Как стать в компании лидером: 10 правил от Ирины Хакамады

Содержание

10 правил от Ирины Хакамады

Большой хаос — это не бардак, это очень сложный порядок. Но вы сможете в нем разобраться, если включите профессиональную интуицию. Лидеру она обязательно нужна. Есть интуиция от Бога, профессиональную можно наработать. Как?

Два часа в неделю молчите. Отключайте телефон. Ни с кем не общайтесь, отключите сознание, чтобы вытащить информацию из подсознания. Отключите все внешние раздражители и делайте, что вам нравится. Все подходит, кроме спорта. Рисуйте, смотрите кино, собирайте кораблики. Займите руки и воображение. Перед этим поставьте себе задачу. И вам придет решение. Раз в году неделю проведите в антитуристическом потоке. Если на дворе дождь и слякоть, езжайте к морю. И природа подарит вам озарение. Настройте себя на внутренние потоки, чтобы проанализировать их.

Есть теория макрокосмоса и микрокосмоса, которая говорит — что бы ни происходило в мире, то же самое происходит и с вами. И если вы «ловите» то, что происходит в мире, если успеваете за процессом, то у вас все получается.

Сегодня никто не может дать прогноз, никто не может объяснить, что происходит в стране, кризис это или рецессия, и что будет дальше. Царит хаос. Могу вас успокоить — этого не знают не только в России, нигде в мире не знают, что будет. Мировая экономика сегодня зависит от Китая. А никто не знает, как они себя поведут. Пока китайцы только улыбаются и молчат.

Наступило новое время. Где все болтается, все рушится, нет никаких правил, но где все зависит от вас. И если вы услышали, поняли, где востребованы, поймали свою волну, то вы придете к успеху быстро и легко. Цивилизация все равно движется вперед, как бы этому ни сопротивлялись страны и режимы. Так что этот этап турбулентности пройдет. Это только переход к статике.

5. Выработайте свои личные критерии успеха

Это не должны быть деньги. Это должна быть идея, мечта, самореализация. Идите к своей мечте. Если бы у меня главным критерием были деньги, я бы пошла в другие партии. Я бы въехала в парламент и спокойно там сидела и получала свои деньги. Но мне это было неинтересно. Я готова была платить по-крупному за то, что мне нравится, я хотела делать «свой суп». Нужно заниматься тем, что вам искренне нравится.

Я мечтала стать президентом. Муж сказал: посмотри на себя в зеркало и произнеси вслух свою фамилию. Какой из тебя президент РФ? Я обиделась, заняла на предвыборную кампанию деньги у бандитов. Нашла маргинальный округ, жутко бедный, на окраине Москвы, куда не ходил городской транспорт. И я все сделала. Я прошла. Муж финансировал моего конкурента. И конкурент проиграл, а я выиграла. И тогда я поняла, что я лидер. Я могу.

Свойство сохранять энергию своей детской мечты очень ценно. Это очень сильная энергия. Мне ее хватило на 14 лет работы в политике, в мужской среде, с моей внешностью и фамилией. Я стала самой известной женщиной-политиком. Так что лидер всегда ребенок. Вождь — взрослый. Стив Джобс всю жизнь оставался ребенком, он хотел найти такой продукт, за который его полюбят девочки. И он нашел.

Как стать лидером: уроки лидерства в жизни и в бизнесе | by tsockol

В понятие лидерство каждый человек вкладывает свое определенное значение. Различны также подходы к формированию качеств лидера. По одной из точек зрения, человек наделяется лидерскими качествами от природы, другие же уверены — им необходимо постоянно обучаться и совершенствоваться, просто нужно знать, как стать лидером. По существующему опыту можно утверждать — основано лидерство на процессах в компании, когда у каждого сотрудника будет возможность проявлять свой потенциал лидера.

Юрий Адлер, Действительный член Академии проблем качества, Москва

Для проявления лидерских качеств у сотрудников в компании должны быть сформированы должные условия работы. В том числе, никогда не предполагается введение наказаний за проявления инициативы работников, нести ответственность за допущенные ошибки будет непосредственно руководство.

Принципы лидерства основываются на противоположности репрессивному управлению, основой которого является наказание. Вряд ли сотрудники смогут проявлять должный энтузиазм, если будут подсознательно готовиться к наказаниям и репрессивным методам. Современный менеджмент должен ставить перед собой условие — формировать соответствующие условия для всех сторон бизнеса, особенно для персонала, чтобы сотрудники могли получать радость и удовольствие от своего труда.

Проблемой многих современных компаний становится злоупотребление руководством властью. Однако власть должна быть сосредоточена не в руках одного человека, а в общем бизнес-процессе. Каждый бизнес-процесс должен протекать под управлением определенного руководителя с необходимыми ресурсами и навыками.

Несомненно, благодаря жесткой иерархии власти (с одним руководителем) возможно преодоление различных экстремальных ситуаций — в том числе при пожаре требуются четкие действия. Но не стоит бизнес сравнивать с пожаром, здесь нас ожидает аналитическая работа для выработки необходимых решений с определенным распределением ролей. Выполняться работа должна не в критических, а в планомерных и спокойных условиях без паники. Среди прочего, достичь такого результата позволяет проектное управление.

Всегда при появлении новой задачи компании создаются соответствующие проект и план действий. Возглавлять данный проект руководитель должен добровольно. Вряд ли можно считать хорошим решением, если назначать руководителя принудительно. В лидерских организациях приказы вовсе не предполагаются — всё строится на договоренности. Для лучшего понимания этого вопроса вспомним пять постулатов каждого управленца от Джека Майрика, как стать лидером в компании:

Дай людям почувствовать, что ты признателен.
Полюби их первым.
Руководи не за счет власти, а авторитета.
Оценивайте не их недостатки, а потенциал.
Дай сотрудникам возможность ощущать, что они принадлежат к чему-то особенному.

Принцип «полюби их первым» — системообразующий. Руководителям важно понимать, чем живут и что важно подчиненным, как проявить заботу о них?

Функциональные единицы при проектном подходе к организации деятельности компании не лишаются своего авторитета. Конечно, сразу уволить главного бухгалтера невозможно — Вы только столкнетесь с рядом серьезных проблем. Однако специалистам на этой должности важно выполнять несколько других функций — не только профильные задачи, но также становятся внутренними консультантами. При этом внутренним консультантом может быть также генеральный директор. Для этого нужно отказаться от роли оперативного правления — теперь управлять будут межфункциональные команды проектов. Суммарно такая перестройка на всех уровнях фирмы потребует порядка 2 лет. И требуется постоянное участие в этом процессе со стороны самого руководителя, вкладывая множество своих сил и времени.

Мотивация персонала — важная составляющая для лидерской организации. Важно понимать командный характер любого бизнеса — вряд ли один человек сможет самостоятельно организовать завод либо построить международную организацию. Хотя каждому хочется получать свою долю средств. Возникает естественный вопрос — как должна определяться выручка компании в расчете на каждого сотрудника, чтобы избежать конфликтов и обид? Важно понимать — не существует универсальных решений в этом вопросе, поэтому нужно искать индивидуальные варианты. Важно обеспечить такие условия, когда сотрудник минимально зависит от личных взглядов руководителя.

Рассмотрим пример из практики, как стать лидером в компании и достичь успеха.

Например, директор одной мебельной фабрики предпринял такие меры. Он не устанавливает зарплату и не вводит премии. Еще перед началом работы он лично договаривается с новым сотрудником не о зарплате, а о том, какую долю от фонда оплаты труда он получит. Следовательно, каждый сотрудник непосредственно заинтересован в повышении общего фонда оплаты труда. Желание всей команды повышать фонд оплаты труда и становится залогом постоянно улучшения работы и развития предприятия. При этом сам он с уверенностью называл «обычные зарплаты и премии» тупиковым решением — стоит признать, не без оснований.

Отказ от желающих получить краткосрочную прибыль. Ведь ориентация на получение краткосрочной прибыли ведет к краху компании. Данная проблема характерна для многих отечественных компаний — произвольные цели. Нежелание работать над реализацией длительного стратегического плана на практике оказывается довольно вредным. Приходится признавать, что ситуация усугубилась в последнее время идеей о «сбалансированной системе показателей» Каплана и Нортона. Сама идея, без сомнений, отлична — ведь не может быть ничего лучше гармонии. Однако, чтобы достигнуть гармонии, нужно взвешивать все необходимые факторы. Но стоит понимать — эта идея предлагает топ-менеджерам создавать стратегический план без участия коллектива, а потом данные идеи уже навязывать руководству. В результате руководство компании вынуждено сталкиваться с серьезной опорой снизу. Вместо выполнения разработанного плана приходится бороться с сопротивлением со стороны сотрудников. Лучше рассмотреть японский аналог — инструмент «хосин канр», который заключается в донесении планов компании всем сотрудникам, с вовлечением коллектива в его обсуждение. Тогда работник будет считать решения своими и будет работать над их воплощением, а не сопротивляться инициативе сверху.

Проблема гендиректора — одиночество. Поскольку в своем громадном коллективе он остается одиноким с недостатком общения с коллективом. Поэтому можно рекомендовать посещение различных клубов, посвященных общению людей с похожими интересами. Чтобы избежать разведывания информации и конкуренции, здесь могут собираться руководители предприятий из различных сфер деятельности. Создаются условия для общения и обменом опыта в вопросах эффективного и грамотного менеджмента.

Лидерство ориентировано на процессы не только в компании. Проект нового , еще не утвержденного стандарта, основан на термине «провидческое лидерство» — направлено внутрь, в компанию, но без потери важных внешних ориентиров (включая целевую аудиторию, партнеров, тенденции рынка и пр.).

Майкл Вэйдер, Ведущий консультант и партнер компании «Центр Оргпром», Екатеринбург; президент компании Leadership Excellence International, Inc., Колорадо-Спрингс, США

Не все гендиректоры заслуживают статус лидеров в полном смысле данного определения. Часто находятся на этой должности действительно высококлассные специалисты в определенной сфере. Но не может быть достаточно лишь узких знаний, чтобы эффективно руководить всей компанией. Истинному лидеру важно понимать ответы на 3 фундаментальных вопроса.

Как могу помочь сотрудникам в достижении успеха.Грамотному руководителю важно уметь подбадривать и воодушевлять сотрудников, чтобы они верили в успех и шли к нему. У заместителей должна быть право самостоятельно принимать решения, располагать достаточными ресурсами. Не забывайте их хвалить при достижении нужного результата. И менеджеры должны придерживаться аналогичного принципа по отношению к подчиненным. Интересуйтесь у них информацией о лучших сотрудниках своего коллектива. Кто не справляется с поставленными задачами, что можно предпринять для исправления ситуации? Членам коллектива нужно понимать готовность руководителя прийти на помощь в решении проблем и сложных вопросов.

Как мотивировать топ-менеджеров компании? Своим топ-менеджерам должна предоставляться вся необходимая информация для принятия решений. При принятии решения каждый раз нужно руководствоваться цифрами — обязательное условие для руководителя. Заданное направление и будет предопределять благополучие и успешность компании и коллектива. Поэтому от руководителя требуются взвешенные решения. Ведь решения, не основанные на учете цифр, сопоставимы с управлением транспортным средством, вовсе не глядя на приборную панель.

При обращении работника с существующей проблемой либо инициативой, всегда нужно интересоваться его основаниями. Ведь обсуждение предложений без должных обоснований становится лишь тратой времени. Менеджерам нужно донести сотрудникам — генеральный директор рассматривает предложения лишь с учетом конкретных данных, которые должны быть предоставлены. Такой подход должен стать нормой в компании — всегда инициативы и свои слова должны иметь подтверждения. Однако важно понимать — для решения частных и простых вопросов обоснования не требуются. Ведь всегда нужно придерживаться здравого смысла. Решаться мелкие вопросы должны сотрудниками самостоятельно, не тратя время генерального директора. Для этого они должны иметь право самостоятельного принятия решений, даже при несогласии руководства.

Какой пример сам показываю своим работникам? Ведь нелегко всегда оставаться на виду. Необходимо всё выполнять вовремя — приходя на работу, начиная и оканчивая совещания. Придерживайтесь всегда корректного и вежливого общения без повышения тона. Нужно публично хвалить всех, кто этого заслуживает. Однако критиковать и ругать публично запрещено. Лучше сообщать работнику о допущенных ошибках при закрытых дверях, обязательно подчеркнув свою готовность помочь в решении проблемы и исправлении ситуации.

Действительно, генерального директора ожидает масса сложностей в работе — постоянно что-то нужно решать, утверждать, отвечать на вопросы, считать и пр. Акционерам необходима прибыль, совет директоров планирует расширение бизнеса, сотрудники не прочь добиться большей зарплаты. И каждый сотрудник уверен — гендиректор должен уделить ему свое время. Нужно вкладывать время и силы для создания отличной команды, которую будете вдохновлять на работу и достижение поставленных целей. Важно, чтобы все обращающиеся с инициативами, предоставляли соответствующие данные. Следует подавать остальным пример, уважительно относиться к работникам, быть хорошим руководителем непросто, но стать лидером — гораздо сложнее.

Елена Яхонтова, Директор Центра социальных и психологических исследований, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ, Москва

Неотъемлемой составляющей теории и практики современного менеджмента стал термин «управленческое лидерство». Обязательной управленческой чертой стали и лидерские качества. В зависимости от выбора мягкого либо жесткого подхода к вопросам управления персоналом, от управленческих качеств, делается выбор в пользу определенного вида.

Мягкий подход берет за основу совпадения интересов сотрудника и компании. Поддерживается данный принцип системой управления персоналом — ведется поиск и приглашение «своих» сотрудников. Для новых сотрудников будут характерны не только необходимые навыки, знания и опыт для решения поставленных задач, но также подходящие личные качества, от которых могут зависеть положительная атмосфера в коллективе и эффективность бизнес-процессов. Благодаря подобной системе управления удается формировать и сохранять эффективную обратную связь, с активным использованием метода делегирования полномочий.

Основная ставка приходится на качественные аспекты, включая приверженность и удовлетворенность сотрудников компании. Перед нами стоит задача формировать идеальные условия, чтобы повысить мотивацию коллектива и формировать условия, позволяющие раскрыть свой потенциал каждому сотруднику.

Для компаний при работе с таким лидерством необходимы руководители с качествами мягкого лидера — с оказанием поддержки своим работникам, поощрениями, активной коучинговой и обучающей ролью в коллективе. Мягкий лидер сохраняет незначительную дистанцию со своими последователями, поэтому налажен постоянный диалог, руководство слышит сотрудников. Для сохранения своего лидерства руководитель основывается на своем авторитете в определенной предметной области, личностных качествах (открытость, порядочность, последовательность) и безусловной силе личности. Однако главное условие — чтобы у лидера и последователей совпадали ценности.

В основе жесткого подхода — несовпадение интересов сотрудников и компании. В этой ситуации не будут тратиться силы, время и ресурсы для поиска «своих» сотрудников — будут работать уже принятые в коллектив. Поэтому система, работающая с жесткими принципами лидерства, основной акцент делает не на удовлетворенность и приверженность сотрудника, а на измеримые показатели эффективной работы. Данная система управления ставит перед собой целью обеспечить максимальную выгоду компании, сведя издержки к минимуму.

Для таких компаний необходим руководитель с качествами жесткого лидера — способного убеждать, влиять, брать на себя ответственность за свои принятые решения. «Сантиментам» в таком случае отводится незначительная роль. При жестком лидерстве сохранятся большая дистанция с сотрудниками, власть и ответственность сосредоточены на руководителе, сотрудники бесспорно следуют его указаниям. На смену диалогам в компании теперь приходят монологи. Чтобы добиться успеха в жестком лидерстве, необходим харизматичный лидер — который подарит своим сотрудникам иррациональную веру в себя. Человек должен не столь харизмой, сколь умением брать на себя ответственность и грамотно контролировать ресурсы.

Какую роль для себя выбрать?

По результатам последнего опроса удалось определить — для российской практики чаще необходимо жесткое лидерство. Высокий процент респондентов, затруднившихся с ответом, говорит про размытую систему управления — нет понимания роли лидера в коллективе. Благодаря данным опроса можно определить самые востребованные лидерские качества в российских компаниях, и лидерские компетенции, которые больше важны самим руководителям.

Как стать эффективным лидером: самые важные лидерские качества

Самые востребованные лидерские качества сегодня

В числе самых востребованных сегодня лидерских компетенций преобладают компетенции, которые относятся к принципам жесткого лидерства, чтобы решить больше не стратегические, а тактические задачи управления. Если говорить о приоритетах руководителей, то они отводят предпочтение лидерским компетенциям, которые ранее не оставались особенно востребованными компаниями — в основном относятся к мягкому лидерству и стратегическому управлению.

Естественно, гораздо проще быть жестким лидером. Однако по опыту компаний-лидеров можно с уверенностью утверждать — компании, которые возглавляют руководители, придерживающиеся принципов поддержки, доверия и развития, а не высокой ответственности и страха, располагают большими конкурентными преимуществами.

Елена Яхонтова провела исследования в работе российских компаний. В общей сложности исследование включало 211 руководителей. В том числе 49.8% из них были руководители высшего звена управления, 35.7% — среднего звена, 14.5% — низшего звена. В основном они были представлены крупным и средним бизнесом, на долю малого бизнеса пришлось около 20%. Представители практически половины респондентов (44.9%) отметили недостаточно эффективное применение своего потенциала лидерства.

В частности, в работе многих компаний даже не действует система подготовки и оценки лидерства. Лишь 24% подтвердили наличие в своей компании специальных методов оценки лидеров, у 19% компаний были корпоративные программы совершенствования лидерских качеств, и лишь у 7.2% действуют свои корпоративные программы развития мягкого лидерства. В 32.1% случаев выбрано мягкое лидерство для управления персоналом компаний-респондентов.

Как стать лидером в коллективе? Советует Александр Сударкин

Хотите стать лидером в коллективе? Или вам больше нравится роль руководителя? В чем разница и как натренировать в себе навыки лидера, разбираемся вместе с Александром Сударкиным, директором программы МВА в бизнес-школе МИМ.

Любой человек на управленческой позиции, особенно в первые годы работы, старается быть похожим на известных лидеров: Махатму Ганди, Уинстона Черчилля, Королеву Елизавету, Стива Джобса — примеры для подражания у каждого свои. Мы выбираем их с одной простой целью — чтобы находить ответ на вопрос: «А как бы в этой ситуации поступил он / она?».

Что делает лидера таким вдохновляющим примером и ролевой моделью? История изучения лидерства насчитывает не один десяток веков. Тексты на санскрите, учения древнего Китая, современные книги по менеджменту — все они предлагают свои версии того, чем лидер отличается от обычного человека. Ведь не может быть так, чтобы рядовой гражданин внезапно стал управлять компанией, городом или целой страной? Этому должно быть какое-то объяснение, набор качеств, в конце концов!

Давайте разбираться, что делает лидера лидером и можно ли самому развить в себе эти качества и стать лидером.

Чем отличается лидер от руководителя?

Руководителем можно стать, поднимаясь по карьерной лестнице. Но делает ли это его лидером? Один из исследователей феномена лидерства Ларри Стаут сформулировал ключевое отличие так: лидера определяют последователи.

Лидер — это тот, у кого есть последователи. Если люди за вами не идут, а лишь подчиняются вам — вы руководитель, управленец, менеджер, но не лидер.

Это отличная подсказка для самого лидера и способ самопроверки своей лидерской эффективности. Но это не единственный способ понять, лидер ли вы.

Первая и наиболее цитируемая в современной управленческой литературе статья про различия между лидером и менеджером называлась Managers and Leaders: Are They Different? и была написана Абрахамом Залезником для Harvard Business Review в 1977 году. Сегодня она переведена на множество языков и обязательна для изучения практически во всех бизнес-школах.

По моему мнению, сейчас тезисы этой статьи несколько устарели. Так, например, менеджер уже не может «выполнять задачи спокойно и несколько отстраненно». Если человек на управленческой позиции не мотивирует своих подчиненных к качественному выполнению задач, не показывает пример выполнения работы от души, а не из-под палки, то ему и менеджером осталось быть недолго. Однако статья по-прежнему заслуживает вашего внимания. Она помогает понять, к какой роли вы больше склонны на сегодняшний момент — создавать идеи, задачи и смыслы или, скорее, выполнять указания других.

Возможны две ситуации, когда человек, не считающий себя лидером в обычном понимании этого слова, может стать лидером в глазах других.

Первая — это неформальное лидерство. Чтобы стать неформальным лидером, не нужны должности, позиции или табличка на двери. Достаточно лишь хорошо разбираться в том, что ты делаешь, и завоевать уважение и авторитет у коллег. На это нужно время, это путь непростой, но именно это и есть настоящее, аутентичное лидерство.

Вторая ситуация была отлично описана в истории инвестиционной компании Sandler O’Neil, которая в катастрофе 11 сентября потеряла двух из трех управляющих партнеров. Оставшийся в живых партнер Джеймс Данн на момент аварии практически отошел от дел, но был вынужден возглавить фирму на грани краха и дал себе обещание в память о двух своих друзьях сделать ее снова успешной.

Это лидерство, которое проявляется в кризис. Его невозможно сымитировать, нельзя спрогнозировать, к нему не получится подготовиться. Зато если вы преуспеете — вас будут считать лидером всю оставшуюся жизнь!

Важные качества для современного лидера

В одном из исследований попытались определить, какие личностные качества нужны лидеру. И тут обнаружился забавный момент: одни качества прямо противоречили другим.

Лидер должен быть понимающим, выслушивать, уметь вникнуть в вопросы своих подчиненных. Этот же человек должен быть иногда жестким и требовать выполнения задач, несмотря на трудности.

Он должен разбираться в вопросах того, чем управляет, и одновременно с этим — дистанцироваться и ограничиваться helicopter view, а не решать все мелкие задачи самостоятельно.

Пожалуй, единственное качество, которое мы обычно выделяем как безоговорочно необходимое для лидера — это проактивность

.

Лидер не может ждать, сложа руки, пока ему спустят задачу. Лидер должен уметь сам создавать себе задачи, а сделать это можно только тогда, когда ты в буквальном смысле не можешь спокойно усидеть на месте. И вот это «шило» отличает всех без исключения людей, которых считают лидерами.

Какими навыками должен обладать лидер в коллективе

Чтобы неусидчивость и проактивность на работе приводили к конструктивным результатам, важны не только личностные, но и профессиональные навыки.

А что, наоборот, мешает лидеру?

В процессе достижения своих целей некоторых лидеров начинают характеризовать как токсичных. Что это значит? И где та грань, когда настойчивость и целеустремленность перестают приносить пользу?

Как стать лидером в коллективе

Если вы собираетесь развиваться и стать лидером, то начать стоит с изучения своей профессиональной области. Если вы айтишник и хотите построить карьеру управленца, вам все равно придется разбираться в том, как писать код, готовить тесты или собирать требования у заказчика. Но параллельно развивайте и другие навыки.

Эмоциональный интеллект

Умение давать обратную связь

Умение учить и быть наставником

Не всегда тот, кто умеет хорошо работать сам, может научить этому других. Лишь немногие выдающиеся спортсмены стали успешными тренерами. Вам помогут навыки бизнес-тренера или ментора-наставника, которыми можно овладеть на специализированных программах.

Умение мотивировать людей

Даже если у вас очень профессиональная, но демотивированная команда, им непросто будет выиграть в современном, невероятно конкурентном мире. Находите слова для своих людей, помните, ради чего они с вами и друг с другом, какие у них цели и «мотивационные кнопки». Тогда вы будете не просто лидером, а лидером, которым гордятся.

Саморазвитие

Если вы читаете эту статью, вы уже это делаете. Выберите некоторые из тех навыков, о которых вы прочитали только что, и определитесь, как вы их будете прокачивать. Например, на программе «Менеджмент и Лидерство» в бизнес-школе МИМ мы создаем для каждого участника программы план индивидуального развития, где фиксируются необходимые навыки, методы и средства для их развития, а также критерии отслеживания прогресса.

Начните читать литературу и источники, рекомендуемые современными лидерами, которые являются для вас примером для подражания. Например, Билл Гейтс ведет персональный блог Gates Notes.

При этом помните: ваш секрет — не делать то, что делает сейчас лидер, на которого вы ориентируетесь. Найдите, что он или она делали, когда только становились на путь лидерства. Используйте эти действия как подсказку и создавайте свою собственную модель лидерства!

Читайте также

Руководитель на ремоуте: как быть эффективным лидером удаленных команд

Як розмовляти з керівником: поради з книги «Ask a manager»

Чем будет заниматься менеджер в будущем и какие навыки ему понадобятся?

Как стать успешным лидером продукта и какие книги нужно для этого прочитать?

Лидер — это прежде всего тот, кто умеет управлять собой

Питер Друкер в своей культовой книге «Эффективный руководитель» пишет, что представление о том, что лидерами рождаются — не более чем миф. По мнению Друкера, эффективный руководитель — это тот, кто умеет управлять самим собой.

Ему вторят авторы книги «Лидеры продукта» Ричард Бэнфилд, Мартин Эрикссон и Нейт Уокингшо. Навыки лидерства почти всегда приобретенные. Прирожденные лидеры встречаются очень редко. Поэтому кадровикам и руководителям компаний, которые ищут человека на позицию менеджера, стоит брать такого кандидата, который будет гибок и готов обучаться, не будет бояться людей и сможет вести за собой. Таких людей крайне мало, поэтому каждый из них ценится на вес золота.

Цели и задачи лидера продукта

Не стоит путать лидера продукта с руководителем или даже основателем компании. А именно с такой путаницей сталкиваются в большинстве компаний. Лидер продукта — это, если сравнивать, капитан спортивной команды или староста в университетской группе. Он не обладает достаточной властью для того, чтобы наказывать или премировать сотрудников.

Его главная задача — сплотить команду и вести ее за собой на пути к четко сформулированной цели. Он отвечает за всю рабочую обстановку — от проблем и разочарования клиентов до конкуренции внутри компании.

Кроме того, в задачи лидера входят такие процессы, как:

курирование хорошей команды;
обеспечение всех условий для достижения успеха;
формулирование проблем пользователей для их дальнейшего решения;
обсуждение и сопоставление фактов, помогающих коллективу достигать эффективного результата.

Хороший лидер продукта должен уметь комплектовать команду профессионалов, вести ее за собой в процессе создания продукта, добиться от каждого максимальной производительности и деликатно направлять по нужному курсу.

Компетенции: что должен делать лидер продукта и чего не должен

В компаниях, в которых присутствует лидер продукта, существует огромная путаница в том, что входит в компетенции лидеров продукта, а что им делать категорически не стоит. В этом блоке разберем ряд таких моментов.

Итак, чего точно не стоит ожидать от лидера продукта, так это ответов на все вопросы. У лидера их просто не может быть. Производство сегодня — это сложный и динамичный процесс, состоящий из множества технических нюансов. Знать абсолютно все — не под силу никому. А забивать голову всеми техническими деталями — это пустая трата времени и мозговых ресурсов для лидера.

Гораздо эффективнее — формулировать правильные вопросы и получать ответы на них. Не стоит прикидываться «ходячей энциклопедией». Так вы только вымотаете себя.

А вот то, что нужно делать лидеру продукта, так это:

Сформулировать четкое видение компании и продукта. Проложить маршрут к воплощению стратегических целей. Составить ясную картину, которая позволит коллективу сосредоточиться на главном и не сойти с заданного курса.
Обеспечить защиту и покровительство для своей команды. Для этого необходимо оберегать сотрудников от отвлекающих факторов. Задача лидера — отфильтровать важное от не требующего внимания. Поэтому придется научиться отвечать «нет» на различные просьбы. Особенно это будет даваться тяжело, если они исходят от вышестоящего руководства.
Создавать процессы, которые обеспечат наилучший результат. Для этого нужно научиться задавать правильные вопросы, понимая при этом, что знать все ответы не нужно и невозможно.
Оптимизировать инструменты, но не вязнуть в деталях. Инструменты — это то, что помогает вам делать свою работу.
Относитесь серьезно к клиентам компании. Клиент не всегда прав, но он ваш лучший источник информации о продукте. Толковый лидер никогда не упустит шанс лишний раз напомнить о себе и пообщаться с клиентом. Исследуйте, собирайте данные, анализируйте, проводите интервью, в общем, собирайте ценную информацию.
Умейте прийти на помощь, когда вас позовут и не мешайте, когда ваша помощь не требуется. Будьте в курсе повседневной деятельности команды, но при этом предоставляйте каждому ее члену самостоятельность: давайте им самим принимать решения, разбираться с проблемами и делать выбор.

Запомните эти шесть пунктов и внедряйте по мере возможности.

Ядро любого продукта — это люди, которые его создали

Продукт — это люди, которые работают в вашей компании. Как бы парадоксально это ни звучало, но каждый человек в вашей организации оказывает влияние на опыт пользователя. Поэтому продукт — это прямой результат действий нанятых вами людей и принятых ими решений.

Лидеру продукта нужно создать такую культуру внутри компании, которая позволит направлять решения в нужное русло и мотивировать людей заниматься тем, что полезно для бизнеса, а не тем, что они решили.

Поэтому встает важный вопрос о том, как мотивировать сотрудников и сделать так, чтобы они развивались.

Лидер должен способствовать развитию своих сотрудников

В книге «Драйв» Дэниел Пинк пишет о том, что позволяет мотивировать сотрудников выходить за пределы поставленных задач и достигать выдающихся результатов на рабочих местах и в жизни. По мнению автора, есть три важных фактора, которые этому способствуют.

Фактор 1. Автономия

Лидер должен позволять сотрудникам в некоторой степени свободно распоряжаться собой и своим временем. Это повысит вовлеченность и позволит работать на результат.

Фактор 2. Мастерство

Сотрудники должны ежедневно совершенствовать свои навыки и не останавливаться на достигнутом.

Фактор 3. Цель

Сотрудники должны понимать, что они делают для организации что-то действительно важное, а не тратят свое время непонятно на что. Цель — это основа для всех последующих действий.

Чтобы узнать своих коллег и понять, с какими задачами они будут справляться лучше всего, лидер должен провести серию мини-собеседований. В неформальной обстановке задайте следующие вопросы и попросите дать на них развернутые ответы:

Ваши мечты и планы на жизнь?
Почему именно эти, а не другие?
Какую проблему вы хотели бы решить?
Почему ее стоит решать?
Чем вы увлекались, когда вам было восемь лет?
Можете подробно описать свои увлечения сейчас?
Как они связаны с вашей текущей работой или профессиональной областью?

Особенно обратите внимание на последние два вопроса. Ответы на них позволят вам узнать больше о природной склонности вашего сотрудника. А увлечения в детстве — это отличный индикатор того, что, скорее всего, будет привлекать человека всю последующую жизнь.

Однако прежде чем приступать к собеседованию и пытаться узнать лучше своих коллег, лидер продукта должен сам обладать набором навыков, которые будут качественно выделять его из общего состава и давать право вести команду к выполнению поставленных целей. Перечислим эти навыки подробнее.

Навыки успешного лидера

Желание учиться всю жизнь. Признанные лидеры продукта знают, что у них нет ответов на все вопросы, поэтому они постоянно находятся в активном поиске новой информации, приемов и знаний, позволяющих заложить прочный фундамент для успешного управления предприятием.

Коммуникативные навыки. Как сказал генеральный директор ExtensionEngine Боб Алард, «в управлении проектами все проблемы сводятся к коммуникации». Поэтому лидер должен обладать такими важными навыками, как умение слушать и понятно изъясняться.

Эмпатия. Лидер должен уметь сопереживать команде и клиентам, с которыми работает компания.

Деловая хватка. Необязательно обладать всеми финансовыми и операционными навыками, но хороший лидер должен всегда быть готов к руководству.

Автономия. Навыки принятия решения и полномочия их реализовать значительно повышают скорость и эффективность работы команды.

Ответственность. Хороший лидер сможет умело установить границы ответственности.

Тайм-менеджмент. Реализация продукта — это гонка на время. А время — самый ценный ресурс. Поэтому грамотный лидер должен использовать его с умом.

Хорошее воображение. Лидер должен понимать, к чему он стремится. Каким он видит свой продукт. Каким он будет через пять лет и как заложить фундамент будущих изменений сегодня.

Сохранять самообладание и достоинство в любой ситуации. Создать в команде ощущение психологического комфорта и доверия — вот важная задача лидера продукта.

Найти человека со всеми такими качествами крайне нелегко. Более того, их единицы. Но вы можете вырастить такого лидера внутри своей компании или сами стать им, если захотите. Ниже вы найдете список книг, которые помогут вам в этом.

11 книг, которые нужно прочитать всем, кто хочет стать успешным лидером продукта

«Чек-лист манифест» Атул Гаванде. Культовая книга известного американского хирурга и журналиста. О том, как очень простое средство помогает избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям.
«В работу с головой» Кэл Ньюпорт. Автор книги рассказывает о том, как, погружаясь в работу, сосредоточиться на главном и не отвлекаться на мелочи.
«Эффективный руководитель» Питера Друкера. Культовая книга о менеджменте и управлении персоналом. Из книги вы узнаете о том, в чем заключается эффективность работы руководителя.
«Радикальная прямота» Ким Скотт. Книга рассказывает о принципах оптимального управления командой на основе полной откровенности. Такой метод позволяет вовремя обнаружить и решить проблему, не замалчивая ее.
«Кто. Решите вашу проблему № 1» Джефф Смарт и Рэнди Стрит. О том, как правильно нанимать лучших людей.
«Превращение в профессионала» Стивен Прессфилд. О том, как преодолеть силы, которые удерживают человека в любительстве, и стать настоящим мастером своего дела.
«Экстремальная ответственность» Джоко Виллинк и Лейф Бабин. О том, как применять принципы лидерства «морских котиков» в бизнесе и управлении.
«Три признака унылой работы» Патрик Ленсиони. Книга о том, почему работа становится унылой, и как это исправить.
«Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» Ицхак Адизес. Книга рассказывает об эффективном менеджменте и его типичных ошибках.
«Прыгни выше головы» Маршалл Голдсмит. Бестселлер для тех, кто уже добился определенного уровня успеха, но никак не может продвинуться дальше. О том, как не стать жертвой «звездной болезни» и не потерять завоеванное положение в карьере.
«Драйв» Дэниел Пинк. Автор книги отстаивает идею о том, что привычный метод «кнута и пряника» изжил себя и есть более эффективная система мотивации.

***

Лидерами не рождаются. Лидер — это приобретенный навык. Помните об этом и совершенствуйтесь каждый день.

Фото в материале и на обложке: Unsplash

Как стать настоящим лидером и подчинить себе весь мир

У Раджа Бандиопадхиаи (Raj Bandyopadhyay) была проблема. Он мечтал о блестящей карьере аналитика данных — эта профессия считается одной из самых высокооплачиваемых и престижных. Радж был квалифицированным программистом, но в его родном городе — Атланте — многие более опытные специалисты хотели работать в той же области.

Всего год спустя его порекомендовали исполнительному директору Pindrop Security — одного из самых успешных стартапов в Атланте. Раджа представили как отличного специалиста, который сможет с нуля организовать работу аналитиков данных для нового бренда.

После двухнедельной стажировки Радж поступил на должность главного аналитика данных, хотя и не имел опыта управления таким отделом. Как это произошло?

Когда Радж ещё мало знал о работе в сфере аналитики данных, он решил, что нужно посетить несколько отраслевых встреч, чтобы завести нужные знакомства. Он поискал ближайшие встречи в Атланте на Meetup.com и не нашёл ничего подходящего. Было несколько встреч пользователей конкретных программ, но ни одного события, посвящённого именно науке о данных.

В то время Радж услышал, как американский писатель и блогер Майкл Эллсберг (Michael Ellsberg) давал интервью Рамиту Сетхи (Ramit Sethi) — автору, который пишет о персональных финансах. Майкл дал такой совет:

Лучший способ встретить нужных людей на отраслевой встрече — организовать это мероприятие.

Радж был программистом, а не организатором мероприятий. Он не знал, придёт ли кто-то на его встречу, и недостаточно разбирался в науке о данных, чтобы грамотно составить презентацию своего мероприятия. Но совет Майкла не давал ему покоя.

Радж связался с Николаосом Василоглоу (Nikolaos Vasiloglou), одним из самых уважаемых экспертов по машинному обучению (это одна из отраслей науки о данных) в Атланте. Он спросил, придёт ли Василоглоу на встречу, если Радж соберёт людей, которые хотят его послушать.

Николаос согласился, став главным событием будущего мероприятия. Радж и его друг Трэвис Тёрни (Travis Turney) приглашали всех людей, живущих в Атланте и связанных с технологиями, знакомых и тех, о ком слышали. В итоге собралось 30 человек, что довольно круто для первой встречи.

С тех пор Радж и Трэвис организовывали как минимум одну встречу в неделю и приглашали разных экспертов. Качество мероприятий и возможность обсудить свои интересы и послушать специалистов привлекали всё больше людей, и мероприятия Раджа стали известны в технических кругах Атланты. В то же время Радж занимался самообразованием: читал литературу по теме, проходил онлайн-курсы, так что он всё чаще мог участвовать в дискуссиях на своих встречах.

Всё больше людей приходило на его мероприятия — 50 человек, затем 100, а иногда и 200 человек. Радж постепенно превратился в лидера сообщества науки о данных в Атланте, и именно за счёт этого его пригласили занять руководящую позицию в Pindrop Security.

История Раджа доказывает силу навыков межличностного общения. Как показывает опыт, это лучшее вложение времени и денег по сравнению с развитием исключительно профессиональных знаний и умений.

Необходимые навыки для влияния в бизнесе

Быть влиятельным лидером — значит понимать мотивацию каждого человека или целой группы в системе. Нужно составить программу развития, которая поддержит мотивацию людей, создать глобальную цель и совместить её с вашими ценностями и стремлениями. Это единственный способ инвестировать в собственное влияние и не прибегать к обману и манипуляциям.

Лидеру, действующему по этой схеме, нужно развить следующие навыки:

собственно лидерство;
умение выступать на публике;
умение видеть общую картину;
обучение;
умение продавать;
умение создавать сообщества.

Эти навыки улучшат вашу способность анализировать ситуацию и принимать верные решения. Каждый из них мы разберём подробнее.

Лидерство и влияние

Vinoth Chandar/Flickr.com

Забудьте о связи между лидерством и авторитетом, энергичностью, харизмой или тем, что вы говорите людям, что им делать. Всё это не поможет вам стать сильным лидером.

Вы можете возглавить команду, в которой изменили каждого человека: его желания, мысли и устремления. После этого люди автоматически последуют за вами. Это чистое лидерство, качество, которое в первую очередь хотят видеть в соискателях на самые престижные руководящие должности.

Чтобы научиться такому лидерству, для начала надо понять, почему люди выбирают что-то. Назовём их устремления пунктом А. Вы должны найти в них мотивацию, совместимую с вашими устремлениями — пунктом Б. Найдите способ синхронизировать уже существующую мотивацию и ваш пункт Б.

Если вы хотите, чтобы команда волонтёров работала больше, узнайте, что заставило этих людей стать волонтёрами. Например, если они хотят помогать людям, скажите, что чем больше они будут работать, тем больше помощи получат нуждающиеся.

Получится ли у вас убедить людей, напрямую зависит от вашей обязательности и честности. Нужно самому обладать качествами, которые вы хотите видеть в подчинённых. Если у вас не хватает силы воли на то, чтобы работать дольше, и при этом вы убеждаете других, что нужно увеличить рабочий день, никто за вами не пойдёт. Честность — одно из главных качеств лидера.

Это подтвердилось исследованием Джеймса Коузеса (James M. Kouzes) и Барри Познера(Barry Z. Posner), описанным в их книге «Проблема лидерства» (The Leadership Challenge).

Как выясняется, лидерство имеет мало общего с харизмой, экстраверсией или общительностью. Вместо этого, лидер должен сочетать глубокое понимание других людей (пункт А) с видением будущего коллектива, в которое он верит (пункт Б).

Единственное, что может ограничить ваше влияние, — глубина эмоциональной связи с коллективом и ваша вера в общее будущее, которое включает в себя желания и стремления каждого сотрудника.

Сейчас распространены два вида лидерства и влияния внутри компании. Первый вид — «распоряжайся и контролируй». Этот стиль лидерства характерен для больших компаний индустриальной эры. Он постепенно уходит в прошлое, поскольку двигателем роста становятся знания. Люди, особенно молодое поколение, больше не считают, что человек, обладающий властью, всегда лучше знает, что делать.

С ростом глобализации в компаниях появляется всё больше сотрудников, работающих удалённо. На фоне этого возникает потребность объединить усилия многих людей, стремящихся к достижению общей цели.

В 1990-х считалось, что оптимальное количество сотрудников, работающих под руководством одного менеджера, — восемь человек. Бытовало мнение, что, если в команде будет больше людей, у менеджера не хватит времени и внимания, чтобы контролировать и направлять каждого человека.

Теперь компании всё дальше уходят от модели лидерства «распоряжайся и контролируй», владельцы бизнеса выбирают такую структуру управления, где множество сотрудников напрямую отчитываются перед высшим руководством, минуя среднее звено — менеджеров и руководителей отделов. Например, в Google, одной из самых прибыльных компаний в мире, некоторые начальники получают прямые отчёты от более 800 сотрудников. Это значит, что руководители компании Google в 100 раз более эффективны при выполнении задачи направлять и вести за собой людей.

Придумайте картину будущего, поместите в неё окружающих людей и используйте их мечты и желания для достижения ваших целей.

Публичные выступления

Werner Wittersheim/Flickr.com

Хорошие инвесторы ищут ценные активы, которые не пользуются спросом. Даже небольшие инвестиции в непопулярные активы могут принести невероятную прибыль, потому что отсутствие конкуренции создаёт очень низкий порог входа и высокую отдачу.

Наверное, самый непопулярный навык лидерства — это публичные выступления. Чтобы убедиться в этом, достаточно посетить несколько стандартных корпоративных презентаций. Тем не менее, если лидер не умеет убедительно рассказывать о своём видении ситуации группе подчинённых, он может ставить крест на своей карьере.

Даже если вы никогда не использовали публичные выступления, чтобы завоевать доверие или заработать, вы всё равно предлагаете свои знания окружающим людям, чтобы продвинуть свои идеи и вызвать определённые действия. И самым действенным инструментом для этого до сих пор является личная встреча.

Инвестиции в публичные выступления обойдутся вам не слишком дорого. За 56 долларов вы можете присоединиться к Toastmasters International, международной образовательной организации, которая помогает развивать навыки общения, публичных выступлений и лидерства. Вы участвуете во встречах, выступаете с короткой речью и получаете отзывы о своём прогрессе.

В России действуют четыре отделения Toastmasters International, три из них находятся в Москве, одно — в Санкт-Петербурге. К сожалению, занятия проводятся только на английском языке.

Видение ситуации

Kyle Taylor/Flickr.com

Если влияние заключается в том, что вы ведёте людей от пункта А к пункту Б, умение представлять общую картину помогает вам ясно видеть пункт Б.

Прежде чем вести людей, лидер должен понять, какое будущее он хочет создать, и определить в нём место для каждого из своих людей. На курсах для лидеров Брайан и Дженнифер Рассел (Bryan Russell, Jennifer Russell) объясняли:

Если у вас плохо получается вести за собой людей, скорее всего это происходит потому, что они не имеют чёткого понимания, куда вы их ведёте. Великие лидеры могут описать будущее так ясно, что вы видите его как картину в раме. Если вы представляете будущее предельно чётко, в деталях, люди чувствуют, что могут пройти сквозь картину и ступить на путь, ведущий к вашему общему будущему. Они следуют за вами и помогают создать это будущее.

Как добиться этой ясности?

Наша культура плохо относится к негативным суждениям о других людях и ситуации в целом. Коллективная мудрость советует нам не упоминать о негативных аспектах ситуации, если только у вас нет предложений, как это исправить.

Люди не любят, когда им указывают на отрицательные черты, особенно если это демонстрирует их слабость. Но негативные суждения имеют хороший потенциал.

Если вы составите список всех негативных моментов и поработаете с ним, вы более ясно увидите, что хотите создать и что надо устранить. Если вам не нравятся люди, которые много говорят, возможно вы хотите создать окружение, в котором принято больше слушать. Если вам не нравятся люди, которые тратят ваше время, вы будете бороться за эффективность. Используйте негативные суждения, чтобы определить, что вы цените больше всего, и включить это в картину своего будущего.

Эта картина должна быть ясной и для других людей, особенно для тех, кому предстоит пойти за вами. Одна из самых распространённых проблем лидерства в бизнесе заключается в том, что видение руководителя не разделяют его подчинённые. Без чёткого понимания ситуации сотрудники не уверены в своих решениях, и от этого страдает продуктивность.

Обучение

Jisc infoNet/Flickr.com

Ещё одна сторона влияния — обучение. Это искусство вести людей в пункт Б, где они станут более образованными и квалифицированными. Это абсолютно необходимо, потому что обучение команды создаёт средства для достижения цели.

Если вы знаете, как продавать, вы делаете деньги. Если вы знаете, как научить кого-то другого продавать, вы зарабатываете деньги, заводите друзей и получаете возможность зарабатывать деньги на продажах других людей.

Найдите друга или члена семьи, который хочет научиться чему-то, что умеете вы. Согласитесь учить его. Попробуйте разные методы обучения и проверьте, насколько быстро каждый из методов позволяет приблизить ученика к вашему уровню знаний.

Вкладывая в свою способность обучать, вы вскоре станете значимым членом любой команды, потому что каждым навыком, которым вы овладеете, вы сможете поделиться с другими сотрудниками компании.

Умение продавать

Tobi Gaulke/Flickr.com

Может быть, вам никогда не придётся непосредственно продавать что-то покупателям. Например, вы инженер, учёный или менеджер среднего звена в большой компании. Но развитие умения продавать всё равно остаётся самой прибыльной инвестицией. Почему?

Вы находитесь в среде, где идеи и проекты соревнуются за ограниченные ресурсы. Поэтому навыки продаж — самый предсказуемый способ увеличить ваши доходы в долгосрочной перспективе.

Эти навыки станут отличным дополнением к вашим техническим умениям (к тому, чем вы зарабатываете на жизнь), потому что никто не заплатит вам много денег, если вы не сможете убедить других, что стоите этих денег. И неважно, насколько хорошо вы работаете.

Искусство продаж — это умение убедить других людей вложить свои ресурсы в ваши идеи, продукты или проекты. Если вы можете заручиться поддержкой покупателей, вы станете самым значимым членом команды, ведь именно от продажи часто зависит, воплотится ли идея в реальность или будет забыта.

У многих людей есть предубеждение против продаж. Им кажется, что это искусство манипулировать людьми. Но умение продавать заключается не в том, чтобы влиять на разум человека, заставляя купить товар, который ему не нужен. Продавать — значит выяснить, чего человек хочет, и, если ваш продукт или идея совпадают с его желаниями, помочь ему их приобрести. В результате каждый участник остаётся в выигрыше.

Что действительно работает: спросить человека, которому вы пытаетесь что-то продать, что ему нужно, а затем использовать его ответы. Чем больше человек говорит о своих желаниях, тем больше вероятность, что продажа состоится. Потому что теперь вы знаете, что ему нужно, и не пытаетесь продать ему что-то другое.

Этот принцип продаж отражён в книге «СПИН-продажи» (SPIN Selling) Нила Рэкхема и в работах Джея Абрахама. В них содержатся основы того, как привлекать и удерживать клиентов, чтобы все стороны, вовлечённые в продажу, получали позитивный опыт.

Люди, ничего не знающие о продажах, чувствуют себя жертвой экономики, боятся её, потому что не понимают. Каждый раз, когда вы обнаружите, что вините экономику в очередном провале, это знак, что пора инвестировать в умение продавать.

Организация рабочей сети и создание сообщества

Как и продажи, организация рабочей сети выгодна в эмоциональном и финансовом плане только для тех, кто в этом разбирается. Для остальных это тяжёлая и неприятная работа.

Создание рабочей сети заключается в том, чтобы собрать вокруг себя нужных людей и научить их общаться и делиться знаниями и навыками для общей выгоды. Это может потребовать от вас денег и времени, но в итоге окупится с лихвой.

В создании своего сообщества есть одна важная особенность. Если вы представляете свою рабочую сеть как колесо с центром и спицами, то есть стремитесь наладить как можно больше полезных контактов для себя — центра, вас ждёт много непродуктивных печальных вечеров и унылых мероприятий.

Но если вы думаете о рабочей сети как о союзе одинаково ценных людей, которые стремятся делиться с другими, вы на верном пути к созданию сильного сообщества, которое сможете возглавить в качестве лидера.

Удержание парадокса

Transformer18/Flickr.com

Каждый великий лидер делал что-то уникальное, недоступное не столь успешным руководителям. Это связано с парадоксом.

Рассмотрим общий пример: лидеру надо убедить своих людей, что, несмотря на серьёзные проблемы и реальный риск провала, в итоге всё будет хорошо.

Есть два типа поведения лидера в этой ситуации. Первый — согласиться с тем, что ситуация провальная и безнадёжная, не предлагать никаких способов исправить положение. Это будет хорошей демонстрацией эмпатии, но не приведёт к положительным изменениям.

Второй ошибочный тип поведения — поддерживать другое мнение, говорить, что будущее радужно и прекрасно, а текущие проблемы иллюзорны и незначительны. Это может звучать вдохновляюще, но, скорее всего, такое поведение вызовет недовольство со стороны людей, потому что оно не соответствует объективной реальности.

Опытный лидер знает, как удержать парадокс: одновременно верить, что ситуация страшная, но надежда есть, видеть реальное положение дел и говорить сотрудникам, что надо сделать, чтобы всё исправить.

Есть доказательства, что всё плохо (кто отрицает это, будет восприниматься как мечтатель, который никак не спустится на землю), но также есть вера в то, что всё будет хорошо (тот, кто отрицает это, — слабый лидер, недостаточно изобретательный, чтобы найти выход из ситуации). Людям нужно, чтобы лидер проникся их проблемами, понял, что их пугает, но в то же время им нужен реалистичный план, как добиться успеха в будущем.

Когда вы сталкиваетесь с этим парадоксом, у вас есть выбор. Вы можете игнорировать его и встать на одну сторону или поддерживать парадокс, одновременно веря в противоречивые заявления. Это отражение вашей веры в великую правду, которая допускает, что обе стороны правы и гармонично сосуществуют.

Вот ещё один пример вечного парадокса: признавать вашу чрезвычайную незначительность в космическом масштабе, а затем, не позволяя этому переживанию полностью исчезнуть, добавить к нему правду о своём огромном значении для тех, кто вас любит.

Если лидер выберет одну из сторон в парадоксе, люди не пойдут за ним, потому что у него нет глубинной веры. Вы пойдёте за лидером, который верит, что будущее предопределено и какие-либо изменения невозможны? А за тем, кто вообще не представляет, что произойдёт в будущем? Конечно, нет.

Вы пойдёте за лидером, который поддерживает парадокс видения будущего: ясно понимает, что в будущем много неизвестного, но в то же время знает, каким хочет его видеть.

Придерживаясь одной части парадокса, вы теряете связь с теми, кто верит в его вторую часть.

Лидеры, поддерживающие парадокс существования этих двух истин, обретают более глубокое понимание происходящего.

Представим, что вы живёте в двухмерном пространстве и никогда не видели 3D-объекты. Теперь предположим, что вы столкнулись со следующим очевидным парадоксом: все углы на этой картинке равны 90 градусам.

Как такое возможно? Очевидно, что изображённый объект не состоит из прямых углов. Это ложь? Это шутка?

Если вы смотрите на рисунок как на пересечение линий в двухмерном пространстве, то здесь нет прямых углов. Но если вы заставите себя представить прямые углы, рисунок станет трёхмерным в вашем воображении и превратится в куб с прямыми углами. Теперь, когда ваше сознание включает ещё одно измерение, парадокс исчезает. Это обычный куб.

Более того, ваше новое трёхмерное видение не ограничится только этим изображением, оно распространится на все объекты и ситуации в прошлом, настоящем и будущем. Заметьте, что парадокс существует только тогда, когда на объект смотрят с точки зрения, которая намного уже, чем нужно для его понимания. Например, когда 3D-объекты рассматривают в двухмерном пространстве.

Каждый раз, когда вы встречаете парадокс, помните о том, что всегда есть более широкий взгляд на ситуацию. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с конфликтом между двумя истинами, помните, что вас ждёт новое понимание ситуации. Нужно только перейти из двухмерного пространства в трёхмерное.

Вы можете тренироваться в удержании парадоксов, используя простые противоположности: женственность против мужественности, материальное против духовного.

Наверное, самый важный парадокс в лидерстве касается изменения себя. Восточная мудрость учит нас, что настоящий момент совершенен. В этой концепции просветление достигается полным осознанием совершенства настоящего момента.

Западная мудрость учит нас, что окончательное человеческое самовыражение заключается в прогрессе и эволюции, что светлое будущее достигается нашими усилиями. Вы можете использовать эти противоположные мнения и получить очевидный парадокс, но вместе с этим — и возможность вести тех, кто придерживается той или другой точки зрения.

Любой лидер, познавший совершенство настоящего момента и в то же время признающий нашу задачу двигаться вперёд и расти, обеспечит вдохновение и мотивацию для последователей любой из этих культур.

Как стать лидером? — Собрать волю в кулак!

В наше непростое время многие хотят знать, как стать лидером, и это является совершенно понятным, ведь лидер — это успех, признание, статус, уважение, финансовые и другие ресурсы. Многие хотят стать лидером, но не у всех это получается. Если бы это было так легко, если бы все вокруг знали, как стать лидером, все желающие уже давно были бы на гребне волны, и мир наполнился бы исключительно сильными личностями и супер-успешными людьми, но этого почему-то не наблюдается. Присмотритесь к своему окружению. Лишь избранных личностей действительно можно назвать лидерами по жизни, но таковых в реальности совсем немного.

Далеко не все понимают, как стать лидером, да и не все хотят. И это оправдано всей нашей социальной системой, вождей много не бывает, подчиненных должно быть значительно больше, чем командиров. И, наоборот, совсем отказаться от лидеров тоже невозможно — мы, люди, существа стадные, как миллион лет назад наша жизнь зависела от вожака, так и продолжает во многом зависеть. В прошлые века вопрос «как стать лидером?» даже не возникал — всё было ясно, критериями лидерства были физическая сила, ловкость и смекалка. Раньше вожак решал — куда идти, когда охотиться, кто отвечает за огонь, кого изгнать, кого накормить; сейчас лидеры по жизни, формальные или неформальные, принимают похожие решения — какой проект реализовывать, кого увольнять, кого наградить, как проводить выходные в семье, чем заниматься в компании друзей, вот только критерии лидерства существенно расширились. Соответственно, увеличилось и количество способов, как стать лидером. Лидеров много быть не может — конкуренция, совсем от них отказаться в обществе невозможно — без вождя не выжить. Но как стать лидером?

Все ли могут стать лидерами? Очевидно, не все. Только люди, обладающие рядом важнейших для лидера качеств. И если вы решили разобраться в том, как стать лидером, и на самом деле стать им, эти качества необходимо в себе оценить и развивать. Какие же основные качества лидера?

Амбициозность. Или, по-другому говоря, желание стать лучшим, выделиться, обладать властью. Здоровое это желание или нездоровое — решайте сами. В каком-то смысле все лидеры не совсем здоровы, но без них человечество никуда бы не продвинулось из каменного века. Оцените — действительно ли оно вам надо, греет ли эта мысль? Готовы ли вы отказываться от привычного уровня и комфортного существования ради новых вершин? Готовы ли вы вкладываться в свое развитие, рисковать и прилагать усилия? Если на все три вопроса, не сомневаясь, вы ответили «да», то вы — потенциальный лидер. Если «нет» — значит, вам и так будет хорошо в этой жизни.

Как стать лидером? — Захотеть этого

Уверенность в себе. Без уверенности в себе в ваши амбиции просто никто не поверит. Уверенность не только помогает принимать решения и является основой личной силы человека, но и ассоциируется в сознании вашего окружения с надежностью, знанием дела, решительностью, компетентностью и другими качествами, тесно связанными в массовом сознании с образом лидера. Трудно представить себе вождя, лидера, сильного человека, растерянным и сомневающимся — ведь это удел слабых. Понятно, что моменты растерянности и сомнения бывают у любого человека, даже у лидера, но «что глаз не видит, сердце не тревожит». Видеть в этом состоянии вождя подданные не должны. Вспомним хотя бы из «Пятнадцатилетнего капитана»:

— Третья заповедь капитана: капитан, потерявший уверенность в себе, перестает быть капитаном!

А лидер, демонстрирующий неуверенность — теряет авторитет. Именно поэтому уверенность в себе — одна из важных тем тренинга «Победители», который я провожу в Синтоне. На занятиях, в первую очередь, участники учатся «побеждать» себя — свою неуверенность, страх, робость.

Как стать лидером? — Обрести уверенность в себе

Сила воли. Это внутренний мотор человека, это умение не только задумать, но и реализовать задуманное, несмотря на препятствия. Еще А. Эйнштейн сказал: «Самая важная сила на Земле — это сила воли!». Без нее ничего в нашей жизни меняться не будет. Волевые качества человека тесно связаны с понятием «концентрация внимания», т. е. умением направлять фокус внимания на выбранный объект и удерживать его, даже если это трудно. Где внимание — там энергия, где энергия — там сила, где сила — там успех. По сути, концентрация внимания и сила воли — это синонимы. Если вы волевой человек — у вас высокая концентрация внимания. И наоборот. Если у вас высокая концентрация внимания — значит, вы волевой человек. Рассеянный человек не может добиться успеха, он не может собраться, он постоянно отвлекается, он не владеет собой. Если же вы не владеете собой — то и миром владеть невозможно! Поэтому — начинаем с себя.

Как стать лидером? — Собрать волю в кулак

Коммуникативное искусство. По-другому говоря, умение общаться с людьми. Умение договориться, понравиться, когда-то стать своим, когда-то очаровать, и в то же время, умение провести сложные переговоры, применить манипуляцию, выиграть конфликт. Этому хорошо учат в Синтоне на «Базовом тренинге». Это действительно искусство — быть разным, гибким, владеть всей коммуникативной палитрой — от обаяния до жесткости, и быть успешным в любой ситуации общения и с любыми разными людьми. Это непросто, но человек, умеющий найти общий язык с другими людьми, получает огромную отдачу. Это расположение, уважение, авторитет. В конце концов, именно люди признают за вами такое право и разрешают — управлять собой или нет. Когда рабство ушло в прошлое, и цепи со звоном рухнули, самыми эффективными цепями между людьми стали личные, душевные связи — невидимые, но прочные.

Как стать лидером? — Научиться находить с людьми общий язык

Ораторское мастерство. Это частный случай коммуникативного искусства, но в связи с особой важностью выделим его особо. Ораторское мастерство — это умение влиять речью на людей, убедить, внушить новые установки, создать новые ценности в сознании людей. Это умение управлять умами, душами, эмоциями, сердцами. Лидер, не умеющий владеть речью, это нонсенс. Вспомните любого из персонажей, изменивших мир — от Христа до Наполеона, от Ленина до Гитлера, все они были выдающимися ораторами. Через речь люди видят нашу силу, наши желания, наши возможности и именно через речь мы оказываем наибольшее воздействие на других людей. Это самый мощный инструмент управления людьми, который необходимо постоянно развивать и совершенствовать, именно этим мы занимаемся на тренинге ораторского мастерства «Искусство речи».

Как стать лидером? — Развивать свою речь и ораторское мастерство

Ответственность. Если же вы твердо решили выдерживать конкуренцию и двигаться к звездам, вы должны отдавать себе отчет, что быть лидером не только приятно — кто ж не любит успех, признание, деньги — но и опасно. Лидер — это еще и ответственность. Если лидер пошел не туда, вся стая может погибнуть, если лидер принял неверное решение, плохо станет всем, кто ему доверился. Как известно, идя в тумане за вожаком, стадо баранов запросто может свалиться в пропасть; если лидер неверно определил направление к воде, все бизоны умрут от жажды; если лидер ошибся с ночлегом, всех коз порежут волки. Ответственность — это умение решать за всех и «держать ответ» за это решение перед людьми, которые тебе доверили. Не всем такое качество доступно. К тому же, чем выше забираешься, тем больнее падать. Когда Акела промахнется, зубы молодых волков ему напомнят, в чем он был неправ за время своего правления.

Как стать лидером? — Брать ответственность на себя

Психологическая устойчивость. По-другому говоря, умение держать удар. Любой человек, обладающий хоть какой-то властью, неизбежно будет подвергаться нападками конкурентов. Если в древние времена можно было вытерпеть укус от молодого волка и дать ему затрещину, чтобы понял, у кого лапы сильнее, то сейчас спор решается уже не силой мышц, а силой личностной и устойчивостью психологической. К примеру, тренинг «Манипулятивное влияние и защита» позволяет не только защититься от чужих ударов, но и научиться самому управлять людьми.

Есть хороший спортивный девиз — «Важно не сколько раз ты упал, а сколько раз ты поднялся!» Легко сломаться от неудач, от нападок конкурентов, от тупиковых путей, но лидер не имеет на это право. За ним пусть не Москва, но люди, которые в него верят! Если вам трудно подниматься, значит, вы еще не лидер.

Как стать лидером? — Держать удар!

Когда вы оценили свои лидерские качества, когда знаете, куда идти, как стать лидером, то можно сказать, языком одного из наших прошлых лидеров — цели определены, задачи поставлены, и следующий этап — учиться, учиться и учиться! Несмотря на то, что существуют и врожденные таланты и способности, каждое из этих лидерских качеств может быть развито — в большей или меньшей степени. Особенно, если вы умеете учиться. Как учиться и расти?

Во-первых, это книги, литература. Опыт других людей (особенно тех, которые точно знают, как стать лидером) это ценность, это необходимо примерять на себя. Многие велосипеды уже изобретены, надо брать и пользоваться. Не все умеют учиться по книгам, но если вы относитесь к их числу — это огромное конкурентное преимущество.

Во-вторых, конкретные образцы, успешные люди. Можно учиться из рук в руки у достигших успеха людей, лично или даже заочно вам знакомых. Наблюдая за их поведением, стилем жизни, общаясь и беря от них лучшее, будешь расти, как растут дети, учась у взрослых. Это такой восточный метод обучения — живя рядом с гуру, ученик сам становился мастером. Подражая лучшему, сам становишься лучшим.

В-третьих, это тренинги. На сегодняшний день это самая эффективная форма обучения по соотношению время/результат. И утверждаю это я не потому, что сам занимаюсь тренингами, а потому, что это проверено много раз тысячами и тысячами людей. На тренинге участник постоянно проверяет теорию практикой и получает обратную связь, именно это сочетание и дает максимально высокое «кпд». Ряд вышеизложенных лидерских качеств вполне успешно отрабатывается и развивается на тренингах «Мастерской лидерства и риторики»: «Манипулятивное влияние и защита», «Искусство речи: риторика и ораторское мастерство» и других. А тренинг «Победители» не просто отвечает на вопрос «как стать лидером?», но и на практических упражнениях, инсценирующих реальные непростые жизненные ситуации, позволяет отработать лидерские качества в различных проявлениях. Поэтому, если ваши намерения серьезны — участвуйте и убедитесь в этом.

В-четвертых, сама Жизнь. Давно известно, что Жизнь — самый лучший учитель. Берет, правда, дорого, но объясняет доходчиво, как замечено неизвестным мудрецом. Лучшее испытание своих качеств — это жизненные ситуации и испытания, которые встречаются на нашем пути. Как стать лидеромТолько важно проходить эти испытания осознанно, отдавая себе отчет в том, что происходит, в своей силе и слабости и извлекая из опыта ценные уроки. И тогда вы сможете всей своей жизни быть благодарным не только за сам факт, но и за грамотное наставничество.

Желаем вам новых свершений!

Как стать лидером: технология Владимира Тарасова

Эта статья, конспект выступления Владимира Тарасова магазине «Буквоед» от 26. 10.2017, посвященного выпуску новой книги «Технология лидерства». В своей презентации Владимир Константинович коротко обрисовал содержание всех ранее выпущенных книг, дал несколько ключевых советов о том, как стать лидером и ответил на вопросы слушателей.

О выпущенных книгах

В.Т.: Всем добрый вечер. Я вам коротко расскажу о каждой книге, которые продаются в моем магазине. Потом — подробнее о книге, которую я собрался представить и отвечу на ваши вопросы.

В 92-ом году вышла книга «Технология жизни. Книга для героев». Она вышла в виде маленькой брошюры. В 92-ом году спросом пользовались книги по сексу и детективы. По этому её вообще никто не покупал. В России её издали большим тиражом. Меня все время терзали: «Её никто не покупает — куда деть этот тираж?». Я познакомился с одним книготорговцем из Москвы. И говорю ему: «Заберите. У меня там издательство и типография требует, чтобы я освободил угол с моими книгами. Заберите и бесплатно раздайте — мне надо угол освободить». Он сказал: «Да, окей». Потом эта книга стала пользоваться всё большим и большим спросом. Сейчас её 8 или 10 переизданий и она считается как бы классикой для предпринимателей и менеджеров. Эта книга не большая, но она многослойная. Когда человек читает один раз он понимает одно, а читает второй — другое.

Случилось так, что я, несколько лет назад, встретил его в той же Москве. В фирме, в которой и раньше договаривался с ним. Я его спрашиваю: «Ну как этот тираж?». Он говорит: «А что?». Он думал, что я хочу получить с него денег. Вот такая судьба. Это книга в основном для мужчин, потому что она как для героев — не для героинь. Но, женщинам тоже нравится. Сейчас иногда женщины жалуются, что муж не хочет двигаться вперед — тогда нужно дать ему эту книгу.

Следующая книга называется «Искусство управленческой борьбы». 34 года назад, среди функций руководителей, отсутствовала такая функция как управленческая борьба. А это занимает значительную часть забот руководителя. Да и каждый человек, думает об отношениях и борьбе с родителями, соседями, родственниками, начальством, подчиненными и партнерами. Это стало нашей «визитной карточкой» Таллинской Школы Бизнеса потому, что эта важная функция нигде не освещена.

У нее тоже есть любопытная судьба. Я был в Екатеринбурге, еще не написал эту книгу. И там был один предприниматель в Доме Актёра, который делал бесплатно проводку и стал завсегдатаем их ресторана. Мы с ним сидели в этом ресторане и я говорю: «Вот, собираюсь написать книгу по искусству управленческой борьбы». Он говорит: » А можно сделать в этом Доме Актёра презентацию?». Отвечаю: » Да. Почему нет?». Он спрашивает: » Можно её сделать в 98-ом году?». Я посмотрел — этот день был в принципе не занят. Обращаюсь к нему: «Да, можно сделать». Он говорит: » ну давайте так и назначим». Мы назначили. И мне пришлось успеть написать — напрячь издательство и типографию. И в этот назначенный день состоялась презентация.

Она учит управленческой борьбе. Многих пугает это название. Мы не хотим бороться. Потому что многие не понимают, что много и бурно борются те, кто не владеет искусством управленческой борьбы. Я вам наведу простой пример. Представьте себе деревню — парни иногда дерутся друг с другом. А вот сильный и большой парень — он что самый драчун? Он берет драчунов за шкирку и разводит. Поэтому, тот, кто лучше всего умеет вести управленческую борьбу — тот меньше всего со всеми конфликтует. Искусство управленческой борьбы дает возможно меньше конфликтовать и всё делать глаже.

Однажды, в одной деревне был пастырь — все ходили и слушали его. Вдруг появился новый учитель и народ начал к нему перетекать. Вначале священник думал, что они к нему вернутся. Куда они денутся? А они перетекают и перетекают — он чувствует, что электорат от него уходит. И он решил дать бой этому новому учителю. Он пришел в зал, где тот что-то читал. Там был полный зал народу и некоторые люди сидели на полу. Он говорит: «Эй ты, новый учитель! Все тебя слушаются — ты попробуй мной поуправлять». Всем интересно. Народ любит скандалы. А учитель говорит: «Ну иди сюда — я тебе покажу». Священник поднял рясу, переступая через ноги, подошел. Учитель говорит: «Ну-ка сюда стань». Священник стал. Тот продолжает: «Нет, наверное лучше сюда». Священник переместился и учитель сказал: «Ну вот видишь — ты добрый мягкий человек. Ты слушаешься. А теперь сядь и слушай со всеми». Видите? Это простой прием. Если ты просил, то подойди чтобы тебе показали. Потом просто менять условия для показа.

Следующая книга — «Внутрифирменные отношения». Здесь в основном ответы на вопросы петербургской газеты. Она была выпущена в 90-е.

Следующая книга называется «Полководец». Это художественная вещь. Мужчинам очень нравится. Женщинам с мужским умом тоже нравится. Это большой рассказ или маленькая повесть, тоже об управленческой борьбе, но в художественном виде.

Следующая книга тоже художественная — «Философские рассказы для детей от шести до шестидесяти лет».

Следующая — «Социальная технология в вопросах и ответах». Это на любителя. Для тех, кто хочет глубоко разбираться в человеческом поведении. Она рассказывает о том, как мы отбираем и готовим управленческий персонал.

Теперь другая книга — «Социальная технология Таллинской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни». Предыдущая книга обучает технологии, а в этой — люди рассказывают, что это дало.

О книге «Технология лидерства»

В.Т.: У меня к лидерству особое отношение. С чем это связано? Когда я воспитывался, то рос покладистым парнем. У меня были хорошие отношения со сверстниками. Но, если образовалась какая-то группа и появлялся лидер, то я всегда был номером 2 или 3 — в уважаемой части социальной группы. И так во всех делах. И когда мне стало больше 20-ти — я вдруг прозрел: «А чего это я не номер 1?».

Задумался о том, что мне мешает и стал приглядываться. И доконала меня очень простая вещь. В то время, у молодежи, был очень своеобразный досуг — собирались вместе на квартирах и пели песни. У меня — ни голоса, ни слуха, ни гитары. Поэтому, певец я никакой — мне там было скучновато. Все заказывали песни. Но, когда делал заказ — мою песню никто не пел. Это меня доконало. Я подумал: «Ну все. Надо что-то с этим делать». Я тогда жил и учился в Ленинградском университете. Я понял, что мне надо себя переделать и научиться быть лидером.

Но, в этой среде, где тебя уже знают, как муха в паутине. Я решил переехать в другой город и университет. Взял карту, которая у меня только была, и поехал в Тарту в Эстонии. Я взял за правило: либо я буду номер 1 и ко мне будут «прилепляться» — либо ко мне никто «прилепляться» не будет. В результате я научился быть лидером. Потом я научился не быть лидером потому, что надо уметь делать и не уметь делать что-то. Мы владеем только тем, от чего можем отказаться. А если не можем — это владеет нами. Если мы не можем отказаться от лидерства, то лидерство владеет нами — мы становимся заложниками. Эта книга — фактически мой спрессованный опыт в этой области.

Теперь я хочу предоставить наш продукт. У нас есть много курсов: «Техника перехвата и удержания управления», «Управленческие поединки», «Управленческое искусство в японских коанах», «Управление по Макиавелли», «Управление по Форду», «Мужчины и женщины в менеджменте и частной жизни» и многое другое. И есть 10-ти месячный курс онлайн, где всё самое важное. Мы его называем крауд тренингом. Это тренинг, где вас будет тренировать толпа. Вы глубоко обработаете ответы на один и тот же вопрос. На каждый шаг вы получаете какие-то баллы. 600 баллов набрали — получаете Диплом Таллинской школы менеджеров.

У меня две дочери. Одна из них работает в компании Таллинской школы менеджеров. Она вроде взрослый человек, а работала чуть-чуть по-детски. Она решила пройти этот курс — теперь просто другой человек. И тут я понял разницу. Так же как и управленческие поединки — я в них поверил тогда, когда в них сыграла моя жена и две дочери. Я увидел, что я не знал своих близких людей. Оказывается, прожив с ними много лет, я имел о них другое представление. В поединке человек очень сильно раскрывается. Один курс, который длится 2 месяца, для идеальных подчиненных — чтобы твое руководство было тобой довольно. Второй — для идеальных руководителей, который длится 10 месяцев.

Ответы на вопросы слушателей

Есть ли какие-то характеристики, которые говорят о том, что человек потенциально может быть лидером? Не может же быть такого, что каждый будет лидером.

В.Т.: Не совсем с вами согласен. Не каждый человек рождается великим художником, правда? Есть прирожденные лидеры, которые только родились и у них так с самого начала. А есть обученные лидеры — вот я например. Мне пришлось много над собой поработать, чтобы научиться быть таковым. И каждый человек, затратив труд, может им стать. А кому-то легко — как говориться: «От Бога». Это в любом деле так.

Может ли быть человек лидером в каком-то одном аспекте жизни, а в другом нет?

В. Т.: Есть ситуативное лидерство. Если, например, речь идет о каких-то вопросах — там он лидер. Бывают ситуации, когда человек отдает лидерство — он мог бы, но ему не надо. Когда компания собирается, особенно незнакомая, не всегда выявляется именно лидер. Обычно, тот кто обладает лидерскими качествами и мудростью, не торопится стать лидером. Вначале, такие люди присматриваются, стоит ли оно того. «Знающий не говорит, говорящий не знает». Это во многих вопросах работает.

Один из бывших разведчиков рассказал мне такую историю. Он сидел в баре за границей, когда шла война за острова между Англией и Аргентиной, и разговорился с кем-то сказав, что самолеты базируются на острове Святой Елены. Тот ему говорит: «Они не могут там базироваться — там нет аэродромов». Он говорит: «Да нет — базируются». Тот отвечает ему отрицательно. И наш спрашивает: «Да кто вы такой, что вы утверждаете, что там нет самолетов?». Тот говорит: «А я губернатор острова Святой Елены».

Как оговариваются и воспитываются вопросы об ответственности в людях, которых готовят быть лидерами?

В. Т.: Что такое ответственность? Это риск. Если человек не готов рисковать — он пока в лидеры не годится. Либо он должен научится рисковать, либо должен быть готов рисковать по характеру. С одной стороны он рискует, а с другой — узнает что-то новое, и его картина мира более адекватна в этом вопросе, чем у других. Его ведомые, видя что он человек интересный может чего-то достигнуть, начинают сами предлагать ему помощь. И так его потенциал увеличивается, и другие люди начинают ему помогать.

Но, за это есть определенная плата — поручая другим эти вопросы, он перестает быть компетентным в этих вещах. Вначале, у него в собственности 100%-я картина мира, то, условно, часть пакета акций переходит к ним. По ходу дела, каждый специализируется в своих вопросах и становится более компетентными — теперь он должен советоваться со своими сильными игроками. Потом, если они это не одобряют, то он не может этого делать. И тут лидер чувствует, что он теряет лидерство. На эту ситуацию есть 5 реакций, которые расписаны в книге.

Какие книги по лидерству вы посоветуете для женщин?

В.Т.: Кроме технологии лидерства и управленческой борьбы, для женщин еще очень важна книга «Русские уроки японских коанов». Она рассматривает нюансы языков. Однажды, работая в гимназии по менеджменту, где я тоже давал уроки, мы решили осенью собраться в саду. Мы решили организовать мероприятие, что придут старшеклассники с метлами, поубирают листья и попьют чаю с преподавателями.

Я возвращаюсь из России, а меня ждет жалоба в письменном виде от 11-го класса, что их заставляют бесплатно работать на гимназию. Я понимаю, что эта жалоба означает: «Поговорите с нами, пожалуйста». Я их собрал: «Ну, в чем дело ребята?». «Ну вот она сказала: «Вот листья, там пряники и чай. Дело добровольное — ну вы сами понимаете». Вот когда она сказала: «Ну вы сами понимаете» — после этого мы и написали жалобу». Потому, что они уже обучены и понимают, что это недопустимая вещь — так говорить. Что понимаете то? Просто неправильные слова — и хорошее дело сразу превращается в плохое. А вообще, надо пробовать быть лидером. При воспитании детей, если вы хотите чтобы они были лидерами, им нужна фора в их компании. Чтобы они были либо старше, либо сильнее. Нужно, чтобы у них были условия для командования.

Разве для развития лидерства у ребенка, не нужно его помещать в более жесткие условия, чтобы он боролся?

В.Т.: Нет, должны быть и продвинутые ребята. Но, если вы занимаетесь борьбой или боксом, то вы знаете, что в начале работают с чучелом. Если сразу сильный противник, то ребенок может опустить руки. Нужно двигаться шаг за шагом.

Есть ли у вас какая-то новая модернизация по управленческим поединках для собеседования?

В.Т.: Если вы хотите проверить профессиональность человека, то спросите у него: «Вы многое умеете. У вас много получалось. А чем вы гордитесь из того, что вы сделали?». Часто говорят: «Я увеличил продажи» — например. И тут, тот кто ведет собеседование спрашивает: «А как именно?». Задавая глубокие вопросы оказывается, что продажи возросли без него. Он не сильно владеет темой, которой сам гордится. Поэтому, важно досконально расспрашивать человека о том, чем он гордится, чтобы вы досконально могли повторить его опыт. Важно не много спрашивать, а глубоко.

Часто нас волнует моральная сторона. Насколько этичный человек. Тогда нужно расспрашивать о детстве, так человек не чувствует ответственности за этот период жизни. Спрашиваете: «Какой была ваша первая ссора с другом в детстве?». Когда человек рассказывает, тогда мы понимаем какие ценности у него заложены. Помните — лучше задать 1 глубокий вопрос, чем 20 поверхностных.

Может быть нет смысла всем пытаться становиться лидерами, если к этому внутренней нет предрасположенности и таланта? Может этот человек гениальный работник. Ведь человек, у которого нет таланта, станет средним художником, а у которого есть — станет хорошим или гениальным.

В.Т.: Это примерно так, как есть ли смысл уметь плавать? От того что мы умеем плавать, не значит, что мы будем каждый день плавать. Но, при определенной ситуации полезно уметь плавать. То же самое и с лидерством — надо уметь быть, и не быть. Может быть ситуация, что нужно быть лидером потому, что лидера нет. Иногда это касается счастья семьи. Поэтому, лидер это не профессия, а определенная система навыков.

Каждый продвинутый человек точно должен уметь быть лидером. Кроме того, если человек умеет быть и не быть — из него получается хороший подчиненный. Иногда кажется, что руководитель и подчиненный это разные вещи. Но, на вершине они сливаются. Идеальный подчиненный и идеальный руководитель — это одно и то же.

Почему прирожденный лидер это хороший подчиненный?

В.Т.: Руководитель должен что-то делегировать вниз. Если подчиненный не умеет быть лидером, то может быть только в роли исполнителя. Исполнитель и руководитель — чуть-чуть разные роли. Исполнитель — это тот, кто имеет дело не с людьми. Как только он имеет дело с людьми, то, чем лучше он управляет, тем лучше он будет справляться с этим. Я говорил про идеального подчиненного — не про идеального исполнителя.

Есть 150 руководителей, которых нужно обучить — на 20 есть деньги. Как из них выбрать лучших в течении одного дня?

В.Т.: В течении одного дня — это сказать: «20% обучения вы оплачиваете сами». Отпадет сразу 100 человек, как минимум. А тот человек, который оплатил хотя бы частично, учится совсем по другому, чем тот, кто бесплатно. Когда в 90-х Эстония стала независимой, то закрыли практически все русскоязычные предприятия. На улице оказалась масса народа. У меня был этап, когда я обучал безработных бизнесу. Государство платило мне, а они бесплатно. Что значит бесплатно? Вот они первый день собрались, а на второй — половины группы нет. Им некогда. Они безработные — им некогда. Обучение в нашей школе стоит довольно дорого — 1000€, а им бесплатно неделю. Но им некогда потому, что бесплатно. Такой отбор эффективный.

В чем разница между руководителем и лидером? Должен ли каждый руководитель быть лидером?

В. Т.: Это разные роли. Лидер не может приказывать и наказывать. Руководитель не обязан отвечать на все вопросы подчиненных, а лидер — должен. То, что прощается руководителю — не прощается лидеру. Если лидер совершил ошибку. то считается, что это и был его тайный план так поступить — он под подозрением. Требования к его критической стороне поведения намного сильнее, чем у руководителя. Потому, что часто лидер объединяет группу, у которой, более или менее, одинаковые ценности. За лидером бдительно следят: «А как он, следует ценностям или нет?». Лидер должен объясняться за свои ошибки. Раз не объяснился, два не объяснился — от него отвернутся.

А можно ли совмещать эти роли?

В.Т.: Да, конечно можно.

Некоторые люди стараются быть лидером конкретно в своей жизни. А есть — для людей. Что такое лидер в вашем понимании? Лидер для себя всё равно лидер?

В.Т.: Лидер не может быть, если нет ведомых. Человек начинает быть лидером тогда, когда хотя бы для одного человека он лидер. Как нельзя играть роль продавца, если никто не покупает.

Возможен ли лидер альтруист?

В.Т.: Да, есть. Такие люди встречаются, только жены очень ими недовольны бывают. Он альтруист — а семья недовольна.

7 способов стать лучшим бизнес-лидером

Июль
4, 2017

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Все мы знаем, что, как предприниматели, мы должны носить много шляп. Мы часто отвечаем за широкий круг обязанностей, от маркетинга и развития бизнеса до бухгалтерского учета и управления запасами.Однако по мере того, как бизнес растет и начинает получать некоторый приток денежных средств, я призываю предпринимателей получать помощь с задачами, с которыми они либо не справляются, либо не используют их основные сильные стороны. В этом случае наличие хорошо развитых лидерских навыков имеет решающее значение для успеха.

В каждом бизнесе, который создавали мы с моим братом Мэтью, мы в конечном итоге получали помощь от людей, которые либо лучше справлялись с некоторыми задачами, чем мы, либо были увлечены той областью бизнеса, которой мы не занимались.Например, мы не разработчики, поэтому, если проект требует разработки программного обеспечения, мы нанимаем для этого. Никто из нас не любит заниматься бухгалтерскими задачами, поэтому у нас есть люди, которые этим займутся.

Начав прием на работу, независимо от того, работаете ли вы с фрилансерами или сотрудниками, вы должны понимать, насколько важно быть хорошим лидером. Если вы добьетесь этого, вы сэкономите массу времени и денег при повторном найме и переподготовке на те же должности, и вы создадите культуру, в которой люди всегда хотят делать все возможное.Вот мои советы, как стать всесторонне развитым лидером:

1. Работайте вместе со своей командой, а не только над ними.

Лучшие лидеры работают вместе со своими руководителями — если не всегда, то периодически. В контексте предпринимательства это означает пачкать руки, время от времени занимая социальные сети, помогая создавать контент для блога вашего бизнеса, самостоятельно отвечая на некоторые запросы в службу поддержки или разговаривая с клиентами о том, что им нравится (или не нравится). люблю) о вашем продукте или услуге.Чтобы полностью понять людей, которых вы возглавляете, и то, как вы должны их вести, вам нужно выполнять ту работу, которую они делают.

2. Будьте скромными.

Никто не хочет работать на заносчивого и самодовольного человека. Вместо этого для всех сторон будет выгодно, если лидер сможет признать, что они совершают ошибку, а затем позволить своей команде извлечь уроки из ошибки, а не скрывать ее. Великие лидеры не боятся признать, что они несовершенны. Когда вы достаточно скромны, чтобы поделиться своими препятствиями и способами их преодоления со своей командой, вы укрепите бизнес и создадите более сплоченную культуру.

Связано: 22 качества, которые делают великого лидера

3. Поймите, что никто не идеален.

Эффективный лидер подталкивает свою команду к стремлению к величию, но не спешит осуждать или ругать, если это величие не достигается немедленно. Вместо этого лидер помогает своей команде развивать существующие навыки и создавать новые. Когда кто-то совершает ошибку, помогите этому человеку извлечь уроки из этой ошибки вместо того, чтобы ругать его за ошибку.Прогресс требует терпения, и хороший руководитель это понимает.

4. Вдохновляйте людей.

Почему кто-то должен следить за тем, что вы делаете или говорите? Если ваш ответ просто «Потому что я так сказал», вы менеджер (и не очень хороший), а не лидер. Люди должны следовать за вами, потому что они верят в вашу миссию. Чтобы быть всесторонне развитым лидером, вам необходимо четко, кратко и четко изложить свою миссию так, чтобы это вдохновляло людей работать над достижением схожих целей.

Связано: Вдохновляющие цитаты, которые помогут вам в течение рабочего дня

5.Продолжай учиться.

Ради вашей команды и всего вашего бизнеса не становитесь лидером устаревшего типа, чьи знания больше не имеют практического применения. Вместо этого старайтесь каждый день узнавать больше о своей отрасли, своей команде и мире. Ваше общее видение должно расшириться, чтобы освободить место для новых людей и инноваций. Те, кого вы возглавляете, будут более уверены в том, кто признает, что они не все знают, но продолжает учиться.

6. Оцените, как вас воспринимают люди.

Ваш стиль руководства и репутация должны соответствовать вашему бизнесу и вашим целям. У вас есть веб-сайт, который помогает местным няням находить семьи, которым нужен присмотр за детьми? Сострадательный подход, ориентированный на людей, сделает вашу команду и более комфортной для вашего бизнеса. Если вы найдете доступные расценки на страхование без скрытых затрат для лиц среднего класса, вы можете прослыть быстрым, надежным и серьезным типом.

Ваша репутация в вашем сообществе и на вашем собственном рабочем месте может повлиять на то, как работает ваша команда, поэтому проверяйте время от времени, чтобы убедиться, что ваше восприятие соответствует вашим целям.Будьте собой, но знайте, как восприятие вас вашей командой и общественностью влияет на ваш бизнес.

Связано: Привычки самых богатых людей мира (инфографика)

7. Не тратьте зря время людей.

Долгие, затяжные встречи ушли в прошлое. Сегодняшний коллектив ценит лидеров, уважающих свое время. Часовая кучка в начале каждого рабочего дня, вероятно, докажет обратное. Найдите способы общения с вашей командой, которые будут быстрыми и легкими.Позвольте вашим сотрудникам работать так, как они считают себя наиболее эффективными, будь то в одиночку, в команде или даже дома. Чем больше вы демонстрируете, что уважаете время других, тем больше ваша команда будет стремиться к достижению ваших общих целей — и тем быстрее вы все добьетесь их.

7 проверенных способов стать лидером на рабочем месте

Карьера и бизнес

7 шагов к лидерству на рабочем месте
Сообщение от:
Команда Тони

Вспомните своего любимого менеджера или начальника, который у вас был.Что их отличает? Скорее всего, они были хорошими слушателями, могли наладить взаимопонимание и вдохновить других. Они знали, как быть лидером на работе, а не просто начальником. И этому навыку тоже можно научиться.

Мы привыкли думать, что лидерство на рабочем месте может быть достигнуто только через власть. По правде говоря, настоящее лидерство может прийти откуда угодно, и его можно развить как навык. Не ваша должность позволяет вам быть хорошим лидером — это стремление к позитивным изменениям в себе и в других.

Лидерство — это тяжелая задача, но она может принести вам замечательную пользу. Когда группа людей уважает вас — независимо от того, являетесь ли вы лидером в официальном качестве или нет — ваша уверенность обязательно возрастет. Вместо того, чтобы тратить время на ожидание конца каждого дня, вы получите лучшие результаты за те же часы или минуты, избавитесь от множества дел и сосредоточитесь на том, как добиться реальных результатов.

Независимо от того, из какой сферы жизни вы пришли или где вы работаете в компании, вы можете выполнить следующие действия, чтобы научиться быть лидером на работе.

Что такое истинное лидерство на рабочем месте?

Вы, вероятно, можете вспомнить великих лидеров, и не только в бизнесе: Стив Джобс, Уоррен Баффет, Нельсон Мандела и Ганди — все подходят под все требования. Так в чем разница между лидерством на рабочем месте и в других ситуациях?

Настоящий лидер глубоко понимает миссию компании и воплощает ее основные ценности. Хотя это может показаться не таким уж важным, вы будете удивлены, насколько редко можно найти сотрудника, который может устно изложить цели и убеждения организации, в которой они работают.

Сотрудники часто заботятся о себе и, возможно, о своих ближайших коллегах; они определенно не имеют в сердце высших интересов компании. Но когда сотрудник ставит во главу угла культурные основы компании, он имеет больше возможностей влиять на других. Часто именно здесь начинается руководство на работе — не в руководящем офисе, а в КПЗ или в поле.

Как быть лидером на работе

Лидерство на рабочем месте начинается на индивидуальном уровне.Прежде чем просить о повышении или искать возможности для управления, сначала посмотрите на себя. Вы проявляете навыки и качества, необходимые для хорошего лидера? Если нет, готовы ли вы потратить время и силы на их разработку? Затем постарайтесь повысить ценность своей организации. Вас автоматически заметят, когда наступит время рекламных акций. Эти семь шагов помогут вам начать учиться быть лидером на работе.

1. Работайте над своей эмоциональной подготовкой

Неординарные лидеры вносят уверенность в неопределенную среду.Это не означает, что у вас есть ответы на все вопросы, но у вас есть внутреннее убеждение, что вы можете найти ответ и двигаться вперед. Ключ к эмоциональной пригодности — быть готовым ко всему. Когда вы проявляете творческий подход, юмор и любопытство к стрессовым ситуациям, окружающие, естественно, обратятся к вам, когда ситуация станет сложной или хаотичной.

2. Практика самосознания

Идентичность бренда есть не только у самих компаний. У каждого сотрудника есть свой собственный «бренд работы», основанный на его сильных и слабых сторонах, а также на том, как они могут внести свой вклад в развитие компании.Важно знать свой бренд работы, чтобы развивать лидерские качества на работе. Лучшие лидеры наиболее осведомлены о себе. Они всегда задают вопросы о своей работе и относятся к отзывам серьезно и профессионально. Поговорите со своим руководителем или даже со своими коллегами и начните применять свои сильные стороны уже сегодня.

3. Примите установку на рост

Настоящие лидеры также используют свое самосознание и проницательность, чтобы постоянно ставить перед собой задачу расти. Вы рассматриваете критику и неудачи не как катастрофические препятствия, а как способ улучшить себя и свое положение.Вы постоянно оттачиваете свои навыки и развиваете новые. Это называется установкой на рост и занимает одно из первых мест в списке того, как быть лидером на работе. Когда вы постоянно стремитесь стать лучше, вы сможете отдать и стать больше, чем вы когда-либо считали возможным, преодолевая трудности, устанавливая новый стандарт и шагая вперед, чтобы создать будущее, которое вы хотите.

4. Поддержка других

Настоящий лидер — отличный помощник. Вы поощряете других высказываться? Признаете ли вы их публично, когда они отлично справляются со своей работой? Вы ищете величия в своих коллегах и с удовольствием выслушиваете то, что они говорят, вместо того, чтобы высказывать свое мнение снова и снова.Если вы не согласны с ними, вы обсуждаете это конструктивно. Вы преуспеваете в укреплении доверия на рабочем месте и в установлении взаимопонимания с другими. Потому что настоящий лидер понимает, что когда людей награждают за прогресс и постоянно уважают, их стремление стать лучше также возрастает.

5. Мыслить стратегически

Лидерство требует находчивости — в достижении ваших личных целей и целей вашей команды. Это не означает, что делать больше с меньшими затратами. Это означает мыслить стратегически и всегда ориентироваться на цель.Это означает наличие плана, направленного на достижение ваших целей, и решимость осуществить его. Для команды это означает признание потенциала каждого и знание того, как делегировать полномочия, чтобы максимально использовать сильные стороны вашей команды. Навыки стратегического мышления — это способ повысить ценность вашей организации — конечную цель лидерства на рабочем месте.

6. Будьте изобретательны

Развивающиеся компании инновационны. Неважно, работаете ли вы в технологическом стартапе или в пиццерии — организации, которые находят способ выделиться свежими идеями, выживут. Если вам интересно, как стать лидером на работе, не смотрите дальше своего собственного воображения: внесение творческих идей, которые расширяют границы и повышают прибыль вашей компании, — одна из лучших стратегий.

7. Возьмите на себя больше ответственности

После того, как вы разовьете свои коммуникативные навыки, научитесь делегировать полномочия и будете вносить новаторские идеи, вы готовы к повышению уровня своей игры. Ваша команда уже работает с максимальной эффективностью, поэтому у вас будет время, чтобы узнать что-то новое и взять на себя больше ответственности.На этом этапе руководство наверняка заметило ваш упорный труд и преданность делу, поэтому не бойтесь просить о том, чего вы хотите. Нет предела, если вы постоянно практикуете лидерство на работе.

Команда Тони

Команда Тони развивает, курирует и делится историями и основными принципами Тони Роббинса, чтобы помочь другим добиться выдающейся жизни.

Как менеджеры становятся лидерами

Работа: Деревенские дороги Адама Экберга 2005, струйная печать.

Харальд (имя изменено) — руководитель с высоким потенциалом и 15-летним опытом работы в ведущей европейской химической компании.Он начинал как помощник менеджера по продукции в подразделении пластмасс, а затем был быстро переведен в Гонконг, чтобы помогать в создании нового азиатского бизнес-центра подразделения. Когда продажи там взлетели, он вскоре получил повышение до менеджера по продажам. Три года спустя он вернулся в Европу в качестве директора по маркетингу и продажам в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, руководя группой из 80 профессионалов. Продолжая свою череду успехов, он был повышен до вице-президента по маркетингу и продажам полиэтиленового подразделения, отвечая за несколько линеек продуктов, сопутствующих услуг и штат сотрудников, насчитывающий почти 200 человек.

Вся напряженная работа Харальда увенчалась его назначением главой подразделения пластмассовых смол компании, в котором работает более 3000 сотрудников по всему миру. Совершенно намеренно компания поручила ему вести небольшой, но процветающий бизнес с сильной командой. Идея заключалась в том, чтобы дать ему возможность выйти за рамки управления продажами и маркетингом, охватить весь бизнес, узнать, что значит возглавить подразделение с помощью его более опытной команды, и применить свои лидерские навыки в следующий уровень в ситуации, свободной от осложняющих проблем или кризисов.Расстановка казалась идеальной, но через несколько месяцев на новом месте Харальд сильно боролся.

Как и Харальд, многие восходящие звезды спотыкаются, когда они переходят от руководства к руководству предприятием и впервые берут на себя ответственность за прибыли и убытки и надзор за руководителями корпоративных функций. Вверху действительно все по-другому. Чтобы узнать, как это сделать, я подробно изучил этот критический поворотный момент, проведя обширную серию интервью с более чем 40 руководителями, включая менеджеров, у которых развился высокопотенциальный талант, старших специалистов по персоналу и людей, недавно добившихся успеха. переход к лидерству на предприятии впервые.

Я обнаружил, что для успешного перехода руководители должны пройти через сложный набор изменений в их лидерских способностях и навыках, которые я называю семью сейсмическими сдвигами. Они должны научиться превращаться из специалиста в специалиста широкого профиля, из аналитика в интегратора, из тактика в стратега, из каменщика в архитектора, из решателя проблем в составителя повестки дня, из воина в дипломата и из поддерживающего актера в ведущую роль. Как и многие его коллеги, Харальду было трудно договориться о большинстве этих смен.Чтобы понять, что делает их такими сложными, давайте проследим его через каждую из них, поскольку он сталкивается с пугающими сюрпризами, делает необоснованные предположения, сталкивается с совершенно новыми требованиями к своему времени и воображению, принимает решения по незнанию и учится на своих ошибках.

Специалист широкого профиля

Непосредственная задача

Харальда заключалась в переходе от руководства одной функцией к надзору за полным набором бизнес-функций. В первые пару месяцев этот сдвиг заставил его чувствовать себя дезориентированным и менее уверенным в своей способности делать верные суждения.И поэтому он попал в классическую ловушку — чрезмерное управление функцией, которую он хорошо знал, и недостаточное управление другими. К счастью для Харальда, это стало предельно ясно, когда его вице-президент по персоналу дал ему резкий отзыв о его отношениях с вице-президентом по продажам и маркетингу: «Вы сводите Клэр с ума. Тебе нужно дать ей немного места ».

Тенденция Харальда оставаться в своей функциональной зоне комфорта является понятной реакцией на стресс от перехода на гораздо более широкую роль. Было бы замечательно, если бы вновь назначенные руководители предприятий были экспертами мирового уровня во всех сферах бизнеса, но, конечно, таковыми не стали.В некоторых случаях они набирались опыта, меняя различные функции или работая над кросс-функциональными проектами, что, безусловно, помогает. (См. Врезку «Как вырастить сильных руководителей предприятия». ) Но реальность такова, что переход к лидерству на предприятии всегда требует от руководителей, которые были специалистами, быстро превращаться в универсалов, которые знают достаточно обо всех функциях для ведения своего бизнеса.

Что значит «достаточно»? Руководители предприятий должны уметь (1) принимать решения, полезные для бизнеса в целом, и (2) оценивать таланты своих команд.Чтобы сделать и то и другое, им необходимо признать, что бизнес-функции представляют собой отдельные управленческие субкультуры, каждая со своими собственными моделями мышления и языком. Эффективные руководители понимают, как профессионалы в области финансов, маркетинга, операций, управления персоналом и НИОКР подходят к бизнес-задачам по-разному, а также о различных инструментах (дисконтированный денежный поток, сегментация клиентов, поток процессов, планирование преемственности, этапы и т. применяется дисциплина. Руководители должны уметь говорить на языке всех функций и при необходимости переводить для них. И что критически важно, лидеры должны знать правильные вопросы, которые нужно задавать, и правильные показатели для оценки и набора людей для управления областями, в которых они сами не являются экспертами.

Хорошей новостью для Харальда было то, что, помимо назначения его в высокопроизводительное подразделение, в его компании были сильные системы оценки и развития талантов, выполняющих ключевые функции. К ним относятся хорошо продуманные системы для анализа производительности и обратной связи на 360 градусов, а также для сбора информации от корпоративных функций.Его руководители по финансам и кадрам, например, подчиняясь непосредственно ему, также имели отношения с соответствующими корпоративными отделами, которые помогали Харальду в их оценке и развитии. Таким образом, у него было много ресурсов, чтобы помочь ему понять, что означает «совершенство» для каждой функции.

Инвестируя непосредственно в создание стандартизированных схем оценки для каждой функции, компании могут гарантировать, что новые руководители предприятий быстрее ознакомятся с ситуацией. Но даже если в их компаниях нет таких систем, честолюбивые руководители предприятий могут подготовиться, выстраивая отношения с коллегами по другим функциям, стремясь учиться у них (возможно, в обмен на понимание их собственных функций), чтобы они могли развивать свои собственные шаблоны.

От аналитика до интегратора

Основная обязанность функциональных руководителей — нанимать, развивать и управлять людьми, которые сосредоточены на глубоком анализе конкретных видов деятельности. Задача руководителя предприятия — управлять коллективными знаниями этих функциональных групп и объединять их для решения важных организационных проблем.

Харальд обнаружил, что с самого начала боролся с этим сдвигом, поскольку он стремился удовлетворить многие конкурирующие потребности бизнеса. Его вице-президент по продажам и маркетингу, например, хотел агрессивно выйти на рынок с новым продуктом, в то время как его руководитель по операциям беспокоился, что производство не может быть увеличено достаточно быстро, чтобы удовлетворить сценарии спроса сотрудников отдела продаж. Команда Харальда ожидала, что он уравновесит потребности стороны предложения бизнеса (операций) с потребностями стороны спроса (продажи и маркетинг), чтобы знать, когда сосредоточиться на квартальных результатах деятельности (финансы), а когда инвестировать в будущее. (R&D), чтобы решить, сколько внимания уделять исполнению, а сколько инновациям, и сделать много других подобных вызовов.

И снова руководителям необходимы общие знания о различных функциях для решения таких конкурирующих проблем, но этого недостаточно. Необходимые навыки имеют не столько анализ, сколько понимание того, как идти на компромиссы и объяснять причины этих решений. И здесь предыдущий опыт работы с кросс-функциональными командами или командами по разработке новых продуктов будет полезен новоиспеченным руководителям предприятий, равно как и предыдущее ученичество в качестве начальника штаба старшего руководителя.Но в конечном итоге, как обнаружил Харальд, нет замены тому, чтобы делать звонки и извлекать уроки из их результатов.

Нет замены тому, чтобы делать звонки и учиться на их результатах.

От тактика до стратега

В первые месяцы своего существования Харальд погрузился в бесчисленное множество деталей своего дела. Тактический подход был соблазнительным — действия были такими конкретными, а результаты такими немедленными. Следовательно, он потерял себя в повседневном потоке посещения собраний, принятия решений и продвижения проектов.

Проблема, конечно, заключалась в том, что основная часть новой роли Харальда заключалась в том, чтобы быть главным стратегом подразделения, которое он теперь возглавлял. Для этого ему пришлось отпустить многие детали и освободить свой разум и время, чтобы сосредоточиться на вопросах более высокого уровня. В более общем плане ему нужно было принять стратегическое мышление.

Как тактически сильные лидеры учатся развивать такое мышление? Развивая три навыка: переключение уровней, распознавание образов и мысленное моделирование. Смещение уровней — это способность плавно перемещаться между уровнями анализа, чтобы знать, когда нужно сосредоточиться на деталях, когда сосредоточиться на общей картине и как они соотносятся. Распознавание образов — это способность распознавать важные причинно-следственные связи и другие важные закономерности в сложной организации и ее среде, то есть отделить сигнал от шума. Психическое моделирование — это способность предугадывать, как внешние стороны (конкуренты, регулирующие органы, средства массовой информации, ключевые представители общественности) отреагируют на то, что вы делаете, прогнозировать их действия и реакции, чтобы определить наилучший курс, который следует предпринять. Например, в первый год работы Харальда один азиатский конкурент представил более дешевый заменитель ключевого полимерного продукта, произведенного его подразделением.Харальду нужно было не только рассмотреть непосредственную угрозу, но и тщательно обдумать, какими могут быть будущие намерения конкурента. Собиралась ли азиатская компания использовать этот недорогой продукт, чтобы наладить прочные отношения с клиентами и постепенно предлагать более широкий спектр продуктов? Если да, то какие варианты следует использовать подразделению Харальда? Как конкурент отреагирует на решение Харальда? Это не были вопросы, за которые он отвечал как руководитель отдела маркетинга и продаж. В конце концов, проанализировав различные варианты действий со своим руководящим составом, он решил снизить цены, отказавшись от некоторой текущей прибыли, чтобы замедлить потерю доли рынка — шаг, о котором он не сожалел.

Рождаются или становятся стратегические мыслители? Ответ — оба. Нет сомнений в том, что стратегическое мышление, как и любой другой навык, можно улучшить с помощью тренировок. Но способность переходить на разные уровни анализа, распознавать закономерности и строить ментальные модели требует некоторой естественной склонности. Один из парадоксов развития лидерства состоит в том, что люди продвигаются на высшие функциональные уровни преимущественно за счет способности блокировать и решать, но сотрудники со стратегическим талантом могут испытывать трудности на более низких уровнях, поскольку они меньше сосредотачиваются на деталях. Дарвиновские силы могут слишком быстро отсеять стратегических мыслителей из конвейера развития, если компании не примут четкую политику, чтобы идентифицировать и до некоторой степени защищать их в начале их карьеры.

Каменщик архитектору

Слишком часто руководители высшего звена балуются профессией организационного дизайна без лицензии — и в конечном итоге совершают злоупотребления. Они приступают к своей первой роли на уровне предприятия, жаждущей оставить свой след, а затем нацеливаются на элементы организации, которые кажется относительно легко изменить, например стратегию или структуру, без полного понимания того, какое влияние их действия окажут на организацию в целом.

Примерно через четыре месяца после начала работы в новой должности, например, Харальд пришел к выводу, что ему необходимо реструктурировать бизнес, чтобы сосредоточиться на клиентах, а не на линейках продуктов. Для него, как бывшего руководителя отдела продаж и маркетинга, было естественно так думать. В его глазах было очевидно, что бизнес слишком увязан с разработкой продуктов и операциями и что его структура является устаревшим наследием того, как это подразделение было основано и выросло. Поэтому он был удивлен, когда его предложение о реструктуризации было встречено сначала ошеломленным молчанием его команды, а затем — яростным противодействием.Быстро стало ясно, что существующая структура в этом успешном подразделении запутанным и неочевидным образом связана с его ключевыми процессами и базой талантов. Например, чтобы продавать химические вещества компании, продавцы должны были обладать глубокими знаниями о продуктах и уметь консультировать клиентов по вопросам применения. Переход к подходу, ориентированному на клиента, потребовал бы от них продажи более широкого спектра сложных продуктов и приобретения огромного количества новых знаний. Таким образом, хотя переход к структуре, ориентированной на клиента, имел потенциальные преимущества, необходимо было оценить определенные компромиссы. Внедрение, например, потребует существенной корректировки процессов и значительных инвестиций в переподготовку сотрудников. Эти изменения потребовали серьезного размышления и анализа.

Эта статья также встречается в:

По мере продвижения на уровень предприятия лидеры становятся ответственными за проектирование и изменение архитектуры своей организации — ее стратегии, структуры, процессов и баз навыков. Чтобы быть эффективными архитекторами организации, они должны мыслить системно.Они должны понимать, как ключевые элементы организации сочетаются друг с другом, и не наивно полагать, как однажды сделал Харальд, что они могут изменить один элемент, не продумывая последствия для всех остальных. Харальд усвоил это на собственном горьком опыте, потому что ничто в его опыте функционального лидера не давало ему возможности думать об организации как о системе. У него также не было достаточного опыта в крупномасштабных организационных изменениях, чтобы развить эти идеи на основе наблюдений.

В этом Харальд был типичен: руководители предприятий должны знать принципы организационных изменений и управления изменениями, включая механику организационного проектирования, улучшения бизнес-процессов и управления переходами.Тем не менее, немногие восходящие руководители получают какое-либо формальное обучение в этих областях, в результате чего большинство из них плохо подготовлено для того, чтобы быть архитектором своих организаций или даже быть образованными потребителями работы профессионалов в области организационного развития. Здесь Харальду снова посчастливилось иметь — и у него хватило ума полагаться — на опытный персонал, который давал ему убедительные советы по поводу многих взаимозависимостей, которые он изначально не рассматривал. Конечно, не всем новым руководителям предприятий так повезло. Но если их компании вложили средства в направление их на программы обучения руководителей, которые учат организационным изменениям, они будут лучше подготовлены к этому сдвигу.

Решение проблем для установщика повестки дня

Многие менеджеры продвигаются на руководящие должности в силу их способности решать проблемы. Однако когда они становятся руководителями предприятия, они должны меньше сосредотачиваться на решении проблем и больше на определении того, какие проблемы должна решать организация.

Для этого Харальду нужно было осознать весь спектр возможностей и угроз, с которыми сталкивается его бизнес, и сосредоточить внимание своей команды только на самых важных.Он также должен был определить «белые пятна» — вопросы, которые не вписываются в какую-либо одну функцию, но все же важны для бизнеса, например, разнообразие.

Количество проблем, которые теперь должен был рассмотреть Харальд, было головокружительным. Когда он руководил продажами и маркетингом, он получил некоторое представление о том, как трудно руководителям бизнеса расставлять приоритеты по всем проблемам, с которыми они сталкиваются в любой день, неделю или месяц. Тем не менее, он был удивлен масштабом и сложностью некоторых проблем на этом уровне.Он не знал, как распределять свое время, и сразу почувствовал себя перегруженным. Он знал, что ему нужно делегировать больше, но он еще не понимал, какие задачи и задания он может спокойно передать другим.

Вы можете быть удивлены интенсивностью внимания в центре внимания и почти постоянной необходимостью сохранять бдительность.

Навыков, которые он отточил как функционального лидера — владение инструментами и методами продаж и маркетинга, организационное ноу-хау и даже способность мобилизовать таланты и способствовать командной работе — было недостаточно.Чтобы решить, на каких проблемах его команде следует сосредоточиться, то есть определить повестку дня, ему пришлось научиться ориентироваться в гораздо более неопределенной и неоднозначной среде, чем он привык. Ему также нужно было научиться определять приоритеты так, как могла бы реагировать его организация. Учитывая его опыт продаж и маркетинга, Харальд меньше беспокоился о том, как донести свою повестку дня. Задача заключалась в том, чтобы выяснить, в чем состояла эта повестка дня. В какой-то степени ему просто нужно было учиться на собственном опыте, но здесь снова ему помогли члены его команды, которые требовали от него совета по вопросам, которые, как они знали, ему необходимо было рассмотреть.Он также мог полагаться на процесс годового планирования компании, который обеспечивал структуру для определения ключевых целей его подразделения.

Воин к дипломату

В своих предыдущих ролях Харальд сосредоточился в первую очередь на построении войск для победы над соперниками. Теперь он обнаружил, что уделяет удивительное количество времени влиянию на множество внешних групп, включая регулирующие органы, СМИ, инвесторов и НПО. Его вспомогательный персонал был засыпан просьбами о его времени: сможет ли он участвовать в отраслевых или правительственных форумах, спонсируемых министерством по связям с правительством? Готов ли он дать интервью редактору ведущего делового издания? Сможет ли он встретиться с ключевой группой институциональных инвесторов? С некоторыми из этих групп он был знаком; другие нет вообще. Но что для него было совершенно новым, так это то, что он отвечал не только за взаимодействие с различными заинтересованными сторонами, но и за проактивное решение их проблем таким образом, чтобы это соответствовало интересам фирмы. Немногое из предыдущего опыта Харальда подготовило его к трудностям корпоративного дипломата.

Чем занимаются эффективные корпоративные дипломаты? Они используют инструменты дипломатии — переговоры, убеждение, управление конфликтами и построение альянсов — для формирования внешней деловой среды для достижения своих стратегических целей.В процессе они часто обнаруживают, что сотрудничают с людьми, с которыми они ежедневно агрессивно конкурируют на рынке.

Чтобы сделать это хорошо, руководителям предприятий необходимо принять новый образ мышления — искать способы, по которым интересы могут совпадать или действительно совпадают, понимать, как принимаются решения в различных типах организаций, и разрабатывать эффективные стратегии влияния на других. Они также должны понимать, как нанимать и управлять сотрудниками, которых они, вероятно, никогда раньше не контролировали: профессионалов в ключевых вспомогательных функциях, таких как отношения с правительством и корпоративные коммуникации.И они должны понимать, что инициативы этих сотрудников имеют более широкие горизонты, чем текущий бизнес, ориентированный на квартальные или даже годовые результаты. Для реализации таких инициатив, как кампания по формированию государственного регулирования, могут потребоваться годы. Харальду потребовалось время, чтобы понять это, поскольку его сотрудники рассказали ему, как тщательно они решали проблемы в течение длительных периодов времени и как они периодически оплакивали результаты, когда кто-то отвлекал его от игры.

Второй исполнитель ведущей роли

Наконец, стать лидером предприятия — значит оказаться в центре внимания при ярком свете. Интенсивность внимания и почти постоянная потребность сохранять бдительность застали Харальда врасплох. Он был несколько шокирован, узнав, сколько людей вложили в то, что он сказал и сделал. Например, вскоре после того, как он впервые принял эту работу, он встретился со своим вице-президентом по исследованиям и разработкам и обсудил новый способ упаковки существующего продукта.Две недели спустя на его столе появилось предварительное технико-экономическое обоснование.

Отчасти этот сдвиг призван оказать гораздо большее влияние как образец для подражания. Менеджеры на всех уровнях в некоторой степени являются образцами для подражания. Но на уровне предприятия их влияние усиливается, поскольку все обращаются к ним за видением, вдохновением и подсказками относительно «правильного» поведения и отношения. Хорошо это или плохо, но личные стили и причуды старших руководителей заразительны, независимо от того, наблюдаются ли они напрямую сотрудниками или косвенно передаются из их отчетов на более низкий уровень и далее по всей организации.Этого эффекта действительно невозможно избежать, но руководители предприятий могут сделать его менее непреднамеренным, развивая больше самосознания и уделяя время развитию сочувствия к точке зрения подчиненных. В конце концов, не так давно они были подчиненными, делая подобные выводы из поведения своего собственного начальника.

Затем возникает вопрос о том, что на практике означает вести большие группы людей — как определить убедительное видение и вдохновляющим образом поделиться им.Харальду, который уже был сильным коммуникатором, который привык продавать идеи вместе с продуктами, все же нужно было скорректировать свое мышление в этом отношении (хотя, возможно, в меньшей степени, чем некоторым из его коллег). На своей предыдущей работе он поддерживал в разумной степени личные, хотя иногда и спорадические, контакты с большинством своих сотрудников. Теперь, когда он курировал более 3000 человек, разбросанных по всему миру, это было просто невозможно.

Последствия этого стали очевидны, когда он вместе со своей командой работал над годовой стратегией.Когда пришло время сообщить об этом организации, он понял, что не может просто пойти и продать его самому; ему приходилось больше работать через своих подчиненных и искать другие каналы, например видео, для распространения информации. И после осмотра большинства объектов подразделения, Харальд тоже беспокоился, что никогда не сможет понять, что происходит на передовой. Поэтому вместо того, чтобы встречаться только с руководителями, когда он посещал места, он организовал обеды из коричневых пакетов с небольшими группами передовых сотрудников и настроился на онлайн-дискуссионные группы, в которых сотрудники могли комментировать компанию.По большей части семь сдвигов включают переключение с левого полушария, аналитического мышления, на концептуальное мышление правого полушария. Но это не значит, что руководители предприятий никогда не уделяют времени тактике или функциональным проблемам. Просто они тратят на эти обязанности гораздо меньше времени, чем раньше на своих предыдущих должностях. На самом деле, руководителям предприятий часто бывает полезно привлечь кого-то еще — начальника штаба, главного операционного директора или руководителя проекта — чтобы он сосредоточился на исполнении, чтобы высвободить время для своей новой роли.

Что касается Харальда, его история закончилась хорошо. Ему повезло работать в компании, которая верила в развитие лидерских качеств, и иметь опытную команду, которая была способна — и желала — дать ему эффективный совет. Таким образом, несмотря на множество препятствий на пути, бизнес продолжал процветать, и в конце концов Харальд добился успеха в качестве руководителя предприятия. Три года спустя, вооруженный всем этим опытом, его попросили возглавить гораздо более крупное, испытывающее трудности подразделение компании, и он инициировал успешный поворот.Отражаясь в ответ, он говорит: «Навыки, которые привели вас туда, где вы есть, могут не быть необходимыми навыками, чтобы привести вас туда, куда вам нужно идти. Это не умаляет ваших прошлых достижений, но они не будут всем, что вам нужно на следующем этапе пути ».

Топ-15 советов, как стать более успешным молодым лидером

Лучший способ стать более успешным молодым лидером — это игнорировать это как свою цель и сосредоточиться на своем пути обучения.

Включает в себя сочетание вашего повседневного опыта на работе с опытом, созданным вами.Я начал свою карьеру в качестве стажера в Colgate-Palmolive и в конечном итоге получил повышение до должности специалиста по интернет-маркетингу в команде, состоящей из семи человек. Один из самых ценных навыков, который я усвоил за всю свою карьеру, заключается в том, что если вы хотите быть молодым лидером, вам нужно быть сосредоточенным и любопытным. Обучение также важно, и способность учить просто обязательна.

Для тех, кто хочет узнать больше о лидерстве или стать более успешными лидерами, это мои 15 лучших советов.Они приходят из моего опыта, чтения и посещения десятков мастер-классов за эти годы.

Чтобы стать успешным руководителем, необходимо:

Устранение проблем . Великий лидер — храбрый, но расчетливый. Вы должны быть готовы встретить вызовы и ответить за последствия своих решений.
Будьте честны . Сообщите своим коллегам как хорошие, так и плохие новости, а также то, как компания собирается отреагировать. Вы несете ответственность за создание спокойной обстановки среди своих коллег, поэтому они уверены, что их вряд ли удивят неприятные сюрпризы.
Завоюйте доверие. Ваша команда станет заинтересованной и лояльной, если они почувствуют, что их окружают люди, которым они могут доверять. Первый и самый важный аспект построения доверия — вовлечься в повседневные рабочие проблемы коллег или сотрудников. Обратите пристальное внимание на тех, кто отстает от всех, и уделите время объяснению им своей задачи. Второй шаг — познакомиться с их жизнью вне офиса. Но не переусердствуйте — никто не любит навязчивых начальников.
Сохраняйте спокойствие. Профессионалы никогда не показывают своих эмоций. Вы должны оставаться сосредоточенными, и если вы чувствуете себя подавленным, лучше прогуляться или даже остаться и работать из дома. Ваши коллеги, партнеры и даже ваши менеджеры совершают ошибки; тем не менее, вы никогда не сможете позволить себе исправить их в гневе. Вместо этого спокойно объясните ситуацию и объясните, что вы ожидаете от них делать в будущем.
Дайте волю своим увлечениям. Хотя это немного банально, это правда, что вы никогда не станете лидером, если вы идете в неправильном направлении в своей карьере.Молодость позволяет нам попытаться понять, что для нас интересно, но полезно. Используйте свое время с умом.
Слушайте и наблюдайте. Если вы полны решимости стать лидером, вам нужно будет лучше всех слушать и наблюдать. Люди каждый день выражают себя манерами, словами и языком тела. Вы можете многое рассказать о человеке, если понаблюдаете за ним. Посмотрите, чем они увлечены, что их волнует, какие задачи делают их мрачными, а какие, кажется, делают счастливыми.
Подайте пример. Будьте лидером, которому вы бы следовали сами. Возможно, вы не знаете каждую задачу на 100 процентов, но важно понимать, как решить или улучшить каждую ситуацию. Если вас повысили до менеджера отдела маркетинга, вы должны знать специфику работы и каждого сотрудника. Именно вы должны нести ответственность за каждую задачу, а не ваши коллеги. Ваша главная цель как лидера — подать пример; так, например, если вы хотите, чтобы они приходили на работу вовремя, вы сами должны быть пунктуальными.
Оставайтесь организованными. Ваш стол должен быть чистым, а ваши заказы должны быть понятны. Вы должны знать план на каждый день и каждую неделю.
Будьте честны. Хотя это очевидное утверждение, многие лидеры и менеджеры выбирают своих фаворитов. Даже если вы близкие друзья с кем-то из вашей команды, это не дает вам права полностью снисходительно относиться к ним, перекладывая большую часть работы на других.
Заслужите уважение. Заслужить уважение легко: все, что вам нужно делать, это вести себя этично и моделировать то, чего вы ожидаете от других в вашей команде.Покажите им, что вы знаете, куда идете, и что вы не только говорите своей команде, что делать, но и идете в ногу.
Оставайтесь любопытными. «Миллионы видели, как яблоко упало, но только Ньютон спросил, почему». Любознательность — одна из главных черт хорошего лидера. Сохраняйте энтузиазм, любопытство и стремитесь узнать что-то новое.
Будьте отзывчивыми. Хотя вы должны быть жесткими, вы также должны понимать, что все мы люди, и иногда вам не повредит немного расслабиться тем, кто переживает тяжелые времена, такие как болезненный разрыв или потеря. родственника.
Помните, что вы молоды. У вас есть время, чтобы построить прекрасную карьеру, и не забудьте повеселиться и насладиться моментом, в котором вы живете. Хотя важно сосредоточиться на карьере, ваша личная жизнь не должна пострадать.
Не наклеивайте ярлыки на людей. Если вы хотите быть эффективным лидером, вам придется отказаться от практики присвоения ярлыков другим и особенно себе. Это включает ярлык лидера. Кто знает, когда ваша роль может быть отменена, особенно если вы работаете на кого-то еще или опьянены властью лидерства.Ваш титул — это не ваша личность. Будьте уверены, но не будьте уверены из-за своего ярлыка.
Разберись в себе. Постарайтесь сделать все, чтобы заметить влияние, которое вы оказываете на других. Если вы достигли точки, когда самосознание — ваша сила, это означает, что вы готовы отправиться в долгосрочное путешествие к лидерству.

В конце концов, помните, что вы молоды и у вас много времени впереди. Работайте усердно, сохраняйте любопытство и помните, что великие лидеры не говорят вам, что делать — они показывают вам, как это делается.

Как вы думаете, что нужно, чтобы быть хорошим лидером? Какое качество вы считаете самым важным? Поделитесь с нами в комментариях ниже.

Паула Грин — специалист по маркетингу.Она работает независимым сотрудником в College Writers.

Стать великим бизнес-лидером: 7 секретов коммуникации

Коммуникация остается одним из важнейших навыков хорошего лидера и абсолютно важным фактором в построении плодотворных отношений с сотрудниками, клиентами и поставщиками. Превосходное лидерство основывается на эффективных коммуникационных стратегиях, позволяющих четко передать послание компании, а также вдохновить и сплотить людей для достижения общих целей — и все это для создания сильного бренда с единой командой.

Итак, как именно лидеры становятся хорошими коммуникаторами? Эти семь предпринимателей делятся некоторыми из лучших секретов общения великих лидеров, так что любой владелец бизнеса может применить те же методы для достижения успеха.

Ясность

«Не оставляйте места для недопонимания или неверного толкования», — подчеркивает соучредитель и президент OneIMS Соломон Тимоти, объясняя, что ясность в передаче вашего сообщения, возможно, является одним из самых важных секретов хорошего общения.

По словам Тимоти, успех каждого проекта зависит от того, насколько хорошо вы планируете его выполнение, и постановка четких целей, результатов и ожидаемых результатов является частью этого процесса. «Если вы потратите время, чтобы дважды проверить, правильно ли ваша команда поняла задачу, вы сэкономите себе много времени в будущем».

Уверенность

Еще одним ключевым компонентом отличного общения является уверенность лидера при разговоре — как один на один, так и перед большой аудиторией.Лейла Льюис, основатель и генеральный директор Be Inspired PR, объясняет, что лидер, излучающий уверенность, а не высокомерие, может успешно захватить и мотивировать свою аудиторию.

«Моя команда столкнулась с жестким дедлайном, чтобы завершить крупный проект для клиента, — вспоминает Льюис. «При встрече по этому поводу было важно, чтобы я выразил не только уверенность в себе, чтобы внести свой вклад, но и свою уверенность в каждой из их индивидуальных способностей, чтобы сделать это».

Терпимость к неудобным разговорам

«No.Одна черта, которая должна быть у всех великих лидеров, — это способность вести неприятные разговоры «, — считает генеральный директор Института успеха бухгалтерского учета Брайс Велкер, подчеркивая, что именно этот секрет общения может быть очень полезен для развития бизнеса.

» Это из-за моих способностей терпеть неудобные разговоры, которые я мог агрессивно вести с моими клиентами и заключать выгодные сделки для моего бизнеса, — объясняет Велкер. — Мой совет — укрепить уверенность в себе, чтобы вы могли столкнуться с аналогичными стрессовыми ситуациями.«

Прозрачность

Прозрачность и открытое и честное общение имеют важное значение для любого хорошего лидера, поскольку это позволяет сотрудникам понимать общую картину и то, как их индивидуальные усилия способствуют достижению целей и задач компании, — считает Стивен Бич, генеральный директор Craft Impact Marketing.

«Без прозрачности могут расти ложные рассказы и чувство недоверия», — добавляет Бич, предупреждая о том, насколько разрушительным может быть такой вид недоверия для организации.Для поддержания прозрачности и доверия, Бич говорит, что его компания ежеквартально проводит встречи для обсуждения своих целей и того, над чем все работают, что помогает сплотить команду.

Хорошее время

Хорошее общение — это не только то, как вы передаете сообщение или какие слова вы используете, но и то, когда вы это делаете, говорит главный операционный директор MKG по маркетингу Керри Гард. Особенно, когда это трудный разговор, хороший лидер знает, как его рассчитать, чтобы не было слишком поздно и не слишком рано, и следит за тем, чтобы обе стороны были готовы к взаимодействию.

«Не ждите слишком долго, потому что вещи могут гноиться. Но не нападайте на них, потому что они будут защищаться», — советует Страж. «Запишите встречу — это даст вам крайний срок, а им — предупреждение. Напишите список того, что вы будете обсуждать, и сохраняйте спокойствие».

Прослушивание

«Если вы хотите быть хорошим коммуникатором, слушайте», — настаивает соучредитель LFNT Distribution Колби Пфунд, объясняя, что все, на кого он когда-либо смотрел, включая своего наставника, были великими слушателями.

«Меня всегда поражал мой наставник, который мог вспомнить подробности прошлых разговоров со мной без каких-либо напоминаний», — вспоминает Пфунд. «Это такая простая и очевидная вещь, и большинство людей этого не делают».

Использование правильного тона

Общение также в значительной степени зависит от тона и языка тела, и использование правильного тона может иметь большое значение для передачи вашего сообщения в соответствии с задумкой и не оставлять места для интерпретации, говорит основатель SeedProd LLC Джон Тернер.

«Ваш тон многое говорит о вашей личности и может помочь вам лучше общаться. Я помню свой тон, прежде чем говорить во время встреч в компании, потому что я хочу создать для своих сотрудников благоприятную атмосферу с сильным, уверенным в себе лидером », — добавляет Тернер.

Мнения, высказанные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не данные Inc.com.

Лучший совет, как стать бизнес-лидером

Журнал Fortune однажды опубликовал статью под названием «Лучший совет, который я когда-либо получал». Это была отличная статья, в которой содержался остроумие и мудрость о достижении успеха в бизнесе.Это побудило нас выпустить книгу Лидерство: лучший совет, который я когда-либо получал , в котором описаны лучшие советы, которые получили 136 успешных генеральных директоров, тренеров, консультантов, профессоров, менеджеров, руководителей, президентов, политиков и религиозных лидеров, которые больше всего помогли им стать эффективные и успешные руководители бизнеса.

Вот их лучший совет.

Лидер делает все возможное

Если вы хотите, чтобы в вашей жизни что-то произошло — в школе, по профессии или в обществе, сделайте это. Воспринимаемые препятствия рушатся против постоянного желания.

Джон Балдони, писатель, консультант по лидерским коммуникациям и основатель Baldoni Consulting LLC, поделился этим советом, который дал его отец, врач. Он научил его ценить настойчивость. В то же время мать учила его состраданию к другим. Поэтому упорство в своем деле не должно достигаться за счет других. Еще немного мудрости руководства!

Послушайте и поймите проблему, затем обратитесь к

Снова и снова нам всем говорят: «Бог дал нам два уха и один рот не зря»…. или, как сказал Стивен Кови: «Стремитесь понять, а не быть понятым». Как бизнес-лидер, сначала выслушивая проблему, а затем пытаясь научить ее, это был самый ценный совет, который получил Кордия Харрингтон, президент и генеральный директор Tennessee Bun Company.

Успешный бизнес-лидер может ответить на три вопроса, на которые хочет ответить каждый в его или ее организации.

Люди организации хотят от своего лидера ответов на следующий вопрос: «Куда мы идем?» «Как мы собираемся туда попасть?» «Какова моя роль?» Кевин Нолан, президент и главный исполнительный директор Affinity Health Systems, Inc. считает, что чем больше ясности можно добавить к ответам на каждый из трех вопросов, тем лучше результат.

Успешным руководителям бизнеса необходимо овладеть навыками, которые позволят им работать в любом месте в современном динамичном деловом мире.

Дебби Кеннеди, президент, генеральный директор и основатель Global Dialogue Center и Leadership Solutions Companies, а также автор книги Action Dialogues and Breakthrough, однажды поделилась этим советом, который сыграл важную роль в формировании ее направления, будущего и достижений.

Она была молодым менеджером в IBM, только что получившая первое назначение в региональный маркетинговый офис. По причинам, которые она не может объяснить, один из ее коллег по имени Букмекер позвал ее в свой офис, когда она была у него. Затем он начал давать непрошенные советы, советы, которые теперь остаются свежими в ее памяти. Он упомянул, что должности, миссии, должности и организации будут приходить и уходить, поскольку бизнес динамичен, а это означает, что он постоянно меняется. Он посоветовал ей не сосредотачивать свои цели ни на одном из них, а вместо этого научиться овладевать навыками, которые позволят вам работать где угодно.

Он говорил о четырех навыках:

Умение развить идею;
Эффективно спланировать ее выполнение;
Выполнить безупречно;
Раз за разом добивайтесь превосходных результатов.

Помня об этом, лучший совет Кеннеди — с учетом этого искать работу и возможности. Забудьте о том, что делают другие. Работайте, чтобы быть известными своим превосходным качеством. Он говорит сам за себя и открывает двери.

Эффективный бизнес-лидер должен быть любопытным

Любопытство — предпосылка к постоянному совершенствованию и даже совершенствованию.Человек, который дал Мэри Джин Торнтон, бывшему исполнительному вице-президенту и ИТ-директору, The Travelers, этот совет, побудил ее изучить людей, процессы и структуры. Он вдохновил ее на интеллектуальное любопытство. Он часто напоминал Торнтону, что достижение прогресса отчасти основано на мышлении.

Она научилась применять это понятие интеллектуального любопытства, размышляя о будущем своей организации, понимая настоящее, а также зная и бросая вызов себе, чтобы творчески приблизить людей и организацию к ее видению.

Эффективный бизнес-лидер должен выслушивать обе стороны аргумента

Лучший совет Брайана П. Лиса, сенатора штата Массачусетс и лидера меньшинства в сенате, когда-либо получал его наставник, сенатор Соединенных Штатов Эдвард Брук III. Он посоветовал ему прислушиваться к самым разным людям и идеям.

Слушать только тех, кто разделяет ваше прошлое и мнение, может быть неосмотрительным. Важно уважать права ваших соседей на их собственные взгляды.Слушать и разговаривать с самыми разными людьми, от профессоров до полицейских, от пожилых людей до школьников, важно не только для того, чтобы быть хорошим бизнес-лидером, но и для того, чтобы быть ценным членом вашего сообщества.

Подготовить, подготовить, подготовить

Если вам не удастся подготовиться, вы готовитесь к провалу. Если кто-то по-настоящему подготовился и что-то пойдет не так, сила всего остального, к чему вы подготовились, обычно облегчает решение этой проблемы без кризиса и паники.Один из лучших советов, которые Дэйв Хиксон, тренер мужского университетского баскетбольного клуба Амхерстского колледжа, когда-либо получал и продолжает использовать, — это анонимная цитата: «Подготовка — это наука о победе».

Наряду с этим есть два выражения из книги Рика Питино «Успех — это выбор », которые говорят о подготовке. Хиксон каждый год спрашивает свою команду: «Вы заслуживаете победы?» и «Вы сделали работу?» Это говорит о важности подготовки для достижения вашей конечной цели.Если вы еще не выполнили работу (подготовку), ответ на второй вопрос — простое «нет!»

Последний полезный совет

Хороший совет о том, как быть эффективным бизнес-лидером, исходит из многих источников — родителей, других родственников, консультантов, начальников, коллег, наставников, учителей, тренеров и друзей. Важно помнить о том, чтобы оставаться открытыми, слушать всех, а также развивать свой собственный стиль лидерства.

7 ключей к тому, чтобы стать чрезвычайно эффективным лидером

Для многих бизнесменов последнее, о чем вы хотите беспокоиться (или делать), — это управление людьми.Вы хотите выйти на рынок и встретиться с клиентами, создавать потрясающие продукты и открывать новые захватывающие возможности прямо через вашу дверь. Но если вы не наняли людей для управления своими сотрудниками, вы все равно на крючке.

Хорошая новость заключается в том, что вы можете немного облегчить себе задачу, запомнив эти 7 основных ключей лидерства, и ваша организация получит прямую выгоду.

Ключ к успеху руководства — научиться эффективно делегировать как ответственность за выполнение заданий, так и полномочия, необходимые для выполнения работы.Многие начальники считают, что им нужно контролировать каждую мелочь, которую делают их сотрудники. Это рецепт катастрофы. Когда вы делегируете работу сотрудникам, вы увеличиваете объем работы, которую можете выполнить, одновременно развивая у сотрудников уверенность, лидерские качества и рабочие навыки.

Каждому сотруднику нужны цели, к которым нужно стремиться. Цели не только дают сотрудникам направление и цель, но и гарантируют, что ваши сотрудники работают над достижением общих целей организации. Ставьте перед сотрудниками конкретные и измеримые цели, а затем регулярно отслеживайте их прогресс в их достижении.

Слишком много боссов слишком мало общаются. Часто занятым владельцам и руководителям бизнеса бывает сложно держать своих сотрудников в курсе последних новостей организации. Тем не менее, вы должны приложить все усилия, чтобы предоставить сотрудникам информацию, необходимую для быстрого и эффективного выполнения своей работы.

4. Найдите время для сотрудников

Прежде всего, лидерство — это работа человек . Когда сотруднику необходимо поговорить с вами — по какой бы то ни было причине — убедитесь, что вы выделили для этого время. Отложите на мгновение работу, отложите смартфон и сосредоточьтесь на человеке, стоящем перед вами.

5. Признавайте достижения

Каждый сотрудник хочет делать хорошую работу. А когда они делают хорошую работу, сотрудники хотят признания своего начальства. К сожалению, немногие начальники делают много для признания и поощрения сотрудников за хорошо выполненную работу. Хорошая новость заключается в том, что есть много вещей, которые боссы могут сделать, чтобы распознать сотрудников, которые стоят мало денег или совсем не стоят, легко реализуемы и на выполнение которых уходит всего несколько минут.

6. Думайте о долгосрочных решениях

Независимо от того, насколько сложна проблема, всегда есть быстрое решение, и лидеры больше всего счастливы, когда придумывают решения проблем. Проблема в том, что, стремясь быстро исправить ситуацию и перейти к следующему огню, мы часто упускаем из виду долговременное решение, разработка которого может занять больше времени.

Как стать в компании лидером: 10 правил от Ирины Хакамады

10 правил от Ирины Хакамады

5. Выработайте свои личные критерии успеха

Как стать лидером: уроки лидерства в жизни и в бизнесе | by tsockol

Как стать эффективным лидером: самые важные лидерские качества

Самые востребованные лидерские качества сегодня

Как стать лидером в коллективе? Советует Александр Сударкин

Чем отличается лидер от руководителя?

Важные качества для современного лидера

Какими навыками должен обладать лидер в коллективе

Читайте также

Какие навыки стоит развивать, чтобы быть успешными в будущем

А что, наоборот, мешает лидеру?

Читайте также

«Емоції на роботі»: книга про те, як полюбити понеділки

Как стать лидером в коллективе

Эмоциональный интеллект

Читайте также

Почему все говорят об эмоциональном интеллекте и как его в себе развить

Умение давать обратную связь

Читайте также

Без обид: как правильно критиковать и принимать критику

Умение учить и быть наставником

Умение мотивировать людей

Саморазвитие

Как стать успешным лидером продукта и какие книги нужно для этого прочитать?

Лидер — это прежде всего тот, кто умеет управлять собой

Цели и задачи лидера продукта

Компетенции: что должен делать лидер продукта и чего не должен

Ядро любого продукта — это люди, которые его создали

Лидер должен способствовать развитию своих сотрудников

Фактор 1. Автономия

Фактор 2. Мастерство

Фактор 3. Цель

Навыки успешного лидера

11 книг, которые нужно прочитать всем, кто хочет стать успешным лидером продукта

Как стать настоящим лидером и подчинить себе весь мир

Необходимые навыки для влияния в бизнесе

Лидерство и влияние

Публичные выступления

Видение ситуации

Обучение

Умение продавать

Организация рабочей сети и создание сообщества

Удержание парадокса

Как стать лидером? — Собрать волю в кулак!

Как стать лидером? — Захотеть этого

Как стать лидером? — Обрести уверенность в себе

Как стать лидером? — Собрать волю в кулак

Как стать лидером? — Научиться находить с людьми общий язык

Как стать лидером? — Развивать свою речь и ораторское мастерство

Как стать лидером? — Брать ответственность на себя

Как стать лидером? — Держать удар!

Как стать лидером: технология Владимира Тарасова

О выпущенных книгах

О книге «Технология лидерства»

Ответы на вопросы слушателей

7 способов стать лучшим бизнес-лидером

2. Будьте скромными.

3. Поймите, что никто не идеален.

4. Вдохновляйте людей.

5.Продолжай учиться.

6. Оцените, как вас воспринимают люди.

7. Не тратьте зря время людей.

7 проверенных способов стать лидером на рабочем месте

7 шагов к лидерству на рабочем месте Сообщение от: Команда Тони

Что такое истинное лидерство на рабочем месте?

Как быть лидером на работе

1. Работайте над своей эмоциональной подготовкой

2. Практика самосознания

3. Примите установку на рост

4. Поддержка других

5. Мыслить стратегически

6. Будьте изобретательны

7. Возьмите на себя больше ответственности

Как менеджеры становятся лидерами

Специалист широкого профиля

От аналитика до интегратора

От тактика до стратега

Каменщик архитектору

7 шагов к лидерству на рабочем месте
Сообщение от:
Команда Тони