Как оценивать работу: Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

Автор: Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров Уральского государственного технического университета.

 

Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается.

Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом,

оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

 

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.

• Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
• Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.
• Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.

 

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос

«Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Для того чтобы понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно взять любой фактор и ответить на вопросы «что если мы улучшим…?» и «что если мы ухудшим…» Например: «что если мы увеличим зарплату?»

Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «что если мы уменьшим зарплату?» Ответ однозначен — производительность упадет, а пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы.

Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность. Другими словами, гигиенические факторы — это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Ивaнoв возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?» Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.)

 

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника.

Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна.

Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

 

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник.

Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода.

Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе.

Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности.

Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями.

Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3-4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5-10 оценок на каждого работника.

В чем основное преимущество «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

 

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность.

«Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»). Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.

Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.) Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками.

Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

 

Научитесь применять современные формы и методы управления персоналом изучив курс «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Как оценивать сотрудников и контролировать работу

Подходы к оценке персонала в каждой компании свои, и зависят они от методов управления, которые использует организация. Существует три группы методов управления, которые отличаются способами воздействия: административные, экономические, социально-психологические. О критериях оценки сотрудников в компании с административными методами управления рассказывает Мария Козычева, специалист по связям с общественностью компании GARTEL.

Итак, для чего же, собственно, нужна оценка персонала в организации? Начнем с того, что компания — это группа людей, объединенных общими интересами и целями, которые они намерены вместе достигать для получения ценного конечного продукта. Поэтому, в первую очередь, оценка персонала нужна для того, чтобы руководители компании понимали, готовы ли их сотрудники общими усилиями производить качественный продукт или услугу.

Читайте также: Hogan Assessment как эффективный метод оценки потенциала сотрудников

Когда все коллеги стремятся достичь этой цели, компания может расширяться и развиваться, что положительно сказывается и на финансовых показателях.

Статистика и этика

В компаниях с административной системой управления для объективной оценки положения дел используется статистика — количество произведенного продукта по сравнению с предыдущим аналогичным периодом. Например, в нашей компании все сотрудники еженедельно считают свои показатели и направляют их в секцию статистик, где все полученные данные переносятся в общий файл, на основе которого можно проследить результативность работы как отдельного человека, так и прогресс или регресс компании в целом.

Если показатели сотрудника ухудшаются или стоят на одном уровне без улучшений, то силы направляются на исправление положения. Соответственно, если ситуация обратная, и показатели растут, то выясняется причина роста (для поддержания и повышения результата в дальнейшем), а отличившихся поощряют, что повышает мотивацию персонала.

Среди наших критериев оценки персонала есть этический. Например, если сотрудник часто недоволен, грубит, негативно относится к коллегам, то качественно работать он не сможет — мысли заняты навалившимися проблемами. В этой ситуации руководство старается улаживать конфликт и помогать сотруднику разобраться с трудностями.Такой подход очень важен, потому что человек чувствует поддержку, успокаивается и может мыслить рационально, что, в свою очередь, положительно сказывается на результатах работы и производстве качественного продукта.

Аудит

В компании GARTEL существуют стандарты работы персонала, то есть, каждый знает свои обязанности и что от него ждут руководители. Эта информация предоставляется уже на первых днях обучения новичка. В дальнейшем, когда человека берут в штат, за результатами его работы начинает вестись контроль, чтобы проверять, выполняет ли он необходимые стандарты.

В компании есть отдел обслуживания, одной из обязанностей которого является помощь абонентам. Для его работников существуют стандарты обслуживания по времени и речевые, то есть соблюдение скриптов. Сотрудник отдела качества периодически проводит аудит — рандомно берется три разговора каждого оператора за прошедшую неделю и прослушиваются.

Если обнаруживается, что какой-то из критериев не выполняется, оператора направляют на коррекционную программу. Ему предлагается переизучить документы, регламентирующие ситуации, в которых он совершал ошибки. После этого сотрудник возвращается к работе. К новеньким отдел качества относится немного лояльнее и вместо коррекционной программы за первую негрубую ошибку его ждет только обычная беседа или письмо с указанием, что именно необходимо подтянуть или исправить. Аудит эффективен, потому что руководители могут быстро скорректировать работу сотрудников, что существенно сэкономит время в дальнейшем и поспособствует продуктивности.

Смотрите также: Развитие человеческого капитала в компании «НорНикель»

В заключении хочется отметить, что каждый руководитель хочет иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, однако не каждый может найти контакт с коллегами. Сотрудники компании — это зеркально отражение руководства. Нечеткие требования в области задач подрывают качество общения, и снижают уровень доверия к руководителю.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 26 марта 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Как оценивать сотрудников: по старанию или по результату?

Во многих компаниях не принято хвалить сотрудников, если их усилия не привели к положительному результату.

Предположим, вы работаете менеджером по продажам. И хотя вы постоянно «висели» на телефоне с клиентами и «пропадали» в полях, вам не удалось выполнить план продаж в текущем месяце. Сложно представить, что руководитель похвалит вас за хорошую работу, начислит бонусы или рассмотрит вашу кандидатуру для продвижения на новую должность. План не выполнен, результата нет.

Однако психологи утверждают, что система оценки эффективности сотрудников, в основе которой лежит только оценка результатов, далеко не совершенна.

Он старался, но ему не повезло

Один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов Даниэль Канеман во время выступления на World Business Forum в Нью-Йорке рассказал, что организации должны ориентироваться на оценку процессов работы сотрудника, а не на результаты. Канеман получил Нобелевскую премию в 2002 году за новаторскую работу в области поведенческой экономики. В 2011 году вышел его бестселлер «Думай медленно, решай быстро». В этой книге он затронул тему принятия решений, попытался разобраться в тонкостях и сложностях этого процесса.

Канеман утверждает, что качество принятых человеком решений не определяет конечный результат. Можно принять отличное решение, но в итоге получить плохой результат, и причина – банальная неудача. Справедливо и обратное: можно принять плохое решение, но получить отличный результат, потому что повезло. Именно поэтому, когда руководители оценивают подчиненных только по результатам, не принимая во внимание вложенные усилия, они, как правило, наказывают или вознаграждают сотрудников за удачу, а не за проделанную работу.

Оценивайте не результат, а усилия

Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики в Duke University, также подчеркивает важность оценки именно усилий, а не результатов в вопросах мотивации человека. В 2016 году вышла его книга «Вознаграждение: скрытая логика, которая влияет на нашу мотивацию». Ариели утверждает, что лучший способ мотивировать детей на достижение успеха – хвалить их за проявленные усилия на пути к результату. Эта же логика справедлива и применима для мотивации взрослых.

Зачастую мы хвалим или наказываем за результат. Сотрудник всегда получает свой бонус, если добился успеха, при этом не столь важно, насколько хороший или плохой процесс стоит за работой. Ариели предлагает руководителям сменить фокус: вместо результата оценивать усилия – что сотрудник вкладывает в процесс работы. В противном случае, менеджеры рискуют поощрять неэффективные и несовершенные процессы, которые по счастливой случайности привели к положительным результатам.

Оценка работы сотрудников по результатам является логичной, прозрачной и понятной. Рабочая среда – не школа, куда вы приходите учиться и отрабатывать навыки. Ваша задача в компании – приносить ей пользу в первую очередь.

Неправильная система оценок демотивирует

Барри Шварц, психолог из Swarthmore College, утверждает, что использование системы оценки по результатам приводит к серьезным негативным последствиям. В своей книге «Почему мы работаем» он пытался разобраться в недостатках этого метода. В качестве примера он взял американскую систему образования и показал, что оценка по результатам мешает учителям проявлять свои лучшие способности, применять компетенции и навыки, чтобы выполнять работу лучшим образом: доносить предмет интересно, объяснять наглядно и рассказывать нетривиально.

Талантливые учителя вынуждены следовать детальному плану по каждому уроку. Им не оставляют пространства для креативного подхода, творчества и самостоятельности. Основная задача преподавателя – научить школьника решать тесты и натаскать его на сдачу экзамена в конце года. Система мотивации и компенсации полностью зависит от успеваемости учеников, то есть, от оценок, которые они получают по итогам сдачи финального экзамена.

Трагедия заключается в том, что система поощряет де-скиллинг – снижение уровня владения навыками, необходимыми для выполнения работы. Самый негативный сценарий, который можно получить в итоге – хорошие преподаватели потеряют энергию, энтузиазм и интерес к работе, или вообще уйдут из профессии.

Компании оценивают по удобным для них критериям

Возможно, многие руководители согласятся, что система оценки сотрудников по результатам несовершенна. Реальность такова, что для компаний измерение результатов остается самым удобным, быстрым и простым способом оценки эффективности. Всегда легче взять в качестве индикатора одно число, объем продаж, количество сделок или потраченных часов, чтобы сравнить их, чем иметь дело с такими качественными показателями как «инициатива» или «упорство», которые сложно измерить и оценить их влияние на итоговый результат.

Как сказал Канеман: «Гораздо сложнее оценить процесс, чем оценить результат. Результаты выглядят убедительнее и привлекательнее процесса, поэтому люди продолжают оценивать то, что им больше нравится».

По каким критериям оценивают вашу работу в компании?

Источник: по материалам businessinsider.com, перевела с английского Алина Прудских

Фото: unsplash.com

Как оценить качество работы офисного персонала

Автор: Алексей Ребров
к. соц.н., доцент НИУ ВШЭ,
Директор Консалтинговой компании «Проект «Дельфы»

В прошлый раз я писал о том, как довести KPI до каждого сотрудника компании. В частности, речь шла о том, что у любой работы есть показатели качества. Сегодня о них и пойдет речь подробнее.

У основного персонала частенько качество работы оценить можно объективно. Например, у промышленного рабочего качество измеряется долей бракованных изделий, у сервисного инженера по ремонту оборудования – долей повторных поломок по той же причине, у команды программистов-разработчиков ПО количеством выявленных «багов» или бюджетом на их доработку. Есть и некоторые вспомогательные процессы в организации, где качество объективно поддается измерению. Например, качество работы рекрутера можно оценить по доле отобранных кандидатов, успешно прошедших испытательный срок.

Но встречаются и такие рабочие места, где качество оценить объективно не возможно или просто не целесообразно (слишком трудоемко и дорого). Например, бухгалтер, финансовый контролер, юрисконсульт, маркетолог-аналитик, охранник и т.д. А ведь качество работы – это ключевой параметр, отличающий одного сотрудника от другого. Один человек может выполнить задачу так, что к результату не будет никаких нареканий, а за другим приходится постоянно перепроверять, исправлять ошибки, тратить дополнительное время. Качество крайне важно, и оно есть в любой работе. Именно поэтому в мире такое широкое распространение получили различные системы менеджмента качества (СМК), технологии бережливого производства, базирующиеся на тотальном контроле качества, и т.д.
Если качество не поддается объективному измерению, его может оценить субъективно руководитель, коллеги или внешние клиенты работника. Однако субъективные оценки несут в себе некоторые очевидные риски. Так, сотрудник может жаловаться, что его оценили несправедливо, что оценивающий применяет различные критерии для оценки разных сотрудников, что у разных руководителей различные и несогласованные между собой критерии оценки, в конце концов, что в оценку вмешиваются личные симпатии и антипатии. В этом смысле главной задачей субъективной оценки становится обеспечение обоснованности, однозначности и понятности оценочного суждения. Для решения этой задачи особую важность приобретают критерии и процедура оценки.

Методы субъективной оценки

Р.Хендерсон выделяет 8 методик субъективной оценки, получивших распространение в практике управления персоналом [1]:

1. Ранжирование работников
2. Повествовательно-описательный обзор
3. Оценка по простому чек-листу (есть/нет)
4. Чек-лист со степенью выраженности параметров (может содержать вес каждого параметра)
5. Контрольная таблица вынужденного выбора
6. Таблица смешанных стандартов (обычно используется в процедуре оценки по компетенциям)
7. Поведенчески выверенные оценочные шкалы (Behavioral Anchored Rating Scale – BARS)
8. Управление по целям

Некоторые из этих методик на практике оказываются очень неудобными или просто абсурдными (например, ранжирование, описательный обзор, контрольная таблица вынужденного выбора), некоторые – слишком громоздкими для текущей оценки качества (таблица смешанных стандартов). Некоторые методики выглядят обманчиво привлекательно. Например, управление по целям. Англо-саксонский мир лет 15 экспериментировал с использованием этой методики, прежде чем все убедились, что от нее больше вреда, чем пользы [2]. Надо будет об этом тоже как-нибудь написать поподробнее. В результате на практике сравнительно широкое распространение получили два метода – оценка по чек-листу и поведенческие шкалы (BARS). Чек-листы активно используются в процедурах «таинственный покупатель» или при сильно стандартизованном сервисе. Например, при оценке работы персонала АЗС. А вот методика BARS подходит практически для любой ситуации. Она выделяется на фоне прочих наибольшей проработанностью, логической стройностью и детализацией оценки. Поэтому данный подход мы рассмотрим подробно.

Поведенчески выверенные шкалы (BARS)

Суть метода BARS можно кратко описать следующим образом:

1. Выявляется конкретный аспект результативности, который необходимо оценивать. Например, «качество обслуживания внутреннего клиента» или «самостоятельность и ответственность в решении задач».
2. Для выбранного аспекта результативности описывается несколько конкретных образцов поведения или поведенческих ситуаций, которые располагаются на возрастающей шкале от «неудовлетворительного уровня» до «отличного» (могут использоваться различные прилагательные для описания).
3. Каждой градации такой шкалы присваивается определенный балл или процент.

Сформированная таким образом шкала и задает стандарт качества по конкретному аспекту работы. Конкретные примеры подобных описаний приведены ниже.

Оптимальное количество делений для субъективной шкалы оценок – это проблема, которую исследователи до сих пор обсуждают [1]. Р.Хендерсон рекомендует использовать 7 ± 2 деления. Известный популяризатор данной методики в России А.Литягин предлагает использовать шкалы с 5 делениями. В практике консалтинговой компании Проект «Дельфы» обычно используется 4 деления в шкале, как показано в примерах выше. С учетом предлагаемой далее процедуры оценки желательно, чтобы шкала содержала явное указание на средний или ожидаемый уровень.
От качества составления шкалы будет зависеть точность и обоснованность дальнейшей оценки. При составлении шкалы важно учитывать следующие рекомендации:

• В описаниях деления шкалы должны быть как можно более конкретные и узнаваемые описания типичных ситуаций, встречающихся в повседневной работе.
• Описания делений шкалы должны быть максимально однозначными и не допускать двояких толкований.
• Деления должны быть четко отличны друг от друга и не допускать смешения соседних пунктов шкалы.
• При составлении шкалы следует избегать явно оценочных суждений, таких как «часто», «редко», «много», «мало» и так далее.

Процедура оценки качества

Оценка качества работы по методике BARS предполагает следующую процедуру:

1. Эксперт (чаще всего руководитель или сотрудники смежных подразделений) с заданной периодичностью производит оценку сотрудника по заранее разработанной и утвержденной BARS-шкале.
2. Каждая оценка, кроме даты и значения заранее определенной шкалы, содержит хотя бы краткий комментарий, обосновывающий выставленную оценку. Комментарий не должен содержать оценочных суждений или мнений, он предполагает описание конкретных ситуаций и примеров поведения работника, соответствующих тем или иным пунктам шкалы.
3. Итоговая оценка за период рассчитывается, как среднее арифметическое значение всех оценок, выставленных работнику за отчетный период.
   
   Выглядит это примерно так (пример оценки юриста по BARS-шкале «Качество работы»):
   
   
   
   Особый интерес представляет собой вопрос периодичности такой оценки. По нашему опыту, общее правило таково, что за отчетный период должно накапливаться в среднем 4-8 оценок. Слишком малое количество оценок сделает итоговый балл слишком зависимым от одной конкретной ситуации, слишком большое количество оценок сильно усреднит итоговый балл. Так, для систем ежемесячного премирования целесообразно делать текущую оценку примерно один раз в неделю, при квартальном премировании – примерно 1-2 раза в месяц, при годовом – один раз в месяц. Также целесообразно совмещать текущие оценки с заранее заданной периодичностью с методом критических ситуаций, когда оценка ставится по факту возникновения особого случая, отклоняющегося от нормы (достижения или недочеты). Однако ограничиваться только методом критических ситуаций вредно – в таком случае есть риск потерять средние (ожидаемые) оценки в большинстве случаев, когда ничего особенного в поведении работника не происходит.

   Предложенная процедура оценки решает главную проблему прочих методик субъективной оценки: оцениваемый в течение отчетного периода может демонстрировать поведение, относящееся более чем к одному интервалу шкалы оценок. Выставление нескольких различных оценок за период позволяет сбалансировано учесть в итоговой оценке как все подвиги и достижения работника, так и его упущения и недочеты. Также периодическая оценка решает проблему избирательности памяти оценивающего (большинство людей лучше всего помнят то, что произошло наименее давно).

   Как это работает на практике

   
   Процедура субъективной оценки по BARS-шкалам – это один из основных инструментов, позволяющих довести оценки деятельности практически до каждого работника, а не останавливаться на топ-менеджерах и продажниках. Однако главная техническая сложность при использовании данной методики – это сбор оценок. Если собрать ежемесячные оценки на 10 руководителей по показателю качества обслуживания внутреннего клиента можно и централизованно через общий Excel файл, то при использовании в организации нескольких разных шкал для работников в разных подразделениях Excel не годится. Главная проблема – это заставить руководителей вовремя и правильно вводить оценки. Именно для этого нужны специальные средства автоматизации вроде High Performance. Программа при сборе субъективных оценок помогает решить следующие задачи:

   1. Для каждого субъективного показателя у каждого работника настраиваются эксперты, ответственные за ввод оценок, периодичность ввода и вес каждого эксперта в итоговой оценке. В результате оценивать каждого сотрудника может несколько человек с разной периодичностью.
   2. Программа создает через веб-интерфейс удобные формы, чтобы субъективная оценка стала предельно быстрой, простой и корректной. Руководителю только надо выбрать соответствующий пункт шкалы и написать краткий комментарий. Важно, что система требует обязательного заполнения основных полей, чтобы оценки были корректными.
   3. Программа сама напоминает руководителям с указанной периодичностью о необходимости поставить оценку, если те забывают это сделать. Это самая важная часть процесса – автоматизируется контроль сбора данных.
   4. Программа хранит собранные оценки и самостоятельно считает итог с учетом веса каждого эксперта. Важно, что каждому работнику можно через личный кабинет предоставить доступ к собственным оценкам. В результате оценка по KPI превращается из банальной системы санкций в настоящую систему мотивации – работники в режиме реального времени получают обратную связь о своей работе, видят, как эта обратная связь влияет на их премию, и могут корректировать свое поведение, не дожидаясь даже конца месяца. Еще одно немаловажное следствие – служба персонала не загружена сбором и расчетом субъективных оценок.
   5. Очень важная для мотивации опция – это включение в процесс самооценки работника. Чтобы она не влияла на премию, ей можно присвоить вес в 0%. Тем не менее, когда вы заставляете самого работника регулярно оценивать свою работу, мотивационный эффект становится куда выше. Много раз проверяли на себе. Очень часто самооценка оказывается более критичной, чем внешняя оценка, и дисциплинирует она куда сильнее.

   
   Вот так как-то. В следующий раз поговорим о том, как оценить сроки выполнения разовых работ, планов и задач.

   [1] – Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. – Спб.: Питер, 2004, – 880 c.

   [2] – Источник: Van Tassel J.D. Death to MBO // Training & Development, Vol. 49 No. 3, 1995, pp. 2-5

   Следите за нашими новостями в социальных сетях:

             

   
   
   
   
   Автоматизация оценки качества работы персонала компании
   Демо-версия на 30 дней. Бесплатное обучение. Скидки на аренду до 20%. Оцените!
   
   
   подробнее

Как оценить работу чиновника? — РИА Новости, 26.05.2021

Для рядового гражданина важна не численность чиновников или уровень их зарплат, а то, насколько качественно госслужащие выполняют свои функции и предоставляют услуги населению. Поэтому одним из пунктов проводимой административной реформы заявлен переход к планированию, оценке и финансированию деятельности госорганов на основе ряда количественных и качественных показателей. Предполагается, что от результата работы чиновников будет зависеть их вознаграждение.

Это означает, что в ближайшее время необходимо детализировать задачу и разработать систему показателей результативности профессиональной служебной деятельности. Пока показатели эффективности носят в основном количественный характер. К примеру, для Минрегионразвития это количество подготовленных программных документов, доля субсидий бюджетам субъектов РФ, валовый региональных продукт и другие.

Проблема в том, что на практике оценка эффективности через количественные показатели имеет куда больше минусов, нежели плюсов, говорит проректор по научной работе РАГС Игорь Барциц. Например, деятельность МВД одно время оценивалась по количеству зарегистрированных правонарушений: считалось, что чем больше их зафиксировано, тем лучше работает система. В итоге страдали милиционеры с «недостачей» правонарушений, а также неудачно попавшиеся под руку граждане. Сейчас в качестве критериев эффективности в МВД предложено использовать данные о снижении числа правонарушений. В результате, по словам экспертов, часть правонарушений просто не регистрируется.

Россияне, оценивая эффективность работы чиновников, чаще ориентируются не на количество, а на качество оказываемых услуг. При этом как раз с оценкой качества оказания госуслуг дела обстоят не очень хорошо. Качество оценивается неформализованным образом («хорошо» или «плохо»), исходя из критериев «сделанности» и «завершенности». Причем, оценку чиновнику-подчиненному, как правило, дает чиновник-поручитель.

Четкие качественные показатели в России еще предстоит разработать. Можно воспользоваться методами «Общей схемы оценки» Common Assesment Framework (CAF), подготовленными Европейским институтом административного управления под эгидой Еврокомиссии в 2000 году, предлагает Игорь Барциц. Бюджетные структуры ЕС оценивают по 28 критериям на основе диагностической оценки и самооценки.

Также можно было бы воспользоваться опытом Великобритании и использовать методику оценки эффективности работы госорганов по «Сбалансированной таблице баллов», где оцениваются работа бюджетников по частям. В частности, анализируются стратегические цели (нужно дать ответ на вопрос, почему существует данный вид услуги?), соотношение себестоимости госуслуги и ее эффективности, качество и доступность (оценивают, в том числе, и получатели услуги). Требования к квалификации госслужащих, желаемые результаты и способы оценки готовятся заранее.

Появление четких критериев эффективности работы чиновников приведет к изменению системы оплаты их труда. Как рассказал директор департамента государственной службы Минздравсоцразвития Виктор Козбаненко, тогда зарплата госслужащего будет состоять из фиксированного должностного оклада и «материального стимулирования», которое будет зависеть от результатов его работы.

Станет ли прямая зависимость вознаграждения от качества предоставляемой услуги достойным стимулом для чиновников работать лучше? Может быть. Осталось лишь дождаться критериев оценки эффективности их работы.

А вот когда это случится — пока неизвестно.

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции

Карта сайта

О центре Новости Института Наши достижения Наша команда Фотоальбом Вакансии Контакты офиса Магазин в Москве («Абрис») «Школа 2000. ..» учителям Технология ДМ Курс «Математика 1-9» Курс «Мир деятельности» Каллиграфия цифр Международный конкурс «Учу учиться» Положение о конкурсе Список конкурсных работ Правила оформления Взаимодействие с родителями Библиотека «Школа 2000. ..» родителям Важное о программе Детская Академия Петерсон Преимущества программы Детские сады и школы Шпаргалки для родителей Основные риски Курс «Мир деятельности» О надпредметном курсе и авторах Программа надпредметного курса для НШ и ОШ Письмо об использовании надпредметного курса «Мир деятельности» в основной школе Комплект для учителя Комплект для ученика Дополнительные материалы Консультации к урокам Отзывы о курсе Комплекты «Мир деятельности» Родительское собрание В кабинете психолога Библиотека для родителей Поучительные притчи Афоризмы об образовании «Решебник» к учебникам Родителям дошкольников Мы в соцсетях Учебники и методическая литература Новинки Концепция программы Дошкольная подготовка «Мир деятельности» Начальная школа Основная школа Электронные приложения Сценарии уроков на CD Курсы повышения квалификации Вебинары Выездные курсы Для работников дошкольного образования Учителям начальной школы Учителям основной школы Курсы для заведующих, ППС, методистов кафедр математического образования Стажировки Сводное расписание курсов Регистрация на курсы On-line Дистанционное обучение Отзывы о курсах Дистанционное обучение Нормативные документы, письма и программы Правоустанавливающие документы Актуальные документы ООП для школы Примерные рабочие программы по математике Курс «Мир деятельности» Государственный стандарт Рекомендованные учебники О функционировании Центра О присуждении премий Благодарственные письма ООП для детского сада Дошкольное образование

«Мир деятельности» Прошедшие мероприятия Конференции Курсы Семинары Вебинары Отзывы о курсах Текущие проекты Экспериментальная площадка Вопросы и ответы Библиотека Библиотека для учителей Из опыта работы Библиотека для родителей Контакты

современные методы и основные цели оценки эффективности персонала

Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Подробнее…

Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

Подробнее об оценке…

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

• оценка результативности сотрудников;
• определение квалификационного уровня;
• улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.

Заказать оценку персонала…

Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.

Актуальные услуги…

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

• определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
• оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
• выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

1. Достижимость.
2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
4. Соответствие содержанию работы.
5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

• Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
• Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
• Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
• Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
• Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

• Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
• Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
• Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

• Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
• Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.

Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.

2. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
   • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
   • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
   • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.

   Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.

3. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
4. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
5. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
6. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

• База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
• Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
• Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап	Мероприятие	Комментарий	Ориентировочные сроки проведения
1-й этап	Подготовка программы оценки	Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки	1 неделя
2-й этап	Анализ деятельности и формулирование критериев оценки	В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки	1–2 недели
3-й этап	Конструирование процедур оценки	Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования	1–2 недели
4-й этап	Проведение оценки	Сбор персональной кадровой документации	3 дня
5-й этап	Анализ результатов	—	1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Как оценить сотрудника: контрольный список для проверки эффективности

6 мин. Читать

1. Концентратор
2. Руководство
3. Как оценить сотрудника: контрольный список для проверки эффективности

Большинство предприятий проводят аттестацию сотрудников на регулярной основе, обычно не реже одного раза в год. Оценка обычно включает в себя анализ того, насколько различные рабочие обязанности и привычки сотрудника соотносятся с ожиданиями. Часто результаты оценки являются ключевым фактором при продвижении по службе, бонусах и повышениях.Регулярные оценки помогают сотрудникам лучше понять, чего от них ждут, улучшить взаимодействие между руководством и сотрудниками и дать сотрудникам должное признание их работы.

В этих темах объясняется, как эффективно оценивать сотрудника и почему оценки производительности являются полезными инструментами лидерства:

Как оценивать сотрудника

Что такое оценка производительности?

Какова цель оценки сотрудников?

Как оценить сотрудника

Для эффективной оценки сотрудника компаниям необходимо иметь стандартную структуру оценки и проверять каждого отдельного сотрудника на соответствие этим стандартным показателям.Вот пошаговое руководство по эффективной оценке сотрудников:

1. Установите стандарты производительности

Важно, чтобы вы установили четкие стандарты производительности, которые определяют, что должен выполнять сотрудник, выполняющий определенную роль, и как должна выполняться работа. . Те же стандарты должны применяться ко всем сотрудникам, занимающим одинаковую должность. Все стандарты производительности должны быть достижимыми, и они должны иметь прямое отношение к должностным инструкциям человека.

2. Установите конкретные цели

Вы также должны установить цели, которые являются конкретными для каждого сотрудника, в отличие от стандартов производительности, которые могут применяться к нескольким сотрудникам.Цели связаны с сильными и слабыми сторонами отдельного сотрудника и могут помочь им улучшить свои навыки или изучить новые. Работайте с каждым сотрудником, чтобы установить разумные цели, соответствующие их должности.

3. Делайте заметки в течение года

Отслеживайте эффективность своих сотрудников в течение года. Создайте файл производительности для каждого рабочего. Записывайте заметные достижения или инциденты, будь они положительными или отрицательными. Помните, что вы можете незамедлительно дать сотрудникам обратную связь, когда что-то выделяется, и вам не нужно ждать до конца года, чтобы дать похвалу или конструктивную критику.

4. Будьте готовы

Когда приходит время фактически дать сотруднику оценку, лучше подготовиться к встрече заранее. Просмотрите свою документацию для сотрудника перед встречей и запишите, что вы хотите обсудить с сотрудником. Анализ производительности должен в основном касаться положительных элементов производительности сотрудника с некоторыми полезными советами о том, как улучшить его в будущем. В конце концов, если бы производительность работника была в основном отрицательной, они, вероятно, по-прежнему не работали бы на вас.

5. Будьте честны и конкретны с критикой

Когда вам действительно нужно критиковать оценку, будьте честны и откровенны в своем отзыве. Не пытайтесь приукрашивать или преуменьшать значение ситуации, которая может запутать сотрудника. Приведите наглядные примеры, а затем дайте полезные конкретные советы о том, как сотрудник может расти и совершенствоваться в будущем.

6. Не сравнивайте сотрудников

Целью оценки сотрудников является проверка эффективности каждого сотрудника по набору стандартных показателей эффективности.Бесполезно сравнивать эффективность одного сотрудника с другим, так как это может привести к нездоровой конкуренции и недовольству. Всегда возвращайтесь к своей системе оценки, а не к показателям других сотрудников.

7. Оценивайте производительность, а не личность

Ваша оценка должна быть сосредоточена на том, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу, а не на его личностных качествах. Когда вы судите о личности сотрудника, он может почувствовать, что его атакуют, и разговор может стать враждебным.Так, например, вместо того, чтобы давать обратную связь о незрелости или эмоциональности сотрудника, более продуктивно вместо этого привести конкретные примеры действий сотрудника на рабочем месте, которые демонстрируют эти характеристики. Не делайте критику личным, всегда связывайте ее с работой.

8. Поговорите

Оценка сотрудников не должна быть улицей с односторонним движением, когда менеджер дает обратную связь, а сотрудник прислушивается к этой обратной связи. Вместо этого продуктивная оценка сотрудников должна быть беседой между вами двумя.Слушайте, что беспокоит ваших сотрудников и как они хотели бы, чтобы их карьера развивалась. Узнайте, как вы и большая команда можете помочь сотруднику достичь своих карьерных целей. Вы также можете попросить сотрудника дать самооценку того, как, по его мнению, он выполнял свою работу в течение года. Анализ производительности должен позволить сотруднику оценить рабочее место, своих менеджеров и самих себя, а также подумать о своем карьерном росте.

9. Задавайте конкретные вопросы

Чтобы способствовать продуктивному общению с сотрудниками во время оценки, можно войти в комнату с конкретными вопросами, которые вы хотели бы обсудить с сотрудником.Вот несколько вопросов, которые вы можете задать сотрудникам, чтобы зажечь разговор и получить ценные отзывы:

• Чего вы надеетесь достичь в компании в этом году?
• Какие ресурсы или поддержка вам нужны от отдела для достижения ваших целей?
• Какие будут самые большие проблемы в работе над достижением бизнес-целей в этом году?
• Как часто вы хотели бы получать отзывы?
• Как я могу быть для вас лучшим менеджером?
• Каковы ваши долгосрочные карьерные цели и как организация может помочь вам в их достижении?
• Какие новые навыки вы хотели бы развить в этом году? Есть ли обучение, которое мы можем предоставить, чтобы помочь развить эти навыки?

10.Постоянная обратная связь

В идеале оценка сотрудников — это постоянный процесс в течение года, а не разовая задача. Предоставление обратной связи в течение года и общение с сотрудником, чтобы увидеть, как он работает над достижением своих годовых целей, может помочь улучшить моральный дух сотрудников и удерживать сотрудников на рабочем месте.

Что такое оценка эффективности?

Оценка эффективности сотрудника — это регулярная оценка и анализ эффективности работы сотрудника. Обычно менеджеры проводят полную оценку эффективности ежегодно с регулярными проверками в течение года.Оценка эффективности позволяет работодателю четко сформулировать ожидания и измерить успех сотрудника. Информация, собранная в рамках оценки эффективности, может помочь в принятии решений о повышении заработной платы, продвижении по службе и увольнениях.

Часто проверки эффективности включают оценку менеджером производительности сотрудника, а также самооценку, проводимую сотрудником в отношении собственной оценки своего успеха. При оценке эффективности следует судить о конкретных целях с использованием четко определенных показателей.

Какова цель оценки сотрудников?

Оценка сотрудников служит нескольким целям, направленным на улучшение работы отдельных сотрудников и повышение корпоративной культуры. Вот некоторые из преимуществ профессиональной оценки сотрудников:

• Они помогают сотрудникам лучше понять, чего от них ждут
• У менеджера есть возможность лучше понять сильные стороны и мотивацию сотрудников
• Они дают полезные отзывы сотрудникам о том, как они могут улучшить свою производительность в будущем
• Они могут помочь сотруднику и руководителю спланировать будущее сотрудника
• Они дают объективные обзоры людей на основе стандартных показателей, которые могут быть полезны для справедливой оценки продвижения по службе, повышения и бонусов

---

СВЯЗАННЫЕ СТАТЬИ

10 простых способов оценки работы сотрудника

В идеале так и должно было быть.

Если ваши сотрудники не являются «продавцами», может быть намного сложнее отслеживать эффективность их работы.

Чтобы узнать, как это делают другие, мы попросили 10 предпринимателей из YEC поделиться тем, что, по их мнению, является наиболее важным моментом, который следует учитывать при оценке члена команды.

1. Уровень исполнения

В конце концов, нет ничего важнее исполнения. Когда вы взяли на себя обязательство что-то сделать, вы делаете это вовремя и на высоком уровне?

Это то, чем занимаются люди в «Команде», а стартапу нужны отличные игроки! Всегда есть способ расставить приоритеты для ваших задач, проявить творческий подход и действовать как сумасшедший, пока вы не сделаете это.Люди, которым нравится то, что они делают, также склонны к успеху.

— Митч Гордон, Go Overseas

2. Качество работ

В мире Интернета и хостинга для нас наиболее важным показателем является качество работы, которую создают наши сотрудники.

Это измеряется путем регулярного анализа результатов работы наших клиентов, их роли в усилиях клиентов, стабильности производственных изменений / платформы, передовых методов и отзывов клиентов.

— Майкл Спиноза, Unleashed Technologies

См. Также: 15 неожиданных льгот, которые любят сотрудники

3.Уровень творчества

Креативность — один из самых важных моментов в оценке работы сотрудников.

Как часто сотрудник подвергал сомнению основные предположения о проблеме и предлагал новое решение? Смогли ли они мыслить нестандартно и самостоятельно рисковать?

Отслеживая случаи творческого, хорошо информированного принятия риска, мы можем выявлять и вознаграждать высокоэффективных сотрудников значимым образом.

— Дэйв Невогт, Hubstaff.com

4. Объем последовательного улучшения

Для меня в Marbaloo Marketing наиболее важным фактором при оценке эффективности является постоянное улучшение по всем направлениям.

Ни один сотрудник не может быть по-настоящему отличным на каждом этапе оценки в нашей форме ежеквартального обзора; однако у каждого сотрудника есть возможность совершенствоваться каждый день, месяц, квартал и год.

Желание и усилия стать лучше — в моих глазах самое достойное качество.

— Фэйт Паркер, Marbaloo Marketing

5. Отзывы клиентов и коллег

Сотрудник с хорошей обратной связью с клиентами, даже тот, кто не занимается продажами, может стать лучше.

Тот, кто оставит отрицательный отзыв, скорее всего, со временем упадет в продажах. Помните, что клиент также может быть любым внутренним партнером, который работает с этим сотрудником, для него или вместе с ним.

— Кевин Хенриксон, Acompli (теперь Outlook iOS / Android @ Microsoft)

См. Также: 5 типов сотрудников, которых вы найдете на пути к стартапу

6.Выручка от продаж

Доход, который каждый сотрудник приносит ежемесячно, отражается на его общей производительности.

Большая часть нашей компании состоит из торговых представителей, и их количество измеряется общим количеством заведений, которые они подписывают для включения в список на нашем сайте, что означает, сколько доходов они получают.

— Джейна Кук, EVENTup

7. Отзывчивость на отзывы

Если сотрудник что-то делает неправильно, я не хочу слышать отговорки или оправдания.

Однако я также не хочу, чтобы мой сотрудник слепо и бездушно приспосабливался к моим комментариям. Мой идеальный работник будет принимать отзывы и действительно мыслить критически, чтобы понимать, почему его просят измениться. Или он ведет со мной двусторонний разговор о том, что работает, а что нет.

— Фирас Киттане, AstraBeds

8. Возможность вступления в собственность

Сотрудник, который берет на себя ответственность за выполнение поставленных задач и может понять, как их выполнять, является большим активом.

Это очень важно для компаний на ранней стадии развития, так как люди, которые берут на себя ответственность, могут помочь вам двигаться намного быстрее, поскольку они могут преодолевать проблемы и устранять препятствия.

— Рэнди Райесс, VenturePact

9. Доля задач, выполненных в срок

Каждый член команды должен поддерживать актуальный список задач, который он может использовать для отслеживания своих результатов и измерения своего прогресса.

Оценивая производительность сотрудников, проверяйте степень их выполнения и оценивайте качество их задач, чтобы убедиться, что они работают над тем, что соответствует росту компании.

— Рахим Чарания, Американские топливные системы

10. Своевременность и бюджет

Мы выполняем доставку вовремя / в рамках бюджета. Поэтому мы отслеживаем каждый проект и каждый результат и определяем, выполняется ли он вовремя и в рамках бюджета. Мы учитываем время ответственного лица как часть бюджета.

Пока и то, и другое — у нас все хорошо. Когда это не так, мы обсуждаем.

— Брэндон Демпси, goBRANDgo!

Пять шагов к системе оценки эффективности — FPM

Оценка эффективности, которая дает работодателям возможность оценить вклад своих сотрудников в организацию, имеет важное значение для создания сильной рабочей команды.Тем не менее, в некоторых практиках врачи и руководители практики откладывают оценку эффективности на задний план, часто из-за затраченного времени и трудностей с критикой сотрудников, с которыми они тесно работают. Однако преимущества оценки производительности перевешивают эти проблемы. При проведении в рамках системы оценки эффективности, которая включает стандартную форму оценки, стандартные показатели эффективности, инструкции по предоставлению обратной связи и дисциплинарные процедуры, оценка эффективности может обеспечить соблюдение приемлемых границ производительности, способствовать признанию персонала и эффективному общению, а также побудить людей к выполнению их лучшее для себя и практики.

Основными целями системы служебной аттестации являются обеспечение справедливой оценки вклада сотрудника в трудовые ресурсы, составление точной оценочной документации для защиты как работника, так и работодателя, а также достижение высокого уровня качества и количества произведенной работы. Чтобы создать систему оценки эффективности в своей практике, выполните следующие пять шагов:

1. Разработайте форму оценки.

2. Определите критерии эффективности.

3. Задайте рекомендации для обратной связи.

4. Создайте дисциплинарные процедуры и процедуры увольнения.

5. Установите график оценки.

Также рекомендуется запустить готовую систему вашим адвокатом, чтобы выявить любые потенциальные юридические проблемы, которые необходимо исправить.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Система оценки эффективности может мотивировать сотрудников делать все возможное для себя и своей практики, способствуя признанию сотрудников и улучшая коммуникацию.

• Оценка должна проводиться справедливо, последовательно и объективно, чтобы защитить ваших сотрудников и вашу практику.

• Эффективная система оценки эффективности включает стандартизированные формы оценки, показатели эффективности, руководящие принципы обратной связи и дисциплинарные процедуры.

1. Разработайте форму оценки.

Оценка эффективности должна проводиться справедливо, последовательно и объективно, чтобы защитить интересы ваших сотрудников и защитить вашу практику от юридической ответственности.Один из способов обеспечить последовательность — использовать стандартную форму оценки для каждой оценки. Форма, которую вы используете, должна фокусироваться только на основных областях выполнения работы. Ограничение этих областей внимания делает оценку более значимой и актуальной и позволяет вам и сотруднику решать наиболее важные проблемы. Вам не нужно охватывать все детали работы сотрудника при оценке.

Для большинства штатных должностей области выполнения работы, которые должны быть включены в форму оценки эффективности, — это профессиональные знания и навыки, качество работы, количество работы, рабочие привычки и отношение.В каждой области у оценщика должен быть ряд дескрипторов на выбор (например, намного ниже требований, ниже требований, соответствует требованиям, превышает требования, намного превышает требования). В зависимости от того, насколько конкретны дескрипторы, часто бывает важно, чтобы оценщик также имел место в форме для обоснования своей оценки. (Щелкните ниже, чтобы просмотреть одностраничную форму оценки, охватывающую эти важные области производительности, не перегружая сотрудника или оценщика.)

Скачать в формате PDF

Аттестация сотрудников на руководящих должностях должна оценивать больше, чем просто важные области производительности, упомянутые выше. Они также должны оценивать человеческие навыки сотрудника, его способность мотивировать и направлять, общие коммуникативные навыки и способность создавать команды и решать проблемы. У вас должна быть либо отдельная форма оценки для менеджеров, либо специальный раздел для менеджеров, добавленный в вашу стандартную форму оценки.(Щелкните ниже, чтобы увидеть пример формы оценки эффективности, охватывающей все области, важные для оценки производительности управленческого персонала.)

Скачать в формате PDF

2. Определите критерии эффективности.

Стандартные показатели эффективности, которые позволяют объективно оценить эффективность работы сотрудника, могут сократить время и стресс, связанные с заполнением оценочной формы. Хотя разработка этих показателей может быть одной из наиболее трудоемких частей при создании системы оценки эффективности, она также является одной из самых эффективных.

Если у вас есть текущие должностные инструкции для каждой должности в вашей практике, вы уже сделали первый шаг к созданию стандартных показателей эффективности, которые, по сути, представляют собой конкретные количественные и качественные цели, связанные с задачами, перечисленными в описании должности. Описание должности само по себе может служить инструментом измерения во время оценки, если, например, вы оцениваете, соответствуют ли навыки сотрудника требованиям должности. Но стандартные показатели эффективности продвигают описание должности еще на один шаг.Например, одна из задач, перечисленных в описании должности администратора, может заключаться в вводе новых и обновленных данных регистрации пациентов в компьютер. Стандартным показателем эффективности для этой задачи может быть ввод от 6 до 12 регистраций в день (количество) с частотой ошибок менее 2 процентов (качество). (См. В рамке на странице 44 некоторые другие стандартные показатели эффективности, которые были созданы для регистратора в практике оказания первичной помощи с двумя врачами.)

Просмотр / печать таблицы

СТАНДАРТНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ РАБОТЫ: РЕЦЕПТУРА

Описание задач	Количество (ежедневно)	Качество
Ответить на входящие звонки	90–120	Ответить менее чем за три звонка
11 50–75	Передача в соответствующий отдел в течение 45 секунд
Документирование сообщений по телефону	20–30	Документирование подробных сообщений с частотой ошибок менее 2%
Приветствовать пациентов, прибывающих на прием	20–30 9031 4	Поприветствуйте в течение 45 секунд после прибытия, улыбнувшись и указав имя пациента
Подготовьте карты прибывающих пациентов и маршрут к медсестре	20–30	Маршрутизация существующих карт пациентов в течение 3 минут после прибытия и новые карты пациентов в течение 7 минут с момента прибытия 90% времени
Ввод новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер	6–12	Ввод регистраций с частотой ошибок менее 2%

СТАНДАРТНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ РАБОТЫ: РЕЦЕПТУРАТОР

90–211

90–211

три звонка

9030 8

Описание задачи	Количество (ежедневно)	Качество
Ответить на входящие звонки
Сортировка входящих вызовов	50–75	Передача в соответствующий отдел в течение 45 секунд
Задокументируйте сообщения по телефону	20–30	Задокументируйте подробное сообщение с частотой ошибок менее 2%
Приветствуйте пациентов, прибывающих на прием	20–30	Встречайте в течение 45 секунд после прибытия, улыбаясь и используя имя пациента
Подготовьте карты прибывающих пациентов и маршрут к медсестре 14 20311 –30	Маршрутизация существующих карт пациентов в течение 3 минут после прибытия и новых карт пациентов в течение 7 минут после прибытия 90% времени
Ввод новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер	6–12	Введите регистрации с частотой ошибок менее 2%

Стандартные показатели эффективности могут даже объективно измерить некоторые из более субъективных областей производительности труда, такие как рабочие привычки.Например, вы можете установить объективный показатель посещаемости, определив допустимое количество раз, когда сотрудник может опоздать или отсутствовать в течение определенного периода времени.

Однако стандартные показатели эффективности не всегда работают для других субъективных областей, таких как отношение. В таких случаях по-прежнему важно быть максимально объективным в оценке. Например, не пытайтесь описать отношение; вместо этого опишите поведение сотрудника, которое выражает отношение, и последствия такого поведения для практики.Например: «Эта сотрудница не поддержала своих коллег. Когда другой сотрудник ее отделения отсутствует, она отказывается брать на себя дополнительные задачи, необходимые для своевременной обработки пациентов. Такое поведение приводит к отставанию пациентов, ложится бременем на персонал и ставит под угрозу эффективную командную работу ».

Чтобы начать разработку стандартных показателей эффективности в своей практике, просмотрите описания должностных обязанностей для каждой должности и выберите ключевые компоненты работы, которые можно конкретно измерить.Затем поработайте с сотрудниками на каждой должности, чтобы собрать количественные данные, изучить исторические закономерности объема и определить качественные измерения, которые отражают миссию и цели практики. В зависимости от размера вашей практики и количества должностей, требующих стандартных показателей эффективности, вы можете выбрать комитет для их разработки. Затем, с помощью сотрудников на каждой должности, руководители должны поддерживать их. Важно, чтобы описания должностных обязанностей и стандартные показатели эффективности были как можно более актуальными.В противном случае, когда сотрудник не соответствует установленным вами стандартам, вы не можете быть уверены, есть ли у него проблемы с производительностью или ваши ожидания в отношении должности стали нереалистичными из-за увеличения объема или изменения в работе. обстоятельства.

НАГРАЖДЕНИЕ ЗА РАБОТУ С ЗАПЛАТОМ

Если повышение заработной платы вашей практики основано на заслугах, может быть целесообразным и эффективным пересмотреть заработную плату сотрудника во время оценки эффективности. Такая прямая связь между производительностью и оплатой может заставить вас и ваших сотрудников относиться к оценке производительности еще более серьезно, чем вы могли бы в противном случае.Однако, если увеличение вашей заработной платы основано только частично на заслугах и частично на ежегодных изменениях индекса потребительских цен, может быть не так просто пересматривать и изменять индивидуальную заработную плату в разное время в течение года.

Планируете ли вы включать анализ заработной платы сотрудника во время каждой оценки эффективности, следует сообщить всем сотрудникам устно и письменно при приеме на работу. Важно, чтобы сотрудники понимали это, чтобы их ожидания были реалистичными и они не разочаровывались.

3. Установите рекомендации для обратной связи.

Обратная связь — это суть оценки производительности. Поэтому, прежде чем внедрять свою систему оценки эффективности, убедитесь, что каждый, кто будет проводить оценку, знает, какую обратную связь следует дать, как ее предоставить и как получить ее от сотрудника взамен.

Обеспечивает сбалансированную обратную связь. Не делайте распространенной ошибки, игнорируя недостатки сотрудника и сосредотачиваясь только на его сильных сторонах. Понимая свои слабые стороны, сотрудники могут взять на себя ответственность за свою работу и роль в практике.И когда им предоставляется поддержка, необходимая для улучшения в этих областях, сотрудники учатся гордиться своей работой и готовы с уверенностью принимать новые вызовы. [Для получения дополнительной информации о предоставлении обратной связи см. «Serving Up the Feedback Sandwich», FPM, ноябрь / декабрь 2002 г., стр. 43.]

Обозначьте ожидания в отношении улучшения. Обращаясь к областям, в которых необходимо улучшение, обозначьте свои ожидания от улучшений и то, как вы собираетесь помочь сотруднику их удовлетворить. Например, если сотрудник жестко разговаривает с другими сотрудниками и не выглядит терпимым по отношению к пациентам, приведите сотруднику несколько примеров его или ее поведения и предложите несколько предложений по решению проблемы, например, ролевые игры или коммуникативные навыки / мастер-класс или семинар по обслуживанию клиентов.Определите границы, сообщив сотруднику, что допустимо, а что недопустимо, а затем составьте план для мониторинга производительности и переоценки сотрудника.

Поощряйте обратную связь с сотрудником. После того, как вы обсудили результаты оценки с сотрудником, предложите ему или ей дать вам некоторую обратную связь, не связанную с защитой. Спросите сотрудника, согласен ли он или она с вашей оценкой, и / или предложите предложения по улучшению. Например: «Вам кажется, что вы теряете терпение и мало общаетесь с пациентами, когда врач опаздывает.Поскольку бывают случаи, когда невозможно избежать опозданий, как вы предлагаете нам справиться с этим, чтобы избежать такой реакции? » Это должно привести к открытому обмену информацией, который позволит вам и сотруднику лучше понять точку зрения друг друга.

4. Разработайте дисциплинарные процедуры и процедуры увольнения.

В некоторых случаях, даже после тщательной оценки производительности и обсуждения ожидаемых улучшений, сотрудник по-прежнему будет работать плохо. Вы должны быть готовы справиться с такой ситуацией, имея четко определенные, письменные дисциплинарные процедуры и процедуры увольнения.В этих процедурах должны быть описаны действия, которые будут предприняты при ухудшении показателей — устное предупреждение, письменное предупреждение, если улучшения или повторения нет, и прекращение, если ситуация не будет окончательно разрешена.

Устное предупреждение. Это должно быть сделано наедине, с четко указанным поведением или причиной дисциплинарного взыскания. Например: «Я заметил, что вы неуважительно разговаривали с другим сотрудником на стойке регистрации. Вы сказали, что у нее мертвый мозг, и бросили ей диаграмму.Мы не потерпим неуважения на рабочем месте. Более того, эту вспышку можно было услышать из приемной. Если это произойдет снова, отчет будет записан и помещен в ваш файл. Вы понимаете важность этого? » После устного предупреждения позвольте сотруднику ответить, но держите разговор кратким.

Письменное предупреждение. То, как вы обращаетесь с письменным предупреждением, играет решающую роль в успехе ваших дисциплинарных процедур и процедур увольнения. Пришло время показать сотруднику, насколько серьезна его или ее проблема с производительностью.К сожалению, многие практики этого не делают и / или при необходимости прекращают работу. Если письменное предупреждение было неправильно обработано таким образом, оно теряет свою ценность. Стандартная письменная форма предупреждения должна включать следующее:

• Описание поведения или проблемы, которое включает объективные выводы,

• Поддающиеся измерению действия и изменения, ожидаемые от работника,

• Поддержка работодателя обеспечит улучшение,

• Описание того, что произойдет (например,g., неоплачиваемый отпуск или увольнение) и когда (например, после еще одного или двух случаев), если предупреждение не принимается во внимание,

• Подпись сотрудника и оценщика и дата предупреждения.

(Щелкните ниже, чтобы открыть форму, которая может быть использована для документирования письменного предупреждения.)

Скачать как документ MS Word

Прекращение. Объясните причину увольнения, но сделайте это кратко и объективно, чтобы не вдаваться в подробное обсуждение, которое ставит вас в оборонительную позицию.Оценивайте сотрудника как личность, возможно, положительно оценивая его потенциал на рынке труда. Например, хотя сотрудник мог быть для вас плохим файловым клерком, потому что он или она не уделяли внимания деталям, у сотрудника может быть дружелюбный характер, который сделает его или ее хорошим телефонным оператором. Кроме того, сообщите сотруднику, что будет с накопленным отпуском или отпуском по болезни, пенсионными выплатами и т. Д. Знайте законы своего штата по этим вопросам. Наконец, спросите, есть ли у сотрудника какие-либо дополнительные вопросы, а затем помогите сотруднику забрать все его или ее вещи и уйти с максимально возможным достоинством.Если вы хорошо справитесь с увольнением, у вас меньше шансов найти сотрудника, который хочет «отомстить», оскорбляя вас в обществе или стремясь отомстить по закону.

5. Установите график оценки.

После того, как вы создали свою систему оценки эффективности — форму оценки, показатели эффективности, рекомендации по обратной связи и дисциплинарные процедуры — вам просто нужно решить, когда проводить оценку эффективности. Некоторые практики проводят все оценки сотрудников в одно и то же время года, в то время как другие проводят их в течение 30 дней после годовщины приема на работу каждого сотрудника (последний может работать лучше, поскольку он распределяет работу по оценке между работодателем и сотрудником).Как бы вы ни решили запланировать оценку, убедитесь, что каждый оценщик постоянно соблюдает сроки. Игнорирование просроченных оценок сотрудников заставит их чувствовать себя обесцененными и может нанести ущерб моральному духу и производительности.

Последний анализ

Система оценки эффективности должна быть ключевым компонентом структуры вашей практики. При эффективном внедрении он обеспечивает справедливость и подотчетность, способствует росту и развитию и вызывает чувство гордости за вклад ваших сотрудников в практику.

6 советов по написанию обзора эффективности

Анализ эффективности сотрудников важен для каждого бизнеса, но их эффективность зависит от того, как они проводятся. Они могут дать вашим сотрудникам возможность достичь новых высот — или они могут оттолкнуть их от вашей компании.

Хороший обзор помогает вашим сотрудникам определить возможности роста и потенциальные области улучшения, не нарушая отношений между сотрудником и менеджером, но написать серьезный отзыв непросто.Менеджеры часто не получают достаточных указаний о том, как выглядит эффективная и всеобъемлющая проверка.

Проблема усугубляется тем, что малые предприятия часто сталкиваются с ограниченными ресурсами. Для компании с 1000 сотрудниками, которые могут проводить точные и полезные обзоры производительности, идеально подойдет штатный персонал из 14 человек. Даже компании со 100 сотрудниками нужен человек, работающий полный рабочий день, который собирает данные о производительности от менеджеров, которые должны тратить в среднем три часа на проверку каждого сотрудника.

Что такое проверка эффективности сотрудников?

Обзор производительности сотрудника, также известный как оценка производительности или служебная аттестация, представляет собой формальную оценку работы сотрудника в определенный период времени. В обзоре эффективности сотрудников менеджеры оценивают общую производительность этого человека, определяют его сильные и слабые стороны, предлагают обратную связь и помогают им ставить цели.

Сотрудники обычно имеют возможность задавать вопросы и делиться отзывами со своим руководителем.Они также могут заполнить самооценку в рамках процесса проверки эффективности.

В то время как оценка эффективности традиционно проводилась ежегодно, все больше компаний переходят на ежеквартальную, ежемесячную или даже еженедельную обратную связь. Некоторые организации полностью отказались от формального процесса проверки эффективности, заменив его регулярными, случайными индивидуальными проверками с руководством.

Независимо от того, как часто и каким образом ваша компания проводит обзоры эффективности, эти встречи должны приносить пользу как сотрудникам, так и менеджерам.Работники лучше понимают, что у них хорошо получается и где можно улучшить, и они могут задавать вопросы или оставлять отзывы своим руководителям. В свою очередь, менеджеры имеют возможность сообщить об ожиданиях своей команде, выявить наиболее эффективных сотрудников, исправить проблемы до того, как они перерастут, а также повысить вовлеченность и мотивацию.

Что включать в анализ эффективности сотрудников

Независимо от отрасли, большинство обзоров сотрудников включают оценку следующих навыков:

• Связь
• Сотрудничество и командная работа
• Решение проблем
• Качество и точность работы
• Посещаемость, пунктуальность и надежность
• Способность достигать поставленных целей и уложиться в сроки

Обзор должен также включать любые компетенции, специфичные для компании или должности, а также достижения и вклад сотрудника в его роль или организацию.

После рассмотрения ключевых областей оценки вам необходимо оценить и взвесить каждую, чтобы получить представление об общей производительности сотрудника. То, как вы форматируете и систематизируете эту информацию, зависит от вас, а также от потребностей вашей компании. Некоторые организации используют систему оценок от A до F, числовую оценку или проценты, или письменные описания (например, «большую часть времени», «иногда»). Какую бы систему вы ни использовали, убедитесь, что она объективна и проста для понимания.

По завершении процесса выставления оценок назначьте время для обсуждения полученных результатов с каждым сотрудником.Может быть полезно иметь письменную копию оценки, чтобы ссылаться на нее и следить за ходом встречи. Убедитесь, что вы предоставили прозрачную обратную связь с примерами, где это уместно, и выделите достаточно времени, чтобы сотрудник задал вопросы или оставил отзыв.

Как программное обеспечение для управления производительностью может помочь

Чтобы снизить финансовую нагрузку на малый бизнес, вы можете рассмотреть возможность интеграции программного обеспечения для управления производительностью в процесс ежегодной проверки. Такие компании, как Insperity, Namely и ADP Workforce Now, представляют собой HR-платформы, которые помогают малым и средним предприятиям обеспечивать эффективную обратную связь с сотрудниками.

Система управления эффективностью качества предоставляет отчеты в режиме реального времени и улучшает сотрудничество между сотрудниками и руководителями. Платформа помогает завершить процесс и сохраняет результаты для последующего просмотра. Но даже с такой программой вам все равно нужно знать, что и как сказать, если вы хотите, чтобы процесс проверки привел к большему вовлечению и удержанию сотрудников.

1. Предоставляйте регулярные неформальные отзывы.

Хотя проверки производительности обычно проводятся один или два раза в год, обратная связь не должна ограничиваться этими короткими периодами проверки.Вы должны предлагать последовательные оценки в течение года, чтобы не было никаких сюрпризов.

«Не застигайте своих сотрудников врасплох при проверке эффективности, — сказала Эрика Рузе, доцент кафедры бизнеса и финансовых услуг Мэривиллского университета. «Это не первый раз, когда они слышат от вас, что они не работают так, как ожидалось. Будьте ясны в написании [и] рассылке календарных приглашений, а также в настройке ожиданий и тона для встреч».

Вы также должны постоянно делать заметки об эффективности сотрудников, особенно когда в ближайшее время нет обзоров производительности.

«Сотрудники заслуживают тщательной оценки их работы за весь охватываемый период», — сказал Гари Шнибергер, основатель и президент ROAR. «Слишком много обзоров производительности основаны только на том, что менеджер может вспомнить за последние несколько недель до того, как оценки будут причитаться HR. Менеджеры должны сознательно вести и хранить записи».

Не пренебрегайте своими лучшими исполнителями. Если вы решаете только проблемы или сосредотачиваетесь на сотрудниках, которые не работают так же хорошо, как другие, вы упускаете возможность выразить благодарность тем, кто формирует инновации, творчество и культуру в вашей компании.Хотя им может не потребоваться такое руководство, как другим сотрудникам, эти люди могут потерять свою страсть или мотивацию, если их время от времени не узнают.

«Очень ценные сотрудники, которые делают свою работу и делают ее хорошо, часто не являются приоритетом для беспокойства в циклах проверки эффективности, что приводит к упущенным возможностям сообщить, насколько организация ценит стремление и результаты лучших исполнителей», — сказал Разер. . «Неожиданное электронное письмо« продолжайте в том же духе »[или] быстрый телефонный звонок или текстовое сообщение — постоянный сигнал вашему сотруднику, что вы уделяете внимание и цените то, что он делает.«

2. Будьте честны.

Ни один работник не идеален, и всегда будет возможность для улучшения. Решите, что стоит решить, и не стесняйтесь поднимать этот вопрос. Если вы знаете, что проблема затрагивает вашу команду, ходить на цыпочках по этой теме ни к чему не приведет.

Джеймс Р. Бейли, профессор лидерства в Школе бизнеса Университета Джорджа Вашингтона, призывает быть честными с работниками, но не грубо. получить это.Обсуждение неизбежно, поэтому выберите подходящий подход и придерживайтесь его.

«Если кто-то плохо работает, а вы прямо не решаете его, знайте, что все в офисе знают, что этот человек плохо работает, и [сотрудники] заклеймят вас как слабого или трусливого за то, что вы не обратились к ситуации. , «Сказал Бейли.

Менеджеры также должны демонстрировать и ожидать ясности, — сказал Леон Рбибо, президент Laguna Pearl. «По обе стороны стола должна быть кристально ясная ясность — как в том, что менеджер ожидает от продвигающегося сотрудника, так и в том, что ему нужно от менеджера.«

Без ясности, — сказал Рбибо, — ничто из того, что вы обсуждаете во время оценки, не поможет ситуации, и вы обнаружите, что обсуждаете те же темы при следующей проверке эффективности. Так что будьте ясны, будьте честны и помните, что ничего не изменится, если он не адресован.

3. Сделайте это лицом к лицу.

Письменный обзор должен быть кратким, но прямым обзором вопросов для обсуждения, что способствует более детальной беседе лицом к лицу. Возможно, вы захотите назначить встречу в кафе или вне офиса, чтобы обеспечить комфортную атмосферу.Если вы пишете отзыв об удаленных сотрудниках, запланируйте видеочат, чтобы по-прежнему разговаривать вживую. Такой подход оставляет место для обсуждения и обратной связи с их стороны и предотвращает недопонимание.

«Единственный способ представить обзоры производительности — лично, имея достаточно времени, чтобы представить и обработать, выслушать и ответить», — сказал Бейли. «Это слишком важно, чтобы переходить к электронной почте или телефону. Это будет сигналом того, что вы недостаточно заботитесь о предмете, чтобы даже найти время, чтобы встретиться.»

После описания любых недостатков или ошибок обсудите способы решения этих проблем и подтолкните сотрудников к комментариям по поднятым вами вопросам.

4. Используйте реальные, уместные примеры.

При обсуждении областей, требующих улучшения, или того, что сотрудник сделал Что ж, убедитесь, что у вас есть четкие примеры для справки. (Вот почему так важно делать заметки в течение длительного периода времени.)

«Если вам не на что ссылаться, значит, вы говорите анекдотично», — сказал Рбибо.«Это мешает ясности и пониманию. Если сотрудник отстает в определенных ключевых областях производительности, укажите один или два конкретных примера и укажите, как вы бы хотели, чтобы с ними поступали по-другому в будущем».

Наличие примеров доказывает сотруднику, что вы уделяете ему внимание, и оправдывает ваши ожидания.

5. Закончите на положительной ноте.

Не оставляйте отзыв без взаимопонимания и уважения и не позволяйте сотрудникам чувствовать, что они в неведении, продвигаясь вперед.

«Используйте процесс проверки как возможность установить достижимые цели, связанные с удовлетворением ожиданий, которые сотрудник не удовлетворяет, но которая также заставляет сотрудника чувствовать, что у них есть четкий и разумный план действий, который может вернуть их в нужное русло. , — сказал Раура.

Поощрение ваших сотрудников и выражение вашей признательности дает дополнительный импульс к прежде всего хорошему обзору или поднимает настроение вашим сотрудникам после несколько отрицательной оценки. Положительное подкрепление и конструктивная обратная связь могут иметь большое значение для придания работникам уверенности и стремления, которые им необходимы, чтобы работать лучше.

6. Тщательно подбирайте слова.

Обращайте пристальное внимание на то, как вы формулируете свои оценки. Значимые и ориентированные на действие слова оказывают гораздо большее влияние, чем стандартные фразы, такие как «хорошо» или «удовлетворительно».

Вот пять слов и выражений, которые помогут вам эффективно выделить вклад сотрудника, основанные на «Эффективных фразах для служебной аттестации » Джеймса Э. Нила (Neal Publications, 2009).

• Достижение: Включите это во фразу, например «достигает оптимального уровня производительности с / для… «
• Коммуникативные навыки: Такие фразы, как «эффективно передает ожидания» или «отлично проводит групповые обсуждения», имеют большое значение для сотрудника.
• Креативность: Признание творческой стороны сотрудников может сделать их более счастливыми и мотивированными. При оценке эффективности попробуйте такие фразы, как «ищет творческие альтернативы», с последующими конкретными примерами и результатами.
• Улучшение: Сотрудникам нравится слышать, что они улучшаются и что это замечают.«Продолжает расти и совершенствоваться» и «постоянно планирует улучшение» — это две конструктивные фразы, которые следует использовать при оценке эффективности.
• Управленческие способности: Лидерские навыки и способность управлять другими являются ключом к успеху сотрудников. Такие фразы, как «оказывает поддержку в периоды организационных изменений», имеют значение для вашего сотрудника.

Ричард Грот, автор книги How to Be Good at Performance Appraisals (Harvard Business Review Press, 2011), сказал, что вместо использования таких терминов, как «хорошо» или «отлично» в обзоре, работодатели должны выбрать более точные измерения. ориентированный язык.В интервью Hcareers Гроте отметил, что такие слова действия, как «превосходит», «демонстрирует», «демонстрирует», «захватывает», «генерирует», «управляет», «владеет», «общается», «контролирует», «направляет». «и» более значимы. [Прочтите статью по теме: Обзор производительности? Избегайте этих фраз]

Как внедрить программное обеспечение для управления производительностью

Овладение вашим языком и подходом — ваши первые шаги. Истинная стоимость обзоров производительности для вашей организации — это время, которое менеджеры и сотрудники отдела кадров тратят на сбор и написание материала, который служит основой для каждого обзора.Вот где может помочь программное обеспечение для управления производительностью.

В зависимости от ваших требований к персоналу вы можете включить открытую систему API или передать весь процесс третьей стороне. Такие компании, как Namely, предлагают открытую платформу API, которая позволяет настраивать программное обеспечение в соответствии с размером и объемом ваших кадровых требований.

Этот тип системы позволяет менеджерам и сотрудникам отдела кадров устанавливать и контролировать цели, а также создавать индивидуальные обзоры. Он автоматически запрашивает ответы от менеджеров, сотрудников и коллег для цикла проверки.Это также создает процесс проверки, ориентированной на сотрудников, известной как «обзор 360 °». Сотрудники могут использовать специально созданную платформу API для самообслуживания многих своих кадровых потребностей, что может экономить время вашей команды каждую неделю.

Другая система экономии средств — это профессиональная организация работодателей (PEO), такая как Insperity или ADP Workforce Now. Этот вариант идеально подходит для малых и средних компаний, стремящихся сократить свои расходы на персонал. Этот вариант позволяет вам передать на аутсорсинг анализ производительности и другие кадровые задачи через договоренность о совместном трудоустройстве — договорное соглашение, по которому поставщик берет на себя ответственность за поставленные задачи.

Используя приложения компании PEO, менеджеры и сотрудники имеют доступ в режиме реального времени к расчету заработной платы, времени и льготам. PEO также предоставляют полный спектр профессиональных услуг в области управления персоналом, включая соблюдение последних правил найма.

Хорошие и плохие обзоры результатов в реальной жизни

Хорошо: Ответственность тренера

Шнеебергер вспомнил стажера, который отказался принять ее отзыв, потому что не все оценки были «превышают стандарты».

«Причиной протеста было то, что она очень старалась», — сказал он.Зная, что ее парень был баскетболистом, Шнибергер спросил стажера, означает ли его усердная работа на каждой тренировке автоматически начинать, и она промолчала.

«Я указал, что моя работа была такой же, как у его тренера — помочь ей стать лучше, чтобы она могла, образно говоря, выйти со скамейки запасных и вступить в игру, когда она начала свою карьеру. Мне нужно было научить ее, как стать лучше — и я не смог бы этого сделать, если бы она уже была идеальной «.

Плохо: оценка во время обеда

Сергей Бровкин, основатель и директор Collectiver, вспомнил менеджера, который проводил очень неформальные и бесполезные оценки.«[Он] делал это раз в год, во время обеда, работая над электронной почтой. Это была одна из причин, по которой я ушел из компании».

Плохо: ложный позитив

Майк Кокс, президент Cox Innovations, рассказал о времени, когда он работал руководителем отдела кадров, и к нему пришел коллега с решением уволить сотрудника. Изучив оценки работы сотрудника, Кокс не обнаружил никаких свидетельств плохой работы или ошибок.

«Мне сказали, что сотрудник плохо работал во время проверки, но считался очень важным для текущего проекта, поэтому [им дали] неточно положительный отзыв, чтобы избежать демотивации [сотрудника во время] критического периода в проект.«

Cox не рекомендовал увольнять сотрудника до тех пор, пока не будет дана справедливая оценка. Сотрудник был уволен в любом случае и подал в суд за незаконное увольнение, что привело к дорогостоящему урегулированию для бизнеса.

Примеры и шаблоны проверки эффективности

Все результаты Процесс проверки может быть трудным временем как для менеджеров, так и для сотрудников, особенно если у них нет установленной основы для ведения разговора. Шаблон проверки необходим для обеспечения успешного взаимодействия в рамках всей вашей организации.

Если вы изо всех сил пытаетесь написать шаблон для использования в масштабах компании, рассмотрите эти четыре шаблона обзора производительности, чтобы начать работу:

Самми Карамела и Кили Кулиговски внесли свой вклад в составление отчетов и написание этой статьи. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Как написать оценку сотрудника (с примерами и советами)

Если у вас есть управленческая или контролирующая роль, вам может потребоваться написать оценки сотрудников относительно производительности на рабочем месте.Оценка может потребоваться после испытательного срока сотрудника или для ежегодной проверки. В ходе оценки важно предложить содержательную и конструктивную обратную связь, чтобы члены вашей команды оставались мотивированными и продолжали развивать ценные навыки. В этой статье мы объясняем, что такое оценка сотрудников, как написать эффективную оценку сотрудников, и приводим примеры.

Что такое проверка производительности?

Проверка эффективности — это письменный анализ вклада человека в работу.Эти оценки требуют, чтобы менеджеры проверяли продуктивность работы сотрудников, основные навыки и компетенции, способность соблюдать сроки, способность работать с командой и историю посещаемости.

Многие компании имеют свои собственные шаблоны для этих обзоров, но большинство из них придерживаются аналогичной структуры. Оценка сотрудников обычно требует от менеджеров комментариев или использования рейтинговой системы для определения способностей членов своей команды выполнять определенные задачи и овладевать определенными навыками. Эти оценки также предлагают менеджерам пересчитать вклад сотрудников и области, в которых они нуждаются в улучшении.

Компании любого размера обычно ежегодно проводят аттестацию сотрудников в рамках процесса проверки на конец года. В некоторых случаях менеджер дает оценку после годовщины работы сотрудника. Оценки часто определяют, получит ли член команды повышение или повышение.

Как написать оценку сотрудника

Вы можете выполнить следующие шаги, чтобы создать эффективную оценку сотрудника:

1. Просмотрите описание должности сотрудника

Получите текущую копию описания должности каждого сотрудника и ознакомьтесь с требованиями .После тесного сотрудничества с членами команды вы, возможно, скорректировали свои ожидания с учетом типичных характеристик и способностей каждого человека. Повторное прочтение должностных инструкций каждого члена команды обеспечит контекст для вашего обзора, основанный на их первоначальных ожидаемых обязанностях.

Читая должностные инструкции, подумайте, насколько хорошо члены вашей команды выполняют свои обязанности и соответствуют требованиям должности. Обратите внимание на то, что у каждого человека получается хорошо, что члены вашей команды могут улучшить, а когда превзойдут ожидания.Используйте эти заметки, чтобы составить рамку для ваших оценочных комментариев.

2. Выделите области, требующие улучшения.

Если вы работали с членом команды более одного цикла проверки, найдите оценки за прошлый год. Внимательно перечитайте каждый из них, чтобы вспомнить, как члены вашей команды выступали в прошлом. Отметьте проблемы, которые им необходимо было решить, и области, в которых вы предложили улучшения.

Подумайте, как члены вашей команды продвинулись вперед за год. Выделите области, в которых они улучшились, и будьте как можно более конкретными.Если члены вашей команды приобрели новые навыки, прошли тренинги или получили сертификаты, включите эти данные в оценки ваших сотрудников. Постарайтесь вспомнить весь год работы, чтобы создать тщательную и подробную оценку, включающую весь прогресс.

3. Сравните сильные и слабые стороны

Затем используйте прошлые оценки и описания должностей, чтобы составить список сильных и слабых сторон каждого члена команды. Попробуйте использовать структуру SWOT — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы — в качестве руководства для этой части оценочных заметок сотрудника.

Во-первых, рассмотрите сильные стороны, которые включают положительные качества, ключевые достижения и области специализации. Затем отметьте слабые стороны членов команды, в том числе факторы, мешающие им достичь целей. В-третьих, подумайте о возможностях вашей команды преуспеть в своей работе. Наконец, опишите угрозы, которые могут негативно повлиять на их работу.

Выполняя этот SWOT-анализ, соберите данные в поддержку своих утверждений. Вам понадобятся данные о посещаемости, которые демонстрируют записи о посещаемости и данные о продажах, чтобы подчеркнуть способность сотрудников вносить свой вклад в компанию.Поскольку ваша оценка может повлиять на способность членов вашей команды продвигаться по карьерной лестнице, вы должны убедиться, что ваши оценки являются как можно более точными.

4. Рекомендуемые практические цели

Оценка сотрудников может не только повлиять на ежегодные повышения и возможности продвижения по службе, но и помочь членам вашей команды составить план на год вперед. Когда вы пишете оценки своих сотрудников, подумайте о том, как вы можете дать членам своей команды возможность улучшить их работу и продвинуться по карьерной лестнице.

Учитывайте должностные обязанности членов вашей команды, прошлые результаты и стратегический план вашей компании, чтобы определить цели, которые вы можете поставить на следующий год. Рекомендуйте действенные цели, которые принесут пользу отдельным сотрудникам, вашей команде как единице и вашей организации в целом.

Это может быть полезно для установления целей SMART. Устанавливая конкретные, измеримые, действенные, актуальные и привязанные ко времени цели, вы можете лучше помочь своей команде совершенствоваться и преуспевать.

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

5.Предоставьте конструктивную обратную связь

Члены вашей команды обычно обладают навыками и областями, в которых они нуждаются в улучшении. Стремитесь оставлять положительные отзывы во всех своих обзорах. Если вы упомянули область или навык, которым члены вашей команды еще не овладели, порекомендуйте тактику, которая поможет им улучшить их. Высказывая конструктивную критику, вы дадите членам своей команды действенные советы, но при этом составите объективную оценку их работы.

6. Приветствуйте отзывы сотрудников

Предоставьте членам вашей команды широкую возможность отвечать на их отзывы и вносить свой вклад в ваши комментарии, оценки и цели.Чем больше вы вовлекаете их в процесс оценки, тем выше вероятность, что они будут чувствовать себя заинтересованными в постановке амбициозных целей и достижении прогресса в достижении ключевых целей.

Пример оценки сотрудника

Используйте следующий пример оценки сотрудника, чтобы сформулировать свои утверждения и указать свой язык:

Оценка для Родриго Родригеса
Менеджер: Джейми Альварес
Дата: 14 декабря 2019 г.
Компания: Georgia Flooring

Цели

— Вы серьезно относитесь к своим целям производительности и реализуете четкие планы по их достижению.
— Вы хорошо понимаете, как достичь своих целей, и запрашиваете ресурсы, необходимые для достижения целей.

Связь

— Вы вдумчиво излагаете вопросы во время собраний команды и преуспеваете в применении отзывов, полученных во время личных бесед.
— Вы даете четкие письменные инструкции и всегда быстро отвечаете на электронные письма.

Обучение

— Вы быстро приобретаете новые навыки и методы.
— Вы хорошо приспосабливаетесь к меняющимся условиям.

Трудовая этика

— Вы демонстрируете сильную трудовую этику и часто превышаете ожидаемый уровень производительности.
— В этом году вы преодолели несколько серьезных проблем, продемонстрировав свою стойкость и приверженность.

Лидерство

— Вы эффективно управляете проектами и командами, всегда обеспечивая выполнение задач в соответствии с графиком и в рамках бюджета.
— Вы служите отличным образцом для подражания для своей команды, регулярно демонстрируя свою высокую трудовую этику и способность работать в команде.

Работа в команде

— Вы никогда не упустите возможность помочь членам команды, когда им нужна помощь в решении проблемы или решении проблемы.
— Вы преуспеваете в делегировании задач другим, но иногда не позволяете другим членам команды назначать проекты.

Инновации

— Вы хорошо разбираетесь в стандартных подходах, но никогда не стесняетесь пробовать экспериментальные методы.
— Вы сохраняете сильное любопытство, которое позволяет вам мыслить творчески.

* Рекомендация: Родриго был бесценным членом команды на протяжении последнего года. Он постоянно мотивирует своих коллег и усердно работает, чтобы обеспечить соблюдение сроков. Иногда Родриго пытается управлять слишком большим количеством лидерских проектов. Я бы порекомендовал ему посетить семинар по командной работе Georgia Flooring в феврале. Судя по его показателям, я считаю, что Родриго заслуживает повышения на 5%.*

Оценка сотрудников

Оценка сотрудников также называется оценкой эффективности и обычно проводится ежегодно. Часто они напрямую связаны с оплатой труда и продвижением по службе.

В идеале менеджер или руководитель, выполняющий оценку, в течение года вел записи, чтобы они могли привести конкретные примеры того, где сотрудник выходит за рамки, и где им необходимо повысить производительность.

Менеджер или руководитель обычно говорит о том, что нужно сделать сотруднику для повышения производительности.

Ищете форму оценки сотрудников? Загрузите здесь.

Как дать оценку сотруднику:

1. Делайте заметки о производительности в течение года.

Когда происходит что-то важное, связанное с производительностью сотрудника, вы должны делать особые заметки. Записи помогут вам достичь нескольких целей.

Это даст понять, что вы уделяете внимание в течение всего года, а не только в течение месяцев и недель, предшествующих проверке.Это помогает предотвратить культуру сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы усердно трудиться в период, непосредственно предшествующий проверкам. Он также предоставит вам конкретные примеры, которые помогут вам подкрепить свои аргументы.

Наконец, это дает вам возможность улучшить общий процесс оценки производительности . Если вы нашли время, чтобы что-то отметить, это, вероятно, означает, что это достаточно важно, чтобы дать сотруднику небольшую обратную связь прямо сейчас, чтобы он мог улучшиться, и вы оба находитесь на одной странице, когда наступит время обзора.

Если вы говорите сотруднику, что ему необходимо улучшить определенную область работы, но не можете привести примеры, он может скептически или не знать, как именно он может улучшить ситуацию.

2. Знайте, каковы ваши цели для оценки.

Поймите, что вы хотите получить от обзора.

3. Будьте честны и прямолинейны.

Не пытайтесь приукрашивать отзывы. Говорите ясно, честно и прямо о том, что нужно изменить или улучшить.

4.Дайте только обещания, которые сможете сдержать.

Поговорите с ними о будущих возможностях, но убедитесь, что у вас есть сила, чтобы эти вещи осуществились. Не создавайте ожиданий сотрудников, которых вы не сможете выполнить.

5. Избегайте сравнения сотрудников.

Это может породить нездоровую конкуренцию и негодование.

6. Не делайте вид, что знаете ответы на все вопросы.

Если сотрудник задает вопрос, на который вы не можете ответить, не пытайтесь его подделать. Никто не потеряет уважения к вам, если вы скажете: «Я не знаю, позвольте мне вернуться к вам.С другой стороны, если вы дадите ответ, который окажется ложным, вы потеряете уважение и доверие.

7. Используйте форму оценки для согласованности.

Вам понадобится организованный и последовательный процесс оценки сотрудников. Это делает процесс более справедливым и может помочь вашей компании избежать или защитить от исков о дискриминации в будущем.

8. Разработайте метрики для измерения производительности в течение года.

Наличие измеримых целей помогает сотрудникам знать, где они находятся, и помогает более точно оценивать эффективность.

Как вы оцениваете эффективность во время пандемии?

События 2020 года непропорционально сильно повлияли на карьеру женщин. По мере приближения сезона анализа результатов работы менеджерам необходимо предоставить инструменты, позволяющие избежать предубеждений, связанных с кризисом. Выполнение трех шагов «мониторинга критериев» может помочь устранить двусмысленность из процесса проверки, привлечь лиц, принимающих решения, к одной и той же странице и помочь менеджерам привлечь друг друга к ответственности за справедливость. Компании, которые применяют это на практике, могут помочь предотвратить дальнейший ущерб карьере женщин, продолжая добиваться целей организации.

Продолжающийся кризис 2020 года влияет на карьеру женщин, и, поскольку мы приближаемся к сезону оценки результатов деятельности, менеджеры несут ответственность за то, чтобы предвзятое отношение к женщинам — и, в частности, к цветным женщинам — не наносило дальнейшего ущерба. Если вы хотите сохранить эту критически важную группу талантов и избежать долгосрочных последствий для разнообразия рабочих мест, это поможет переосмыслить, как ваша организация проводит проверки эффективности.

Менеджерам сейчас приходится принимать непростые решения.Они должны придумать, как вознаградить тех сотрудников, которые «активизируются» во время этих кризисов, без непреднамеренного наказания тех, кому пришлось «расслабиться». Сострадания к работникам, хотя и очень важно, недостаточно; компании должны вооружить менеджеров инструментами, необходимыми им для справедливой и эффективной корректировки ожиданий производительности в своих командах.

Covid-19 увеличивает предвзятость

Понять, как правильно оценивать и вознаграждать сотрудников, сложно даже в лучшие времена.В этом кризисе менеджеры сталкиваются с тремя условиями, которые еще больше усложняют задачу, поскольку могут привести к усилению предвзятости.

Во-первых, в случае любого кризиса менеджеры с меньшей вероятностью получат доступ к своему «медленному мышлению» и с большей вероятностью будут делать поспешные суждения, которые часто зависят от стереотипов и, следовательно, ошибочны.

Во-вторых, неоднозначность оценок может привести к еще большей предвзятости. Сегодня существует множество неоднозначностей — от прогнозирования влияния Covid-19 на бизнес до переоснащения нашей способности считывать показатели производительности на удаленном рабочем месте до расшифровки все более размытой границы между работой и жизнью.Как сказал один менеджер, им необходимо «уравновесить потребность в гибкости, которая специфична и поддерживает индивидуальные потребности, с необходимостью быть справедливым по отношению к другим».

Наконец, идеальная норма работника или часто неявное предпочтение работников, которые обычно могут оставить домашние заботы дома и сосредоточиться исключительно на работе во время работы, может привести к предвзятости, даже в ситуациях, когда структура рабочего места пересматривается. Это может быть дополнительно обременительным для работающих матерей, которые сталкиваются с ошибочными предположениями о том, что их потребность в гибкости противоречит их приверженности работе.Сравните это с отцами, которые обычно не так внимательно изучают родительские нужды из-за исторического убеждения, что они идеальные сотрудники, которые ставят работу на первое место. Таким образом, менеджеры могут непреднамеренно выплачивать больше пособий мужчинам, обучающимся на дому или ухаживающим за членами семьи, чем матерям, которые делают то же самое.

Необходим срочный мониторинг критериев

Менеджеры нуждаются в хороших процессах, чтобы помочь избежать предвзятости в их оценках. Например, они менее склонны давать предвзятую обратную связь при ответе на ряд вопросов перед оценкой эффективности или при использовании контрольного списка / критериев для согласованности.Один из таких процессов, который мы называем мониторингом критериев , включает в себя три шага, которые любой менеджер может изучить и применить на практике, чтобы избавиться от предвзятости при принятии собственных решений и их команды. Мы разработали эти шаги во время исследовательского партнерства, в ходе которого мы работали над созданием более справедливого процесса оценки. Менеджеры в компании пошагово прошли через процесс прояснения, а затем импровизировали способы контролировать друг друга для обеспечения согласованности. Эти шаги могут снизить негативное влияние предвзятости во время пандемии и в последующий период.

Шаг 1. Определите эффективные критерии, прежде чем принимать важные решения о сотрудниках. Неоднозначность критериев, используемых для оценки сотрудников, приводит к необъективным результатам, тогда как тщательно разработанные и четко определенные критерии могут помочь уравнять правила игры.

Начните с рассмотрения того, что важно для этой роли. Затем, насколько это возможно, определите эти факторы успеха в конкретных и измеримых терминах. Например, «быть новатором» невозможно измерить, но можно «объединить людей с разными функциями и взглядами на форумах, которые поощряют обмен идеями и решение проблем».

Затем поищите непредвиденные последствия или скрытые предпочтения в выбранных вами критериях. Например, «повышение квалификации» имеет неисследованное предпочтение для тех «идеальных работников», о которых мы упоминали ранее. Возьмем, к примеру, Cisco, одну из веб-платформ, объединяющую миллионы людей, работающих из дома в результате пандемии. Многие сотрудники Cisco работали круглосуточно, чтобы удовлетворить растущий спрос на свою продукцию. Даже если менеджеры успешно поддерживают сотрудников, которым требуется больше свободы для решения семейных или личных проблем в этот период, это может остаться незамеченным, если оценки будут сосредоточены только на таких повышенных результатах.Как забота о сотрудниках, так и удовлетворение повышенных требований клиентов важны для общего здоровья организации и должны восприниматься как таковые.

«Видимость» — критерий, который часто является проблематичным в обычное время, — может быть опасным замедлителем движения вниз в нашем мире видеоконференцсвязи. Например, работающий родитель может не приходить на каждую встречу и, таким образом, будет менее заметен, но он также может вносить другой значимый вклад. Чтобы смягчить влияние Covid-19 на карьеру тех, кто и без того обременен непропорционально тяжелым бременем, организации должны тщательно продумать, что они действительно ценят и хотят вознаградить в текущих обстоятельствах, а не просто переносят старые критерии из прошлогоднего цикла оценки.

Шаг 2: Согласовать всех лиц, принимающих решения. Решения часто принимаются в общем контексте. Недостаточно четко указывать критерии оценки в политике компании — важно, чтобы каждый, проводящий оценку, не только использовал одни и те же критерии, но и понимал и разделял их определения. Соберите менеджеров вместе, чтобы согласовать их по наиболее важным критериям и объяснить, как их точно и последовательно измерять. Обратите особое внимание на упущенное из виду поведение и навыки, которые стали важными в новом контексте, например, управление инфраструктурой команды путем рассылки протоколов собраний и проверки коллег.Один менеджер может признать это существенным вкладом, а другой — нет. Когда менеджеры согласовывают свои общие показатели перед принятием решений, люди с меньшей вероятностью будут действовать предвзято.

Шаг 3: Побуждайте других быть последовательными и справедливыми. Мы называем этот последний этап «мониторингом». Поощряйте менеджеров следить друг за другом при обсуждении производительности. Если менеджер замечает, что коллега неправильно использует критерии или неоднозначно оценивает его, ему следует спросить его об этом.Например, «По какому критерию вы пришли к этой оценке?» или «Почему вы не включили в свою оценку модели поведения, связанные с построением инфраструктуры?» Если их коллега понижает оценку сотрудника за то, что он пропустил импровизированную встречу из-за протеста BLM, спросите: «Разве мы не договорились, что мы не будем снижать производительность, если кто-то был вовлечен в протест или аналогичную деятельность? Как бы вы иначе описали их общую производительность? » Помните, что предвзятость часто бывает бессознательной, поэтому у команды больше шансов поймать ее вместе, чем если бы работа оставалась на усмотрение отдельных лиц, контролирующих себя.

Кто-то может возразить, что менеджеры уже выдохлись, и было бы несправедливо добавлять к ним еще одну задачу. Однако даже самые скептически настроенные менеджеры, с которыми мы работали, чтобы прояснить и упростить их критерии оценки, в конечном итоге рассматривали этот процесс как чистую выгоду. Как объяснил один менеджер: «Вероятно, мне потребовалось столько же времени, чтобы сделать [анализ производительности]», так что экономии времени не было. «Но [новый процесс] позволил мне достичь цели ранжирования моих сотрудников», — добавили они.Реальным преимуществом этого процесса была последовательность и справедливость: «Я сравнивал яблоки с яблоками — я чувствовал себя более уверенно за оценками, чем мог бы в прошлом».

Впереди важные решения. Мы знаем, что сами по себе критерии не могут нейтрализовать потенциально широкомасштабное воздействие продолжающихся событий 2020 года на работников и рабочие места, но они могут вооружить менеджеров для создания новой «нормы», которая ценит благополучие сотрудников и заставляет себя и других придерживаться стандарта.