Как замотивировать сотрудника на работу: Как мотивировать сотрудников – Как мотивировать сотрудников на работу – 21 пример

Как мотивировать сотрудников: 13 проверенных способов

Виды мотивации и отличие от стимула

Прежде чем начать мотивировать сотрудников, надо понять природу мотивации: какая она бывает.

Классификация

Существует около 20 видов мотивации. Но их можно объединить в 6 основных групп.

Мотивация	Описание
Внешняя	Самый распространенный тип мотивации: человека побуждают к работе или навязывают определенное поведение. Регулируется материальными и психологическими условиями: деньгами, дополнительным отдыхом, поощрением, выговором или наказанием.
Внутренняя	Здесь нет побуждений или навязываний извне. Человеком движет внутренняя мотивация заниматься любимым делом, приносящим ему удовольствие. Это происходит по ряду причин: личностный рост, самоутверждение, необходимость в общении, ощущении нужности, исполнение мечты или реализация идеи. То есть человек сам задает себе мотивы для действия.
Положительная	Этот тип подразумевает мотивацию людей с помощью положительных стимулов: премия за выполненный план, дополнительный отгул, карьерный рост и т. д. Пример: если я сделаю отчет до 2 часов дня, то смогу на 3 часа раньше уйти домой.
Отрицательная	Здесь играют роль отрицательные стимулы. Пример: если я буду работать быстрее, то выполню план и меня не лишат премии и дополнительных отгулов.
Устойчивая	Мотивация, которая строится на естественных нуждах человека: голод, жажда, усталость и т. д. Пример: когда я допишу эту статью, то пойду спать.
Неустойчивая	Мотивация, требующая внешней поддержки. Она применима к случаям, когда человек бросает курить или садится на диету: ему нужна поддержка близких и родных.

Отличие от стимула

Часто люди путают мотив и стимул. Но это немного разные понятия.

Стимул — это внешние воздействия на сотрудников для повышения эффективности труда. Если работник не будет выполнять свои обязанности, его уволят.

Мотив — это, чаще всего, внутреннее воздействие на человека, то есть его «Я». Если «Я» буду хорошо работать, меня не уволят и я смогу содержать себя и свою семью.

Мотив имеет более высокую эффективность, чем стимул. Потому что мотивация больше относится к положительному воздействию, а стимул — к отрицательному. Но существовать друг без друга они не могут.

В целом видно, что задачи мотивации и стимулирования пересекаются, но всё же имеют отличия.

Теперь, когда известны типы мотивов и отличия от стимула, можно переходить к решению главной задачи: мотивации персонала.

Классические способы мотивации сотрудников

Финансовая мотивация

Человек работает ради денег. Это главный мотив любого работника. Поэтому начинать надо именно с зарплаты.

Чтобы побудить сотрудников качественно и ответственно выполнять свою работу, нужно достойно оплачивать их труд.

Руководителю надо понимать, какого уровня зарплат придерживаться для каждой отдельной специальности. Она не должна быть ниже, чем у конкурентов.

Хорошей мотивацией станет зарплата выше, чем в аналогичной компании. Но здесь есть одна проблема — заработную плату диктует рынок труда. И стоит помнить о прибыли фирмы или предприятия, чтобы не работать в убыток. Всё должно быть экономически обосновано.

Премирование — еще один важный мотив для сотрудников.

Редко кто соглашается работать на голом окладе. Поэтому надо предлагать различные бонусы в виде премий за хорошую работу. То есть, выполнил или перевыполнил норму — получи премию.

Многие предприятия практикуют выплаты премий в зависимости от выработки сотрудника. Например, если станочник выполнил план 70%, то ему выдается только 50% от суммы премии, если на 90% и более — то премия 100%.

Бонусы для персонала

Работникам можно предлагать корпоративные скидки на услуги или товары выпускаемые компанией. Это тоже носит характер финансовой мотивации — возможность сэкономить и сохранить деньги. Причем у работника возрастает лояльность к фирме и к руководству.

Допустим, есть сотрудник интернет-провайдера. Он получает корпоративную скидку 50% на пользование интернетом дома. Здесь сработает внутренняя мотивация.

В качестве бонуса можно предлагать оплату обучения сотрудников: дать каждому возможность карьерного роста.

Не стоит думать, что весь коллектив захочет проходить курсы переподготовки или поступать в университет на конкретную специальность. Но это тоже увеличит лояльность персонала к работодателю.

Сотрудников можно направлять на:

• курсы повышения квалификации;
• семинары;
• тренинги;
• мастер-классы;
• воркшопы;
• и т. д.

После такого, большинство сотрудников просто не смогут уволиться в силу собственных убеждений. Потому что сработает психологический фактор — принцип взаимного обмена (

прим.: термин из книги Роберта Чалдини «Психология влияния»).

Корпоратив — еще один классический и эффективный метод мотивации сотрудников. Ведь каждый работник любит отдохнуть и повеселиться — особенно за счет компании, где работает. Поэтому не стоит пренебрегать такими мероприятиями. Но и с фанатизмом увлекаться этим тоже не надо: хватит 3-4 корпоративов в год (Новый год, 8 марта, день рождения компании и т. п.).

«Корпоративные вечерники помогают не только увеличить лояльность сотрудников, но и сблизить коллектив, что положительно отразится на эффективности труда».

Неплохим бонусом будет публичное признание достижений и результатов сотрудников за конкретный период работы: месяц, квартал, полугодие или год. Для этого достаточно сделать «Доску почета». Идея немного отдает временами СССР, но такая мотивация работает и в 2000-х гг.

Теперь настал момент перейти к самым интересным способам мотивации сотрудников.

Нетрадиционные методы мотивации персонала

Удаленная работа

Только четверть фирм в России предлагают своим сотрудникам трудиться удаленно из дома. Но опыт зарубежных компаний показывает, что работа вне офиса увеличивает производительность персонала на 15%.

Многие компании в Европе и США переводят людей на удаленную работу, чтобы снизить издержки на аренду офисов. В России эта практика пока не получила широкого применения. Но игра стоит свеч — как для мотивации сотрудников, так и снижения издержек.

Дополнительный отдых

Кроме рабочих обязанностей у сотрудников есть личная жизнь. Поэтому дополнительные отгулы и выходные дни могут стать хорошим мотивом для ответственного и качественного выполнения работы.

За высокие показатели сотрудникам можно предлагать отгулы с сохранением заработной платы.

Или, например, если работник до обеда пятницы обработал больше входящих звонок, чем коллеги, то он может пораньше уйти домой. Это улучшит производительность труда в последний рабочий день, когда, как известно, эффективность персонала снижается. Такую мотивацию практикует редакция журнала «Генеральный директор».

Расходы сотрудников

Взять на себя часть расходов персонала, станет отличным стимулом для качественной и эффективной работы. Как это можно сделать?

Например, лучшим работникам можно оплачивать абонементы в фитнес-центр или всем предлагать бесплатные обеды.

В статью расходов большинства сотрудников входит оплата проезда и мобильной связи. Компания может взять их на себя и тем самым увеличить лояльность коллектива к руководству.

Личный контакт с руководством

Начальство не должно отдаляться от сотрудников. Надо позаботиться о том, чтобы каждый работник мог беспрепятственно пообщаться с директором или его заместителем.

В пример можно привести знаменитого Стива Джобса. Он постоянно приглашал на прогулку кого-то из сотрудников и обсуждал с ним различные проблемы, вопросы и выслушивал идеи. А известный бизнесмен и автор бизнес-книг лично отвечает на все письма своих работников.

Банк идей

Этот вариант мотивации немного схож с предыдущим.

Надо постоянно интересоваться идеями и мнением сотрудников. Ведь многие из них могут дать стоящие рекомендации, которые помогут повысить производительность труда, увеличить прибыль или снизить издержки.

Для этих целей надо создать банк идей. Его можно организовать с помощью, например, Google.Документов: сотрудники будут вписывать в текстовый документ свои идеи, а руководитель ежедневно или еженедельно их рассматривать.

Можно использовать и метод прямого контакта с работниками. Главное сразу не отказывать им не перебивать.

Когда руководство прислушивается к мнению сотрудников, коллектив начинает лучше относиться с своей работе. Ведь они понимают, что принимают личное участие в развитии компании.

Мотивационная доска

В офисе устанавливается простая маркерная доска, где фиксируются показатели продаж отделов или конкретных сотрудников. Эффективность такого метода будет заметна уже в первую неделю.

Например, раньше худшие специалисты понимали, что результаты их работ незаметны. А с мотивационной доской придется работать лучше, чтобы не отставать от коллег.

То есть этот метод создает своего рода условия соревнования и усиливает командный дух.

И еще 5 способов мотивации на заметку

В завершение предлагаем еще 5 способов мотивации сотрудников, достойных внимания.

1. Дарите сотрудникам неожиданные подарки на праздники: дни рождения, профессиональный праздник, 8 марта, Новый год и т. д.
2. Предлагайте внеплановые выходные. При условии, что это не будет тормозить рабочий процесс других работников.
3. Выплачивайте премии тем, кто, например, за год ни разу не был на больничном, или бросил курить. Такое практикуют многие компании в Европе.
4. Делайте подарки семьям работников: медицинское страхование, путевки в санатории, билеты на различные мероприятия и т. п.
5. Создайте в офисе комнату отдыха и зону для игр: бильярд, настольный теннис и всё, что можете себе позволить.

Теперь вы знаете всё о мотивации сотрудников и можете уже завтра внедрить один или несколько способов, описанных выше.

5 бесплатных способов мотивации сотрудников

Сразу стоит сказать, что предложенные способы нельзя слепо применять ко всем сотрудникам компании. Помните, что каждому наиболее ценна «морковка», подобранная именно под него.

Что же общего есть в принципах мотивации?

Для рядового персонала и руководителей среднего звена:

• Сотрудник желает быть понятым и продвинутым в ту сферу, где он сможет себя реализовать. Важно помнить, что ваше видение вектора развития может отличаться от интересов сотрудника и понятие реализации у каждого своё. Но общее правило применимо ко всем.


• Любой работник хочет гарантий, что если ему и придётся покинуть зону комфорта, то это обернётся для него понятной и измеримой выгодой. Иначе это для него не мотивация, а стресс и хаос.

Для топ-менеджмента отлично работающий вид мотивации — получение отложенного опциона. Это даёт право менеджеру купить долю в компании по заранее установленной цене. Обычно у опциона есть срок реализации (закрытия), но для того, чтобы этот вид стимуляции персонала работал и собственник при этом мог держать всё под контролем, практикуются опционы с отложенным сроком открытия. Например, опцион предоставляется сотруднику при найме или после испытательного срока, и он должен быть реализован не позднее, чем через пять лет, но и не ранее, чем через три года.

Также распространённым механизмом использования опциона в качестве мотивации является вестинг, что позволяет сотрудникам зарабатывать свою долю за определённый период, обычно это 4 года. Если сотрудник уйдёт из компании в течение первого года, он не получает ничего, а в последующие три года — только проценты от его доли.

Важно: такой вид мотивации подойдёт не всем, он сложен в реализации и нужно заранее продумывать все риски. Но уж если всё утряслось, то вы сможете под этот вид стимуляции нанять суперпрофессионалов, которых вам никак бы не удалось купить за зарплату.

А теперь давайте подробнее разберём возможные виды мотивации без бюджета.

1. Давайте возможность принимать решения и влиять на результат

Этот пункт можно назвать иначе: давайте вашим сотрудникам больше свободы в рамках их трудовой функции. Никому не нравится выполнять «обезьянью работу», каждый хотел бы видеть смысл в своих действиях. Позвольте вашим сотрудникам приносить пользу, поощряйте инициативность. Давайте возглавлять проектные работы. Когда люди понимают ценность своего труда, то и дополнительные виды мотивации вроде бесплатного печенья, можно не применять.

2. Выражайте признательность от руководства

Устраивайте завтраки/обеды/ужины с руководством или другими интересными людьми, которых вам удастся привлечь. Можно обойтись и вовсе без угощений, главное — показать, что вам искренне интересны успехи вашего сотрудника, вы готовы выслушать его пожелания, предложения и даже сомнения.

При этом важно при внедрении такого вида мотивации не делать его привязанным к календарю (еженедельным, ежемесячным), а подчёркивать искренность и приглашать к совместному досугу именно тех сотрудников, которые действительно принесли пользу компании.

3. Предлагайте частичную удалёнку

Один-два дня работы из дома очень хорошо мотивируют жителей мегаполисов. Пара часов, которые ты можешь провести не в пробках, а дома, — отличный стимул. А ещё этот вид мотивации отлично работает с молодыми родителями. Только важно оговорить, что даже дома сотрудник должен работать в отведённое для этого время, а не смотреть сериалы.

4. Продумайте возможность обучения

Вы можете оформлять бартерные или отсроченные выплаты с провайдером обучения. Или того дешевле: создать систему наставничества внутри компании. Она может быть реализована не только в рамках служебных обязанностей, но и в передаче знаний о хобби или других интересных сторонах жизни. Важно, чтобы ваши подчинённые чувствовали, что вы готовы вкладываться в их развитие, а значит, они для вас ценны.

5. Практикуйте адекватное отношение к сотрудникам

Обычно это относят к видам нематериальной мотивации, но мы считаем, что это норма здоровой корпоративной культуры. Итак, хорошо работают в компаниях, которые:

• Вознаграждают старания, и тем более заслуги. Похвала приятна каждому, поэтому старайтесь отмечать людей за достижения или просто хорошую работу. Кстати, делать это при коллегах можно, а иногда даже нужно.
• Не обесценивают труд. Хвалить не так-то просто, как могло казаться ранее. Отмечайте именно те действия, для достижения которых сотрудник прикладывал значимые усилия. Именно тогда ему будет казаться, что вы понимаете, сколько сил и стараний ему понадобилось для достижения результата.
• Не критикуют проступки и ошибки при других коллегах. Никто не любит, чтобы его тыкали носом в ошибки. Возьмите за правило: похвала — при всех, критика — один на один. При этом старайтесь критиковать не в лоб, предложите подумать, а как можно было бы поступить иначе, чтобы добиться другого результата.
• Разделяют с людьми радости и боль компании. Если дела идут хорошо — это повод закатить вечеринку, если не очень, то не зазорно всё объяснить команде, а иногда и попросить у коллег совет.
• Рассказывают о планах и целях. По-настоящему мотивированным и вовлечённым может быть только тот сотрудник, который отчётливо понимает, какие цели стоят у компании и куда они могут привести конкретно его.

---

Основатель компании Honda Соитиро Хонда говорил: «Люди работают напряжённее и более инновационно, если их не принуждают». Поэтому, продумывая систему мотивации, учитывайте особенности тех сотрудников, от которых хотите добиться наибольших результатов. Важно соблюсти баланс и не превратить вашу компанию в филиал пионерского лагеря. Мотивация тоже не должна быть принудительной.

Читайте также
🧐

10 способов, как мотивировать сотрудников

Несмотря на глобальную автоматизацию бизнес-процессов, человеческий фактор по-прежнему играет ключевую роль в работе компании любого уровня. И перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос о повышении эффективности труда своих сотрудников.

Для этого важно определить мотив, который стимулирует каждого сотрудника качественно выполнять свою работу. Соответственно, мотивация трудового персонала должна быть основным направлением деятельности кадровой политики любой организации.

Чтобы выбрать правильные способы мотивирования сотрудников, следует

выделить следующие виды мотивации:

• психологическая

 Основной мотивацией для сотрудников компаний разного уровня в первую очередь является заработная плата и денежные поощрения — материальная мотивация персонала. Однако невозможно бесконечно повышать заработную плату. Во-первых, это затратно для компании. Во-вторых, размеры заработной платы в каждой отрасли диктует рынок труда. И в третьих, мотивационный эффект от повышения зарплаты действует не более трех месяцев.

Возникает вопрос, как руководителю мотивировать сотрудников на работу наименее затратными для компании способами? Есть много вариантов добиться повышения эффективности работы, используя нематериальные методы мотивирования. Какие способы мотивации можно внедрить в компании и как мотивировать сотрудников. 

1. Дополнительное обучение и повышение квалификации с перспективой карьерного роста

В самом деле, нельзя повысить заработную плату рядового сотрудника до уровня руководителя отдела. Но вполне возможно дать ему шанс стать руководителем. Семинары, конференции, стажировки, посещение специализированных выставок — отличный способ поощрения перспективных сотрудников с прицелом на продвижение по служебной лестнице.

2. Свободный график для наиболее ответственных работников

Хорошей наградой для отличившихся сотрудников может стать удобный график работы без четкой привязки во времени либо перевод на частично-удаленный режим работы.

3. Внеплановый выходной день

Вместо премии можно предоставить сотруднику внеочередной выходной. Можно приурочить это к какому-то событию в жизни работника — например, к дню рождения его ребенка. Или объявить ясный солнечный день днем похода в парк. Или подгадать под начало сезонных распродаж, выделив день для шоппинга после выполнения определенной работы, и таким  образом  мотивировать сотрудников на выполнение плана.

4.  Поздравление со знаменательными датами

События могут быть самыми разными — день рождения, годовщина работы в компании, вступление в брак, повышение в должности и т.д. Важно, чтобы при поздравлении помимо коллег обязательно присутствовали руководители.

5. Поддержка личных увлечений и интересов сотрудников, не связанных с работой

Зачастую руководство мало интересует, чем увлекается работник в свободное время. Между тем, такая информация может пригодиться в случае необходимости поощрения этого сотрудника. Если он увлекается танцами, можно оплатить поездку на танцевальный конкурс либо премировать абонементом в тренажерный зал любителя фитнеса. Для поклонников театра лучшей наградой послужат билеты на премьеру спектакля с участием любимого актера.

6.  Признание успехов работников и личная похвала

Это может быть письменная или устная благодарность, выраженная лично или в присутствии коллектива. Важно, чтобы сотрудник чувствовал — руководитель видит и ценит его работу.

7.  Креативный подход в мотивации труда

Для творческих, креативных личностей способы поощрения тоже должны быть нестандартными. Оснащение рабочего места новой техникой, которой нет ни у кого в отделе или офисе, будет лучшим мотиватором для эффективной работы.

8.  Создание банка идей и обратная связь

Мудрый руководитель обязательно создаст в организации условия для генерирования и реализации рациональных идей сотрудников. Пусть они размещают свои идеи, предложения и рекомендации на внутреннем сайте компании. Наиболее удачные можно брать на вооружение, при этом автор должен быть обязательно выделен и награжден.

9.  Комфортные рабочие места и зоны отдыха

Если в офисе созданы комфортные условия работы с уголками отдыха, где можно снять напряжение и восстановить силы, рабочий день пройдет максимально эффективно.

10. Целевое материальное стимулирование

Материальное поощрение работника можно сделать более эффективным, если заменить традиционный конверт путевкой на хороший курорт, подарочным сертификатом на покупку бытовой техники либо модного гаджета, экскурсионным туром для всей семьи. Хорошим мотиватором послужат скидки на товары или услуги компании, предоставление беспроцентного кредита на  приобретения автомобиля и т.д.

Примерами наиболее эффективного стимулирования могут служить комбинации методов материального и нематериального мотивирования. Правильно разработанная система мотивации персонала помогает найти баланс между материальными и нематериальными стимулами. Благодаря этому сотрудники будут не только довольны своим доходом, но и ощущать собственную ценность и значимость для компании.

Если вы хотите более сильных результатов в управлении вашей компании, то в этом вам может помочь система учета рабочего времени Workly. Это эффективный инструмент мониторинга рабочего времени персонала, который дает полную аналитику рабочего времени всей компании и поможет проработать эффективную систему мотивации по каждому сотруднику. Зарегистрируйтесь прямо сейчас и Вы получить 14-дневную бесплатную версию продукта.

 

Читайте также

Как мотивировать сотрудников на работу? Ужасная история моих провалов и ошибок

Менеджмент
48482

эксперт по системному бизнесу

Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.

Ли Якокка

 Система мотивации — это то, что напрямую влияет на чистую прибыль компании

Почему я должен кого-то мотивировать?

“И так дел по горло, а Вы тут ещё с мотивацией лезете!“ — раздаются недовольные голоса. Коллеги, всё просто. Если Вы руководитель, то ваш успех (а очень часто и денежное вознаграждение) напрямую зависит от успешности работы ваших подчинённых. Что не сделаешь ради себя любимого, правда?

Для собственников бизнеса и топ-менеджеров есть ещё кое-что. Система комплексной мотивации сотрудников позволяет в сухом остатке увеличить чистую прибыль вашей компании! И после этого Вы не хотите слушать о мотивации? Да позвольте же!

Ну раз так, то небольшой экскурс в историю, через какие фейлы и убытки судьба мне уготовила пройти, прежде чем оценить необходимость мотивации. Усядьтесь поудобнее в своём кресле и заварите чай…

Пример системы мотивации сотрудников: история “Открытой Студии”

Осторожно! Неверно выстроенная мотивация может «откусить» у вашего бизнеса руку, так и полностью его проглотить.

Мотивация кусается. Ошибка, которая обошлась мне дорого!

Давным-давно… В далёкой-далёкой… Собственно о чём это я? Ах да, о мотивации. Так вот, со своей мотивацией я особых проблем никогда не испытывал. А вот как только в моей компании появились первые сотрудники, оказалось, что вещи, которые мотивируют меня, —  для них совершенно не работают!

“Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью.

«Боже мой, что же делать?!» — запаниковал я. Оказалось, что за теориями и примерами мотивации персонала в организации далеко ходить не надо. Исчерпывающие ответы есть во множестве книг. Наиболее известные и рекомендуемые мной были найдены быстро, и я с упоением погрузился в чтение. “Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью. А они уж обязательно ответят  взаимностью, к гадалке не ходи! Деньги при этом, естественно, требуется выплачивать регулярно.

Показалось, что всё очень просто, а главное — полностью соответствовало моему тогдашнему желанию “быть хорошим парнем и любимым руководителем для своих подчиненных”. Несказанно обрадовался полученным знаниям и начал немедленно применять их в своем бизнесе.

Результаты отправили меня в глубокий нокдаун

Через 6 месяцев “применения” передового опыта перед моим взором открылась грандиозная картина. Перекуры и перерывы стали значимой частью рабочего времени. Приходить вовремя на работу стало считаться неприличным (уходить, конечно, при этом можно раньше!). А производительность труда в остальное время стала стремиться к нулю. Все больше бесед и сплетен, все меньше реальной работы. Кое-кто посмелее начал активно “левачить” в рабочее время.

Сначала «мотивация» отправила меня в нокдаун. Потом я опомнился и нанёс ей ответный удар!

Воспитательные беседы из разряда “ребята, если вы будете также работать, то откуда же я возьму деньги на вашу зарплату?” поддержки, естественно, не нашли. Вместо этого вызвали ярую критику и доказательства , как два двадцатиминутных кофе-брейка за мой счёт повышают производительность труда в разы. 

Стоп! Минуточку! В этот момент (если, конечно, ваш бизнес не связан с нефтяной трубой) затраты начинают превышать поступления, а чистая прибыль становится чистым минусом. О да, я наконец-то понял, что схема мотивации, которую использовал в своей компании, НЕ работает!

 Книги западных авторов сжигать не стоит. Однако прежде чем применять знания из них, внедрите у себя регулярный менеджмент.

Небольшое отступление: Стоит ли сжигать на костре западные книги по мотивации?

Неужели западные гуру пишут нам полную туфту? Совсем нет. Как я понял впоследствии, западная культура включает в себя такое понятие как “регулярный менеджмент” (подробнее в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”). То есть, многие вещи типа “выполнения правил”, “соблюдение инструкций” и т.д. у них «впитываются с молоком матери«.

В западно-европейском менталитете есть как свои плюсы, так и недостатки по сравнению с российским. С вашего позволения, в рамках этой статьи оставлю их более подробное сравнение за кадром. Сейчас нас интересует лишь тот факт, что в российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует.

В российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует!

Когда европейские и американские авторы пишут книги, они НЕ упоминают нижний фундаментальный уровень мотивации. Он обеспечивается принципами “регулярного менеджмента” (и для авторов — это так же обычно, как наличие солнца на небе). В этом и кроется “отгадка”!

После прочтения книг и изучения очередной истории успеха для нас этот уровень остаётся “за кадром”. Поэтому многие пытаются применить только верхний уровень в виде улыбок, похвалы, бонусов и т.д. Такой подход, как правило, приводит только к убыткам и снижению эффективности. В результате руководители полностью разочаровываются как в рынке труда, так и в системах мотивации.

Что же делать? Изучайте принципы регулярного менеджмента! Только после их внедрения придёт время использовать “верхний уровень”. Его подробное описание и можно брать из “западной” литературы (за примерами хороших книг на эту тему далеко ходить НЕ надо, читайте краткий “Обзор книги: «Клиенты на всю жизнь»”).

Давайте продолжим с Вами обсуждение на эту тему через соцсети. Ссылка на мои личные аккаунты ниже. Поделитесь вашим мнением или напишите вопрос!

 Эволюция системы мотивации схематично

Система мотивации сотрудников: как эволюционировали мои взгляды

В дальнейшем мои взгляды в области мотивации эволюционировали примерно в следующей последовательности:

• Первая ступень: “нужно во всем идти на уступки сотрудникам, и они будут хорошо работать”. Собственно она привела к серьёзному фейлу. Как финансовому, так и моральному.




• Вторая ступень: Разочаровался мотивацией как таковой и стал считать, что это дело лично каждого — мотивировать себя самого. Наиболее точно выражается цитатой Артемия Лебедева “Как мотивировать себя что-то делать? — Да никак, оставайтесь в жопе!” Однако и тут я забыл учесть, что таких людей на рынке фактически нет.




• Третья ступень: “Денежная мотивация — самая лучшая!” Разработка гибкой системы денежной мотивации с премиальной и постоянной частью решит все проблемы. Решила многие, но далеко не все.




• И наконец “четвёртая ступень” (где я нахожусь сейчас, не готов утверждать, что она будет последней): “Наиболее эффективно работает комплексная мотивация!” То есть по отдельности человека плохо мотивируют: деньги, хорошее отношение, поощрения и наказания и т.д. Гораздо лучше, когда всё это объединено в единую систему мотивации. И для каждого человека в разных пропорциях.

Но прежде чем начать “мотивировать”, я предлагаю задаться вопросом “на кого свои усилия тратить стоит, а с кем нужно распрощаться”.

 Мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам — пустая трата времени и денег!

«Казнить нельзя мотивировать!» (запятую поставьте сами)

Увы, попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет мотивации обречены на провал (и я это познал на собственном горьком опыте!).

Кого мотивировать нужно, а с кем прощаться? Мотивировать нужно тех, у кого пропал интерес (желательно, конечно, до этого не доводить). А прощаться с теми, кто НЕ может или НЕ хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными.

Отсюда вывод: мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам, — пустая трата времени и денег. Читайте подробнее здесь: “Кадровая политика: «естественный отбор»”.

Основной мотиватор — сработает или НЕТ?

Важный момент, который я для себя отметил: у каждого человека есть некий основной мотиватор. На это нужно обращать пристальное внимание при найме новых людей. Почему? Очень часто, сможет ли этот мотиватор реализоваться, в большой степени зависит от системы корпоративного управления и ваших взглядов на менеджмент как руководителя.

Посмотрим на пример: человек любит импровизировать и искать спасительные решения в безвыходных ситуациях, а Вы его отправляете работать в систему, где большинство задач и шаги по преодолению кризисных ситуаций строго регламентированы. Если Вы такого человека возьмете — в лучшем случае он проработает у Вас месяц. И никакая денежная мотивация положение не спасёт!

Руководители всех рангов считают, что персонал думает только о том, как получить больше денег. И стараются создать такую систему оплаты, которая бы принуждала ради большего заработка больше работать.

Поэтому так популярны системы оплаты труда, которые завязаны только на результат. Например, у менеджеров — на проценты от продаж (оборота, прибыли). В реальной жизни это не работает.

На мой взгляд, первична технология работы, организация правильных бизнес процессов в компании, которые способствуют достижению желаемых результатов. Руководитель компании должен думать сначала об этом.

Только потом уже можно говорить о разработке системы мотивации и ее встраивании в жизнедеятельность компании. Иначе эффекта от мотивации не будет!

Сергей Александров

ген. директор компании


«ММКЦ»

Примеры нематериальной мотивации сотрудников

 Самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени

Личные цели сотрудника на службе вашей компании

С моей точки зрения важно ещё понимать отдаленные цели человека на 2-3 года. В наше время они считаются “отдаленными”, так как большинство людей не планирует дальше недели.

Как их выяснить? Поговорить с ним начистоту или на детекторе лжи (вторая часть — шутка, естественно). Что делать дальше? Выстраивать свою работу с ним так, чтобы параллельно он приближался к своим целям. Кстати, узнайте эти цели, когда будете брать его на работу, чтобы понять, сможете ли Вы помочь в их достижениях.

Узнайте о целях человека на 2-3 года, прежде чем брать его на работу.

Ничего страшного, если эти цели, на первый взгляд, расходятся с вашими. Во-первых, ничто не вечно, и человек в любом случае проработает с Вами лишь определённое время. Во-вторых, если Вы ему поможете продвинуться цели, то вполне вероятно получите надёжного партнёра для совместной работы в будущем. Итого: самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени. Хорошо, если этот промежуток составляет хотя бы 2-3 года.

Помогайте строить подчинённым “горизонтальную карьеру”

Пример ещё одной хорошей нематериальной мотивации — так называемая “горизонтальная карьера”. Горизонтальная карьера — это возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и знания, решать более сложные и интересные задачи. 

Пока есть горизонтальная карьера сотрудник, как правило, продолжает работать в фирме (если, конечно, у него есть цели и амбиции стать настоящим профессионалом в своём деле). Однако, про вертикальную карьеру (должности, звания) забывать также не стоит. Большой плюс горизонтальной карьеры — деньги и должности всегда можно потерять, а вот знания и опыт всегда останутся с Вами!

Важно, что руководитель здесь выступает в качестве помощника, который поддерживает вектор развития сотрудника, помогает ему решать сложные задачи, участвует в его личностном росте. Активно участвует в построении горизонтальной карьеры сотрудника.

 Денежная мотивация — одна из важных составляющих комплекса

Денежная мотивация подчиненных (куда же без неё!)

Безусловно, денежная мотивация — один из основных важных мотиваторов. Но так же, как и другие мотиваторы, он НЕ работает отдельно сам по себе. Стандартный вопрос: “Каково должно быть соотношение окладной и премиальной части оплаты труда?”. Давайте обратимся к так называемому закону Тейлора.

Соотношение окладной и премиальной части должно зависеть от соотношения умственного и физического труда в работе сотрудника. Тейлор выделят следующие варианты (цифры, понятное дело, ориентировочные): 

• 1 класс: премия 20% от оклада — легкая умственная и легкая физическая работа (вахтер)




• 2 класс: премия 40% от оклада — тяжелый умственный и легкий физический труд (программист) 




• 3 класс: премия 60% от оклада — тяжелый физический, легкий умственный (шахтер)




• 4 класс: премия 80% от оклада  — тяжелый умственный, тяжелый физический.

Цифры, естественно, ориентировочные. Если хотите вычислить оптимальный размер премии для конкретного рабочего места в вашей компании, проведите эксперимент на маленьком участке. Важен не масштаб, а точность постановки эксперимента! 

Подробнее о денежной мотивации читайте “Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация”.

 Этот котёл с водой сейчас находится в музее в назидание бестолковым потомкам

Когда коллективная мотивация волшебным образом превращает вино в воду

Есть одна старинная притча про коллективную мотивацию. Попросили десять мудрецов принести по одной чаше вина, чтобы заполнить общий котёл. Когда из наполненного котла зачерпнули, то оказалось, что там чистая вода. Каждый из 10-ти мудрецов принес воду вместо вина в надежде, что на фоне остальных это останется незамеченным.

Также обстоят дела и с коллективной мотивацией в команде. Неэффективно всей команде назначать равную награду. У команды должен быть руководитель, который распределяет вознаграждение в зависимости от конкретного вклада участника.

Пока суд да дело, пришло самое время обобщить, на что необходимо ориентироваться при мотивации подчинённых. Здесь я опираюсь на взгляды Александра Фридмана (смотрите краткий обзор книги «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя») и Владимира Тарасова (смотрите краткий обзор книги «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах»).

Как мотивировать сотрудников на работу: системный взгляд

 Оси: материальная, социальная, ментальная

Три оси, на которые мы ориентируемся при выборе работы

Любой человек постоянно оценивает свое положение на работе по следующим трем осям (его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей и с учетом весомости той или иной оси на данный момент времени). Вот их перечень:

• «Материальная» ось обеспечивает возможность существования в современном обществе (деньги).




• «Социальная» ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением (на работе — это руководитель, коллеги, клиенты).




• «Ментальная» ось отвечает за состояние нашего эго (человек доволен своей жизнью, если то, чем он занимается, отвечает его представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо»).

Руководитель — основной источник мотивации

Руководитель должен обеспечить для своих подчиненных мотивационное воздействие в трёх плоскостях.

• Заинтересованность обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное вознаграждение по трем осям: материальная, социальная и ментальная. О них я говорил выше.




• Принуждение (официальная корпоративная культура, разработанные регламенты, наказания за проступки). Подробнее читайте в статье “«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников”.




• Поддержка. Руководитель помогает достижению поставленных задач. Обеспечивает участников процесса всеми видами ресурсов и технологий.

Пограничные варианты соотношения плоскостей по Александру Фридману

По названию вариантов сможете расшифровать самостоятельно. Как Вы уже догадались, любые пограничные варианты крайне нежелательны. Если при прочтении обнаружили один их них у себя, займитесь восстановлением баланса.

 Измеряйте и выявляйте «сытых котов» среди своих подчинённых. Учтите, что если таковые находятся — в этом виноваты только Вы лично, как руководитель

• Сытые коты = Заинтересованность + Поддержка + БЕЗ принуждения.




• Школа выживания = Заинтересованность +  БЕЗ поддержки + Принуждение.




• Выжженный менеджмент =  БЕЗ заинтересованности + Поддержка + Принуждение.

Вместо заключения + сюрприз напоследок!

Безусловно, мотивация не является противоядием от всех проблем, возникающих в вашей компании и с вашими сотрудниками. Не менее важно руководителю обладать рядом компетенций для эффективного выполнения своих обязанностей (прежде всего как руководителя):  представление (продажа) своих решений, управление группой, оперативная мотивация, оперативное лидерство, техники коммуникации, коучинг.

Список не конечный. Более подробно расскажу об этом в одной из своих следующих статей.

Человек с российским менталитетом не устойчив и непредсказуем в своей мотивации

А как насчёт сюрприза? Нет, не забыл! Обязательно учтите специфику — человек с российским менталитетом неустойчив и непредсказуем в своей мотивации. В любой момент может наплевать на любой свой мотив, заменив его другим поведением. Это не значит, что мотивация не нужна. И это ещё одна причина, почему рассыпаются западные книжные модели. Отсюда также ещё раз следует, что всех проблем в вашей компании мотивация решить не может. Желаю успехов в мотивировании!

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Как правильно и эффективно мотивировать сотрудников на работу

Что делать, если работники, в силу усталости или простого нежелания работать, не исполняют распоряжения начальства? Чаще всего это происходит из-за недостаточной мотивации со стороны руководства. А вот как исправить ситуацию и правильно и эффективно мотивировать сотрудников на работу, мы сегодня и расскажем.

Как мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж

Тема о том, как мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж волнует большинство предпринимателей. Особенно, если это касается небольших компаний, где от работы каждого зависит процветание всей организации. Именно поэтому, руководитель такой компании начинает «бить тревогу», если под конец месяца один из сотрудников или весь коллектив существенно отстаёт от плана продаж.

Пока время ещё есть, нужно приложить все усилия, чтобы сотрудники снова работали в полную силу. Но, как же это правильно сделать? Конечно, вариант грозиться всех уволить, с одной стороны поможет коллективу работать. Но с другой стороны, начальник, который вызывает лишь страх, среди своих подчинённых пользуется, мягко говоря, отрицательным авторитетом.

Поэтому, необходимо сначала проанализировать каждого работника и коллектив в целом. Возможно причиной отсутствия мотивации является вовсе не лень работников. Есть вероятность, что коллективу просто нужно немного отдохнуть. Как руководитель, можно провести внештатный выходной на 2-3 дня, чтобы дать подчинённым развеяться.

Так же хорошим вариантом будет коллективный выезд на природу, а если погодные условия не позволяют этого сделать, то в какое-то заведение. Корпоративный отдых для сотрудников, как эффективное SEO продвижение и раскрутка для сайта: помогает зарядится энергией и двигаться вверх по карьерной лестнице.

Но что если план продаж выполняет кто-то один из сотрудников. Здесь причина может быть и не в отдыхе или материальном довольствие. Если руководитель платит всем примерно одинаковую зарплату, то неважные показатели в работе у одного работника не из-за недостатка денег.

В таком случае, стоит поговорить «по душам», так сказать, один на один. Если начальство пользуется авторитетом у подчинённых, наверняка сотрудник сможет объективно объяснить, что стало причиной понижения его работоспособности. Поэтому, прежде чем задумываться о том, как открыть рекламное агентство спросите себя, готовы ли Вы слушать своих подчинённых, уметь общаться и конструктивно подходить к ситуации каждого из работников.

Как мотивировать сотрудников привлекать клиентов

Аналогичный вопрос, связанный с тем, как мотивировать сотрудников привлекать клиентов, так же стоит обсудить. В принципе, лучшим способом мотивации, не только в этом случае, это денежные премии. Большинство компаний, особенно в мегаполисах, особенно на малых предприятиях стараются «избавиться» от окладной части зарплаты. Почему? – всё очень просто.

Как правило, оклад – это фиксированная сумма, которую официально устроенный работник получит в любом случае. Как любят говорить сами рабочие: «Я получаю оклад, потому что прихожу на работу.». Но, учредителю компании не выгодно содержать работников, которых устраивает лишь оклад и они знают, что точно его получат.

Поэтому, система начисления заработной платы постепенно переходит на сдельную. То есть, сколько человек сделал столько и заработал. Пока что, такая система массово работает для тех, кто всерьёз думает о том, как стать фрилансером или уже им стал и зарабатывает этим на жизнь. Когда человек понимает, что от него зависит уровень дохода, желание работать больше чтобы получать больше, в разы увеличивается.

Тот же фрилансер: он взял заказ, у него обозначены сроки и оплата. Если он сделает свою работу раньше, получит дополнительный бонус в виде премии, если затянет со сдачей заказа – будет оштрафован. Таким образом, у специалиста присутствует постоянная мотивация работать, причём работать в полную силу и не филонить.

Так же и с сотрудниками в коллективе. Допустим, руководитель может поставить задачу, за этот месяц привести минимум 30 клиентов, 15 из которых должны купить или заказать. С каждого привлечённого клиента 10% от зарплаты. Если же поставленную задачу сотрудник не выполняет в срок, лишается премиальных выплат в этом месяце.

Как нематериально мотивировать сотрудника

Вот рассказать о том, как нематериально мотивировать сотрудника, будет сложнее. К сожалению, уже прошли времена, когда люди могли работать просто за идею, как, к примеру, в советские времена. Перерабатывать смены, не жалеть себя на благо государству.

Сейчас, практически ни один работник не будет делать свою работу просто так. Поэтому найти современного человека, который будет исполнять обязанности копирайтера за низкую плату практически невозможно. Но, с другой стороны, есть ещё люди и целые коллективы, цель работы которых, не деньги.

Например, круг лиц, которые готовы работать без перерыва, бесплатно, даже наоборот вкладывать свои деньги, чтобы реализовать задуманное. Конечно, и здесь преследуется такая цель, как получить финансирование проекта и окупить все вложения. Но, сам факт того, что люди замотивированы. В принципе, никто не даёт гарантий того, что они получат вознаграждение за свои труды.

Поэтому, очень важно, набирать в коллектив единомышленников, которые бы вместе с Вами шли к цели. Когда у компании финансово трудный период, не только поддерживали, но и терпеливо ждали своей зарплаты, пусть совсем небольшой. Такие люди должны быть поистине влюблены в свою работу и готовы тратить неограниченное количество времени, жертвовать чем-то ради общего блага, в данном случае, процветании компании.

Как мотивировать удаленных сотрудников

Мотивировать удалённых сотрудников, как правило, сложнее всего. Именно из-за этого, большинство тех, кто знал, как открыть турагентство онлайн, но не знал, как управлять удалёнными работниками, прекратили бизнес. Действительно, как повлиять на работоспособность человека, которого никогда не видел, а лишь общаешься в соц. сетях.

В таком случае, как бы это не звучало, нужно изначально поставить человека перед фактом: либо он делает свою работу так, как требует его руководитель, либо ищет другую компанию. Понятно, что у всех людей есть разные ситуации, а если основной инструмент для работы – это компьютер, значит история складывается ещё сложнее.

Не смотря на век высоких технологий, наладить бесперебойную работу интернета, и обзавестись мощными ПК для работы могут далеко не все. Поэтому, в один «прекрасный» момент может сложится такая ситуация, когда менеджер или любой другой сотрудник не выходит на связь. Конечно, на такой случай нужно, помимо IP-адреса личной странички в соц. сетях или мессенджерах попросить у работника личный номер телефона.

Но если и так не получается связаться с подчинённым, что уж тут говорить о мотивации, когда человека нет на рабочем месте. Как ни крути, работа сама себя не сделает и в таких случаях, обязанности того или иного сотрудника берёт на себя либо сам руководитель либо другие работники, если они есть.

Но, мотивировать подчинённых на удалёнке, с одной стороны не так сложно. Так как главное преимущество удалённой работы – отсутствие оклада, человек замотивирован работать только на сделку. Заключил договор, продал путёвку или продвижение в поисковике Яндекс – получил свои проценты. Если нет, значит остался без зарплаты.

Мотивация собственного коллектива – это очень важно. При этом не имеет значение, кто Вы: руководитель компании, начальник отдела или старший менеджер. Порой работникам нужно всего лишь показать пример или дать отдохнуть, чтобы они вновь пришли в форму и делали всё для процветания компании в которой работают.

Пламенный мотор. Как мотивировать сотрудников на выполнение рутинной работы | Карьера и свой бизнес

Если человек устал от однообразной работы — дайте ему другую. Этот совет кажется очевидным, но часто компании не готовы ему следовать. Они принимают на работу специалистов узкого профиля и нагружают их специфическим функционалом, который могут выполнить только они. Хорошая практика — с самого начала подготавливать сотрудников-универсалов, имеющих смежные навыки, а затем ротировать их внутри компании. Например, в некоторых фастфуд-ресторанах линейных сотрудников сразу обучают готовить любые блюда на всех станциях, пополнять запасы, поддерживать чистоту, собирать заказ, общаться с гостями, принимать оплату и т. д. При желании они могут переключаться на новые задачи как в рамках одной точки, так и на разных локациях внутри сети. В банковской сфере, чтобы уменьшить очереди и улучшить сервис, появляются «менеджеры-операционисты» и «операционисты-кассиры». В полиграфических центрах — «дизайнеры-операторы», в ретейле — «продавцы-кладовщики». Более широкий спектр задач не только снижает их однообразие, но и дает возможность повысить взаимозаменяемость сотрудников на случай отпусков и больничных. К тому же это хороший шанс для человека попробовать себя в разных направлениях и увидеть, что ему удается лучше.

2. Пусть рутина сплачивает коллектив

Задача руководителя и HR-специалистов компании — объяснить сотруднику, что любая работа важна, в том числе рутинная. Практикуйте «политику открытых дверей»: выслушивайте жалобы сотрудников, выявляйте в разговоре, что именно стимулирует их работать лучше, и используйте эту информацию, чтобы пробудить интерес к монотонным операциям. Хорошо помогает внести элементы игры, геймификации. Например, среди менеджеров по продажам объявить конкурс на то, кто запомнит больше фамилий из базы клиентов. Среди специалистов техподдержки — устроить сбор самых каверзных вопросов за неделю. X5 Retail Group проводит «Кулинарный поединок» среди всех поваров и пекарей «Перекрестка» — состязание внутри работников региональных дивизионов. Увлечь весь коллектив в борьбе с рутиной можно и с помощью передачи опыта. В кол-центрах «СКБ Контур», например, сотрудники-долгожители публично делятся с коллегами своими рецептами борьбы с эмоциональной усталостью.

3. Дайте возможность учиться

Исследование Udemy предлагает в качестве решения проблемы дополнительное образование. По данным опроса, до 80% сотрудников компаний полагают, что обучение новым навыкам поможет им преодолеть усталость от однообразия на работе. Чтобы сам процесс внутрикорпоративного обучения не превратился в рутину, его можно геймифицировать. Например, при обучении бережливому производству в компании «Северсталь» создали специальный игровой тренажер. Он имитирует полную производственную цепочку металлургического комбината, от домны до клиента. Он демонстрирует работникам, как меняется общая картина от применения принципов бережливого производства на отдельных участках. Когда они возвращаются от тренажера к реальному оборудованию, то начинают осознавать значимость каждого своего действия и в результате меньше подвержены скуке. Работу можно разнообразить и за счет обучения не связанным с работой навыкам, развитию хобби: иностранному языку, рукоделию, мыловарению, фотографированию и т. д. Стоимость таких занятий для работодателя сравнительно невысока, а эффект проявляется сразу. Сотрудники получают новые яркие эмоции и вдохновляются на достижение результатов.

4. Смените декорации

Часто человека демотивирует не сама работа, а окружающая обстановка. Утомительно следовать изо дня в день по одному и тому же маршруту из дома в офис, видеть те же стены по восемь часов в сутки, сидеть за тем же столом. Если даже отпуск не помогает встряхнуться, нужно поменять что-то в условиях труда. Можно определить сотрудника на новую точку в сети, поставить его в другую смену, изменить часы работы, посадить за новый компьютер или просто перевести из одного угла опенспейса в другой. Результаты исследования компании Regus показывают, что около 30% компаний США в ближайшие годы собираются уйти от аренды постоянного офиса в пользу коворкингов и других «сменных» пространств работы. Одна из ключевых причин — желание регулярно менять окружающую обстановку для персонала. Сотруднику просто необходимо время от времени вникать в непривычные ситуации: так у него развивается гибкость мышления, и приходит желанное чувство разнообразия.

5. Позвольте умным технологиям помочь

Производственные предприятия переходят на роботизированные линии не только ради экономии, но и для того, чтобы дать своим сотрудникам более творческие задания, чем работа на конвейере. Эту практику начинают повсеместно использовать и в сфере услуг. Например, компания KFC за счет автоматизации HR-системы и внедрения виртуального голосового помощника освободила своих рекрутеров от обработки «пустых» заявок — то есть тех, для кого вакансия уже не актуальна. Предварительным отсевом нерелевантных заявок занялся робот-ассистент с функцией синтеза речи. В результате время обработки каждой заявки сократилось в 1,5 раза. Другой пример: в сети магазинов «ВкусВилл» интеллектуальная система занимается подготовкой ежедневных отчетов. Она сама рассчитывает нужные показатели и анализирует данные, а также отправляет отчеты руководству. Искусственный интеллект уже начал избавлять людей от монотонной работы, а в будущем он будет брать на себя максимум рутинных, опасных и утомительных задач. Человек по-прежнему будет отвечать за управление, а также сложные процессы, но при этом у него высвободится больше времени для творчества и саморазвития.

Как мотивировать сотрудников на работу?

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри.

Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.

Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

1. Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 — 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.

2. Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.

3. Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.

4. Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.

5. Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

1. Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.

2. Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При мотивации нужно учитывать также психологические особенности людей. Люди разные, и мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех. Но все же без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя. Объяснить это можно простым примером.

Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если, конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, чего он хочет.

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.