что лидеры получают возможность быть таковыми за счет определенного набора перечисленных выше атрибутов.

Следующая теория – «Теория непредвиденных обстоятельств». Она находит различные переменные в конкретной обстановке, которые определяют стиль руководства, наиболее подходящий для указанной ситуации. Теория основывается на принципе, что ни один стиль руководства не применим ко всем ситуациям.

Многие исследователи из этой области считают, что лучшей формой лидерства является идеальный баланс между поведением, текущими потребностями и контекстом. Хорошие лидеры не только обладают необходимыми качествами, но и способны оценить потребности своих последователей и сложившуюся ситуацию. Таким образом, теория непредвиденных обстоятельств предполагает, что отличное лидерство является комбинацией многих ключевых переменных.

Еще одна теория под названием «Ситуационная» имеет схожесть с теорией непредвиденных обстоятельств, поскольку в ней также предлагается, что ни один стиль руководства не может превосходить другие. Как следует из названия, теория подразумевает, что лидерство зависит от ситуации. Проще говоря, лидеры всегда должны соотносить свое лидерство с соответствующей ситуацией, оценивая определенные переменные, такие как тип задачи, характер последователей и многое другое.

По предложению американского профессора Пола Херси и гуру лидерства Кена Бланшара, ситуационная теория сочетает в себе два ключевых элемента — стиль лидерства и уровни зрелости последователей. Херси и Бланшар классифицировали зрелость на четыре степени:

1. Члены команды не обладают мотивацией или тактическими навыками для выполнения необходимых заданий.
2. Члены команды амбициозны и готовы к тому, чтобы достичь чего-то, но им не хватает необходимых способностей.
3. Члены команды обладают навыками и способностями, необходимыми для выполнения задач, но они не готовы брать на себя ответственность за свои действия.
4. Члены команды обладают всеми необходимыми талантами и мотивированы на реализацию и завершение проектов.

Согласно ситуационной теории, лидер действует, основываясь на уровне зрелости его или ее команды.

Пятая теория – «Поведенческая». В поведенческой теории основное внимание уделяется конкретному поведению и действиям лидеров, а не их чертам или характеристикам. Теория предполагает, что эффективное лидерство является результатом многих приобретенных навыков.

Людям нужны три основных навыка, чтобы вести своих последователей, — технические, человеческие и концептуальные навыки. Технические навыки означают знание лидером процесса или техники, человеческие навыки означают, что человек способен взаимодействовать с другими людьми, а в то время как концептуальные навыки позволяют лидеру выдвигать идеи для плавного управления организацией или обществом.

Какие бывают лидеры в коллективе?

Рассматривая вопрос лидерства, следует изучить и его классификацию. Если человек желает понять, как стать лидером в коллективе, ему необходимо понимать, какими бывают «социальные вожаки» и какова может быть их роль. Для этого следует изучить приведенную ниже типологию.

Для начала стоит запомнить, что бывают неформальные и формальные лидеры в коллективе. Их отличие заключается в том, что первые, в отличие от вторых, не наделены официальной (правомерной) властью. Неформальный лидер в коллективе – это человек, к которому прислушиваются и уважают за его авторитет, личные качества и способности, а формальный – человек, который влияет на людей, занимая руководящую позицию в определенной социальной среде. Существует интересная закономерность – не всегда формальный лидер может быть таким же сильным и харизматичным, как неформальный.

Согласно классификации лидерства, выделяют следующие роли:

1. Деловой лидер. Как правило, такое лидерство возникает на основании возникновения производственных взаимосвязей. В этом случае, влияние лидера на коллектив основывается на его умении управлять персоналом, решать рабочие задачи и понимать суть производства.
2. Эмоциональный лидер. Играть такую роль в коллективе может только тот человек, который обладает рядом качеств, притягивающих к себе людей. Если человек излучает теплоту, вызывает доверие и умеет создавать комфортную (с точки зрения психологии) атмосферу, тогда его выбирают на роль эмоционального лидера.
3. Ситуационный лидер. Как правило, такой лидер вступает в игру только в определенных ситуациях. Он неустойчив, а коллектив не считает его своим «вожаком» постоянно. Однако в некоторых ситуациях, только он способен взять на себя ответственность и повести за собой остальных.

Помимо ролей, еще различают лидеров и по стилю их поведения. Он может быть следующим:

1. Авторитарный. Власть в этом случае будет монополизирована. Такой лидер единолично определяет задачи и цели. Такой человек постоянно контролирует все, включая общественные (внутренние и внешние) связи, и старается заключить все цепочки коммуникаций на себе.
2. Демократичный. Поведение лидера в коллективе, который использует демократичный стиль руководства, чаще всего приветствуется большинством участников одной социальной группы. Такой человек тактичен и уважителен к окружающим. Он старается считаться с мнением окружающих и прислушиваться к замечаниям.
3. Пассивный. Этот лидер весьма холодно и равнодушно относится как к успехам и поражениям своей команды. От него сложно дождаться каких-либо наград, предложений или порицаний. Часто такой лидер занимается тем, что перекладывает ответственность за происходящее на плечи коллектива.

Существует еще много типологий и классификаций лидеров с точки зрения поведения или восприятия остальными, однако, для того чтобы понять, как становятся лидерами, изложенной выше информации вполне достаточно. Однако здесь нужно запомнить, что чаще всего «своим» становится демократичный и эмоциональный лидер. Именно к такому эталону нужно стремиться.

Теперь необходимо рассмотреть, какие же качества должны присутствовать в характере человека, который пытается понять, как стать лидером.

Какие нужны качества характера?

Самое главное и отличительное качество лидера – умение брать на себя ответственность за себя, действия и за всех своих подопечных. Порой бывает очень сложно это делать, но без этого завоевать уважение и центровое место в социальной группе просто невозможно. Любой коллектив во главе со своим лидером можно представить как большую семью. Каждый более слабый его член будет искать поддержки и защиты со стороны своего лидера.

34-й президент Соединенных Штатов Дуайт Дэвид Эйзенхауэр однажды сказал: «Высшее качество лидерства — это, несомненно, честность». Без этого невозможен настоящий успех, независимо от того, идет ли речь о футбольной команде, армии или рабочем коллективе. Честность и порядочность являются двумя важными составляющими, которые помогают человеку стать лидером. Как ожидать, что последователи будут искренними и честными, если сам наставник является лицемером и лжецом? Лидеры преуспевают, когда придерживаются своих ценностей и основных убеждений, но без элементарной этики это будет невозможно.

Второе обязательное качество – уверенность в себе. Чтобы быть эффективным лидером, человек должен быть достаточно уверенными в своей позиции и силах, чтобы другие следовали за ним. В противном случае подчиненные никогда не последуют за лидером.

Что отличает лидера от последователя? На этот вопрос прекрасным образом ответил Стив Джобс: «Инновации отличают лидера от последователя». Чтобы продвинуться в современном и быстро меняющемся мире, лидер должен быть творческим и инновационным одновременно. Креативное мышление и постоянные инновации — вот что выделяет настоящего лидера из толпы.

Еще одна, но не менее важная черта, которой должен обладать лидер, — это эмпатия. Лидеры должны развивать сочувствие к своим последователям. К сожалению, большинство руководителей придерживаются диктаторского стиля и вообще пренебрегают сочувствием. Из-за этого им не удается установить более тесную связь со своим коллективом. Понимание проблем последователей и возможность почувствовать их боль — первый шаг к тому, чтобы стать эффективным лидером. После этого необходимо предоставить своим подчиненным подходящее решение их проблем. После этого люди станут уважать такого лидера безоговорочно.

Вероятно, самая трудная работа для лидера — убедить других следовать за ним. Это возможно только в том случае, если он умеет вдохновлять своих последователей, подавая хороший пример. Когда дела идут плохо, коллектив смотрит на своего лидера и анализирует то, как он реагирует на ситуацию. Если он справляется и держит себя в руках, то люди последуют за ним. Если человеку удается вдохновлять своих подчиненных, он легко может преодолеть любые текущие и будущие проблемы без труда.

Искренняя страсть к делу – это еще одно качество, которое отличает хорошего лидера. Если коллектив видит, что их «вожак» неохотно берется за работу и делает все неискренне, то не стоит ожидать, что люди будут вести себя иначе. Именно от того, насколько человек увлечен делом и будет зависеть уровень мотивации в коллективе.

Как стать лидером, если не всеми этими качествами обладает человек? Ответ только один – развивать себя и стремиться стать эталоном.

Развитие лидерских качеств

Развитие лидерства считается ключом к успеху в бизнесе. Исследование, проведенное Американским Центром креативного лидерства, показывает, что 65 процентов организаций с развитыми программами, направленными на развитие лидерства своего персонала, добились улучшенных результатов в бизнесе по сравнению с 6 процентами компаний, не имеющих таких программ. Аналогичным образом, 86 процентов компаний с программами развития лидерства быстро отреагировали на меняющиеся рыночные условия, тогда как только 52 процента компаний, в которых отсутствуют такие программы, не смогли это сделать. Это говорит о том, что люди, ставшие лидерами, а точнее сказать, развившие в себе нужные качества, могут лучше ориентироваться в сложных жизненных условиях.

Также описанные данные исследования доказывают, что лидерству можно и абсолютно не сложно научиться. Конечно же, это не обязательно делать непосредственно на работе в рамках трудового коллектива. Лидер может воспитывать себя самостоятельно. Главное, для достижения этой цели, — это прислушаться к профессиональным советам психологов, которые представлены ниже в статье. Все они направлены на помощь в личностном росте и развитии, а также нахождении способов воспитания в себе нужных качеств характера и прививания полезных привычек.

Совет № 1: Не стоит бояться незнания чего-либо

Важно запомнить, что нужно поддерживать хорошую осанку, зрительный контакт и контролировать жесты. Следует проецировать уверенность в себе и верить в свою способность вывести свою команду из пункта А в пункт Б. Кроме того, нельзя бояться или опасаться ситуаций, в которых приходится признавать свои погрешности.

Стоит представить себе такую ситуацию, когда лидер команды говорит «Я не знаю», опускает вниз глаза и волнуется. Такой человек подвержен тому, что роль лидера в скором времени перейдет кому-то другому, так как люди будут чувствовать неуверенность и страх. А теперь стоит представить, что человек говорит: «Я не знаю ответа в данный момент, но я рассмотрю этот вопрос на него и вернусь к этой теме немного позже». Наверняка такое поведение позволит сохранить свою позицию лидера. А вот ощущение страха поражения может сыграть плохую шутку.

Важно помнить, что незнание чего-либо не делает человека плохим лидером. Наоборот, неэффективные лидеры отказываются признать, когда они неправы.

Совет № 2: Важно постоянно развиваться и узнавать больше данных из своей деловой области

Нужно использовать любую возможность, чтобы совершенствовать свои знания, независимо от того. Знание дела, о котором говорит человек, укрепит его уверенность и заслужит доверие команды.

Компетентность в большей части вопросов делает из человека эксперта. А такие люди чаще всего и становятся путеводной звездой для своих подопечных.

Совет № 3: Будет неплохо иметь собственного наставника

Всегда есть место для роста, даже если человек занимает лидирующую позицию в коллективе или занимает высокий пост. Если среди знакомых есть человек более опытный, знающий и он вызывает восхищение, не стоит бояться обратиться к нему за советом.

Искать образцы для подражания – нормально. Важно помнить, что люди, которые преодолели проблемы и достигли целей, могут поделиться ценными советами.

Совет № 4: Нужно научиться управлять конфликтами

Если между членами команды возникают разногласия, нужно уметь направить ситуацию в мирное русло. Без знания тонкостей конфликтологии сделать это практически невозможно. Нужно уметь определите источник конфликта и принимать меры для его устранения.

Стоит рассмотреть ситуацию для примера. В типографии случился конфликт между начальником отдела продаж и дизайнером, который допустил ошибку, и вся партия книг была испорчена и не принята заказчиком. Да, эта ситуация привела к некоторым убыткам. Но что должен сделать эффективный лидер, чтобы решить эту ситуацию? Нужно попросить их успокоиться, подчеркнуть, что злиться друг на друга недопустимо, и ввести новую систему двойной проверки тиражей. Это позволит не только решить текущий конфликт, но и предотвратит будущие проблемы.

Совет № 5: Нужно всегда сдерживать обещания

Если лидер нарушит свои обещания, он потеряет уважение. Чтобы выполнять обещанное, человек должен знать, что выполнимо, а что нет. Важно быть реалистом, когда приходиться обещать что-либо кому-то.

К примеру, не стоит попросту обещать своим сотрудникам больших повышений заработной платы, если нет уверенности на 100% в том, что бюджете компании это выдержит. Даже если это делается с целью повышение мотивации персонала.

Полезные книги

На сегодняшний день существует множество литературы, которая рассказывает о том, как стать лидером. Книги, чаще всего находятся в открытом доступе, и загрузить их на свой компьютер можно без каких либо проблем. Стоит рассмотреть неплохую подборку, которая поможет достигнуть цели и завоевать лидирующую позицию в коллективе.

Итак, многие специалисты в области личностного развития рекомендую к прочтению:

1. «Сезоны жизни», Джим Рон. Книга написана в стиле размышления. Она рассказывает об основных принципах выявления лидера в коллективе, о поведении людей и как оно влияет на жизнь и профессиональную деятельность. Некоторые отзываются об этой книге так: «Это учебник, который научит жить хорошо».
2. «Справочник Императора», Марк Аврелий. Будучи императором Рима с 161 по 180 годы нашей эры, Марк Аврелий был одним из самых влиятельных и уважаемых в мире лидеров. «Справочник Императора» — это перевод личных заметок Аврелия о жизни и руководстве. Книга расскажет, как стать лидером и даст советы, которые современный человек сможет применять ежедневно.
3. «Влияние: Психология убеждения», Роберт Чалдини. После 35 лет проведения поведенческих исследований, доктор Роберт Чалдини объясняет психологию того, почему люди говорят «Да», и как применять эти знания, чтобы стать более опытным лидером и успешным бизнесменом.
4. «Истинный Север: открой свое подлинное лидерство», Билл Джордж и Питер Симс. Бывший генеральный директор компании «Medtronic» Билл Джордж и его соавтор Питер Симс объясняют, как становятся лидерами. Цель книги – донести до читателя простую мысль – нужно подчиниться своему внутреннему компасу и это поможет достичь цели.

Подводя итог, стоит отметить, что научиться лидерству несложно. Для этого главное — прислушиваться к себе, понимать человеческую природу и отбросить все страхи и неуверенность.

15 правил, которые помогут вам выжить в любом коллективе

Ребята, мы вкладываем душу в AdMe.ru. Cпасибо за то,
что открываете эту
красоту. Спасибо за вдохновение и мурашки.
Присоединяйтесь к нам в Facebook
и ВКонтакте

Новый коллектив — это всегда стресс, причем не только для человека, который сменил работу. Это стресс для ребенка, которого перевели в другую школу, для студента-первокурсника, для взрослого, который пришел на курсы повышения квалификации или даже на йогу.

AdMe.ru взял на себя смелость дать несколько полезных советов, которые помогут вам безболезненно влиться в новый коллектив.

1. Не старайтесь дружить со всеми

Помните, что в новую организацию, в вуз или на курсы вы пришли прежде всего работать или получать новые знания. Хотя вежливость, доброжелательность и просьбы о помощи, конечно же, никто не отменял. Вскоре приятели и, возможно, даже хорошие друзья появятся сами.

То же самое касается флирта. Вряд ли нужно объяснять, почему не стоит кидаться искать любовь в новом коллективе: очевидно, что это может быть чревато конфликтами и непониманием со стороны начальства и коллег. Даже невинные заигрывания, обусловленные желанием заручиться поддержкой противоположного пола, вероятнее всего, вызовут раздражение у многих сотрудников.

2. Начните общение первым

Новые коллеги могут встретить вас настороженно. Возможно, вы заняли место того сотрудника, которого они очень любили и уважали, или просто это давно устоявшийся коллектив, куда не слишком охотно принимают новичков. В этой ситуации сотрудники могут если не игнорировать вас, то не особо стремиться ввести в курс рабочих дел. Будьте смелее, начните диалог первым в лифте или на кухне. Проявите вежливость и внимание к людям, но не будьте навязчивым.

3. Будьте осторожны в соцсетях

Не стоит торопиться добавлять в друзья в соцсетях ваших новых коллег: для начала внимательно посмотрите, нет ли на вашей страничке того, что может вызвать острую конфликтную ситуацию или поспособствовать тому, что о вас сложится неверное мнение. Возможно, ваш шеф придерживается прямо противоположных политических взглядов, а вы буквально на днях написали длинный пост с оценкой последней инициативы правительства? Это наверняка может стать причиной конфликта.

Если ваш аккаунт не отличается обилием слишком личной информации и остродискуссионными темами постов, то смело добавляйте сослуживцев во френд-лист. Общение в сетях поможет лучше узнать их и быстрее наладить общение.

4. Обращайтесь за помощью

Одно из золотых правил Дейла Карнеги гласит: всегда давайте людям почувствовать их значимость. Вы в этом коллективе новичок, а значит, можете подарить коллегам возможность проявить свои лучшие профессиональные качества, обращаясь к ним с просьбами по рабочим вопросам.

5. Умерьте инициативу

Часто новички стремятся как можно скорее проявить себя в новом коллективе и начинают беспрестанно выдвигать всякие предложения. Это не лучшая стратегия. Куда уместнее будет сначала основательно разобраться в том, как устроена работа в компании, и только затем проявлять инициативу. Как советует бизнес-консультант Стивен Кови, сначала старайтесь услышать и лишь потом — быть услышанным.

6. Собирайте сплетни

Да-да, звучит странно, но будет нелишним обращать внимание на информацию, которая касается не только работы, но и личной жизни сотрудников, особенно если это ваши подчиненные. Помните, что они живые люди, а не роботы, и некоторые личные неприятности могут вывести их из строя. Здорово, если вы б

Как стать лидером в коллективе: советы и инструкции

Содержание:

Сегодня мы хотели бы обратиться к тем из вас, кто планирует строить свою карьеру и хочет перейти в руководящее звено. Как вы считаете, вы могли бы стать эффективным лидером? Есть ли у вас для этого необходимые качества? Понимаете ли вы, что от вас потребуется, чтобы привести команду к успеху? Представляете ли вообще, как стать лидером в коллективе?

Быть эффективным руководителем – трудная задача, и, к сожалению, многие люди не в состоянии выполнять свои обязанности лидера должным образом. Когда начальство назначает вас на руководящую должность, оно ожидает, что вы сможете справиться с организацией работы своей команды эффективно и без каких-либо затруднений. Настоящий руководитель коллектива должен работать таким образом, чтобы увеличить производительность как отдельного сотрудника, так и всей команды в целом.

Тем не менее, говорить об этом гораздо легче, чем добиться выполнения сказанного. Работать с группой людей, которые должны объединить свои усилия для достижения общей цели, порой очень нелегко. Чаще всего этому мешают различные конфликты и разногласия, которые постоянно возникают внутри группы, и лидер должен оперативно решать все проблемы, чтобы в итоге получить желаемый результат.

Чему надо научиться, чтобы стать хорошим лидером

Вы должны понимать, какие качества от вас потребуются и какие задачи вам необходимо будет научиться выполнять. Поэтому мы начнем с нескольких основных навыков, которые помогут вам стать эффективным лидером.

• Умение устранять конкуренцию

  В то время как здоровая конкуренция идет только на пользу дела, чрезмерное соперничество между партнерами по команде может нанести ущерб производительности всей группы. Если члены команды становятся буквально одержимыми стремлением превзойти друг друга, то в конечном итоге во время такой гонки они могли бы допустить серьезные ошибки, которые способны вызвать проблемы для всей команды в целом.

  Поэтому убедитесь, что все члены вашего коллектива работают слаженно, и при первых же ее проявлениях старайтесь обуздать нездоровую конкуренцию. Пусть ваши сотрудники знают, что качество вы цените гораздо больше, чем количество, так что пусть они уделяют больше внимания самой работе, а не попыткам сделать больше, чем они реально могли бы сделать качественно.

• Урегулирование конфликтов

  Конфликты и разногласия, как правило, подавляют командный дух и создают конфронтации между партнерами по команде. Иногда мелкие конфликты, если не принять меры вовремя, могут привести к таким последствиям, что сотрудники отказываются даже работать вместе, что значительно осложняет работу всей команды. Даже если они, скрепя сердце, продолжат работать вместе – просто потому, что будут вынуждены это делать, – очень мало шансов на то, что они смогут работать с максимальной отдачей. В такой ситуации именно настоящий лидер будет знать, как с ней бороться.

  Постарайтесь заранее убедиться, что никаких серьезных конфликтов между сотрудниками не возникает, а если это и случится, необходимо будет сразу же попытаться охладить их пыл и урегулировать разногласие. Вы должны обнаружить и устранить основные причины этих проблем, чтобы конфликты не возникали впредь.

• Правильное делегирование

  Эффективный лидер должен иметь возможность правильно делегировать работу и распределять нагрузки. Для этого необходимо хорошо знать возможности и способности всех своих сотрудников. Он должен знать сильные и слабые стороны каждого работника, и эти знания использовать для того, чтобы делегировать работу должным образом.

  Если вы, как лидер коллектива, не в состоянии распределять нагрузку равномерно и в соответствии со специализацией всех членов команды, то недовольство среди работников возникнет неизбежно. Ваши сотрудники могут посчитать, что по работе вы дали им чрезмерную нагрузку, с которой тяжело справиться, и что вы – плохой руководитель, который не способен решать стоящие перед ним задачи и, соответственно, не справляется с возложенными на него обязанностями. Такой руководитель фактически прекращает быть лидером. Помните, что члены вашего коллектива ни при каких обстоятельствах не должны чувствовать, что вы перекладываете свою нагрузку на их плечи!

• Общение

  Связь является наиболее важным аспектом в любой профессиональной среде. Как лидер команды, вы должны быть открытой и всегда быть готовой к коммуникации с членами коллектива, и они должны знать, что всегда могут прийти к вам, если у них появятся какие-нибудь вопросы. Если сотрудники почувствуют, что руководителя не интересует, что их волнует и с какими проблемами они сталкиваются, они будут терять интерес к работе, от чего пострадает общее дело.

  Если вы являетесь лидером коллектива, убедитесь, что ваши партнеры по команде имеют возможность общаться с вами, когда у них есть затруднения. Прислушивайтесь к тому, что они говорят, и не игнорируйте их проблемы. Попробуйте найти решение как можно скорее, чтобы ваши сотрудники чувствовали свою ценность в ваших глазах.

• Умение быстро принимать решение

  Будучи лидером, вы должны быть готовы принимать быстрые и конструктивные решения, чтобы ваши сотрудники не теряли мотивации к действию. Если при возникновении проблем или затруднений вы начнете колебаться и будете медлить с принятием решения, то сотрудники будут чувствовать, что вы не тот человек, который мог бы вести их за собой, и, следовательно, ваша миссия будет обречена на провал. Люди не будут верить вам, и это поставит под угрозу всю работу. Поэтому оставайтесь всегда сосредоточенной и серьезной, и сохраняйте способность быстро принимать решение в случае необходимости.

• Мотивирование других

  Умение поддерживать мотивацию коллектива является одной из наиболее важных задач, которую должен выполнять руководитель группы сотрудников. Члены команды должны постоянно быть заряжены энтузиазмом, потому что как только они потеряют мотивацию, так сразу же работа над поставленными задачами теряет темпы. Мотивируйте сотрудников, заверяя их, что они работают хорошо, и хвалите их каждый раз, когда для этого есть хотя бы небольшой повод.

• Напористость

  Лидер коллектива должен быть целеустремленным. Работа в команде является сложной задачей, и сотрудники зачастую бывают настолько сосредоточены на сиюминутной задаче, что порой они просто теряют ориентиры и забывают о конечной цели. Как лидер группы, вы должны помнить, что в вашу обязанность входит необходимость убедиться, что команда продолжает работу по реализации конечной цели, и что каждый в полном объеме выполняет все, что от него требуется.

  Как лидер коллектива, вы не можете позволить пропустить установленные сроки, и если это необходимо, то большую часть времени вы должны быть требовательной, чтобы убедиться в том, что делается все необходимое. Но имейте в виду, что есть большая разница между требовательностью и властностью. Вы должны быть строгой, но справедливой, и всегда оставаться любезной и вежливой, даже дружелюбной. Только такой подход к людям даст плодотворные результаты.

• Умение взять на себя ответственность

  Эффективный лидер должен помнить, что его работа заключается не только в том, чтобы управлять людьми, но и в том, чтобы взять на себя ответственность, если что-то идет не в соответствии с планами, а проект страдает от каких-то неудач. Руководитель коллектива должен действовать, как капитан корабля, который никогда не покидает судно, даже если оно тонет. Помните, если вы попытаетесь переложить вину за неудачу на кого-то из членов своего коллектива, то это не только оттолкнет от вас сотрудников, но и на ваше начальство произведет самое плохое впечатление. Оно ожидает от вас, что вы будете действовать как профессионал, а это предполагает, что именно вы возьмете на себя ответственность в случае провала вашей команды.

• Будьте командным игроком

  Хороший лидер должен всегда быть членом своего коллектива. Не злоупотребляйте властью, действуя авторитарно и с помощью команд. Это приведет не только к тому, что зачастую вы будете действовать несправедливо, но и к тому, что командный дух в коллективе будет полностью утерян. Убедитесь в том, что каждый сотрудник работает в соответствии с возложенными на него обязанностями, и что когда он выполняет свою работу хорошо, то он получает за это в должной мере все, что ему полагается. Это будет мотивировать всех членов команды, и каждый будет стремиться работать еще лучше.

Задачи, которые необходимо решать лидеру коллектива

Конечно, важно знать не только то, как, но и то, что надо делать лидеру. А задачи ему приходится решать следующие:

1. Обеспечить достижение цели

   Все начинается с видения этой цели. Вы не сможете построить настоящую команду без этого, потому что люди не будут правильно работать без стремления к конечной цели. Только вы можете создать вдохновение для продвижения к намеченному итогу. Создайте вдохновляющее видение цели. Обеспечьте яркую картину и поддерживайте видение этой картины как для себя, так и для членов коллектива. Без этого ни одна команда не сможет достичь своей цели, будь это спорт, бизнес, семья, военная служба или даже политика.

2. Постройте звездную команду, а не команду звезд

   Ваш коллектив не достигнет своего потенциала, если «игроки» не желают подчинять свои личные цели с целями всей команды. Научите людей сотрудничать, чтобы они понимали, что они работают в команде-победителе, следовательно, каждый из них – победитель. Создавайте общие ценности, ориентируйте людей на совместное творчество, открытое общение и единство усилий всего коллектива. Содействуйте совместному решению проблем и сотрудничеству.

3. Развивайте членов коллектива в полном объеме

   Помогайте каждому сотруднику развиваться таким образом, чтобы все они могли выявить все свои способности и эффективно участвовать в командной работе. Обеспечивайте обратную связь между собой и сотрудниками, чтобы лучше знать профессиональные проблемы каждого из них.

4. Сделайте работу интересной и привлекательной

   Создавайте приятную и комфортную рабочую обстановку. Поощряйте инициативу и стремление к постоянному совершенству у ваших сотрудников. Поддерживайте здоровую атмосферу в команде. Способствуйте быстрому решению проблем всех членов коллектива.

5. Воспитывайте самоуправляемую команду

   Будьте лояльны. Поощряйте членов коллектива к тому, чтобы они самостоятельно принимали решения в тех случаях, когда они могут решить проблему без ваших санкций и указаний. Если необходимо принять решение с вашим участием, то не давайте прямые команды или инструкции, а задавайте наводящие вопросы, например: «А как вы считаете, как это должно быть сделано?» Будьте открыты для идей и полагайтесь на мнение сотрудников. Дайте людям право решать, насколько это возможно.

6. Проводите мониторинг, а не пристальное наблюдение

   Вмешивайтесь только в случае необходимости, чтобы помочь коллективу в решении вопросов.

7. Обеспечивайте конструктивную критику

   Не забывайте подмечать не только то, что плохо, но и то, что хорошо. Людям очень тяжело слышать критику, но если вы сначала скажете о хорошем, то плохое принять будет намного проще. Кроме того, указывая на ошибки и недочеты, давайте четкие предложения о том, как их можно исправить. При этом вы не должны давать коллегам готовое решение; просто поделитесь своими знаниями и опытом.

Эффективный лидер в коллективе – это тот, кто может направить свою команду к успеху, сохраняя при этом мотивированность людей и их ориентированность на конечную цель. Быть лидером коллектива – это очень большая ответственность, и не каждый в состоянии выполнять задачи руководителя должным образом. Это правда, что некоторые люди рождаются лидерами, но правда также и то, что сильные лидерские качества могут быть выработаны путем усиленной и нелегкой работы над самой собой и беззаветной преданности делу. И если вы хотите стать лидером – приложите все усилия, чтобы стать им! А главные ориентиры на этом пути мы вам указали.