Как правило для достижения цели одного подразделения необходимо чтобы: Цели организации, цели подразделений – Эффективная постановка целей руководителем

Цели организации, цели подразделений

Цели — это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность.

Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, а также социальная ответственность.

С другой стороны, государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей степени философию данной организации, чем конкретизацию результата.

Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства.

Цели подразделений. В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например, целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений.

Цели организации должны обладать рядом характеристик:

Конкретность.

Обозримость (краткосрочность, долгосрочность).

Реальность (достижимость).

Взаимосвязанность (одна не противоречит другой).

Эффективность (результативность и прибыльность).

Достижение целей осуществляется через функции управления: организацию, планирование, мотивацию, контроль, координацию.

Главная цель деятельности коммерческих организаций — получение прибыли.

 

10. Стратегии организации, стратегическое планирование

Стратегия организации — разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. С. О. строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям С. О. — важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной. Данное понятие широко используется в современной организацион­но-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновационных), инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы (см.: Естественная модель в теории организации; Инновационные концепции развития организации; Инвайронментальные концепции организации; Организационное развитие; Теория ресурсной зависимости; Сложные организации). С. О. — ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современной управленческой деятельности — стратегического управления.

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

 

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

 

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

 

Структура организации

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.

Окончательное решение о выборе структур организации принимается на высшем уровне её менеджмента при помощи руководителей среднего и низшего звеньев. Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать с окружающей средой, рационально распределять и направлять усилия сотрудников.

Структуры организаций отличаются друг от друга:

— сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;

— формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур;

— соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения).

 

 

Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

— Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.

— Политика руководства и методы управления.

— Полномочия и функции работников.

Имеется два типа организационных структур — формальные и неформальные.

Формальная структура — это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

Неформальная структура — это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

Формальные и неформальные структуры сосуществуют в любой организации, как правило, не являются похожими. Потому что формальные создаются искусственно менеджерами, а неформальные представляют собой естественные объединения членов организации, создаваемые ими по интересам, не всегда совпадающими с целями формальной организации.

 



Эффективная постановка целей руководителем

Умение ставить четкие практические цели и задачи — это одна из основных базовых компетенций эффективного топ­менеджера, но, как показывает практика, этап постановки целей вызывает сложность у многих руководителей.

И прежде чем говорить об ошибках, хотелось бы еще раз уделить внимание одному из самых распространенных, простых и действенных способов постановки целей — использованию системы S.M.A.R.T. В соответствии с данной системой цели должны быть:

S (Specific) — конкретные

M (Measurable) — измеримые

A (Achivable) — достижимые

R (Result­oriented) — ориентированные на результат

T (Timed) — ограниченные по времени

Конкретные цели (S) — цель должна быть четко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M) — если у цели не будет каких­либо измеримых параметров, то невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A) — цели используются в качестве стимула для решения каких­то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперед за счет достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Достаточно ставить сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь в виду, что они должны быть достижимыми.

Ориентированные на результат цели (R) — цели должны характеризоваться, исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый результат, то данный час можно провести, попивая кофе или просто болтая.

Ограниченные по времени (T) — любая цель должна быть выполнима в определенном временном измерении.

Еще римский оратор Марк Анней Сенека (ок. 55 г. до н. э. — ок. 37 г. до д. н.) говорил: «Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому, кроме глупца, не свойственно упорствовать в ошибке». Как это ни странно, но руководители совершают в основном одни и те же ошибки, что переходит в определенный момент в чрезмерную зависимость от системы. Чтобы избежать такой систематической зависимости, выделим основные ошибки руководителей при постановке целей и задач.

Эффективное выполнение начинается с постановки четких целей. Давно замечено, что при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по­разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Это приводит к существенному искажению конечного результата по сравнению с желаемым. Стоит также обратить внимание, что корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не стремление убежать от проблемы. Например, если поставленная цель имеет формулировку «уменьшить численность рекламаций», то здесь возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Поэтому желательно перефразировать цель следующим образом: «улучшить качество выпускаемой продукции». В данной интерпретации цель более понятна, доступна подчиненным и подразумевает активные действия.

Одной из основных компетенций руководителя является способность делегировать полномочия. Однако некоторые руководители вместо того, чтобы поставить задачу перед подчиненным, выполняют ее сами, обосновывая это тем, что слишком долго объяснять, все равно ошибутся, это слишком ответственно и сложно и т. п. Подобные топ­менеджеры либо не умеют, либо не хотят делегировать полномочия своим подчиненным, что приводит к тому, что руководитель буквально тонет в рутинной работе, становится «слепым» и не имеет возможности посмотреть на себя и подчиненных со стороны, правильно организовать рабочий процесс. Проект, который на первый взгляд кажется подавляющим, вполне управляем, если распределяется между различными сотрудниками. Кроме того, при распределении работы создается возможность для развития лидерских навыков.

Выбор исполнителей. Задачи не должны ставиться перед сотрудниками, которые в виду низкой квалификации, недостаточного опыта либо большой загрузки на данный момент другой работой не могут выполнить это задание.

Каждый должен отвечать за свою работу. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности сотрудников. Если два и более исполнителя будут вместе делать одно и то же — ждите провала, понадеются друг на друга и не сделают.

При выборе исполнителей также необходимо уделять внимание взаимоотношениям между сотрудниками и руководителями, они могут быть слишком субъективны и мешать выбору. Из­за каких­то предубеждений выбор может пасть «не на того». Предубеждения могут оказать положительное или отрицательное влияние. Или какой­то из сотрудников может быть «святым». Здесь же имеют место контрасты, сравнения сотрудников или их достижений, стереотипы, сложившиеся по отношению к сотрудникам или наоборот первое впечатление о сотруднике. Как правило, первое впечатление складывается при подборе персонала. Руководитель должен обладать способностью отсеивать «ненужные» кадры при собеседовании. Каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой должности. Французская пословица гласит: «Если кто глуп, то это надолго». Профессионалы должны работать у нас, а все остальные пусть идут к конкурентам!

Сроки имеют большое значение в постановке задачи, сотрудник должен четко понимать, к какому времени задача должна быть выполнена. Сроки должны быть достаточными для выполнения задачи, но не более того, так как у сотрудника может сложиться мнение, что время еще есть и он может приступить к ее выполнению позже.

Отсутствие контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными. Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору. (Заповедь американских менеджеров.)

Отсутствие контроля, несомненно, приведет к отрицательному результату, поскольку даже те сотрудники, которые никогда не ошибались, могут допустить ошибку в связи с чрезмерной самоуверенностью. Что касается обратной связи, подчиненному нужно дать возможность сообщить руководителю о тех или иных проблемах, возникающих на этапах выполнения задачи. Как показывает практика, подчиненные редко сообщают заранее о возможной проблеме, а ставят перед фактом, когда ничего уже исправить нельзя. Причины могут быть разные: недостаточная ответственность, недальновидность либо просто страх перед руководителем. Довольно часто руководитель настолько вселяет страх в подчиненных, что их бросает в дрожь только при мысли, что руководитель на них косо посмотрит, а уж про то, что будет их ругать и наказывать, и говорить нечего… Поэтому стоит давать подчиненным возможность сообщать о возникающих проблемах.

Если замечено, что сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Ошибки возникают, когда работник только приобретает опыт руководства. Когда вы рядовой сотрудник, у вас есть работа, за которую в конечном итоге отвечаете только вы. Когда становитесь менеджером, все меняется. Теперь вы несете ответственность за результаты группы людей, а не только за себя.

Должность топ­менеджера требует разработки целого ряда новых бизнес­навыков — навыков общения, управления. Некоторые из наиболее талантливых сотрудников, с технической точки зрения, стали худшими менеджерами, потому что они не в состоянии были сделать переход от рабочего до руководителя.

И наоборот, большинство руководителей со стажем привыкли к успеху, и первоначально они узнали достаточно, чтобы далее приобретать навыки. Успешные менеджеры должны уметь найти лучшие способы выполнения задач и достижения своих целей. Бизнес­среда имеет свойство меняться, если менеджер не реагирует, не адаптируется к переменам и не использует изменения в своих интересах, то есть не учится, в результате страдает бизнес­процесс.

Один из известных римских историков, Тит Ливий, говорил: «Исход крупных дел часто зависит от мелочей». Поэтому при постановке целей и задач необходимо учитывать уровень руководителя и исполнителя. От этого зависит, насколько стоит конкретизировать задачи на подзадачи. Если перед нами недавно принятый сотрудник без опыта работы, конечно, до него в отличие от квалифицированного сотрудника придется более подробно довести алгоритм действий, чтобы он в начале своей трудовой деятельности не наломал дров. Но если речь идет об опытном исполнителе, то излишняя детализация постановки целей не нужна, так как мы рискуем впоследствии получить не думающий и безынициативный персонал. Самый лучший способ создать условия — когда сотрудники сами находят решения, вовлекаясь в процесс. Менеджеру, заинтересованному в повышении эффективности работы своих подчиненных, стоит обратить на это внимание. Главное здесь — установить обратную связь и контролировать процесс. Контролировать подчиненных необходимо, но не все подчиненные понимают это правильно. Многие сотрудники видят контроль как сомнение руководителя в их профессионализме. Как быть в такой ситуации? Если при постановке задачи руководитель сразу устанавливает сроки контрольных точек и формат отчета, например с 9.00 до 9.20, каждый рабочий день сотрудник в кабинете руководителя докладывает о проделанной работе, то в данном случае сотрудник воспримет это гораздо спокойнее, чем регулярное выдергивание из рабочего процесса или просто неоднократные расспросы при встрече в коридоре между кабинетами, по нескольку раз в день. В такой ситуации даже самый выдержанный сотрудник начнет нервничать, что непременно скажется на его работе и, скорее всего, далеко не в лучшую сторону.

Достижение целей и задач компании неразрывно связано с взаимодействием сотрудников, которые зачастую находятся в разных подразделениях и, вполне вероятно, что и в подчинении разных структурных топ­менеджеров. В результате мы, например, получаем такую ситуацию.

Генеральный менеджер (директор) ставит ту или иную задачу перед топ­менеджерами по направлениям (заместителями), разделив ее на подзадачи, исходя из направленности (производство, финансы и т. п.), менеджеры по направлениям соответственно ставят подзадачи своим подчиненным и т. п. Такие взаимодействия приводят к необходимости общения сотрудников и подразделений. Современные организации слишком зависят от широкого распространения информации по всей организации. Неспособность установить контакт сотрудников разных подразделений также влияет на конечный результат поставленной задачи или цели. Во многих организациях большинство сотрудников не имеет ни малейшего понятия о том, что происходит. Подразделения существуют изолированно друг от друга. Некоторые руководители уклоняются от социальных ситуаций и, естественно, избегают общения со своими работниками — особенно когда сообщение является в некотором роде отрицательным. Другие просто не прилагают усилий для передачи информации на постоянной основе, позволяя себе выборочно «забыть» сообщить что­либо своим сотрудникам. Так вот наиболее «знающие» являются самыми ценными сотрудниками в организации.

Стивен Джобс увольнял тех, кто сомневался в том, что задача реальна. Возможно, метод Джобса довольно бездушен, но все же достоин внимания, поскольку Джобсу все же удалось собрать под крышей Apple команду талантливых дизайнеров и менеджеров. И в итоге у нас есть компьютер, мышка, iPhone и прочее. Как только сотрудник начинает говорить, что задача нереальна, или пытается найти способ не выполнять ее, необходимо вовремя понять, что он сдался. Продолжать работать с людьми, которые не верят в то, что делают, также будет мешать выполнению поставленных глобальных задач.

В постановке целей мотивация персонала — это всегда кропотливая, ориентированная на сотрудника работа. Ответственность сотрудника неразрывно связана с его мотивацией к выполняемой работе. Ответственность редко появляется, если сотруднику не интересны задания руководителя. Навыки руководителя вызывать желание у сотрудника выполнять поручения или, другими словами, мотивировать ответственность, — это то, чем должен обладать каждый руководитель. И только если руководитель способен добиться нужной мотивации, можно говорить об его умении сформировать ответственность сотрудника. Вредно, когда хвалят слишком часто, это и обесценивает похвалу, и приучает к дешевому успеху. Вдвойне вредно хвалить того, кому что­то дается легко, это снижает побуждение к делу.

В мире существует достаточное количество компаний, которые не наказывают своих сотрудников, а только мотивируют, но данная система становится весьма сомнительной, если работа сотрудника привязана к конкретному плану, где за невыполнение плана должно следовать то или иное взыскание. Или наоборот, в компании только наказывают, а не поощряют. Каждый сотрудник в таком случае будет стремиться выполнить свои обязанности на 100%, а не на 110% или 115%. Зачем? Это же все равно никто не оценит. В любом случае наказание должно быть адекватным и справедливым. При трудоустройстве любой человек берет на себя обязанность надлежащим образом исполнять свои функции, соблюдать график работы, следовать корпоративной культуре и т. д. Лучше всего сразу оповещать работника о системе штрафов за те или иные провинности, чтобы наказание не стало для него неожиданностью. Следует также помнить, что необдуманными штрафами или резкими замечаниями можно напрочь отбить желание работать качественно и честно зарабатывать деньги. Отрицательная обстановка в коллективе, где каждый боится гнева начальника, способствует возникновению ошибок, за которыми следует новое наказание.

Поэтому правильнее будет выстроить систему мотивации сотрудников, где каждый работник будет знать, за что ему дадут премию, а за что — накажут. Повысить эффективность работы коллектива работодатель может с помощью наград, благодарностей и поощрений. Человек должен держаться за должность и бояться потерять свое место работы. Боязнь в один момент лишиться всего этого будет действеннее любого штрафа. За все время, наверное, никто еще не придумал ничего более эффективного, чем метод «кнута и пряника».

Есть еще очень важный момент в рабочем процессе, о котором многие и не задумываются, но он имеет огромное значение. Независимо от тяжести ответственности, которую топ­менеджеры несут на своих плечах, они должны сохранять чувство юмора и способность создать творческую, рабочую обстановку. Работа для сотрудников любого уровня должна быть источником удовольствия, радости и оптимизма.

Мы всегда говорим, что лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих, но, тем не менее, из своих ошибок мы чаще делаем правильные выводы и лучше их запоминаем. Безусловно, большинство из того, о чем было сказано выше, проверено на личном опыте. Нет людей, которые родились великими специалистами и руководителями, —
они стали такими путем длительного труда, проб и ошибок. Все приходит со временем, и все время приходится учиться. Развитие компании и выход на другой уровень начинается с управления персоналом, потому что любые изменения создают люди.

Однажды Томас Алва Эдисон сказал: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 1000 способов, которые не работают».

Дмитрий Семикашев — начальник службы управления персоналом ООО «УГМК Рудгормаш­Воронеж», эксперт журнала «Управление персоналом»

Как правильно поставить цель организации? |

Раньше основной ценностью компании для подавляющего большинства людей, и владельцев и работников, была стабильность. Владельцы хотели передать своим наследникам четко работающую машину по добыванию денег, а работникам, в обмен на свою лояльность к работодателю нужна была гарантия занятости и перспектива получать по окончании трудового периода хорошую пенсию.

Современный бизнес, при всем желании, обеспечить такой ценностью никого не может. Те компании, которые начинают стремиться к стабильности, очень быстро становятся неконкурентоспособными. Вместо потерявшей актуальность «стабильности» на сцене появляются «достижение» и «возможности».

А «облуживание» таких ценностей требует совершенно других инструментов, тех, которых и в помине не было (за очень редким исключением) во время индустриального периода развития экономических отношений. Так, на предыдущем этапе, когда организации были долгоживущими и стабильными, нужда в четком понимании и внешнем и внутреннем пиаре корпоративной Цели просто отсутствовала, основный устремлением любой организации было экстенсивное развитие, стремление стать больше. «Перспективы» и «возможности», которые вынуждены предлагать своим сотрудникам современные организации, требуют несколько иного подхода.

Цель

Скажи мне, куда ты идешь, и я скажу, кто ты.

Постановка Цели – это не только способ пообещать своим сотрудникам перспективы и удовлетворение от достижения, не только средство координации усилий всех подразделений и работников, но и ключевой элемент сегментации и позиционирования компании. Это как раз тот самый случай, когда «цель определяет средства». Если из существующей формулировки цели позиционирование компании не является очевидным, то будет вполне логично дополнить ее парой слов, которые устранят этот недостаток. Согласитесь, это гораздо легче, чем выдумывать и, главное, продвигать формулировку позиционирования как еще один стратегический инструмент, как еще один элемент корпоративной культуры.

Чтобы предотвратить размывание, цель должна быть сформулирована предельно четко и ясно, и сделано это должно быть письменно.

Но это в том случае, если Цель уже есть. А если ее нет? Как правильно сформулировать цель организации? В качестве одного из вариантов для решения этой проблемы можно использовать не сложную технологию, опробованную нами уже на десятках организаций.

Для начала нужно понять, чего же все-таки от организации хочется в принципе. И «понимать» это должны не только владельцы компании, но и как можно большее количество сотрудников. По крайней мере, топ-менеджмент – обязательно. Существенно проще, конечно, это сделать, когда фирма организуется «с нуля». Тогда корпоративный кодекс формирует инициативная группа, и при последующем наборе сотрудников уже идет отсев по принципу «когерентности» целей потенциального сотрудника и заявленной корпоративной Цели.

Первый этап, этап выяснения намерений, всегда самый сложный. Всегда трудно понять, чего именно хочется от организации. Так как все понимают, что Цель должна быть достаточно глобальной, то часто скатываются к декларациям стремлений к достижению неких идеальных состояний, типа «мир во всем мире» или «все счастливы». Другой крайностью является фиксация на сумме прибыли. Вряд ли читателям стоит напоминать, что деньги в данном случае следствие, а не причина.

Проводя подобные «фирмообразующие» мероприятия, мы обычно поступаем следующим образом: сначала участникам предлагается определить какие задачи организация должна решить в ближайшие полгода-год (в зависимости от специфики деятельности организации и от ее «темпа»). Если участников много, то такая работа происходит в группах. Потом результаты работы всех групп соединяются в единый «котел задач». Обычно в таком котле оказывается достаточно много задач. Затем видение ближайшего будущего «утрясается» – путем взаимных переговоров в режиме «круглого стола». Это происходит путем отсева тех задач, которые попали в этот список случайно, и «слиянием» остальных: часто выполнение одних задач приводит к автоматическому выполнению других. В результате в списке остается 3-4 наиболее важные и глобальные задачи.

После этого логично сдвинуть горизонт видения и проделать ту же самую операцию, целясь уже на 3 года. И еще раз, намечая результаты пяти или десятилетней работы. Иногда разумно проделать и еще один цикл рассуждений, определив задачи организации на 20-тилетний период. В принципе, если выражаться языком геометрии, то простейший прогноз будущего развития организации можно было бы составить, используя только две точки: начальное (сегодняшнее) состояние и положение, которого планируется достигнуть в конце первого временного периода (полгода-год). Очевидно, что это была бы прямая. К сожалению, развитие современного бизнеса редко удается описать с помощью столь простой аппроксимации. Поэтому и необходимо путем последовательных итераций «добраться» до более отдаленных во времени состояний.

Первый «волшебный» результат заключается в том, что, учитывая, что средний срок жизни современных организаций составляет 10-20 лет и постоянно сокращается, выполнение задач наиболее отдаленного горизонта планирования как раз и можно считать Целью организации. Второй «волшебный» эффект состоит в том, что чем более далекое время мы рассматриваем, тем проще приводить первичный список задач к единому знаменателю. Что весьма нам на руку, ведь в конечном итоге нам нужно выбрать наиболее одну, наиболее глобальную, главную задачу. Выполнение которой вполне логично и объявить Целью Компании.

Третий эффект проявляется в том, что чем дальше мы будем забираться по времени, тем больше формулировки задач будут смещаться от неких количественных показателей в сторону качественных параметров. То есть, мы естественным образом будем переходить от числовой конкретики, свойственной рабочим задачам, к определению качественных состояний, свойственному стратегическому планированию.

Четвертый эффект будет выражаться в том, что двигаясь в планировании успехов организации последовательно по времени, мы избегнем основной ошибки, которую обычно допускают на этом этапе планирования: мы, естественным образом, выполним функцию самоограничения, избегнув соблазна покуситься на решение слишком глобальных и малоосуществимых задач.

Теперь, когда мы определили, чего же на самом деле хочет компания (по крайней мере, сегодня), то мы можем переходить ко второму, лексическому, этапу.

Основная работа на этом «лексическом» этапе – игра с различными словесными формулировками. Для того, чтобы использование Цели было максимально эффективно, мы должны, держа в фокусе ключевой смысл, выделенный на предыдущем этапе, подобрать такое его словесное выражение, которое будет удовлетворять ряду необходимых условий.

Правила, которым должна удовлетворять Цель

Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу», необходимо выполнить следующие условия:

• Цель должна быть сформулирована в терминах достижения. То есть основную роль в ней должен играть глагол в действительном залоге. Например, «сделать», «достигнуть», «стать».
• Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
• Цель достижима «в принципе».
• Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер – продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).
• Цель нравится людям, они считают её достойной.

Получив формулировку, удовлетворяющую всем этим критериям, нужно еще раз проверить ее на то, присутствует ли в ней, хотя бы в общих чертах, путь, которым предполагается этой цели достигнуть. То есть, правильно ли и определено ли вообще в этой формулировке позиционирование фирмы и сегмент (рынок), на котором она будет работать и достигать поставленных целей. И, если это не сделано или сделано недостаточно четко, добавить недостающие звенья в определения.

Так, в одной фирме, которая занималась исключительно торговлей средствами для бритья, цепочка этих рассуждений выглядела следующим образом:

1 год: «Войти в число ведущих московских игроков на рынке средств для бритья»
3 года: «Стать лидером российского бритвенного рынка»
5 лет: «Войти в пятерку крупнейших игроков парфюмерно-косметического рынка России»
10 лет: «Стать абсолютным лидером торговли парфюмерией и косметикой в России»

Анализ последней формулировки показал, что в ней не задан сегмент, на котором фирма собирается работать, то есть рынок определен слишком общо, стать лидером во всех сегментах этого рынка (крупный опт, средний и мелкий опт, розничная торговля) сразу просто не реально. А в части сегментов, например, в розничном, и бессмысленно, так как там есть настолько сильные конкуренты, что с экономической точки зрения смысла ввязываться в конкурентную борьбу там просто нет. Тогда появилась следующая формулировка:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России».

Уже «теплее». Однако отсутствует еще одна деталь. В этом определении не содержится даже намека ответа на вопрос, каким образом фирма собирается достичь столь замечательных результатов. Путем длительной работы по анализу целевой клиентуры, особенностей современного российского крупнооптового парфюмерно-косметического рынка было выбрано несколько вариантов позиционирования, которые могли бы «в принципе» привести к такому успеху. Это:

• Создание разветвленной филиальной сети.
• Получение выделенного статуса (например, эксклюзивные права на дистрибьюцию на определенной территории) у ведущих западных производителей парфюмерии и косметики.
• Жесткий ценовой прессинг.

По ряду причин, например, из-за отсутствия финансировать в достаточном объеме филиальную сеть, и из-за неготовности представительств основных западных производителей к долгосрочным отношениям с российскими партнерами (по крайней мере, на тот момент), фирма решила идти по последнему варианту. Окончательная формулировка Цели Компании, в результате, выглядела следующим образом:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России за счет постоянно лучшего предложения (в порядке убывания важности: цена, ассортимент, сервис)».

Задачи

С фиксацией окончательной формулировки Цели, заканчивается стадия индукции – движения рассуждений от частного к общему. Следующая стадия, как не трудно догадаться, стадия дедукции – нужно пройти обратный путь, от общего к частному.

Сформулировав Цель, мы теперь должны зафиксировать основные промежуточные вехи, пройдя через которые мы, практически гарантированно, должны попасть в «рай», положение, где наша Цель достигнута.

Я обычно делю все множество задач, которые стоят перед организацией, на две части, принципиально отличающиеся друг от друга как по принципу постановки, так и по способам исполнения.

К первым относятся задачи «качественные». Для их постановки необходимо четко понять, каким конкретно способом, за счет каких методов и технологий организация собирается добиться воплощения своей Цели. Фактически, здесь нужно как можно полнее раскрыть тот смысл, который изначально был вложен в позиционирование и сегментирование компании. Потом следует разбить процесс освоения и/или внедрения этих методов и технологий на этапы, достижение которых, в свою очередь, и будет являться «качественными» задачами. Реально, выполнение «качественных» задач определяет «внутренние» успехи компании. Те успехи, которые не видны внешнему наблюдателю, но которые являются базой, фундаментом, для появления успехов внешних.

Для фирмы из предыдущего примера качественные задачи, в общих чертах, могли бы выглядеть примерно следующим образом:

• Создание эффективной системы переработки грузов (логистика: транспорт и склад).
• Создание эффективной системы обработки заказов.
• Создание эффективной системы закупки.

Каждая из этих достаточно глобальных задач, чьей основной целью является обеспечение более низкой себестоимости единицы товара, чем у конкурентов, в свою очередь дробится на более мелкие этапы, связанные, например, с созданием или внедрением определенных технологий (начиная с наиболее простых, как, например ABC-анализ, и заканчивая сложными, вплоть до технологий собственной разработки), подготовкой сотрудников определенной квалификации и т.д.

Другой тип задач я называю «линейными». Такое определение им дано потому, что они отмечают линейное (надеюсь, поступательное) движение организации, достижение состояний, качество которых определяется внешними показателями, в основном, в сравнении с конкурентами и с общими показателями рынка.

В качестве таких задач очень подходит то, что было сформулировано во время мозгового штурма по определению Цели. Так, для организации из нашего примера, эти задачи подошли практически идеально. Однако не стоит забывать, что так бывает далеко не всегда. И эти задачи в любом случае необходимо проверить на соответствие «генеральной линии».

Основное правило и для линейных и для качественных промежуточных планов: чем ближе, тем конкретнее. Однако оптимальный горизонт планирования, на котором нужно сосредоточить основные аналитические усилия – 3 месяца. «Что нельзя сделать за 3 месяца, нельзя сделать в принципе».

Напоследок стоит заметить, что никакие планы, и даже сама Цель Компании, не должны быт догмой. По крайней мере, для самой верхушки управленческой иерархии компании. Внешний мир постоянно изменяется. И то, что было хорошо вчера, совсем не обязательно будет так же хорошо и сегодня. Не говоря уже про завтра. Всем планам, задачам и целям всех организаций необходимо постоянная корректировка. Эмпирически выведенная нами закономерность показывает, что наиболее эффективно описанную в этой статье процедуру проделывать с периодичностью раз в три месяца. По крайней мере, в ее «дедукционной» части. Озадачивать же себя тем, правильно ли задана глобальная Цель организации, нужно никак не реже, чем раз в год.

Автор: Калабин А.
Источник: hr-portal.ru

Инструкция по достижению цели

Автор: Юлия Влaдимиpoвнa Вepтaкoвa, доктор экономических наук, профессор Юго-западного государственного университета.

Каждый, кто достигал поставленных перед собой целей, в чем бы они ни заключались, неизбежно проходил три этапа на пути к желаемому результату. Эти этапы универсальны:

• Точная постановка цели.
• Разработка плана.
• Деятельность по достижению цели.

Не менее значимыми являются и основные составляющие достижения цели:

1. Наличие цели. Прежде чем приступить к изменениям, четко сформулируйте свою цель, заключающую в себе описание конечного результата, к которому вы стремитесь. Цель обязательно должна быть сформулирована позитивно, в настоящем времени и от первого лица. Задайте себе вопрос: «Что я получу, когда цель будет достигнута?» Ответ на этот вопрос поможет оценить значимость для вас этой цели. Чем больше выгод вы сможете назвать, тем более важной для вас она является.
2. Гибкость поведения. Для достижения цели не обязательно ходить по жестко заданному маршруту. Лучше двигаться по более короткому и удобному пути. Вы можете менять свои действия все то время, пока движетесь к заветной цели. Этому принципу соответствует следующее золотое правило: «Если то, что вы делаете, не срабатывает, сделайте что-нибудь другое». Зачем пробивать стену, если где-то рядом есть дверь? А если дверь не открывается в одну сторону, попробуйте открыть ее в другую. Чтобы не совершать одни и те же ошибки, важно уметь менять свое поведение. Наиболее контролирует ситуацию тот человек, у которого большая гибкость поведения.
3. Сенсорная чувствительность. Следует научиться видеть, чувствовать, слышать этот мир, знаки на своем пути, а не думать, что могло бы быть, «если бы…». Важно научиться видеть препятствия и огибать их.
4. Личная сила. Необходимо испытывать уверенность в том, что вы добьетесь желаемого.

Этапы достижения цели

Первый шаг. Проанализируйте свои цели. Если цель сформулирована в общем виде, туманно и неточно («Я хочу быть счастливым» и др.), спросите себя: что изменится в моей жизни, когда я ее достигну (стану счастливым)? В чем конкретно это может проявиться? Конечно, общие цели тоже хороши, так как они придают смысл нашей жизни, нашим делам. Однако, для того чтобы они стали реально действующими, их необходимо перевести на более конкретный уровень. Различие между действенностью общей и конкретной целей приблизительно таково, как между пониманием значения электричества и заменой перегоревшей лампочки, в случае, когда необходимо, чтобы стало светло.

Второй шаг. Оцените свой внутренний потенциал и внешние условия. Оцените и запишите, где вы находитесь сейчас по отношению к достижению своей цели, то есть оцените свой внутренний потенциал: что вы уже знаете, умеете, можете. Базовые навыки у вас уже наверняка есть, иначе вы просто не могли бы этого захотеть. Оцените внешние условия: особо благоприятные обстоятельства, помощь конкретных людей в достижении результата, как вы сами можете измениться, чтобы эту помощь получить. Список должен быть таким большим, насколько это возможно. Теперь вам должно стать более понятно, какие умения и навыки необходимо развивать для достижения вашей цели.

Третий шаг. Создайте яркий и четкий образ себя в будущем. Дополнительной проверкой вашей цели послужит привлечение сенсорного опыта путем создания яркого и четкого образа себя в будущем и того, что вы хотите иметь. Ответьте на вопросы:

• Как я узнаю о том, что получил желаемый результат?
• Что увижу, услышу, почувствую, когда достигну своей цели?
• Каковы будут мое поведение, мысли и чувства, когда я достигну желаемого состояния?

Чем конкретнее, ярче и чувственнее будет ваш образ, тем быстрее ваше бессознательное начнет работать на достижение желаемого.

Четвертый шаг. Определите время и место осуществления своего намерения. Ваша цель должна иметь указание на определенный контекст: когда и где вы достигнете цели. Это необходимо для того, чтобы ваше намерение осуществилось в нужное время и в нужном месте. Например, человек, длительное время снимавший квартиру, с большей вероятностью спустя некоторое время купит себе жилье, если сформулирует для себя такую цель, нежели будет хотеть владеть недвижимостью когда-нибудь.

Пятый шаг. Проверьте свою цель на экологичность. Конечный результат должен сопровождаться позитивными эффектами, то есть быть не вреден. Нужно определить: как желаемый результат повлияет на вашу жизнь и жизнь других людей. Убедитесь, что ваше желание находится в гармонии с вами и окружающим миром. Когда мы достигаем цели, мы за это платим. Готовы ли вы заплатить определенную цену? Задайте себе вопрос:«Что может потребоваться от меня для достижения цели, чем я готов(а) пожертвовать?» Это могут быть затраты времени, отказ от иных стремлений, денежные расходы и т. д. У вас должно быть осознание положительных и отрицательных сторон достижения своей цели. Определите для себя, что вы приобретаете, а что теряете. Чтобы ваше будущее отличалось от настоящего, необходимо предпринять какие-то действия. Ответ на вопрос «Согласен(а) ли я на возможные последствия?» помогает взять ответственность за осуществление своего намерения и в конечном итоге за свою жизнь.

Шестой шаг. Определите необходимые ресурсы для достижения цели. Определите, какие ресурсы (необходимые качества характера, люди) вам нужны, чтобы добиться желаемого результата. Вспомните ситуацию, когда эти качества у вас были, и перенесите это состояние в будущее. Помните: каждый человек имеет необходимые ресурсы для достижения своей цели. Сила всегда содержится внутри нас, и точка опоры находится в настоящем моменте.

Седьмой шаг. Определите препятствия к достижению результата. При выполнении собственного решения часто приходится сталкиваться с трудностями, которые выражаются в инерции поведения, когда привычные формы поведения осуществляются почти автоматически. Следовательно, для того, чтобы вести себя по-другому, надо этот автоматизм преодолеть. А это довольно трудно, особенно если учесть, что привычное действие осуществляется быстрее. Потому всегда следует учитывать инерционное сопротивление и думать о путях его преодоления. Важно определить, каковы препятствия на пути к достижению вашей цели, прежде чем вы начнете предпринимать конкретные шаги. Это позволит своевременно предупредить их.

Задайте себе вопросы:

• Что может помешать мне в достижении цели?
• Какие трудности, препятствия могут возникнуть на моем пути?
• Может ли произойти что-то неблагоприятное для меня, если мое желание осуществится?

Обнаружив у себя негативные убеждения и установки, замените их на новые, позитивные, которые приблизят вас к цели. Изменение представлений и убеждений вносит коррективы в наши первоначальные цели и планы, что нередко сопровождается осознанием новых возможностей, которые ранее могли казаться несбыточной мечтой. Главное условие достижения конечного результата — постоянно держать в поле зрения свою цель. Думайте о том, чего хотите, а не о том, что мешает вам этим обладать. Сосредотачиваясь на возникающих трудностях, вы неизбежно будете скатываться к действиям «потому, что». Поэтому определите, какие мысли нужно поменять, создать новые, чтобы приблизиться к цели.

Например, вы хотите что-то купить, но в данный момент не имеете на это денег. Сформулируйте мысль так: «Как я могу себе это позволить?» Ваше бессознательное начнет подбирать различные варианты для достижения вашей цели.

Восьмой шаг. Определите первые шаги и начинайте действовать. После постановки цели переходите к планированию конкретных шагов по ее достижению. Если цель слишком большая и сразу достичь ее может быть затруднительно, разбейте ее на более мелкие, легко достижимые.Спросите себя, что мешает вам сразу достичь желаемого. Перечисленные пункты ответа, скорее всего, окажутся отдельными целями. Этот процесс можно продолжать, пока вы не получите цели, составить план достижения которых вам будет уже совсем не трудно. Так у вас появится перечень конкретных действий, к которым вы можете приступить. Ваши действия должны быть как внутренними (избавление от агрессивных эмоций, работа с негативными мыслями и убеждениями), так и внешними (конкретные физические усилия, встреча с необходимыми людьми и т. д.).

Итак, решите, что вам нужно сделать, что вы планируете предпринять, чтобы достичь своей цели. Напишите список простых действий (шагов). Первый шаг является запуском основной программы действий. Желательно, чтобы ваши действия были доступны проверке и контролю с вашей стороны.

Девятый шаг. Конкретизируйте каждое из действий и всю цель по срокам. Всегда полезно устанавливать временные рамки: срок, в течение которого необходимо получить конечный результат. Конкретизируйте каждое из действий и всю цель, соотнося с количеством требуемого времени и максимально допустимым сроком его выполнения. Если срок будет слишком мал, то, чувствуя его нереальность, вы можете вообще не приступить к действиям. С другой стороны, слишком длительный срок не мотивирует к немедленным действиям: будет казаться, что времени хватает, и вы будете постоянно откладывать конкретные действия на потом. Кроме того, в случае если в итоге намеченные сроки вы по каким-либо причинам не сможете соблюсти, вместо того чтобы отказаться от поставленной цели, достаточно будет пересмотреть их и все-таки достичь своего.

Десятый шаг. Осуществление того, что вы наметили. Бывает, что человек начинает что-то делать, некоторое время у него все идет хорошо, пока его не постигает неудача, срыв или он оказывается в тупике. Ничего не ухудшается, но и не улучшается. Тогда основной задачей становится найти в себе силы не отказаться от достижения своей цели.

Необходимо понять: такое происходит со всеми, это обязательный этап, который свидетельствует о том, что план в чем-то надо подкорректировать. Именно поэтому не стоит относиться к составленному плану как к чему-то незыблемому: изменяйте и переправляйте его. Рассмотрите и примите другие, альтернативные решения, которые могут привести к желаемой цели. Бывает, что со временем планы по ее достижению меняются. Нередко появляются новые возможности или, напротив, возникают неожиданные препятствия. Проанализируйте, с чем связана неудача, в чем причина, где ошибка, которую можно определить и исправить.

Одну и ту же цель, как правило, можно достичь разными путями. Есть только одно важное условие: изменения должны вести к цели, то есть быть действиями, а не размышлениями о том, почему не удастся ее достигнуть. Выбирайте разные варианты и действуйте. Важно понять: ошибки неизбежны на пути. Проблема не в том, чтобы не совершать их, а в правильном к ним отношении, при котором ошибки анализируются и используются для продвижения к цели.

Когда мы бросаем что-либо делать после неудачи или отказываемся от действий из боязни сделать ошибку, мы накапливаем опыт неудач. А когда мы активно действуем, пробуем, совершаем ошибки, исправляем их, мы получаем важный опыт — опыт действий. Этот опыт более важен, чем опыт достижений. Наполеон сказал: «Сдавшихся больше, чем проигравших».

Чтобы не забывать о своих целях, можно применить следующий прием: написать себе заметки и разместить их так, чтобы они часто попадались вам на глаза. В них следует написать ту цель, к которой вы стремитесь, и то простое действие, которое вы сегодня совершите ради этой желанной цели.

Записывайте свои цели. Перечитывайте их. Проговаривайте их. Просматривайте их. И вы увидите, что они реализуются в вашей жизни.

Источник — Элитариум

Механизм достижения целей на всех уровнях управления бизнесом

Андрей Гершун

Elitarium.ru

 

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
• Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

• рост прибыли;
• увеличение чистого денежного потока;
• повышение рентабельности продукции;
• минимизация себестоимости продукции;
• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
• повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• Какую роль играет компания для акционеров?
• Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
• Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
• Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
• Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
• Можно ли создать новые продукты?
• Можно ли найти новое применение продуктов?
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• Можно ли установить новые связи?
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• Можно ли создать новую ценовую политику?
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
• Можно ли сократить операционные расходы?
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
• Можно ли сократить цикл «деньги—деньги»?

Второй уровень — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
• минимизировать число упущенных клиентов;
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
• расширить базу клиентов;
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
• Как можно увеличить долю рынка?
• Как удержать старых клиентов?
• Как приобрести новых клиентов?
• Можно ли удовлетворить потребителя?
• Прибыльность операций с клиентами.
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень — составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

• минимизировать время цикла производства продукции;
• минимизировать уровень запасов;
• снизить число перенастроек оборудования;
• обеспечить высокое качество во всем;
• минимизировать возвраты продукции;
• уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

• В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
• Как можно использовать синергизм подразделений?
• Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

• сформировать высококвалифицированные кадры;
• минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

• удовлетворенность сотрудников;
• удержание персонала;
• умения и квалификация работников;
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
• выдвижение инициатив;
• эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

• Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
• Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
• Как добиться удовлетворенности сотрудников?
• Как сохранить свой персонал?
• Как можно повысить производительность труда?
• Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?
• Как улучшить обмен и управление знаниями?
• Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
• Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
• Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
• Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
• Как усилить мотивацию сотрудников?

Глава 4. Планирование деятельности организации

Если
бы у меня было восемь часов, чтобы срубить
дерево,

шесть
я бы потратил на затачивание топора.

А.Линкольн

—
Целеполагание и планирование

—
Внешняя среда организации

—
Основные виды планирования

—
Принципы эффективного планирования

4.1. Целеполагание и планирование

Как
вы помните, планирование является
начальным этапом процесса управления.
Если менеджер не понимает целей
деятельности организации или не знает,
какие ресурсы и методы необходимы для
их достижения, то он не может приступать
к реализации других функций управления.

Почти
серьезно… Чудо — это хорошо спланированное
мероприятие.

Неизвестный
автор

Чтобы
лучше понять сущность и содержание
планирования, сначала определимся, что
в менеджменте понимается под термином
«цель».

Примечание.
Цель (objective, goal, aim)— это желаемое
состояние, которого стремится достичь
организация.

Цели,
которые ставит перед собой организация,
должны удовлетворять определенным
требованиям (см. рис. 4.1).

Требования,
предъявляемые к целям организации

Рис.
4.1

1.
Достижимость.Нет смысла ставить
цели, если заведомо известно, что достичь
их организации не удастся (например,
из-за недостатка средств, опыта,
особенностей внешнего окружения и
т.п.). Объявление в компании о намерении
реализовать такие цели только вызовет
непонимание, нервозность в коллективе
и убежденность сотрудников в том, что
не все цели, о которых заявляет руководство,
следует пытаться воплощать в жизнь.
Разумеется, все это негативно скажется
на будущем компании.

2.
Конкретность и количественная измеримость.Представьте себе, что генеральный
директор компании заявил на совещании:
«Мы в самом ближайшем будущем должны
значительно повысить производительность
труда и существенно увеличить объемы
продаж нашей продукции». Что это?
Цель? Нет, это больше похоже на мечту —
«в самом ближайшем будущем… значительно
повысить… существенно увеличить».
Такие формулировки не имеют количественных
измерений, а значит, они не конкретны.
Достижима ли такая цель? Трудно сказать.
Ведь под «самым ближайшим будущим»
сотрудники компании могут понять,
например, пять-шесть лет, а под «существенным
увеличением объемов продаж» — всего
один процент. Для того чтобы цель могла
стать основой плана организации, она
должна звучать примерно так: «В течение
одного года мы должны вдвое увеличить
производительность труда и на пятьдесят
процентов объем продаж нашей продукции».

3.
Ориентация во времени.Собственно
говоря, в предыдущем примере мы уже
показали, что такое ориентированность
целей во времени, когда сформулировали
цель, начинающуюся со слов «в течение
одного года». Однако ориентация во
времени — более сложное понятие,
предполагающее, что все цели организации
должны быть связаны друг с другом так,
чтобы было возможным их последовательное
достижение. Это требование напрямую
связано со следующим.

4.
Взаимоподдерживаемость.Другими
словами, цели должны бытьсогласованнымимежду собой. Достижение ближайших целей
должно гарантировать возможность
достижения последующих (более отдаленных)
целей. Кроме того, при формировании
системы целей компании надо понимать,
что зачастую для выполнения целей одного
подразделения необходимо, чтобы свои
цели реализовали другие (смежные)
подразделения. В противном случае может
разрушиться вся система целей компании.

Правильно
построенная система взаимосвязанных,
согласованных, ориентированных во
времени целей называется деревом целей
организации (рис. 4.2).

Пример
«дерева целей» организации (фрагмент)

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌────────────────┐
│

│Общая
цель │ Главная цель │
│

│организации
— миссия └─────────┬──────┘
│

│ ┌────────────┬─────┴────┬───────────┐
│

├─────────────────────────────┼────────────┼──────────┼───────────┼───────┤

│Цели
функциональных
┌──────┴──────┐┌────┴────┐┌────┴───┐┌──────┴──────┐│

│областей
организации │ Производство││Маркетинг││
Финансы││ Персонал ││

│
└──────┬──────┘└─────────┘└────────┘└──────┬──────┘│

├─────────────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────┤

│ ┌─────┼────┐
┌───┴───┐ │

│Подцели
┌┴─┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐
┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │

│по
уровням управления │ 1│ │ 2│ │ 3│
│ 1 │ │ 2 │ │

│ └──┘ └─┬┘ └──┘
└─┬─┘ └───┘ │

├─────────────────────────────┼───────────────────────────────┼───────────┤

│ ┌───┼───┐
┌───┼───┐ │

│Задачи
исполнителям │ ┌┴┐ │
│ ┌┴┐ │ │

│ ┌┴┐ └─┘ ┌┴┐
┌┴┐ └─┘ ┌┴┐ │

│ └─┘ └─┘
└─┘ └─┘ │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис.
4.2

Говорят
гуру… Определение целей деятельности
фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы
— это главное в менеджменте (management by
objectives). Управление путем постановки
целей осуществляется с учетом оценки
потенциальных возможностей фирмы и ее
обеспеченности соответствующими
ресурсами.

И.Н.Герчикова

Таким
образом, процесс планирования деятельности
организации можно определить следующим
образом.

Примечание.
Планирование (planning, programming)— это
процесс определения целей организации
и поиск наиболее эффективных методов
и средств их достижения в условиях
действия ограничений по ресурсам и
времени.

Другими
словами, планирование — это процесс
составления планов организации. Что же
такое план?

Примечание.
План (plan)— это официальный документ,
в котором отражаются промежуточные и
конечные цели, задачи, механизмы
координации и распределения ресурсов,
а также варианты действий в нештатных
ситуациях.

В
процессе планирования деятельности
организации и ее подразделений менеджерам
приходится составлять различные планы,
однако при всем их разнообразии планы
имеют общую структуру. Рассмотрим
структуру типового плана (табл. 4.1). В
некоторых планах могут присутствовать
и другие элементы.

Таблица
4.1

Структура
типового плана

N п/п	Наименование этапа работы (цель, задача, мероприятие и т.п.)	Период времени (дата или время), к которому должен быть выполнен данный пункт плана	Исполнители и ответственный за исполнение данного пункта плана	Необходимые материальные, финансовые и другие ресурсы	Примечания: рекомендации по выполнению данного пункта плана; разъяснения; варианты действий при изменении условий; способы координации действий с другими исполнителями и т.п.

Изучите
учебный пример плана (см. табл. 4.2).

Таблица
4.2

План
закупки товара торговой фирмой (учебный
пример)

N п/п	Наименование этапа	Дата (время)	Ответственные	Ресурсы и исполнители	Примечания
1	Анализ заявок дилеров	10.03.2012 (9.00)	Менеджер отдела закупок А.В. Никифорова	—	—
2	Анализ складских запасов	10.03.2012 (9.00)	Начальник склада Е.В. Сидоренко	—	При наличии складских запасов, превышающих заявку дилеров на 50%, товар отгружается со склада фирмы. Выполняется только п. 9по фактическому времени
3	Согласование закупочных цен	10.03.2012 (12.00)	Директор	—	—
4	Получение и оплата счета	11.03.2012	Бухгалтер Е.П. Чугуева	—	—
5	Заказ транспорта	12.03.2012 (8.00)	Менеджер отдела закупок А.В. Никифорова	—	—
6	Рейс за товаром	12.03.2012 (8.30)	Начальник автослужбы А.К. Симкин	Автомобиль КамАЗ м057ка 99. Водитель С.С. Корнилов	При неблагоприятных погодных условиях (снеге, гололеде) допускается увеличение времени на 1 час (п. п. 6-8)
7	Разгрузка	12.03.2012 (12.30)	Бригадир грузчиков А.Г. Тимченко	Бригада грузчиков (4 чел.)	—
8	Оформление и сортировка товаров	12.03.2012 (16.30)	Начальник склада Е.В. Сидоренко	Товаровед, грузчики (3 чел.)	—
9	Отгрузка товаров дилерам	13.03.2012 (8.00)	Начальник склада Е.В. Сидоренко	Товаровед, грузчики (3 чел.)	—

Часто
для повышения удобства составления
плана и контроля его исполнения менеджеры
пользуются специальными инструментами,
например составляют так называемую
диаграмму Гантта(рис. 4.3). Каждый
заштрихованный прямоугольник диаграммы
показывает, в течение какого периода
времени должен выполняться данный пункт
плана (этап работы), как этапы связаны
между собой, какие из них должны
выполняться параллельно и т.п.

Пример
диаграммы Гантта

Этапы
работы

┌───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬──┬───┬──┬───┬──┬───┬──┬───┐

3
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│///│//│///│//│///│ │ │ │ │

├───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┤

2
│ │ │ │ │ │///│///│///│ │ │///│//│
│ │ │ │ │ │ │

├───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┤

1
│///│///│///│///│///│ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │

└───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴──┴───┴──┴───┴──┴───┴──┴───┘

09.00
10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00

Рис.
4.3

В
любой организации составление планов
— это очень ответственная процедура. В
процессе планирования менеджмент
компании решает сразу несколько важных
задач.

1.
Обоснование деятельности организации.Ставя перед собой цели и определяя пути
развития компании, менеджмент фактически
отвечает на вопросы «Для чего создана
компания?», «Чем она занимается?»,
«Что она хочет изменить в своей
деятельности?» и «Как она собирается
делать это?» и т.п. (рис. 4.4).

Простейшая
иллюстрация функции планирования

┌──────────────────────┐
┌─────────────────────┐

│ │ ┌──────────────────────┘\
│ │

│ Где
мы находимся? │ │ Как этого достичь?
\ │ Где мы хотим быть? │

│ │ │ /
│ │

│ │ └──────────────────────┐/
│ │

└──────────────────────┘
└─────────────────────┘

Рис.
4.4

2.
Обеспечение целенаправленного развития
организации в целом и отдельных
структурных подразделений.Как
правило, менеджеры ставят такие цели,
которые обеспечивают улучшение
экономических характеристик и имиджа
компании, укрепление ее конкурентной
позиции, а значит, обеспечивают ее
целенаправленное развитие.

3.
Мотивация трудовой активности
персонала.На первый взгляд может
показаться, что эта задача не относится
к планированию, так как речь в ней идет
о другой функции менеджмента — мотивации.
Однако в практической деятельности
менеджмента все функции тесно связаны
между собой, зависят друг от друга. Как
же связано планирование с мотивацией?
Дело в том, что, составляя планы, менеджеры
указывают, за какой этап работы отвечает
каждый сотрудник организации, к какому
времени и с каким качеством он должен
выполнить свои задачи и отчитаться
перед руководством. Все это оказывает
сильное мотивирующее воздействие на
персонал организации. Чем точнее
сотрудники понимают цели своей работы,
свои права и обязанности, тем более они
заинтересованы в эффективном и
производительном труде<1>.

———————————

<1>
О методах мотивации вы узнаете из гл.
6″Мотивация персонала».

4.
Основание для принятия управленческих
решений.Как вы знаете, менеджерам
постоянно приходится принимать
управленческие решения. Иногда эти
решения бывают экстренными,
незапланированными. Но в хорошей
организации большая часть решений
заготовлена заранее. Это очень удобно
и рационально, так как при наступлении
определенного времени сотрудники уже
знают, что и как им нужно делать. Поэтому
планы можно рассматривать как своеобразные
«сборники управленческих решений»,
ведь каждый пункт в них заранее продуман,
принят и утвержден соответствующим
руководителем.

5.
Создание критериев для оценки и
контроля результатов деятельности.Эта задача указывает на связь планирования
с функцией контроля<2>.
Менеджеры могут правильно контролировать
работу организации только в том случае,
если им известны критерии (иначе говоря
— стандарты и нормы), описывающие желаемый
результат. Хорошо составленный план
содержит такие критерии и нормы, а
значит, является основанием для
эффективного контроля. Например, если
в плане работы цеха записано, что к концу
текущего месяца он должен изготовить
пятьсот изделий, соответствующих
техническим нормам и стандартам, то у
менеджмента появляется основание
требовать у начальника цеха объяснений
или даже привлечь его к ответственности
в случае невыполнения цехом этого
требования.

———————————

<2>
Принципы эффективного контроля вы
узнаете из гл. 7″Управленческий контроль».

6.
Информационное обеспечение процессов
управления.Планы составляются на
различные периоды времени, они относятся
к работе всей компании в целом и ее
подразделений и даже отдельных
сотрудников. Они охватывают все сферы
деятельности организации, содержат в
себе информацию обо всех имеющихся и
будущих ресурсах. Все это позволяет
рассматривать систему планов компании
как своеобразную «базу данных» обо
всех аспектах деятельности организации
в каждый период времени. Такая база
данных помогает менеджерам лучше
понимать происходящие в организации
события и прогнозировать их развитие.

Прогнозирование
— это еще одна специальная функция
менеджмента, тесно связанная с
планированием.

Примечание.
Прогнозирование— это процесс
предугадывания развития событий до их
наступления.

Успешность
прогнозирования зависит от таких
условий, как:

—
объем и качество информации о прогнозируемом
процессе и объекте управления;

—
правильность формулировки задачи
прогнозирования и обоснованности выбора
способа ее решения;

—
наличие необходимых вычислительных
средств и вычислительного аппарата в
соответствии с выбранным методом.

Современные
технологии прогнозирования основаны
на использовании различных математических
методов: функционального анализа, теории
рядов, теории экстраполяции и интерполяции,
теории вероятности, математической
статистики, теории случайных функций
и случайных процессов, корреляционного
анализа.

Для
прогнозирования в менеджменте применяются
различные количественные и качественные
методы. Количественные методыбазируются на информации, которую можно
получить, зная тенденции изменения
параметров или имея статистически
достоверные зависимости, характеризующие
производственную, финансовую и т.п.
деятельность компании. Примерами таких
методов являются: анализ временных
рядов и каузальное (причинно-следственное)
моделирование.

Качественные
методыоснованы на экспертных оценках
специалистов в области принимаемых
решений, например: методы экспертных
оценок, мнение жюри, модели ожидания
потребителя (опрос клиентов) и т.п.

Строго
говоря, без прогнозов невозможно
составить качественный и, главное,
реалистичный план работы. Ведь при
составлении некоторых планов менеджерам
часто приходится опираться не на
имеющуюся у них (фактическую) информацию
о произошедших (или происходящих)
событиях, а на предположения о возможноститаких событий в будущем. Для этого
руководителям приходится использовать
различные методы получения так называемыхпрогнозных оценок.

Прогнозные
оценки необходимы для того, чтобы
правильно выбрать стратегические цели
развития организации. Как правило,
прежде чем сформулировать стратегические
цели, менеджмент проводит анализ
состояния своей компании и ее внешнего
окружения. Такой анализ часто называют
SWOT-анализом. SWOT — это англоязычная
аббревиатура (первые буквы слов)(рис.
4.5):

Примечание.
SWOT-анализ— это выявление сильных и
слабых сторон организации, а также
внешних угроз и возможностей, влияющих
на ее деятельность.

SWOT-анализ
компании

┌──────────────────────────────────────────────────┐

┌────────────┤Strength
— сила │

│
└──────────────────────────────────────────────────┘

│
┌──────────────────────────────────────────────────┐

┌────────┐├────────────┤Weakness
— слабость │

│ SWOT
├┤
└──────────────────────────────────────────────────┘

└────────┘│
┌──────────────────────────────────────────────────┐

├────────────┤Opportunities
— возможности │

│
└──────────────────────────────────────────────────┘

│
┌──────────────────────────────────────────────────┐

└────────────┤Threats
— угрозы │

└──────────────────────────────────────────────────┘

Рис.
4.5

SWOT-анализ
позволяет ответить на вопросы:

1.
Использует ли компания сильные стороны
и преимущества в своей стратегии?

2.
Являются ли слабости компании ее
уязвимыми местами? Какой корректировки
они требуют?

3.
Какие благоприятные обстоятельства
дают компании шансы на успех?

4.
Какие угрозы должны быть под пристальным
контролем и какие действия необходимо
предпринимать?

Говорят
гуру… Будущее так обманчиво и подвержено
таким случайностям, что даже очень
мудрые люди большей частью на этот счет
ошибаются.

Ф.Гвиччардини
<1>

———————————

<1>
Франческо Гвиччардини(Francesco
Guicciardini, 1483 — 1540) — итальянский историк,
государственный деятель и мыслитель.

Цель

Цель можно определить следующим образом. 

Цель – это идеальный образ будущего, мысленная модель предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека. 

Цель – это образ конечного результата, который необходимо достичь. 

Цель — это фиксация результата, который должен быть достигнут за определенный период времени. 

Чем цель отличается от желания? Желание – это наше «хочу»: «хочу автомобиль», «хочу много зарабатывать», «хочу встретить свою половинку». Однако для того чтобы желания превратились в реальный конечный результат, т.е в автомобиль, стоящий под окном вашего дома, счет в банке и мужа/жену в вашей постели, важно желание превратить в цели.

Виды целей

Классифицировать цели можно по разным основаниям.

Виды целей: личные, профессиональные и бизнес цели

• Личные цели – цели, направленные на достижение результата в личной жизни. Например: цель «Выйти замуж за марроканца до 25 лет». Личные цели обычно находятся в следующих жизненных областях: здоровье, семья, карьера, развитие, социум, духовность, хобби и др.

• Профессиональные цели – цели, направленные на достижение результата в профессиональной жизни, построении карьеры. Например: цель «Хочу быть начальником отдела сбыта в компании ХХ в декабре 2010».

• Цели организации (цели компании) – цели, которые стоят перед организацией, например: «Увеличение объема продаж товара ХХ к 1.12.2011 на 20%».

Виды бизнес-целей

При определении целей компании (целей бизнеса) выделяют:

• Генеральную цель (миссия) — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. (Майкл Мескон)

• Стратегические цели – это основные цели организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Например, «освоение рынка сбыта в Западной Европе».

• Цели подразделения – цели, стоящие перед различными департаментами, подразделениями, отделениями компании (финансовым, HR, IT, PR, производственным и др). например, для HR: «Своевременная укомплектованность штатов в соответствии с квалификационными требованиями позиции»; для PR: «Сформировать и поддерживать имидж компании «надежный и ответственный поставщик» у контактной аудитории всех регионов присутствия».

• Индивидуальные цели сотрудников. Очень важно, чтобы профессиональные цели сотрудников соотносились с целями Компании. Эффективной формой отслеживания достижения поставленных целей перед сотрудниками и подразделениями является KPI.

Виды целей по срокам достижения:

• Долгосрочные цели – это цели развития на ближайшие 3-5 лет.

• Среднесрочные цели – цели на период более года, но менее 3 лет.

• Краткосрочные цели – это цели на период в месяц, неделю и день.

Как правильно поставить цель? Постановка целей по схеме SMART

Первый шаг на пути к достижению цели – это ее правильная формулировка. Тем, кто занимается управлением временем, известен очень простой и эффективный способ постановки целей. Это технология SMART. SMART – это аббревиатура из английских букв, которая означает «умную» цель.

Постановка целей по схеме SMART дает возможность формулировать цели по пяти заданным параметрам:


• Цели Specific (Конкретны) – постановка цели, которая зафиксирована четко и ясно, понятна для окружающих и подчиненных.


• Цели Measurable (Измеримы) – установка четких критериев для оценки результата


• Цели Achievable (Достижимы) – постановка достижимых и амбициозных целей


• Цели Relevant (Релевантны) – соотнесение Вашей цели с жизненной стратегией или стратегией компании.


• Цели Timebound (Определенны во времени) – установка критериев для определения цели во времени.

Подробнее о постановке целей по схеме SMART см. статью цели SMART.

Достижение целей


При постановке целей эффективно действовать от общего к частному, т.е. сначала определить глобальные и долгосрочные цели, а позже, отталкиваясь от данных целей, определить краткосрочные и ежедневные цели и задачи. Таким образом, жизнь приобретает осмысленность, ежедневная работа по достижению «малых» целей служит основанием и плацдармом для достижения «больших» целей (неважно в бизнесе или в личной жизни). Подробнее см. метод Пирамида Франклина.

Индикатор «верных» целей.


Верно поставленная цель является мощным мотиватором, источником энергии и вдохновения, она заряжает оптимизмом и наполняете жизнь осмысленностью. Другой вариант – если цель заставляет Вас работать на износе, приводит к стрессу, перегрузкам – необходимо задуматься и пересмотреть поставленные цели.