Каждый определяет лидерство по-разному, но мне действительно нравится, как Джон С. Максвелл определяет лидерство: « Лидер — это тот, кто знает путь, идет и показывает путь ». Независимо от того, как вы определяете лидера, он или она может оказаться определяющим фактором между успехом и провалом. Хороший лидер имеет футуристическое видение и знает, как превратить свои идеи в реальные истории успеха. В этой статье мы подробно рассмотрим некоторые важные лидерские качества, которые отличают хороших лидеров от плохих.

15 качеств лидерства, которые делают хороших лидеров

Хотите стать великим лидером? Вот пятнадцать лидерских качеств, которые могут сделать вас хорошим лидером.

1. Честность и порядочность
2. Доверие
3. Вдохновлять других
4. Обязательство и страсть
5. Хороший коммуникатор
6. Способность принимать решения
7. Подотчетность
8. 900 Делегирование
9. Творчество и инновации
10. Эмпатия
11. Устойчивость
12. Эмоциональный интеллект
13. Смирение
14. Прозрачность
15. Видение и цель

1.Честность и порядочность

34-й президент Соединенных Штатов Дуайт Д. Эйзенхауэр однажды сказал: « Высочайшее качество лидерства — это, безусловно, честность. Без этого невозможен настоящий успех, неважно, будь то секция, футбольное поле, армия или офис ». Честность и порядочность являются двумя важными составляющими, которые делают хорошего лидера. Как вы можете ожидать, что ваши последователи будут честными, если вам самим не хватает этих качеств? Лидеры преуспевают, когда придерживаются своих ценностей и основных убеждений, и без этики это будет невозможно.

2. Доверие

Чтобы быть эффективным лидером, вы должны быть достаточно уверенными, чтобы другие следовали вашим командам. Если вы не уверены в своих собственных решениях и качествах, ваши подчиненные никогда не последуют за вами. Будучи лидером, вы должны сочиться с уверенностью, демонстрировать некоторую развязность и настойчивость, чтобы завоевать уважение своих подчиненных. Это не означает, что вы должны быть слишком самоуверенным, но вы должны как минимум отражать степень уверенности, необходимую для того, чтобы ваши последователи доверяли вам как лидеру.

3. Вдохновлять других

Вероятно, самая трудная работа для лидера — убедить других следовать. Это возможно только в том случае, если вы вдохновляете своих последователей, подавая хороший пример. Когда дела идут плохо, они смотрят на тебя и видят, как ты реагируешь на ситуацию. Если вы хорошо справитесь, они последуют за вами. Как лидер, вы должны думать позитивно, и этот позитивный подход должен быть виден через ваши действия. Сохраняйте спокойствие под давлением и поддерживайте уровень мотивации.Как говорит Джон Куинси Адамс: « Если ваши действия вдохновляют других мечтать больше, учиться больше, делать больше и становиться больше, вы являетесь лидером ». Если вам удастся вдохновить своих подчиненных, вы легко сможете преодолеть любые текущие и будущие проблемы.

4. Обязательство и страсть

Ваши команды смотрят на вас с уважением, и если вы хотите, чтобы они отдавали им все свои силы, вам тоже нужно быть увлеченным этим. Когда ваши товарищи по команде увидят, что вы пачкаете руки, они также сделают все возможное.Это также поможет вам завоевать уважение ваших подчиненных и вселить новую энергию в членов вашей команды, что поможет им работать лучше. Если они чувствуют, что вы не полностью привержены делу или испытываете недостаток страсти, то для лидера будет непростой задачей мотивировать ваших последователей на достижение цели.

5. Хороший коммуникатор

До тех пор, пока вы четко не сообщите свое видение своей команде и не расскажете им о стратегии достижения цели, вам будет очень трудно получить желаемые результаты.Проще говоря, если вы не можете эффективно донести свое послание до своей команды, вы никогда не сможете стать хорошим лидером. Хороший коммуникатор может быть хорошим лидером. Слова имеют силу мотивировать людей и заставлять их делать немыслимое. Если вы используете их эффективно, вы также можете достичь лучших результатов.

6. Возможности принятия решений

Помимо футуристического видения, лидер должен иметь возможность принимать правильные решения в нужное время. Решения, принятые лидерами, оказывают глубокое влияние на массы.Лидер должен долго и усердно подумать, прежде чем принимать решение, но как только решение будет принято, будьте готовы к этому. Хотя большинство лидеров принимают решения самостоятельно, но настоятельно рекомендуется проконсультироваться с основными заинтересованными сторонами, прежде чем принимать решение. В конце концов, именно они выиграют или пострадают от ваших решений.

7. Подотчетность

Когда дело доходит до подотчетности, вы должны следовать подходу, намеченному Арнольдом Х. Гласовым, когда он сказал: « Хороший лидер берет чуть больше, чем свою долю вины и чуть меньше, чем свою долю кредит .«Убедитесь, что каждый из ваших подчиненных несет ответственность за то, что они делают. Если они преуспевают, похлопайте их по спине, но если они борются, заставьте их осознать свои ошибки и работать вместе, чтобы улучшиться. Привлечение их к ответственности за свои действия создаст чувство ответственности среди ваших подчиненных, и они будут относиться к делу более серьезно.

8. Делегирование и наделение полномочиями

Вы не можете делать все, верно. Для лидера важно сосредоточиться на ключевых обязанностях, оставляя остальное другим.Под этим я подразумеваю расширение прав и возможностей ваших последователей и делегирование им задач. Если вы продолжите микроуправлять своими подчиненными, это разовьет недоверие и, что более важно, вы не сможете сосредоточиться на важных вопросах, как и должно быть. Делегируйте задачи своим подчиненным и посмотрите, как они выполняются. Предоставьте им все ресурсы и поддержку, в которой они нуждаются для достижения цели, и дайте им возможность нести ответственность.

9. Творчество и инновации

Что отличает лидера от последователя? Стив Джобс, величайший провидец нашего времени, отвечает на этот вопрос следующим образом: «Инновации различают лидера и последователя .«Чтобы продвинуться в современном быстро меняющемся мире, лидер должен быть креативным и инновационным одновременно. Креативное мышление и постоянные инновации — это то, что выделяет вас и вашу команду из толпы. Думайте из коробки, чтобы придумать уникальные идеи и воплотить эти идеи и цели в реальность.

10. Сочувствие

Последнее, но не менее важное, это сочувствие. Лидеры должны развивать сочувствие к своим последователям. К сожалению, большинство лидеров придерживаются диктаторского стиля и вообще пренебрегают сочувствием.Из-за этого им не удается установить более тесную связь со своими последователями. Понимание проблем ваших последователей и чувство их боли — первый шаг к тому, чтобы стать эффективным лидером. Даже этого недостаточно, пока вы не усердно работаете и не предоставляете своим последователям подходящее решение их проблем.

11. Устойчивость

Когда движение становится жестким, оно начинает идти. Возможно, вы слышали эту поговорку много раз, но знаете ли вы, что великие лидеры также следуют этому правилу.Они устойчивы и позитивно настроены. Независимо от того, насколько сложными могут быть обстоятельства, вы обнаружите, что они объединяют своих последователей. Хотя большинство людей заняты жалобами на проблемы, великие лидеры всегда сосредоточены на решениях, а не на проблемах.

12. Эмоциональный интеллект

Хорошие лидеры всегда имеют большее влияние, но как они увеличивают свое влияние в той точке, где люди принимают то, что говорят. Они делают это, общаясь с людьми эмоционально.Вот где в игру вступает эмоциональный интеллект.

Вот некоторые из причин, почему лидер должен быть эмоционально интеллектуальным.

• Эффективное управление эмоциями
• Повышение социальной осведомленности
• Беспрепятственное общение
• Разрешение конфликтов

С помощью эмоционального интеллекта лидеры могут контролировать свои эмоции, что предотвращает негативные эмоции от влияния на их навыки принятия решений. В результате они менее склонны принимать поспешные решения.Более того, эмоционально интеллигентные лидеры прекрасно понимают эмоции и заботятся о чувствах других. Это еще не все, лидеры, обладающие таким качеством лидерства, не только лучше справляются с конфликтом, но и играют важную роль в разрешении конфликтов.

13. Смирение

«Гордость делает нас искусственными, а смирение делает нас настоящими ». — Томас Мертон

Как бы вы себя чувствовали, когда вас повысили до статуса лидера? Вы будете гордитьсяХороший лидер всегда бескорыстен и всегда думает о своих последователях. Вот почему стили лидерства, которые применяют большинство великих лидеров, делают больший упор на решение проблем и командную динамику, а не на саморекламу.

14. Прозрачность

Одним из лучших способов завоевать доверие ваших подписчиков является прозрачность. Вместо того, чтобы скрывать информацию, вы должны открыто делиться ею с ними. Предоставляя видимость своим последователям, они будут вникать в ваше видение и поддерживать вас с уверенностью в достижении цели.Что еще более важно, это дает вашим последователям ясность, автономность и дает им возможность чувствовать себя более уверенно, оставляя их вовлеченными.

15. Видение и цель

« Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца. ”- Джек Уэлч

У хороших лидеров всегда есть видение и цель. Они не только визуализируют будущее, но и делятся своим видением со своими последователями.Когда их последователи смогли увидеть общую картину, они могут видеть, куда они направляются. Великий лидер делает все возможное и объясняет, почему они движутся в том направлении, в котором он движется, и делится стратегией и планом действий для достижения этой цели.

Заключение

Чтобы вступить в элитный клуб хороших лидеров, вы должны обладать всеми этими качествами, но если вам не хватает некоторых из этих качеств, то вы можете изо всех сил пытаться добиться успеха в мире лидерства. Вы должны будете подать хороший пример для подражания.Вот где ваша приверженность, страсть, сочувствие, честность и порядочность вступают в игру. Хорошие коммуникативные навыки и способность принимать решения также играют жизненно важную роль в успехе и неудаче лидера. Наконец, инновации и креативное мышление, а также футуристическое видение — это пара качеств лидерства, которые составляют хороших лидеров.

.

Какой ты тип лидера?

Слуга лидерства

Люди, практикующие лидерское служение, предпочитают модели разделения власти, отдавая приоритет потребностям своей команды и поощряя коллективное принятие решений.

Исследования Catalyst утверждают, что этот стиль, , описанный компанией как альтруистическое лидерство, может улучшить разнообразие и повысить моральный дух.

Тем не менее, недоброжелатели предполагают, что лидеры слуг не имеют полномочий и страдают от конфликта интересов, ставя своих сотрудников выше бизнес-целей.

9 главных пунктов общих стилей лидерства Инфо-графика

Загрузите нашу бесплатную инфо-графику по 9 основным стилям лидерства.

Самодержавное руководство

Более экстремальная версия транзакционного лидерства, автократические лидеры имеют значительный контроль над персоналом и редко рассматривают предложения работников или делятся властью.

«Правление с железным кулаком редко ценится персоналом, что может привести к высокой текучести кадров и отсутствию на работе.»

Также может быть нехватка творчества из-за стратегического направления, исходящего от одного человека.

Этот стиль лидерства лучше всего подходит для ситуаций, когда работа довольно обычная или требует ограниченных навыков. Это также распространено в военных организациях.

Laissez-Faire руководства

Более часто используемый для описания экономических условий, laissez-faire буквально означает «пусть они делают » на французском языке.Обычно это переводится как «пусть будет» .

Как таковой:

[bctt tweet = ”Лидерам Laissez-faire свойственен непринужденный подход, позволяющий сотрудникам выполнять задачи по своему усмотрению”. username = ”better_leaders”]

Это может быть эффективно на творческих работах или рабочих местах, где сотрудники имеют большой опыт. Тем не менее, важно, чтобы лидеры контролировали производительность и эффективно сообщали о своих ожиданиях, чтобы не допустить снижения стандартов работы.

Демократическое руководство

Этот стиль, также известный как «лидерство с участием», как следует из названия, означает, что лидеры часто запрашивают мнение членов команды, прежде чем принять окончательное решение.

«Работники обычно сообщают о более высоком уровне удовлетворенности работой в этих условиях, и компания может извлечь выгоду из более творческого подхода».

С другой стороны, демократический процесс, как правило, медленнее и может не работать должным образом на рабочих местах, где быстрое принятие решений имеет решающее значение.

Бюрократическое руководство

Бюрократические модели лидерства чаще всего реализуются в строго регламентированных или административных средах, где важно соблюдение правил и определенной иерархии.

«Эти лидеры гарантируют, что люди следуют правилам и выполняют задачи по книге».

Естественно, это хорошо работает в определенных ролях — таких как здоровье и безопасность — но может подавить инновации и творческий подход в более динамичных, динамично развивающихся компаниях.

Харизматическое лидерство

Существует определенное совпадение харизматического и трансформационного лидерства. Оба стиля сильно зависят от позитивного обаяния и индивидуальности данного лидера.

Однако харизматическое лидерство обычно считается менее благоприятным, главным образом потому, что успех проектов и инициатив тесно связан с присутствием лидера.

В то время как лидеры преобразований укрепляют уверенность в команде, которая остается, когда они идут дальше, удаление харизматического лидера обычно оставляет вакуум власти.

Ситуационное лидерство

[bctt tweet = ”Ситуационное лидерство, разработанное экспертами в области управления Полом Херси и Кеном Бланчардом в 1969 году, является теорией, согласно которой лучшие лидеры используют различные стили в зависимости от окружающей среды». username = ”better_leaders”]

Факторы, такие как трудовой стаж, выполняемый бизнес-процесс и сложность соответствующих задач, играют важную роль в том, какой стиль руководства выбрать для любой конкретной ситуации.

Например, ситуативные лидеры могут принять демократический стиль руководства при обсуждении коммерческого руководства со старшими руководителями, но переключиться на бюрократическую стратегию, когда передают новые заводские протоколы работникам.

Тем не менее, у многих людей есть естественный стиль руководства, который может затруднить переключение между ролями.

Также может быть трудно определить, какой стиль наиболее подходит для определенных обстоятельств, задерживая процессы принятия решений.

Будьте в курсе последних новостей о лидерстве с TEC Live , который ведет Стефани Кристофер, генеральный директор TEC

,

Что каждый лидер должен знать о последователей

Нет лидера без хотя бы одного последователя — это очевидно. И все же современная индустрия лидерства, которой уже четверть века, построена на предположении, что лидеры имеют большое значение, а последователи почти не имеют.

Хорошее руководство — это материал бесчисленных курсов, семинаров, книг и статей. Каждый хочет понять, что заставляет лидеров тикать — харизматичные, уходящие в отставку и даже кривые.Хорошее следование, напротив, — вещь почти ничего. Большинство ограниченных исследований и написания статей о подчиненных, как правило, объясняют их поведение в контексте развития лидеров, а не последователей, или ошибочно полагают, что последователи аморфны, все одно и то же. В результате, мы едва ли замечаем, например, что последователи, которые следуют бездумно, совершенно отличаются от тех, кто глубоко предан.

В действительности различия между последователями в группах и организациях столь же важны, как и среди лидеров.Это особенно верно в бизнесе: в эпоху более плоских, сетевых организаций и многопрофильных групп работников умственного труда не всегда очевидно, кто именно следует (или, если уж на то пошло, кто именно ведет) и как они идут. Это. Отношения в отчетности меняются, и постоянно появляются новые инструменты и подходы к управлению талантами. Слияние изменений, в частности культурных и технологических, повлияло на то, что хотят подчиненные и как они ведут себя, особенно в отношении их якобы начальников.

Лидерам давно пора осознать важность лучшего понимания своих последователей. На следующих страницах я изучаю динамику развития между лидерами и последователями и предлагаю новую типологию для определения и оценки различий между подчиненными. Эти различия имеют решающее значение для того, как лидеры должны руководить, а менеджеры должны управлять.

ровное игровое поле

Последователи могут быть определены по их поведению — делать то, что от них хотят другие.Но для целей этой статьи и во избежание путаницы в отношении того, что последователи делают с тем, кем они являются, я определяю последователей в соответствии с их рангом: они находятся ниже по иерархии и имеют меньше власти, авторитета и влияния, чем их начальство. Они обычно идут вместе, особенно с теми, кто на более высоких позициях. На рабочем месте они могут соблюдать, чтобы не подвергать риску деньги или рост. В сообществе они могут соблюдать принцип сохранения коллективной стабильности и безопасности — или просто потому, что это проще всего сделать.

История говорит нам, однако, что подчиненные не следуют все время. Например, когда идеи Просвещения получили распространение в восемнадцатом веке, обычные люди (особенно в промышленно развитых обществах) стали менее зависимыми от королей, землевладельцев и т. П., И их ожидания соответственно изменились, как и их чувство расширения прав и возможностей. Тенденция продолжается. Последователи все чаще считают себя свободными агентами, а не зависимыми подчиненными. И они действуют соответственно, часто отказываясь от поддержки плохих лидеров, бросая их вес на хороших, а иногда требуя командных голосов для тех, кто находится ниже в социальной или организационной иерархии.

Свидетельствуйте о постепенной гибели коммунизма (и тоталитаризма) в бывшем Советском Союзе, Восточной Европе, а теперь и в Китае. И рассмотрим социальные и политические потрясения, все из которых являются антиавторизованными, в Соединенных Штатах и ​​в других местах в течение 1960-х и 1970-х годов. Аналогичным образом, на самых высоких уровнях американского бизнеса наблюдается рассредоточение власти, отчасти из-за изменений в культуре и структурах корпораций, а также из-за продвижения новых технологий. Руководители делят власть и влияние с целым рядом игроков, включая советы, регуляторы и акционеров.Руководители глобальных компаний должны отслеживать деятельность подчиненных, находящихся за тысячи километров. А работники умственного труда могут самостоятельно выбирать совместные технологии для связи с коллегами и партнерами в других компаниях и странах для достижения цели. Результат напоминает о том, что мудрец из руководства Питер Друкер предложил в своей книге 1967 года « Эффективный руководитель : в эпоху, в которой доминируют не только работники физического труда, но и работники умственного труда», опыт может — и часто делает — превзойти положение как показатель того, кто действительно лидирует и кто действительно следует.

Типы последователей

За прошедшие годы только несколько исследователей пытались изучать, сегментировать и разговаривать с последователями в некоторой глубине. Профессор Гарвардской школы бизнеса Абраам Залезник, адъюнкт-профессор Карнеги-Меллона Роберт Келли и исполнительный тренер Ира Чалефф в различной степени утверждают, что лидеры, даже имеющие некоторое представление о том, что движет их подчиненными, могут оказать большую помощь им, их последователям и их организаций. Каждый исследователь далее признавал необходимость классификации подчиненных по различным типам.(См. Врезку «Отличительные знаки: три другие типологии подписчиков».)

Залезник разделил подчиненных на один из четырех типов в соответствии с двумя наборами переменных: доминирование против подчинения и активность в сравнении с пассивностью. Его результаты исследований предназначены для информирования корпоративных лидеров, в частности. В отличие от этого, Келли и Чалефф были больше заинтересованы в благосостоянии тех, кто ниже по корпоративной лестнице. Их работа была направлена ​​на то, чтобы бросить вызов и противодействовать тому, что Келли назвал «мифом о лидерстве» — идеей, что лидеры всемогущи и важны.

Келли классифицировал подчиненных на пять типов в зависимости от их уровня независимости и активности, но его особый интерес заключался в том, чтобы воспитать «образцовых» последователей — тех, кто действовал с «умом, независимостью, смелостью и сильным этическим чувством». Эти люди имеют решающее значение для успеха всех групп и организаций, утверждал он. Между тем, Чалефф поместил подчиненных в одну из четырех категорий, основываясь на степени, в которой последователь поддерживает лидера, и степени, в которой последователь бросает вызов лидеру.

Все трое сделали новаторскую работу, и, тем не менее, как уже указывалось, похоже, что это мало повлияло на то, как воспринимаются нынешние отношения лидера и последователя. Частично это связано с культурными, организационными и технологическими изменениями, которые произошли всего за последние несколько лет. Например, работники физического труда были заменены более молодыми, технически подкованными работниками умственного труда, которые, как правило, менее склонны быть, по словам Залезника, «мазохистскими» или «отозванными».

Однако наиболее важным моментом всех этих типологий является то, что отношения лидера и последователя, независимо от ситуации, культуры или эпохи, в которые они встроены, больше похожи, чем различны.В основе их лежит некое доминирование и почтение. Таким образом, сегментирование последователей служит, по крайней мере, двум широким целям: теоретически, это позволяет нам всем навязывать порядок группам и организациям, которых до сих пор в основном не хватало. На практике это позволяет руководителям и подчиненным одинаково различать, кто в группе или организации делает что и почему.

Новая типология

Типология, которую я разработал после нескольких лет изучения и наблюдения, объединяет последователей по одному, крайне важному показателю — уровню вовлеченности.Я классифицирую всех последователей в зависимости от того, где они находятся вдоль континуума, который варьируется от «чувствовать и ничего не делать» до «быть страстно преданным и глубоко вовлеченным». Я выбрал уровень вовлеченности, потому что, независимо от контекста, именно степень вовлеченности последователя во многом определяет характер отношений между подчиненным и подчиненным. Это особенно верно сегодня: из-за вышеупомянутых изменений в культурах и структурах организаций, например, работники умственного труда часто заботятся так же, если не больше, о внутренних факторах — например, о качестве их межличностных отношений с начальством или их страсть к миссии организации, а не к внешним вознаграждениям, таким как зарплата, звания и другие льготы.

Типология, основанная на одной простой метрике — в отличие от множества факторов рейтинга, использованных создателями предыдущих инструментов сегментации — предлагает лидерам немедленную информацию о том, покупают ли их подписчики то, что они продают, и в какой степени: активно участвовать в заседаниях и разбирательствах? Демонстрируют ли они участие, проводя диалоги, задавая хорошие вопросы и генерируя новые идеи? Или они проверили — клевали глаза на свои ежевики или пристально следили за часами? Я классифицирую последователей как изолятов, свидетелей, участников, активистов, и несгибаемых .Давайте посмотрим на каждый тип.

изоляты полностью отделены.

Эти последователи едва знают, что происходит вокруг них. Более того, они не заботятся о своих лидерах, ничего о них не знают или реагируют на них любым очевидным способом. Их отчуждение, тем не менее, имеет значение. Не зная и ничего не делая, эти типы последователей пассивно поддерживают статус-кво и еще больше укрепляют лидеров, которые уже одержали верх. В результате изоляты могут перетаскивать свои группы или организации.

Изоляты, скорее всего, можно найти в крупных компаниях, где они могут легко исчезнуть в лабиринте кабин, офисов, отделов и отделений. Их отношение и поведение привлекают мало или вообще не обращают внимания на тех, кто находится на верхних уровнях организации, пока они выполняют свою работу, даже если только незначительно хорошо и с нулевым энтузиазмом. Рассмотрим члена команды дизайнеров в крупной компании по производству потребительских товаров, который покорно выполняет свои индивидуальные задания, но не заботится об остальных продуктах и ​​процессах компании — ему просто нужно оплачивать счета.Или посмотрите типичного американского избирателя или, точнее, не голосующего. В 2004 году не менее 15 миллионов американцев заявили, что не ходили на выборы, потому что они «не интересовались выборами» или «не участвовали в политике». Группы или организации редко получают прибыль от изолятов, особенно если их число велико. Они невольно препятствуют улучшению и медленным изменениям.

Чтобы смягчить негативное влияние изолятов на компании, лидеры и менеджеры должны сначала задать себе следующие вопросы: есть ли среди нас изоляты, и если да, то сколько? Где они? Почему они так отстранены? Ответить на эти вопросы будет нелегко, учитывая, что изоляты по самой своей природе невидимы для топ-команды.Старшее руководство должно будет получать информацию от тех, кто находится на других уровнях организации, путем неофициальных и формальных бесед о менеджерах и сотрудниках, которые кажутся вялыми или безразличными по поводу своей работы, группы или обоих.

Следующим шагом, конечно же, является принятие мер. В зависимости от причин отчуждения могут быть способы привлечения изоляторов на рабочем месте. Если речь идет об удовлетворенности работой, может быть составлен план обучения и развития. Если речь идет о стрессе на работе, можно рассмотреть новый график, который предусматривает несколько дней работы на дому.В любом случае лидеры и менеджеры должны будут рассмотреть вопрос о отдаче от таких инвестиций в изоляты: если они будут низкими или вообще не будут, менеджеры могут в конечном итоге решить расстаться с этими последователями. Работодатели, которые довольны теми, кто выполняет адекватную работу и не хотят больше, могут оставить таких подписчиков.

свидетели наблюдают, но не участвуют.

Эти фрирайдеры намеренно остаются в стороне и отстраняются как от своих лидеров, так и от своих групп или организаций.Они могут идти пассивно, когда это отвечает их личным интересам, но у них нет внутренней мотивации к активному участию. Их уход также означает молчаливую поддержку для тех, кто и что бы ни составлял статус-кво.

Подобно изолятам, свидетели могут перетаскивать остальную часть группы или организации. Но в отличие от изолятов, они прекрасно осведомлены о том, что происходит вокруг них; они просто предпочитают не тратить время, хлопоты или, если честно, иногда рискуют вмешаться.Известный пример из государственного сектора — люди, которые отказываются вмешиваться, когда совершается преступление, обычно называемое синдромом Дженовезе или эффектом свидетеля. Корпоративный партнер может быть представителем по работе с клиентами в компании, предоставляющей финансовые услуги, который согласен с недавно утвержденными изменениями процесса нового генерального директора, даже несмотря на то, что некоторые ее коллеги понижают в должности или увольняют за указание на неэффективность новой системы. Говорить или участвовать — значит поставить под угрозу свою карьеру и репутацию в то время, когда генеральный директор все еще отсеивает «лояльных» сотрудников от «проблемных».

Повсюду есть свидетели, и, подобно изолятам, они, как правило, остаются незамеченными, особенно в крупных организациях, потому что они сознательно выбирают полет под радаром. На рабочем месте молчаливые, но продуктивные сторонние наблюдатели могут быть полезны менеджерам, которые просто хотят, чтобы люди делали то, что им говорят, — но они неизбежно разочаруют тех боссов, которые хотят, чтобы люди действительно заботились о миссии организации. Однако есть способы привлечь случайных людей. Как и в случае изолятов, ключ состоит в том, чтобы определить коренные причины их отчуждения и предложить соответствующие внутренние или внешние вознаграждения, которые могут повысить уровень их вовлеченности и, в конечном итоге, их производительность.Такие стимулы могут повлиять на свидетелей, возможно, гораздо больше, чем изолятов.

Участники задействованы в некотором роде.

Независимо от того, явно ли эти последователи поддерживают своих лидеров и организации или явно противостоят им, они заботятся о том, чтобы инвестировать часть того, что у них есть (например, время или деньги), чтобы попытаться оказать влияние. Рассмотрим врачей и ученых, которые разработали болеутоляющее средство Vioxx: они чувствовали, что лично вкладывают средства в создание самого продаваемого препарата для Merck, вывод его на рынок и защиту его даже перед лицом более поздних открытий о том, что препарат может вызывать очень серьезные побочные эффекты в некоторые пользователи.Они руководствовались своими собственными увлечениями (амбиции, инновации, творчество, помощь людям) — не обязательно старшими менеджерами.

Когда участники поддерживают своих лидеров и менеджеров, они очень желанные. Они — топливо, которое ведет двигатель. Например, на рабочем месте они могут стать эффективными младшими партнерами. Однако, когда они не одобряют своих лидеров и менеджеров или действуют как независимые агенты, ситуация усложняется. Например, бывший генеральный директор Merck Раймонд Гилмартин не был ни врачом, ни ученым.Поэтому людям, которые на бумаге были его подчиненными — врачам и исследователям, отстаивавшим Vioxx, было достаточно легко опередить его с препаратом, который доставил компании немало хлопот. (Vioxx был снят с рынка в 2004 году.)

Гилмартин мог бы гораздо лучше общаться с этими участниками-последователями и учиться у них, возможно, привлекать экспертов извне, чтобы проконсультироваться с ним и его специалистами в области знаний, когда Vioxx производился и продавался, и особенно потому, что его ставили под сомнение.В самом деле, если бы Гилмартин понимал динамику лидера-последователя даже немного лучше, он мог бы помочь своей компании предотвратить общественные отношения и юридические катастрофы.

Хотя подчиненные Гилмартина действовали как свободные агенты, они, тем не менее, поддерживали его, что подчеркивает важный момент в отношении и убеждениях последователей. Когда дело доходит до участников-последователей и других вовлеченных типов последователей, описанных далее в этой статье, лидеры должны наблюдать за ними в целом и обращать особое внимание на то, являются ли их подчиненные за или против них.(Вопрос «за или против» не подходит даже для разъединенных изолятов и случайных прохожих.)

Когда речь идет о вовлеченных типах последователей, лидерам необходимо следить за ними в целом и уделять особенно пристальное внимание тому, являются ли их подчиненные за или против них.

Активисты так или иначе относятся к своим лидерам и организациям и действуют соответственно.

Эти последователи энергичны, энергичны и заняты. Они вкладывают большие средства в людей и процессы, поэтому они усердно работают либо от имени своих лидеров, либо чтобы подорвать и даже сместить их.

Например, когда Пол Вулфовиц столкнулся с проблемами в качестве президента Всемирного банка, именно активисты из его сотрудников возглавили обвинение против него. Как только появилась новость о том, что Вулфовиц вмешался в профессиональную ситуацию от имени женщины, с которой у него были личные отношения, члены Ассоциации персонала Группы Всемирного банка незамедлительно сделали заявление: «Президент должен признать, что его поведение поставили под угрозу целостность и эффективность Группы Всемирного банка и разрушили доверие персонала к его руководству.Он должен действовать честно и уйти в отставку ».

Активисты, которые решительно поддерживают своих лидеров и менеджеров, могут быть важными союзниками, будь то прямые или косвенные отчеты. Активистов не обязательно много, хотя бы потому, что их уровень приверженности требует затрат времени и энергии, которые большинству людей трудно поддерживать. Конечно, эта же страсть также означает, что они могут и часто оказывают значительное влияние на группу или организацию. Те активисты, которые столь же лояльны, насколько они компетентны и преданы делу, часто находятся в кругу лидера или менеджера — просто потому, что на них можно рассчитывать посвятить свои (обычно долгие) рабочие часы миссии, как их видят начальство.

Некоторые последователи-активисты поощряются своим начальством брать дело в свои руки. Это был случай в Best Buy. Генеральный директор Брэд Андерсон постоянно поощрял «новаторские, скрытые инновации» в розничной организации, а менеджеры по персоналу Джоди Томпсон и Кали Ресслер были достаточно смелы — и умны — достаточно, чтобы поднять его на это. Они хотели создать политики, которые позволили бы создать рабочее место без каких-либо фиксированных графиков — «рабочую среду, ориентированную на результаты», или ROWE.Сотрудники Best Buy на всех уровнях организации — в магазинах и в штаб-квартире — могут свободно устанавливать свое время и приходить и уходить когда угодно, если их работа выполнена. Томпсон и Ресслер самостоятельно рассмотрели, как заставить работать такую ​​политику, как точно измерить результаты при отсутствии установленных часов, как реализовать новые процессы, которые могут потребоваться, и так далее. В 2003 году они представили свои идеи нескольким руководителям подразделений, которые боролись с жалобами топ-исполнителей на нежелательный и неустойчивый уровень стресса на рабочем месте.Менеджеры были открыты для слушания о ROWE — что более важно, они были готовы протестировать его в своих подразделениях. Постепенно распространилось известие об эксперименте на низовом уровне, обеспечившем сильную поддержку и признание в различных департаментах, пока он наконец не достиг ушей руководства — после того, как некоторые подразделения компании уже внедрили новую политику. Программа управления персоналом в конечном итоге была развернута по всей компании.

Несгибаемые готовы пойти навстречу своему делу — будь то человек, идея или и то, и другое.

Эти последователи могут быть глубоко преданы своим лидерам, или у них может быть сильная мотивация свергнуть своих лидеров любыми необходимыми средствами. Они демонстрируют всепоглощающую преданность кому-то или чему-то, что они считают достойным.

приверженцев Diehard редки; их всеобъемлющее обязательство означает, что они возникают только в тех ситуациях, которые являются ужасными или близкими к нему. Они могут быть либо сильным активом для своих лидеров или менеджеров, либо опасной ответственностью. Самым горячим учеником Гитлера с самого начала был, возможно, нацистский пропагандист Йозеф Геббельс.Поскольку условия в Германии начали ухудшаться, когда союзники приближались, Геббельс оставался рядом с лидером — вплоть до конца: вскоре после того, как фюрер покончил жизнь самоубийством, Геббельс предпринял самый радикальный шаг типа несгибаемого, когда он и его жена покончили с собой вместе с их шестью детьми. Без Гитлера они считали жизнь не стоящей жизни.

Конечно, не все непоколебимые последователи так преданы своей преданности. Но они по определению готовы поставить под угрозу свое здоровье и благополучие на службе своего дела.Например, солдаты во всем мире рискуют жизнью и здоровьем в своих обязательствах защищать и защищать. Они обучены и готовы почти слепо следовать указаниям своих начальников, которые полностью зависят от них, чтобы выполнить работу.

Иногда несгибаемых можно найти в более обычных обстоятельствах, даже в традиционных организациях, в которых они мотивированы действовать таким образом, что другие считают его экстремальным. Информаторы являются показательным примером. Обычно мы считаем их героями и героинями.Фактически, эти несгибаемые могут и часто платят высокую цену за свое нетрадиционное поведение. Bunnatine H. Greenhouse, офицер армии США, который критиковал крупный неконкурентный правительственный контракт с Halliburton за работу, проводимую в Ираке, был наказан за то, что был таким откровенным. Первоначально она зарегистрировала свою жалобу только для тех, кто находился в армии. Когда это не имело никакого эффекта, в 2005 году она дала показания в Комитете по демократической политике Сената и описала этот контракт как «самое вопиющее и ненадлежащее злоупотребление контрактом, которое я когда-либо видел.Воодушевленная ее замечанием и ссылаясь на плохую работу, армия сняла Гринхаус с ее элитной должности старшего исполнительного директора и переназначила ее на более низкую работу.

Как я упоминал ранее, отношения и мнения не имеют большого значения, когда мы говорим об изолятах и ​​наблюдателях, хотя бы потому, что они мало или вообще ничего не делают. Однако они имеют большое значение, когда мы говорим об участниках, активистах и ​​несгибаемых. Поддерживают ли эти последователи своего лидера? Или, несмотря на звание, используют ли они имеющиеся у них ресурсы для противостояния людям, занимающим власть, авторитет и влияние? Моя типология предполагает, что хорошие лидеры должны уделять особое внимание тем, кто демонстрирует свою решительную поддержку или свою яростную оппозицию.Нетрудно увидеть знаки — участники и особенно активисты и несгибаемые люди носят свои сердца на рукавах.

хороших и плохих последователей

Определенные черты характера и личности почти всегда связаны с хорошим лидером (например, честность, интеллект и мудрое суждение), а также определенные навыки и способности (например, эффективная коммуникация и принятие решений). Но учитывая различные роли, которые играют лидеры и последователи, что можно разумно сказать о том, что представляет собой хорошего последователя? Более того, что отличает хорошего последователя от плохого? Здесь моя типология может снова помочь.

Прежде всего, это так: последователи, которые что-то делают, почти всегда предпочитаются последователям, которые ничего не делают. Другими словами, изолятам и сторонним наблюдателям (мало или совсем нет обязательств, мало или совсем нет действий) не так много, чтобы рекомендовать их. С другой стороны, что-то само по себе недостаточно, особенно в случаях плохого руководства. С одной стороны, история о «Chainsaw Al» Dunlap, бывшем генеральном директоре Scott Paper и Sunbeam, является одним из влиятельных лидеров со злым умыслом, пугающим руководителем, который культивировал культуру тирании и страданий, одновременно добиваясь успеха в Scott Paper и провал в солнечном луче.С другой стороны, это история изолятов и случайных прохожих, которые не желали или не могли помешать ему вести себя так плохо. Это также история участников и активистов, которые что-то сделали; Беда была в том, что они поддерживали, а не выступали против лидера, который этого не заслуживал.

Или рассмотрим крайний случай Дарфура, который обозреватель «Нью-Йорк Таймс» Николас Кристоф давно описал как ситуацию, в которой достаточно обвинений, чтобы разобраться с этим, в том числе среди тех, кто знал о геноциде много лет, но сделал это. ничего не остановитьОднако Кристоф хвалит некоторых последователей — участников и активистов, которые, несмотря на отсутствие власти, авторитета и влияния, сделали все возможное, чтобы остановить убийство и погром. Одним из таких последователей был 12-летний подросток из небольшого городка в штате Орегон, который после просмотра фильма Hotel Rwanda создал Суданский клуб и собирал деньги, продавая яйца и стиральные машины. Другим был докторант, который в свое свободное время стал главным экспертом в том, как инвестиции иностранных компаний «подтверждают геноцид в Судане».”

Хорошие последователи будут активно поддерживать лидера, который хорош (эффективный и этичный), и будут активно противостоять плохому лидеру (неэффективный и неэтичный). Хорошие последователи тратят время и энергию на обоснованные суждения о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они принимают соответствующие меры. Например, у старших редакторов и других сотрудников редакции New York Times , возможно, возникли проблемы с тем, как Хауэлл Рейнс, тогдашний главный редактор, пытался переделать почтенную публикацию и, возможно, раздражался из-за его высокомерного стиля руководства. ,Однако переломным моментом для них стало неумелое руководство Рейнсом скандала с своенравным репортером Джейсоном Блэром — инцидент, который, по их мнению, может нанести долговременный ущерб учреждению, которому они были глубоко привержены, и где доверие — это все.

Хорошие последователи тратят время и энергию на обоснованные суждения о том, кем являются их лидеры и кем они поддерживают. Затем они принимают соответствующие меры.

И наоборот, плохие последователи не будут делать ничего, чтобы внести свой вклад в группу или организацию.Или они будут активно противостоять доброму лидеру. Или они будут активно поддерживать плохого лидера. Очевидно, что собачки бензопилы Аль попадают в эту последнюю категорию. Большинство подчиненных в его окружении — те, кто был ближе к нему и кто, возможно, мог позволить себе, профессионально и материально, противостоять его в конечном итоге разрушительному поведению, — не предприняли никаких попыток сократить его жалкое правление. • • •

Вопреки тому, во что верит лидерская индустрия, отношения между начальством и их подчиненными не являются односторонними.И последователи не все одинаковы, и к ним не следует относиться как к таковым. Насколько они могут, последователи действуют в своих собственных интересах, так же как и лидеры. И хотя им может не хватать власти, по крайней мере, по сравнению с их начальством, последователи не испытывают недостатка в власти и влиянии.

Под влиянием культурных и технологических достижений все больше и больше последователей либо бросают вызов своим лидерам, либо во многих случаях просто обходят их целиком. Участники, активисты и непоколебимые последователи, инвестирующие в права животных, могут, например, сами теперь массово отправлять сообщения по электронной почте, собирать данные с помощью скрытых камер и размещать свои гальванизированные изображения на различных веб-сайтах.Их работа мотивировала такие сети, как «Макдональдс» и «Бургер Кинг», чтобы они просили своих поставщиков мяса и яиц следовать рекомендациям, которые включают предоставление дополнительной воды, больше места в крыле и свежего воздуха для кур-несушек. В 2007 году Burger King сделал еще один шаг и объявил, что будет покупать яйца и свинину только у поставщиков, которые не содержат животных в клетках или клетках.

Как этот пример и бесчисленное множество других подтверждают, академикам и практикам давно пора принять более широкий взгляд на лидерство — тот, который рассматривает лидеров и последователей как неразделимых, неделимых и невозможных представить одного без другого.

Версия этой статьи появилась в декабре 2007 года в выпуске Harvard Business Review .
,