Клиент компании для компании: Менеджер по работе с корпоративными клиентами: VIP-сотрудник любой компании – Как стать действительно клиент-ориентированной компанией?
if(rtbW>=960){var rtbBlockID="R-A-744041-3";} else{var rtbBlockID="R-A-744041-5";}
window.yaContextCb.push(()=>{Ya.Context.AdvManager.render({renderTo:"yandex_rtb_7",blockId:rtbBlockID,pageNumber:7,onError:(data)=>{var g=document.createElement("ins");g.className="adsbygoogle";g.style.display="inline";if(rtbW>=960){g.style.width="580px";g.style.height="400px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");}else{g.style.width="300px";g.style.height="600px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");} g.setAttribute("data-ad-client","ca-pub-1812626643144578");g.setAttribute("data-alternate-ad-url",stroke2);document.getElementById("yandex_rtb_7").appendChild(g);(adsbygoogle=window.adsbygoogle||[]).push({});}})});
window.addEventListener("load",()=>{
var ins=document.getElementById("yandex_rtb_7");if(ins.clientHeight =="0"){ins.innerHTML=stroke3;}},true);
Корпоративные клиенты компании – кто это
if(rtbW>=960){var rtbBlockID="R-A-744041-3";} else{var rtbBlockID="R-A-744041-5";}
window.yaContextCb.push(()=>{Ya.Context.AdvManager.render({renderTo:"yandex_rtb_6",blockId:rtbBlockID,pageNumber:6,onError:(data)=>{var g=document.createElement("ins");g.className="adsbygoogle";g.style.display="inline";if(rtbW>=960){g.style.width="580px";g.style.height="400px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");}else{g.style.width="300px";g.style.height="600px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");} g.setAttribute("data-ad-client","ca-pub-1812626643144578");g.setAttribute("data-alternate-ad-url",stroke2);document.getElementById("yandex_rtb_6").appendChild(g);(adsbygoogle=window.adsbygoogle||[]).push({});}})});
window.addEventListener("load",()=>{
var ins=document.getElementById("yandex_rtb_6");if(ins.clientHeight =="0"){ins.innerHTML=stroke3;}},true);
Любой бизнес, нацеленный на развитие и получение постоянного и растущего дохода, должен выстраивать долговременные отношения со своими клиентами. И если физические лица являются фактически разовыми приобретателями товара или услуги, то корпоративные клиенты способны приносить прибыль компании длительное время. Лояльность этой категории клиентов зависит от многих факторов, и в первую очередь от компетентности персонала, который с ними работает.
Корпоративные клиенты
Корпоративные клиенты — это различные фирмы и предприятия, которые приобретают товары и услуги для внутреннего потребления. Такие потребители заказывают партии товара или комплекс услуг.
В отличие от оптовых покупателей, целью которых является максимальное извлечение прибыли из разницы между ценой закупки и продажи конечному потребителю, корпоративные клиенты ориентированы на долгосрочное сотрудничество и получение той или иной услуги длительное время. Их внутреннее потребление стабильно или растет в зависимости от состояния их бизнеса. Несколько крупных клиентов способны обеспечить доход компании на годы.
Розничные потребители и корпоративные клиенты при выборе товара или услуги руководствуются разной мотивировкой.
Если на человека влияет в первую очередь эмоциональная составляющая, то руководство компаний ищет выгоду для своего бизнеса.
Розничный покупатель обратит внимание на позитивные эмоции, соответствие моде или последует совету ближайшего окружения при совершении покупки. Корпоративный клиент разрабатывает ряд критериев для выбора товара или услуги:
- Цена. Предприятия и организации практически ежедневно получают множество предложений от потенциальных поставщиков, с различным ценовым диапазоном. При этом слишком низкая цена, откровенный демпинг к конкурентам, скорее отпугнет такого клиента, чем привлечет его.
if(rtbW>=960){var rtbBlockID="R-A-744041-3";} else{var rtbBlockID="R-A-744041-5";}
window.yaContextCb.push(()=>{Ya.Context.AdvManager.render({renderTo:"yandex_rtb_5",blockId:rtbBlockID,pageNumber:5,onError:(data)=>{var g=document.createElement("ins");g.className="adsbygoogle";g.style.display="inline";if(rtbW>=960){g.style.width="580px";g.style.height="400px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");}else{g.style.width="300px";g.style.height="600px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");} g.setAttribute("data-ad-client","ca-pub-1812626643144578");g.setAttribute("data-alternate-ad-url",stroke2);document.getElementById("yandex_rtb_5").appendChild(g);(adsbygoogle=window.adsbygoogle||[]).push({});}})});
window.addEventListener("load",()=>{
var ins=document.getElementById("yandex_rtb_5");if(ins.clientHeight =="0"){ins.innerHTML=stroke3;}},true);Качество.
Качественным должен быть не только конечный продукт, но и само предложение, сопровождение сделки на всех этапах. Поэтому с корпоративными клиентами должны работать самые квалифицированные и компетентные сотрудники.- Функциональность. Технические характеристики товаров и сроки выполнения услуг также важны для этого потребителя. При возникновении необходимости в том или ином продукте, снабженцы составляют матрицы, которым должен соответствовать предложенный товар или услуга. Кроме того, учитываются и мнения сотрудников, которые будут непосредственно работать с материалами или пользоваться оборудованием.
- Выгода. При рассмотрении коммерческих предложений от различных поставщиков одного и того же товара или услуги, компании руководствуются и влиянием на конечный результат работы всей фирмы. При этом неважно, будет это закупка канцтоваров или поставка сырья для производства.
- Срок. Время — самый важный ресурс в любом бизнесе. Чем меньше временных затрат повлечет за собой заключение договора, поставка товара, оказание услуги, тем больше преимуществ получит корпоративный потребитель.
- Информация. Выбирая между различными предложениями, такой клиент не должен затрачивать слишком много усилий для получения всей полезной информации о предполагаемой поставке. В предложение необходимо включить максимальное количество технических характеристик, ценовых диапазонов для товара или услуги, условий их приобретения.
Для привлечения розничных и корпоративных клиентов используются разные приемы и подходы, работа с компаниями занимает больше времени, но может принести в конечном итоге лучший результат. Поэтому необходимо разграничивать эти два вида продаж.
Недопустимо, чтобы один и тот же менеджер по сбыту работал с обоими сегментами клиентов.
Даже в небольшой фирме можно выделить отдельного сотрудника, который будет заниматься работой с корпоративными клиентами. В его обязанности будет входить не только заключение сделки, но и планирование стратегии привлечения новых клиентов, анализ информации о конкурентах, проработка конкретных предложений под нужды каждой компании.
if(rtbW>=960){var rtbBlockID="R-A-744041-3";} else{var rtbBlockID="R-A-744041-5";}
window.yaContextCb.push(()=>{Ya.Context.AdvManager.render({renderTo:"yandex_rtb_4",blockId:rtbBlockID,pageNumber:4,onError:(data)=>{var g=document.createElement("ins");g.className="adsbygoogle";g.style.display="inline";if(rtbW>=960){g.style.width="580px";g.style.height="400px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");}else{g.style.width="300px";g.style.height="600px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");} g.setAttribute("data-ad-client","ca-pub-1812626643144578");g.setAttribute("data-alternate-ad-url",stroke2);document.getElementById("yandex_rtb_4").appendChild(g);(adsbygoogle=window.adsbygoogle||[]).push({});}})});
window.addEventListener("load",()=>{
var ins=document.getElementById("yandex_rtb_4");if(ins.clientHeight =="0"){ins.innerHTML=stroke3;}},true);
Виды корпоративных клиентов
Прежде чем разрабатывать универсальную стратегию взаимодействия с корпоративными потребителями, необходимо понимать логику принятия решений руководством потенциального клиента. Для этого все юридические лица принято сегментировать в зависимости от размера бизнеса.
Наиболее лояльными и непритязательными считаются субъекты малого бизнеса. Это небольшие фирмы и предприниматели. Логика принятия решений такими покупателями близка к обычным людям, а главным фактором, влияющим на совершение сделки, является цена. Качественные характеристики близких или аналогичных предложений практически не учитываются. Однако финансовые ресурсы таких клиентов ограничены, и маленькая компания запросто может стать разовым покупателем.
С такими субъектами хозяйствования легко работать, так как у них не выстроена строгая иерархическая система, а собственник бизнеса доступен для общения и принятия предложений. Такие потребители могут не обращать внимания на мелкие недочеты на этапе заключения сделки, если их устраивают условия.
У представителей среднего бизнеса уже существует иерархическая структура в принятии решений, есть свои постоянные поставщики товаров и услуг. Ценовой фактор не оказывает решающего значения. Предложения рассматриваются с нескольких позиций. Однако ключевую роль здесь могут играть межличностные взаимоотношения. Отстроиться от конкурентов и привлечь в качестве потенциального клиента фирму средних размеров поможет предложение гибких условий, нескольких вариантов выбора и т. д. Такие клиенты сложнее переходят от одного продавца к другому, но у них больше объемы закупок, чем у малых предприятий, они чаще становятся постоянными покупателями.
if(rtbW>=960){var rtbBlockID="R-A-744041-3";} else{var rtbBlockID="R-A-744041-5";}
window.yaContextCb.push(()=>{Ya.Context.AdvManager.render({renderTo:"yandex_rtb_3",blockId:rtbBlockID,pageNumber:3,onError:(data)=>{var g=document.createElement("ins");g.className="adsbygoogle";g.style.display="inline";if(rtbW>=960){g.style.width="580px";g.style.height="400px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");}else{g.style.width="300px";g.style.height="600px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");} g.setAttribute("data-ad-client","ca-pub-1812626643144578");g.setAttribute("data-alternate-ad-url",stroke2);document.getElementById("yandex_rtb_3").appendChild(g);(adsbygoogle=window.adsbygoogle||[]).push({});}})});
window.addEventListener("load",()=>{
var ins=document.getElementById("yandex_rtb_3");if(ins.clientHeight =="0"){ins.innerHTML=stroke3;}},true);
Наибольшую сложность в привлечении представляют собой крупные корпорации. У них уже налажены каналы поставок, заключены длительные договора. Структура таких компаний отличается сложной иерархией, и добиться выхода на руководителя, который уполномочен принимать решение о закупке товара или услуги сложно. В совершении сделок у крупных клиентов принимают участие множество специалистов, в рамках своих обязанностей. Работа с такими потребителями требует больших временных затрат. При принятии решения такие клиенты опираются на логику и выгоду для их бизнеса. Но у них высокий потребительский потенциал и несколько крупных корпоративных клиентов способны обеспечить прибыль компании-поставщику на длительное время.
В отдельное направление при работе с корпоративными клиентами следует выделить государственные учреждения или бизнес с долей государства. Закупку товаров и услуг такие компании производят на конкурсной основе. Привлечь в качестве клиентов их можно путем подачи наиболее выгодной и соответствующей условиям тендера заявки. Существенное влияние при выборе поставщика в госкомпаниях оказывает ценовой фактор.
Работа с корпоративными клиентами
Ключевую роль в построении системы сотрудничества с корпоративными клиентами играет информация и анализ. Прежде чем направить предложение потенциальным потребителям, необходимо изучить их потребности, получить сведения о сотрудниках, уполномоченных принимать решения о закупках, проанализировать текущее финансовое состояние и потенциал развития клиентов.
Анализировать и обновлять информацию необходимо и по действующим клиентам компании. Их потребности могут измениться, а несвоевременное реагирование на такие изменения приводит к тому, что клиент по истечении времени начнет искать другого поставщика.
Кроме того, необходимо детально изучить предложения конкурентов и максимально бобращать внимание на них. Сделать свое предложение уникальным. Немаловажную роль в построении взаимоотношений с корпоративным потребителем играет и комплексность продажи.
if(rtbW>=960){var rtbBlockID="R-A-744041-3";} else{var rtbBlockID="R-A-744041-5";}
window.yaContextCb.push(()=>{Ya.Context.AdvManager.render({renderTo:"yandex_rtb_2",blockId:rtbBlockID,pageNumber:2,onError:(data)=>{var g=document.createElement("ins");g.className="adsbygoogle";g.style.display="inline";if(rtbW>=960){g.style.width="580px";g.style.height="400px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");}else{g.style.width="300px";g.style.height="600px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");} g.setAttribute("data-ad-client","ca-pub-1812626643144578");g.setAttribute("data-alternate-ad-url",stroke2);document.getElementById("yandex_rtb_2").appendChild(g);(adsbygoogle=window.adsbygoogle||[]).push({});}})});
window.addEventListener("load",()=>{
var ins=document.getElementById("yandex_rtb_2");if(ins.clientHeight =="0"){ins.innerHTML=stroke3;}},true);
Например, компания, которая предложит не только поставку оборудования, но и выгодные условия гарантийного и постгарантийного обслуживания получит преимущество перед конкурентами.
Продвижение своих товаров или услуг лучше всего проводить с помощью размещения рекламной информации в различных специализированных изданиях, участия в тематических выставках, проведения презентаций на территории потенциального или действующего клиента.
Рекламные материалы должны содержать максимум подробной информации о продукте, она должна быть полезной и показывать преимущества выбора в качестве поставщика конкретной фирмы.
Немаловажное значение при работе с корпоративными клиентами играет и выстраивание системы обратной связи.
Периодические встречи на уровне руководителей компаний, проведение анкетирования с целью выяснения актуальных потребностей клиента, внедрение практики ознакомительных семинаров и презентаций — все это помогает собрать необходимую информацию о потребителе.
Привлечение корпоративных клиентов — длительный и иногда затратный процесс. Но в отличие от розничных (разовых) потребителей, поставки товаров и услуг компаниям позволяют рассчитывать на получение прибыли в течение долгого периода времени. Для того чтобы заинтересовать потенциального корпоративного клиента, ему нужно предоставить максимум информации о продукте, предложить комплекс услуг, показать возможную выгоду от приобретения.
Сотрудники, работающие с корпоративными клиентами, должны обладать максимально высокой квалификацией и компетенцией. Необходимо разграничивать заключение сделок с юридическими и физическими лицами, так как продажи этим группам клиентов различаются методиками и факторами воздействия.
if(rtbW>=960){var rtbBlockID="R-A-744041-3";} else{var rtbBlockID="R-A-744041-5";}
window.yaContextCb.push(()=>{Ya.Context.AdvManager.render({renderTo:"yandex_rtb_1",blockId:rtbBlockID,pageNumber:1,onError:(data)=>{var g=document.createElement("ins");g.className="adsbygoogle";g.style.display="inline";if(rtbW>=960){g.style.width="580px";g.style.height="400px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");}else{g.style.width="300px";g.style.height="600px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");} g.setAttribute("data-ad-client","ca-pub-1812626643144578");g.setAttribute("data-alternate-ad-url",stroke2);document.getElementById("yandex_rtb_1").appendChild(g);(adsbygoogle=window.adsbygoogle||[]).push({});}})});
window.addEventListener("load",()=>{
var ins=document.getElementById("yandex_rtb_1");if(ins.clientHeight =="0"){ins.innerHTML=stroke3;}},true); Загрузка…
его назначение, описание, разновидности и их суть
Клиент – это человек, который пользуется определенными услугами. С юридической точки зрения, клиент – юридическое или физическое лицо, пользующееся какими-либо услугами организации или компании. В статье рассмотрено происхождение названия, и значение слова «клиент» в современном мире.
Откуда произошло название?
Ещё в 16 веке появилось слово «клиент» в русском языке. Его скопировали с немецкого слова Klient, которое произошло от латинского названия cliēns, характеризующее того, кому оказывают покровительство.
Сегодня слово «клиент» активно используют во всех языках земного шара, в том числе славянских. Этим словом пользуются поляки, украинцы, белорусы, чехи, словаки.
Многие западнославянские языки, кроме польского, названием, пришедшим из латыни, заменили старославянский термин «заказчик». В то же время восточнославянские языки сопоставляли эти два названия параллельно, считая их синонимами.
Значение слова в современном мире
Несмотря на то, что слово «клиент» имеет свою славную и древнюю историю, сегодня у этого термина есть несколько иное значение. Так, в современном обществе, клиентом принято считать человека или организацию, активно пользующуюся услугами учреждения, предприятия. Более простым языком, клиентом называют покупателя, посетителя, вкладчика или заказчика.
Данное понятие рассматривается в двух смыслах:
- В узком. Клиент является отдельным персонифицированным потребителем товаров или услуг в конкретном сегменте производства.
- В широком. Под этим понятием понимается определенное физическое или юридическое лицо, с которым подписывается определенный договор о деловых отношениях с оговоркой всех требований и условий.
Также клиентом называют человека, который зависит от кого-либо (начальника, хозяина). Это изначальный смысл понятия «клиент», пришедшего к нам ещё из Древнего Рима. Так, практически все сотрудники каких-либо организаций считаются клиентами своих руководителей, в то время как многие поставщики – это клиенты своих покупателей.
Разница между клиентом и потребителем
Сравнивать этих два существительных по смыслу нельзя, поскольку они не являются полными синонимами, напротив – контекстуальными. Произошло это потому, что их значения, несмотря на общую схожесть, существенно разнится. Взять, к примеру, то, что в английском языке для их обозначения используется два разных слова: client и customer.
О том, кто такой клиент, уже можно не говорить. А вот «потребителем» называют человека, который пользуется товарами или услугами для удовлетворения собственных нужд, но не для получения денежной выгоды. Другими словами, если в магазине гражданин приобрел упаковку стирального порошка для стирки вещей – он является потребителем. Если же приобретение товара было с целью перепродажи второму лицу, потребитель автоматически становится клиентом.
Какие бывают клиенты: их виды и классификация
Зачастую классификация клиентов проводится на основе объёмов продаж, но может осуществляться и по другим критериям, к примеру, по кредитному рейтингу, сфере деятельности, потенциалу продаж или товарным линиям.
Любая система классификации является отражением разницы в объёме трудозатрат на обслуживание разных классов клиентов, и, соответственно, привлекательностью каждого класса клиентов для компании или организации.
В зависимости от того, с какой целью человек пользуется услугами, предоставленными ему, выделяется несколько видов клиентов:
- Целеустремленный. Клиент, которому достаточно много известно о товаре, который он приобретает. Человек самоуверен, может поспорить с продавцом и выведать его же знания о продаваемой продукции или предоставляемой услуге. На самом же деле клиент не всегда прав в своих убеждениях, и такого человека можно переубедить, но только в случае, если имеются железные аргументы.
- Всезнайка. Человек, пришедший больше поговорить, нежели выслушать. Ему необходима похвала и одобрения. Другими словами, это общительный клиент, готовый приобрести товар, но перед этим о чём-то поговорить.
- Нерешительный. Клиент, которому хочется попробовать товар или услугу, но он не знает, как правильно спросить и уточнить информацию. Он неуверенный и нерешительный, потому продавец должен помочь клиенту определиться в выборе. Клиент поддается убеждению, но давить на него нельзя.
- Спорщик. Клиент, который любит пообщаться, нуждается в слушателе, который будет с ним соглашаться. С такими клиентами нужно вести себя вежливо и аккуратно, тогда они будут готовы приобрести товар/услугу.
- Необщительный клиент. Такой человек не любит разговаривать, он нуждается во времени для принятия самостоятельного решения.
- Позитивно настроенный клиент. Встретить такого заказчика – мечта каждого продавца. Такой человек доброжелателен, не тратит своё время и время продавца. Готов сразу же совершить покупку.
- Импульсивный клиент. Человек практически всегда негативно настроен, не верит тому, что ему говорят, злится и грубит. Продавец должен проявлять терпение к негативно настроенному клиенту.
Также клиенты классифицируются по количеству приобретаемого ими товара:
- Розничный покупатель. Человек, который приобретает одну или несколько единиц в небольшом количестве.
- Оптовый покупатель. Лицо или организация, приобретающая товар в крупных размерах: большим или мелким оптом.
По частоте покупок можно выделить два вида клиентов:
- Постоянный. Совершает частые покупки у предприятия.
- Разовый. Тот, кто 1-2 раза сделал покупку в магазине или заказал услугу у организации.
Дополнительно рекомендуем прочитать статью о типологии клиентов по темпераменту.
Характеристики и значение потенциального клиента
Потенциальным клиентом называют такого человека, который при желании может приобрести понравившийся товар или услугу, ведь у него есть материальные и физические возможности. В данном случае существует несколько понятий потенциального клиента: с точки зрения маркетинга и для продавца.
Потенциальный клиент для продавца
Для продавца потенциальным клиентом является лицо, у которого есть потребность в предлагаемом товаре, но имеются некоторые сомнения. В такой ситуации продавец должен убедить потенциального клиента в высоком качестве товара и в том, что он ему необходим по тем или иным причинам.
Длинные продажи требуют от продавца кропотливой работы с потенциальными продавцами: сбор телефонных контактов, сообщение о новых акциях, предложение специальных услуг. Продавец для своего удобства должен вести учет потенциальных клиентов.
Зачастую клиент становится потенциальным для продавца по причине отсутствия в нынешнее время финансов, из-за чего нет возможности совершить покупку. Иногда клиент просто не располагает временем. Продавцу требуется понимать, что если клиент имеет потребность, он обязательно её удовлетворит, но нужно чтобы он приобрел товар или услугу именно у него.
Потенциальный клиент в маркетинге
При рассматривании потенциальных клиентов с точки зрения маркетинга, то в данном случае под вопросом целевая аудитория, для которой будет предоставлен товар или предложена услуга. Перед тем, как выпустить товар, любой предприниматель задаётся вопросом о том, кто будет его покупать. Обязательными считаются исследования потенциальных клиентов для понимания того, где можно будет предлагать товар и какими способами это делать.
По сути, выявить потенциальных клиентов можно по нескольким параметрам:
- В чём нуждается клиент? Требуется разобраться с проблемами, с которыми может столкнуться потенциальный клиент при потреблении товара или пользовании услугой. Предпринимателю понадобится найти решения возможных проблем.
- Пол, возраст, материальное положение. Когда предприниматель решается заняться своим бизнесом, выпускать товар на прилавки, он, первоначально должен определиться, для кого будет этот товар: для мужчин, женщин или детей. Для какого возраста он рассчитан, по какой цене его выгодно продавать.
- Когда и где приобретается товар. Важно понять, где находится целевая аудитория.
- Чем руководствуется клиент при выборе товара. На что человек обращает внимание: цена, качество, удобство.
Чем больше у предпринимателя будет информации о потенциальном клиенте, тем менее затратным будет продвижение его товара. Дополнительно читайте, как понять потребности клиента.
Клиент – человек, который готов пользоваться товаром или услугами, которые ему предлагаются. Но он должен быть уверен в том, что приобретает не «кота в мешке», а то, что будет для него полезным, ценным или действительно необходимым. При удачной покупке/сделке клиент может стать постоянным.
Как компании группировать клиентов | Записки маркетолога
Компании гонятся за лояльными клиентами. Принято считать, что с лояльных клиентов и денег больше заработаешь, и за их привлечение платить не надо, да и друзьям-знакомым порекомендуют.
Но так ли все однозначно? Действительно ли лояльный клиент = хороший и прибыльный клиент для компании? Да и вообще, какого клиента считать лояльным и прибыльным?
Давайте разбираться.
Начнем мы с группировки клиентов, описанной в статье Вернера Рейратца и Ви Кумара в HBR. Затем же я расскажу, как полнее раскрыть понятия «лояльности» и «прибыльности», чтобы они в полной мере отвечали задачам, которые перед вами ставит бизнес.
Группировка клиентов по Рейратцу и Кумару
Зачем вообще связывать прибыльность и лояльность? Авторы группировки приводят три аргумента.
1. Лояльных клиентов дешевле обслуживать. Как показали исследования, не всегда. Лояльные клиенты эксплуатируют компанию, спрашивая с нее максимальные скидки и премиальное обслуживание.
2. Лояльные клиенты платят больше. Наоборот: они считают, что заслуживают цен ниже, чем другие.
3. Лояльные клиенты – источник сарафанного радио. Потребители должны не только действовать лояльно, но у чувствовать.
Придя к этим выводам, Рейратц и Кумар поделили всех клиентов на четыре группы: бабочки, настоящие друзья, чужаки и прилипалы.
Бабочки
Первая группа клиентов – «бабочки» – приносят компании солидный доход, но не отличается лояльностью. Между предложением компании и потребностями клиентов наблюдается высокое соответствие.
Задача компании: выжить максимум из таких клиентов пока те не «улетели». При этом не надо пытаться удерживать таких клиентов, когда они хотят уйти. Бабочки явно готовы платить за товар/услугу, поэтому их опыт должен четко соответствовать ожиданиям.
Для привлечения «бабочек» компании придется вложиться в рекламные инструменты, дабы такой клиент обратил на нее внимание. После трансакции все инвестиции в маркетинг следует прекратить.
Настоящие друзья
Лучшие клиенты компании – «настоящие друзья». Они лояльны и прибыльны. Компании пытается установить с ними прочные и надежные отношения.
Задача компании: удовлетворить все потребности таких клиентов, заботиться о них, охранять. Если «настоящие друзья» действуют лояльно и чувствуют собственную лояльность к компании, то она достигла цели.
Но для работы с хорошими клиентами придется предпринять немалые усилия. Поэтому необходимо подключить все требуемые маркетинговые инструменты. И здесь ваша воронка продаж приобретает особую важность.
Требуется конкретный опыт для клиента на каждом из этапов воронке, коммуницированный через правильный канал. Очень важно не переборщить с бомбежкой таких клиентов маркетинговыми сообщениями.
Чужаки
Предложение компании и ожидания потребителя слабо пересекаются. Поэтому денег компании они не приносят.
Задача компания: идентифицировать таких клиентов и избавиться от них. Многие компании, особенно только начинающие путь в сфере бизнеса, не хотят отказываться от каких-либо клиентов. Они считают, что им нужны все клиенты.
Фактически они руководствуются принципом «не себе, не людям», как бы «отбирая» клиентов у конкурентов, даже если самим они не нужны.
Прилипалы
С ними та же история, что и с чужаками, так как прибыльность этих клиентов невелика. Причины две: либо у них нет денег, либо они просто мало тратят на ваши товары/услуги.
В первом случае компания должна минимизировать вложения в таких клиентов. Во втором – понять, с чем связано ограниченное потребление этих клиентов.
Если вам попались «хорошие прилипалы», то инвестируйте средства в изучение их истинных потребностей, мотиваторов, протестируйте эксклюзивные предложения, усовершенствуйте текущее предложение.
Но частенько компания натыкается на «плохих прилипал». Они выжимают все соки из компании, отнимают у нее финансовые, человеческие и временные ресурсы. И в данном случае важно осознать, что зачастую лучше потерять в краткосрочной прибыли, чем не выиграть в долгосрочной.
Если ваш бизнес верно выстроен, и он призван решать реальные потребительские проблемы, то он всегда найдет способ больше заработать с «настоящих друзей», придумает промо-акции, чтобы завлечь «бабочек». Не стоит тратить время на пустых и неперспективных клиентов.
Оцениваем лояльность и рентабельность
Конечно, никто не мешает использовать количество покупок или время работы с клиентом как индикатор его лояльности. Или рентабельность затрат, чтобы узнать, насколько выгодно работать с клиентом.
Но я считаю, что стоит копнуть глубже, и использовать интегральные показатели лояльности и рентабельности. Я остановлюсь только на возможных компонентах лояльности и рентабельности. Как их смешивать – каждый решит сам для себя.
Компоненты лояльности
Лояльность клиентов – вещь непростая и вариативная. В то же время, если ваш бизнес построен только на разовых продажах, то он долго не протянет: емкость рынка никто не отменял. Конечно, встречаются исключения, но они только подтверждают правило.
Поэтому сложно переоценить необходимость регулярного и многогранного измерения лояльности.
Индекс лояльности
Он же Net Promote Score, он же NPS. Есть мнение, что NPS – лучший индикатор для оценки будущей прибыльности компании.
Считается он очень просто. Вы просите своих клиентов оценить по шкале от 0 до 10, насколько велика вероятность, что они порекомендуют вашу компанию друзьям/членам семьи.
Все, кто оценил ниже 6 – злопыхатели. От 7 до 8 – пассивно-удовлетворенные, а 9-10 – промоутеры. Отнимаете процент злопыхателей от промоутеров – получаете NPS.
Пользуется ли клиент товарами и услугами конкурента
Выяснить это непросто. Но зная, что товар требуется клиенту с определенной периодичность, вы легко поймете, что клиент вам «изменяет», если в заданный срок не приобретает товар.
Посчитайте, какой процент покупок клиент совершает у вас, а какой – у конкурентов.
Что нравится, чего не хватает
Проведите стандартный опрос клиентов, узнав, что им нравится в компании, а что нет. Каких товаров/услуг не хватает. Устраивает ли уровень сервиса. Довольны ли они потребительским опытом в целом.
Каждый из параметров следует оценить по пяти- или десятибалльной шкале.
Нравится ли вам работать с клиентом
Своеобразная обратная лояльность. Если клиент вам не нравится, то в конечном счете он это поймет. Особенно, если дело касается B2B.
Насколько отрасль конкурента
Чем выше конкуренция в отрасли и чем ниже барьеры входа, тем выше вероятность, что клиент от вас уйдет.
Компоненты рентабельности
Рентабельность не обязательно складывается из денег. Конечно, в итоге каждый показатель можно свести к деньгам, но и без того рентабельность – не простое уравнение с доходами и расходами.
Как вы видите развитие клиента
Что будет с клиентом через несколько лет? Увеличится ли его средний чек и частота покупок, потому что у него появится семья? Работает ли он в отрасли, переживающей небывалый рост?
Ответы на такие вопросы требуют глубочайшего понимания клиента, но они необходимы, если вы действительно хотите узнать, как будут развиваться ваши с клиентом отношения.
Сколько не денежных ресурсов тратится на клиента
К примеру, велика вероятность, что в финансовой отчетности компания не учитывает, сколько в прошедшем месяце менеджер потратил времени на общение с клиентом.
Или ваш лучший специалист сфокусирован на работе с лояльным клиентом, рентабельность которого не так высока.
Насколько отрасль конкурента
Да, конкуренция в отрасли относится и к рентабельности. Если в отрасли низкая конкуренция, то на работу с клиентом уходит меньше ресурсов.
Например, нет необходимости так часто напоминать о себе в рассылке или рекламе, потому что клиенту все равно больше некуда обращаться.
Сфокусируйтесь на главных клиентах
Проделав непростую работу, вы выявите своих самых ценных и интересных клиентов. Теперь главное их не упустить. Для этого:
- узнайте о них все, что только можно;
- изучите воронку продаж, выявите и устраните проблемные места;
- определите, как выстроить коммуникацию на каждом этапе;
- подумайте как модифицировать свой продукт, чтобы удовлетворить будущие потребности клиента;
- выявите, какие характеристики объединяют ключевых клиентов.
И помните, что я лояльности и рентабельность – не однобокие и динамичные показатели, и их постоянный мониторинг и переоценка просто необходимы.
Как молодой компании найти первых клиентов — СКБ Контур
Алексей Романенко, сооснователь 2for1.pro, агрегатора акций на одежду и аксессуары от премиум-брендов США
Как известно еще со школьной скамьи, сначала ты работаешь на репутацию, потом репутация работает на тебя. В бизнесе то же самое. Я предлагаю расценивать убытки по первичному привлечению и работе с именитыми заказчиками как расходы на рекламу. К примеру, когда мы только начинали разработку и продажу банковского оборудования, нами заинтересовался «Райффайзенбанк». Мы рассказали об этом другим заказчикам, что позволило нам быстрее заключить договор и сделать у них пилотный проект. Множество мелких заказчиков также позволяют «раздуть» портфолио и повышают ваши шансы на получение крупного заказа.
Выбирать ценовую политику нужно исходя из позиционирования вашего продукта и конкуренции в вашем сегменте. Необходимо помнить, что поднять стоимость продукции гораздо труднее, чем опустить. Не стоит продавать премиум-решения по цене более дешевого класса. Это может сработать, что мы и видим на примере компаний Samsung, LG, Ssang Yong, но только на начальном этапе. После цена должна говорить о качестве в выбранном сегменте.
Скидки, акции, демпинг могут дать хороший рост продаж на начальном этапе, если ваш товар не нуждается в гарантийном обслуживании и у вас достаточно денег для того, чтобы продержаться на плаву и существенно потеснить конкурентов. При этом нужно понимать (конечно, если доходность у вас не 300%), что идет очень быстрое вымывание оборотных средств и можно попасть в ситуацию, когда все товары по акции разошлись очень быстро, а пополнение склада откладывается по тем или иным причинам. Теперь у вас не только кассовый разрыв, но еще и отсутствие товара, вы теряете доверие ваших клиентов и поставщиков.
Мы в своей практике сталкивались с наплывами спроса на определенные группы товаров. Самое печальное — когда спрос есть, товар закончился, а период производства и поставки — месяц. Как можно было ожидать, после поступления недостающего товара на склад мы столкнулись с отсутствием спроса. Итог: товарные остатки распродаются месяцами, при этом из ассортимента продолжают выпадать новые позиции, что непосредственно сказывается на прибыли.
Клиенты уже вас окружают, просто они о вас еще не знают, и ваша главная задача — на первом этапе исправить это досадное недоразумение. Также все зависит от рынка. Для корпоративного рынка эффективны личные встречи, участие в узкоспециализированных выставках.
Из своего опыта запуска стартапов в США могу сказать, что там, например, если кто-то слышит о потенциальном сотрудничестве, то сразу же пытается обсудить все возможные варианты или старается познакомить тебя с нужным человеком. В Китае нет проблем встретиться с руководителями небольших компаний (до 2000 человек), и это дает массу преимуществ при решении тех или иных вопросов. Есть возможность напрямую с владельцем компании обсудить сотрудничество. Это не работает в небольших странах, просто потому что там нет такого размера компаний и такой конкуренции.
Для массового рынка эффективна реклама (в том числе и интернет), участие в массовых акциях в качестве спонсора, выстраивание дилерской сети. Мы находили клиентов через справочники, знакомых. Можно даже просто идти по улице, заметить офис потенциального клиента, заходить и продавать.
Дмитрий Лисицкий, генеральный директор международного центра интернет-торговли AllBiz
Клиентов дешевле искать онлайн — там можно четко таргетировать коммерческие предложения и рекламные сообщения, оперативно останавливать рекламные компании и измерять их эффективность в режиме реального времени.
Недавно мы проводили опрос клиентов Allbiz, чтобы узнать, какие инструменты привлечения клиентов они считают наиболее эффективными. В ходе опроса оказалось, что свыше 73% компаний считают эффективными только онлайн-источники. Из них более 40% получают наибольшее количество заказов с торговых площадок, а 20% – с корпоративных сайтов. Третьим по эффективности инструментом интернет-продвижения стала контекстная реклама, а замыкает четверку лидеров — SEO-оптимизация. Из офлайн-источников получения клиентов результативными оказались рекомендации существующих клиентов (44%) и объявления/статьи в прессе (25%).
Рекомендую не отбрасывать никакие инструменты, тестировать новые, четко ставить KPI для каждого канала, анализировать результаты и не работать с неэффективными каналами.
Мы на Allbiz, хоть мы и немолодая компания, стараемся адаптироваться под новые условия. Понимая, что в кризис самое важное для клиента — получать заказы, мы запустили новую опцию «заявки плюс», которая позволяет компании заранее видеть заявки потенциальных клиентов, оценить их потенциал и платить только за открытие контактов конкретной заявки.
Важно найти нишу и бизнес-модель, отвечающую новым реалиям. Самое худшее, что можно сделать, — открыть бизнес в традиционно успешной нише. Если говорить об онлайн-сегменте, то проблема заключается в том, что стоимость привлечения трафика напрямую связана с количеством конкурентов в сегменте. И если вы планируете открыть интернет-магазин одежды, то конкурировать придется с гигантами и офлайн, и онлайн. Понимая это, многие идут в ниши, где конкуренция отсутствует. Это неплохая стратегия, но может оказаться, что там вообще нет спроса. То есть торговать вы будете успешно, но оборот будет крохотным. Поэтому лучше всего искать ниши, где, с одной стороны, достаточно трафика, с другой стороны, слабая конкуренция. Работа в сегменте В2В также может нести конкурентные преимущества для компании. Если ваш продукт интересен рынку, от вас требуется больше индивидуальной работы и вам сложнее выйти на заказчиков, но цена сделки может покрыть все потраченное на поиски клиента время.
Другой важный момент: нельзя слепо повторять то, что делают конкуренты. Их видимые размеры и успех могут в реальности оказаться «колоссом на глиняных ногах». Нужно понять, как изменились реалии рынка в связи с кризисом, и найти продукт, отвечающий новым потребностям. Разумеется, предыдущий опыт ни в коем случае нельзя отметать, но надо уметь сделать шаг вперед. В школе value investing, одним из приверженцев которой является Уорен Баффет, принято спрашивать, в чем ваше преимущество, которое не смогут повторить конкуренты. Если такого преимущества нет, то вам придется конкурировать путем снижения цен, и это будет продолжаться до тех пор, пока ваша рентабельность и рентабельность конкурентов не сойдет на нет.
Константин Победкин, сооснователь туристического онлайн-агентства Onlinetours.ru
Все способы привлечения клиентов при правильном применении могут быть эффективными. Рекламный щит, размещенный в правильном месте с правильным концептом и за маленькие деньги, может работать очень эффективно. В то же время плохо настроенная контекстная рекламная кампания может не работать вообще.
Главное – не искать идеальный рекламный инструмент, а научиться правильно работать с тем, который у вас есть.
Хороший способ привлечения новых клиентов — это акции, если сохранить правильный баланс между финансовыми затратами и ценностью акции для клиента. Очень хорошо может сработать запуск совместной акции с известным партнером. Например, нам очень помогли акции на старте. Через три месяца после запуска проекта мы договорились с крупным туроператором об эксклюзивно низких ценах на туры в определенные отели в Греции. В результате по акциям за сезон мы отправили отдыхать более 500 туристов, большая часть которых до сих пор пользуется нашими услугами.
Выбор эффективной ценовой политики очень сильно зависит от сегмента, в котором работает бизнес. Например, рынок авиабилетов характеризуется очень высокой эластичностью спроса по цене. Скидка в 1-2% может в разы увеличить продажи при том же объеме трафика на сайт. Этот эффект особенно сильно заметен при привлечении клиентов из метапоиска. В качестве успешного кейса тут можно привезти пример Onetwotrip. На начальном этапе развития они привлекали клиентов низкими ценами. При этом качественный сервис и удобный сайт позволили им успешно конвертировать привлеченных клиентов в постоянных. Рынок пакетных туров, напротив, характеризуется очень низкой эластичностью спроса по цене, потому что продукт более сложный. Скидка в 1%-2% не дает значительного увеличения продаж.
В нашем бизнесе формула идеального предложения — это высокий уровень сервиса от момента обращения к нам до момента возвращения из отпуска. Профессиональная помощь при выборе отеля/ курорта, удобный процесс покупки, помощь при получении визы, доступ к документам в один клик, помощь в решении нестандартных ситуаций на отдыхе — это все отдельные составляющие хорошего сервиса. После того как клиент проходит с нами все эти этапы, у него больше не возникает желания обращаться в другую компанию.
Читайте также:
25 способов завоевать доверие клиента
Стратегия завоевания: как вернуть потерянных клиентов
5 мифов о менеджменте, способных погубить любую компанию
«Сбербанк» — Миссия и ценности
Миссия банка:
- Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.
Наши ценности:
Наши ценности – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде.
Ориентиры, которые помогают нам принимать верные решения в любых ситуациях:
Я – лидер | Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг |
Мы – команда | Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат |
Все – для клиента | Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением Мы превосходим ожидания клиентов |
Правила банка:
- Быть больше, чем просто банк.
- Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей.
- Строить отношения, а не продавать продукт.
- Ежедневно улучшать себя и свое окружение.
- Не использовать слабости наших клиентов.
- Соблюдать не только букву, но и дух требований закона.
- Каждый сотрудник — лицо Сбербанка.
- Преданность банку, работа в команде, общий успех — успех каждого.
Что такое Сбербанк?
Для клиентов
- Банк, которому ценен каждый клиент
- Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами
- Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента
- Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу
- Лучший банк на рынке
Для сотрудников
- Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них
- Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы
- Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не «винтиками в большой машине»
- Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе
- Банк, в котором интересно работать
- Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем
Для акционеров и инвесторов
- Банк, который является лидером в стране по рентабельности капитала и доходности для акционеров
- Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости
- Банк, последовательно проводящий взвешенный, разумный и профессиональный подход к рискам
- Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности
Для общества
- Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия
- Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города
- Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы
- Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры
- Банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией
Как определить лучших клиентов для вашего бизнеса
Многие компании ищут возможности для роста, не определив, кого считать идеальными клиентами. Такой недостаток ясности может препятствовать прибыльному росту.
Текст: Франк Сеспедес, Джеймс Догерти, Бен Скиннер III
Перевод: Ирина Сергеева
Как компании могут достичь прибыльного роста, чтобы их затраты не росли быстрее, чем продажи?
- Определите, кто является идеальным клиентом. Не полагайтесь на «героические» усилия продавцов.
- Поймите разницу между покупателями, ориентированными на сделку, и покупателями, ориентированными на отношения. Изучите, как это повлияет на ваши затраты.
- Будьте готовы постоянно пересматривать профиль идеального клиента.
Сложно создать предприятие, которое получает поддержку платежеспособных клиентов. В первом десятилетии XXI века лишь менее половины всех стартапов в США смогли просуществовать дольше трех лет. Но еще сложнее вырасти за пределы определенного уровня продаж. Из почти 44 тыс. компаний, основанных в 2000 году и занесенных в базу данных Capital IQ (включает и публичные, и частные компании), оборота более $10 млн. за десять лет достигли менее 6%, а оборота более $50 млн. — менее 2% компаний. Почему?
После того как организация достигает критического размера, ее бизнес-модель значительно усложняется. В ней появляется больше «движущихся деталей», а управлять взаимосвязями становится все труднее. Изначальные бизнес-модели строятся вокруг новых продуктов или рынков, и способы управления, которые работали на этапе запуска бизнеса, часто не подходят для обеспечения роста. Коммерческие, общие и административные издержки зачастую растут быстрее, чем доходы, и поскольку ограниченные в ресурсах организации не могут позволить себе прожигать оборотный капитал, многие весьма перспективные компании оказываются вынужденными либо свернуть свою деятельность, либо работать в маленьких нишах, не будучи в состоянии масштабировать свою коммерческую деятельность. Даже крупные и стабильные корпорации могут столкнуться с проблемой издержек: между 2000 и 2010 годами возросшая эффективность производства снизила затраты на продаваемые товары в средней компании из списка S&P 500 примерно на 250 пунктов, тогда как доля коммерческих, общих и административных издержек в обороте не изменилась.
Рассмотрим для примера компанию, которую мы условно назовем BusinessProcessingCo. (настоящее название этой реально существующей компании мы раскрывать не будем). BusinessProcessingCo. была основана в 2000 году, чтобы предоставлять услуги по расчету зарплаты через интернет малым и средним предприятиям. К 2004 году объем ее продаж достиг примерно $40 млн., у компании было 75 торговых представителей с годовым планом продаж $600 тыс. и зарплатой около $60 тыс. В 2004 году основатель компании привлек почти $30 млн. от инвесторов на разработку новых продуктов и расширение бизнеса. Утвержденный график развития продуктов соблюдался, но прошло два года, а доходы BusinessProcessingCo. не росли, и инвесторы начали беспокоиться. Руководство компании перепробовало целый ряд бизнес-решений, включая комплексное предложение нескольких продуктов с большой скидкой, шестимесячный период «бесплатных» услуг для клиентов, заключавших контракты на год, и другие стимулы. Результат? В течение следующих двух лет цены на услуги компании снижались быстрее, чем росли доходы. К 2008 году, когда началась рецессия, руководство компании уже задавалось фундаментальными вопросами относительно действующей бизнес-модели.
Опыт BusinessProcessingCo., к сожалению, весьма распространен. Помимо прочего, ранний рост компании привел к соблазнительным, но дорогим, специально разработанным процессам оценки возможностей, прогнозирования и инициатив по развитию бизнеса. Очевидно, со временем главной проблемой стала неспособность руководства определить ключевых клиентов. В отсутствие ясности по этому вопросу процесс продаж, вместо того чтобы стать масштабируемой платформой для прибыльного роста, превратился в «подвиги» отдельных продавцов.
Важность выбора клиентов
В этой статье мы будем говорить о том, как важно выбирать клиентов, и о том, как умное управление возможностями помогает компаниям масштабировать продажи. Несмотря на то что в этой статье исследуется молодая компания, многие крупные и стабильные компании также могут получить пользу от более системного подхода к управлению возможностями (см. «Об исследовании»).
Каждая компания — крупная или малая — совершает действия, благодаря которым одним клиентам легче вести с ней дела, а другим — труднее. Выбирать правильных клиентов очень важно, особенно если ресурсы скудны, а брэнд известен плохо.
С точки зрения продавца клиент — это в конечном счете поток заказов, который действует на бизнес компании по «принципу домино». Разные клиенты приходят с разными транзакционными издержками для продавца. К примеру, в производственной сфере они зависят от того, выпускает ли компания стандартные или индивидуализированные изделия, а в сфере услуг — от того, необходимо ли клиентам индивидуальное предложение. От требований клиентов зависит и использование мощностей, и ассортимент продукции, и производственные линии, и навыки персонала. Заказы также влияют на послепродажную экономику и требования к организации. Взятые вместе, эти факторы помогают определить совокупный чистый поток денежных средств, генерируемый операциями с клиентом, цену, которую должен установить продавец, чтобы получить прибыль, и позволяют направить часть прибыли на нужды бизнеса.
Но лишь удивительно малое число компаний — особенно предпринимательских — определяют критерии, по которым они будут выбирать основных клиентов. Многие руководители компаний говорят своим продажникам: идите и продавайте. Но продавая каждому, кто готов заплатить определенную цену, компании распыляют свои ресурсы, и дальнейший рост становится затруднительным. По мере того как клиенты используют продукт, компания меняет предложение и процессы, связанные с его производством и продажей, — причем обычно в таких направлениях, которые не покрываются действующей системой продаж.
Хаотичность этого процесса снижает возможность обучения и зачастую скрывает от руководства компании, что на самом деле происходит с их усилиями по развитию бизнеса. Эффективный отбор клиентов фокусируется на покупателе — и на тех проблемах или возможностях, которые у него возникают. Однако большинство предпринимательских организаций просто захватывают ту часть рынка, которую могут охватить продавцы с помощью купленных баз данных клиентов или «холодных» звонков. Конечно, можно продавать и так, но ценность клиентов, привлеченных подобным образом, далека от оптимальной. На практике же успех такого метода продаж может скрыть от руководства его ограниченность и сузить возможности масштабирования бизнеса. Чтобы избежать этой ловушки, руководителям необходимо использовать основные принципы управления возможностями.
Принципы управления возможностями
Выбор клиентов влияет не только на операционные издержки и маржу — продажи влияют также на развитие организационных навыков, так как при взаимодействии с клиентами компания улучшает свои способности и бизнес-процессы. Кроме того, выбор в пользу того или иного клиента порождает альтернативные издержки: деньги, время и люди, занятые работой в интересах клиента A, — это ресурсы, которые недоступны клиентам B, C и D. Фактически не имеет значения, насколько крупным или быстрорастущим может казаться рынок предпринимателю: компания может получать больше или меньше выгоды от разных рыночных возможностей. Более того, на конкурентном рынке неэффективное управление возможностями неизбежно приводит к потере денег и времени, а также к утрате позиций среди тех клиентов, которые являются (или должны быть) ключевыми. Компания рискует совершенствоваться в том, что ключевые клиенты ценят все меньше и меньше.
Большинство рынков представляют для компаний целый спектр возможных клиентов. На одном конце спектра — покупатели, ориентированные на сделку, а на другом — покупатели, ориентированные на отношения (см. «Спектр возможностей»). Покупатели, ориентированные на сделку, имеют ограниченные временные горизонты, когда покупают товар из продуктовой категории компании. На таких рынках отсутствие затрат на переключение с одного поставщика на другого означает, что покупку/продажу легко скорректировать. Так как покупатели, ориентированные на сделку, мало инвестируют в специализированные процедуры или активы при покупке товаров этой категории, они менее заинтересованы в бонусах (или затратах на полный жизненный цикл), которые мог бы предложить поставщик. Эти покупатели выбирают продукт, только исходя из его нынешней цены и производительности. Это не означает, что они не заинтересованы в более высоком качестве или выгодной цене. Скорее они не хотят платить за услугу или продукт, качество, сфера применения или возможности которых превосходят то, что они хотят получить в данный момент. И наоборот, покупатели, ориентированные на отношения, имеют более длинный временной горизонт. Что-то в продукте, продавце или самом покупателе мотивирует их делать более крупные инвестиции в специализированные процедуры или активы. И эти инвестиции нелегко заменить. Хорошим примером является программное обеспечение предприятий. Исторически поставщика корпоративного ПО выбирали сразу на много лет, имея в виду последующие обновления, поддержку и другие процессы — выбор, который нелегко поменять после того, как он сделан. Из-за этих инвестиций и дороговизны перехода к другому поставщику покупатели заинтересованы в более широком спектре бонусов и в долгосрочном сотрудничестве. Поэтому они закономерно заинтересованы в том, чтобы знать как можно больше о компании-продавце, ее приверженности продуктовой категории, планах на будущее и т.д.
Многие руководители предпочитают иметь дело с покупателями, ориентированными на отношения, веря, что такие клиенты будут платить более высокую цену и будут более лояльны. Но цикл продаж для таких клиентов, вероятнее всего, тоже будет более длинным и сложным (что может стать проблемой для компании, у которой не хватает наличности), а это уменьшает маржу.
Как правило, покупатели, ориентированные на сделку, хотят получить стандартизированные стабильные продукты и услуги, которые легко купить в данный момент. Это означает, что продавцам необходимо предложить им адекватный выбор и приемлемое качество по разумной цене. Покупатели, ориентированные на отношения, в свою очередь, хотят понять, каково качество конкретного предложения и насколько оно долговечно.
Чтобы добиться успеха, компаниям необходимо подстроить свои программы продаж под возможных клиентов. Если они продают решения клиентам, ориентированным на отношения, то нужно убедиться, что более длинные циклы продаж, множество запросов, послепродажная поддержка, индивидуальные требования к продукту и услуге действительно необходимы и стоят того. И наоборот: компаниям, которые фокусируются на покупателях, ориентированных на сделку, необходимо найти способы сократить издержки в процессе продаж, продуктовом предложении и послепродажной поддержке. Последствия такого решения скажутся не только на управлении продажами (кого нанимать, какую модель охвата и инструменты продаж использовать), но и на разработке продукта и других аспектах бизнеса.
Есть два типа провалов в управлении возможностями. Один из них обусловлен неудачей при попытке продать долгосрочные решения покупателям, ориентированным на сделку. Для компании было бы лучше, если бы такой клиент сразу отказался говорить с продавцом. Но вместо этого покупатель, ориентированный на сделку, обычно вытягивает из продавца, ориентированного на отношения, как можно больше информации о возможностях продукта и услугах, а затем использует эту информацию для переговоров с другими продавцами, ориентированными на сделку. Молодые компании особенно часто переоценивают свои способности привлекать клиентов, ориентированных на отношения на своих рынках. В результате они часто не могут достичь результатов, зафиксированных в бизнес-плане, и вынуждены снова привлекать капитал, чтобы остаться на плаву.
Второй тип ошибок в управлении возможностями случается, когда компании, ориентированные на отношения, используют методы продаж, ориентированные на сделку. Так как покупатели в таких ситуациях ищут индивидуальные решения, основанные на отношениях, они отклоняют предложение, и компания теряет возможность конкурировать на рынке, к присутствию на котором она стремится. Таким образом, управление возможностями основано на выборе, но это не выбор между «да» и «нет». Руководители молодых компаний почти всегда обнаруживают, что до начала процесса продаж они на самом деле не располагают знаниями о том, в чем заключаются критически важные отличия между теми, кто склонен пользоваться новыми услугами, и остальными клиентами. Чтобы расти, компании нужно запустить процесс изучения этих различий и возможных вариантов реагирования. В основе этого процесса должно лежать понимание профиля ключевого клиента компании.
Процесс шаг за шагом
Давайте вернемся к BusinessProcessingCo. — компании, предлагающей услуги по начислению заработной платы. Когда BusinessProcessingCo. стала переживать трудности, один из членов совета директоров поинтересовался, кого компания считает своим идеальным клиентом. CEO считал, что BusinessProcessingCo. нацелена на небольшие независимые рестораны и продуктовые магазины. К 2008 году такие клиенты составляли почти 40% клиентской базы BusinessProcessingCo., и именно на них фокусировались продавцы. Но тщательный анализ ситуации выявил совсем другие факты.
Собирайте и анализируйте данные о клиентах
BusinessProcessingCo. собрала небольшую рабочую группу из руководителей (CEO, CFO, вице-президент по продажам и внешний директор), чтобы проанализировать данные о клиентах. Учитывая множество конкурирующих приоритетов в любой компании, профиль идеального клиента должно составлять руководство — тогда он будет вызывать доверие у сотрудников и позволит им использовать его максимально эффективно.
Компания BusinessProcessingCo. составила перечень потенциально релевантных характеристик идеального клиента, основываясь на публичных данных (годовые отчеты, сайты, пресс-релизы и так далее) и внутренней информации о клиентах (оборот, доходы, количество сотрудников, отрасль, местоположение). Поскольку на этой стадии важнее всего было собрать информацию, критерием для описания идеального клиента мог стать любой из этих параметров. Финансовый директор импортировал собранные данные в программу, которая позволила команде проанализировать информацию.
Для небольших компаний, сопоставимых по масштабу с BusinessProcessingCo., сбор данных для создания профиля идеального клиента часто является сложной задачей и (как это произошло в случае с BusinessProcessingCo.) может потребовать разработки специального инструмента для анализа данных. Однако в крупных компаниях, которые росли в течение десятилетий, переживая поглощения, реорганизации и дробления, проблемой может стать как раз избыток информации — прежде всего несовместимость множества данных, полученных из разных источников. Дело в том, что разношерстые данные могут позволить руководителю обосновать практически любую стратегию, которая ему по душе. В результате процесс разработки профиля идеального клиента обычно приносит дополнительную ценность большой компании: он помогает заново сформировать у подразделений общее видение функций и представлений о том, что компания умеет делать особенно хорошо.
Рабочая группа BusinessProcessingCo., создававшая профиль идеального клиента, выделила три главных различия между клиентами: географическое расположение, вертикальная структура рынка и размер компании (по численности сотрудников). Они сопоставили эту информацию с данными о продажах (длина цикла продаж, средняя цена, отток клиентов, дополнительные продажи). Конечно, клиенты разных компаний отличаются друг от друга, но большинство компаний наверняка захотят узнать, как характеристики клиентов сопряжены с основными показателями продаж. Рабочая группа провела однодневную сессию, чтобы изучить полученные результаты, и пришла к следующим промежуточным выводам:
Прибыльность. Коэффициент прибыльности в целом был пропорционален количеству сотрудников в компаниях-клиентах. У BusinessProcessingCo. были достаточно высокие фиксированные издержки — и низкие маржинальные издержки, требующиеся для поддержки большего количества сотрудников у клиентов. Это подчеркнуло важность установления цены и выбора клиентов.
Циклы продаж. Стоимость продаж для BusinessProcessingCo. была напрямую связана с длиной цикла продаж: более длинные циклы продаж обычно означали большее количество предложений, демонстраций и звонков. Это влияло на продуктивность продаж и требовало вовлечения других отделов, что увеличивало издержки и снижало доходы.
Долгосрочная ценность клиента. Несмотря на то что масштаб бизнеса BusinessProcessingCo. не рос, общая удовлетворенность клиентов услугами была высока, особенно среди растущих компаний. Клиенты из числа растущих компаний отказывались от услуг компании реже, чем небольшие независимые рестораны и продуктовые магазины.
Разработка предварительной гипотезы
Рассмотрев эти факторы в контексте спектра возможностей BusinessProcessingCo., команда определила ключевые характеристики «хороших клиентов». Вот они:
Компании с численностью персонала от 15 до 30 сотрудников, предоставляющие профессиональные услуги. Такие организации были достаточно крупными, чтобы им требовался повторяющийся процесс начисления заработной платы, но недостаточно большими, чтобы обзаводиться значительным количеством штатных IT-сотрудников. Поэтому они продолжали полагаться на аутсорсинг услуг, подобных тем, которые предлагала BusinessProcessingCo. Рабочая группа также предположила, что эти компании выбирали BusinessProcessingCo., так как им не нравилось, как к ним относятся более крупные и стабильные компании из числа конкурентов BusinessProcessingCo.
Городские компании. Клиенты BusinessProcessingCo., находящиеся в городах, позволяли компании достичь экономии при продажах, раньше начинали использовать технологические решения и с большей вероятностью, чем не городские клиенты, имели высокоскоростной доступ в интернет.
Компании с относительно долгой историей. Отток клиентов напрямую коррелировал с тем, как долго клиент работал на рынке. Компании, которые присутствовали на рынке минимум пять лет, гораздо реже отказывались от услуг BusinessProcessingCo. и, следовательно, имели для компании более высокую долгосрочную ценность.
Анализ профиля идеального клиента позволяет быстрее принимать решения и адаптироваться к изменениям любой компании, лидеры которой имеют глубоко укоренившиеся представления о том, почему что-то сработало, а что-то нет. В BusinessProcessingCo. профиль гипотетического идеального клиента был основан на критериях и данных, которые руководители могли задокументировать и протестировать как внутри компании (со своими сотрудниками), так и на рынке.
Уточнение и изменение гипотезы
После того как была сформулирована предварительная гипотеза, члены рабочей группы обратились за обратной связью к остальным сотрудникам компании. Они начали с двухдневной сессии, в которой помимо рабочей группы участвовали и руководители отделов. Участники сессии заранее получили информационные пакеты, и в ходе встречи каждая характеристика «хорошего клиента» была детально проанализирована. Каковы тренды? Как «хорошие клиенты» влияют на издержки и рентабельность разных отделов компании? Сколько времени уходит на то, чтобы закрыть сделки с клиентами на разных вертикальных рынках? Как набор услуг влияет на выполнение заказа? Рабочая группа по созданию профиля идеального клиента задала участникам сессии вопрос: «Если бы мы могли инвестировать наши средства и время в продажи, маркетинг и R&D только для одного сегмента потребителей, какой сегмент нам следовало бы выбрать? Каковы специфические характеристики клиентов в этом сегменте?» Как отметил один из участников сессии, дискуссии часто были весьма продолжительными, но в итоге именно в ходе этих дискуссий было принято решение пересмотреть предварительную гипотезу. Что не менее важно, участники поняли критическую значимость выбора клиентов для роста компании и развития бизнес-модели BusinessProcessingCo.
В любой компании люди с наилучшим пониманием разницы в поведении клиентов, ориентированных на сделку, и клиентов, ориентированных на отношения, — это сотрудники отделов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. Однако издержки, обусловленные поведением клиентов, часто несут сотрудники, работающие в операционных подразделениях, продуктовых группах и финансовом отделе. Чтобы лучше понять, к каким последствиям приведут усилия по продажам и как их результаты повлияют на все отделы BusinessProcessingCo., рабочая группа получила обратную связь и от сотрудников этих подразделений. Эти данные были систематизированы и затем обсуждены на следующей сессии с участием руководителей отделов. Дискуссии шли вокруг целого ряда вопросов: что мы не учли в нашей гипотезе о влиянии различных заказов на наши бизнес-процессы? есть ли другие объяснения этому влиянию? выдерживает ли наш профиль идеального клиента проверку? если нет, то какие выводы надо сделать из этого?
Донесите до сотрудников информацию о «профиле идеального клиента» и его влиянии на бизнес
По итогам разработки профиля идеального клиента BusinessProcessingCo. сместила свой фокус с небольших независимых ресторанов и магазинов на компании с численностью сотрудников более пятнадцати, которые оказывают профессиональные услуги. Количество сотрудников стало индикатором потенциального дохода и также коррелировало с возрастом компаний — потенциальных клиентов и стабильностью потенциального потока дохода от этих компаний.
Подобное смещение фокуса сказалось не только на ситуации внутри самой компании, но и на ее деятельности на рынке. Рестораны и продуктовые магазины больше не были приоритетными в списках для обзвона — вместо них продавцы стали активнее «окучивать» бухгалтерские фирмы. Если раньше их рассматривали как конкурентов, то теперь — как важный источник рекомендаций для других профессиональных услуг. Переосмыслив профиль идеального клиента, торговые представители BusinessProcessingCo. легче выявляли новые способы поиска этих партнеров и работы с ними.
В самой компании изменились показатели эффективности продаж. Раньше эффективность сотрудников по продажам измерялась только фактическим объемом продаж (без учета качества заказа или повторных заказов от клиента). Теперь компания ввела показатели, которые поощряли наиболее прибыльные действия. Например, в BusinessProcessingCo. выявили явную причинно-следственную связь между количеством встреч, которые торговый представитель проводил с бухгалтерами, и количеством рекомендаций, которые они получали. А рекомендации, в свою очередь, приводили к презентациям и продажам. Чтобы стимулировать этот процесс, продавцы должны были каждую неделю контактировать с определенным количеством бухгалтеров на их территории. Более того, BusinessProcessingCo. платила комиссионные только за сделки, которые подходили под профиль идеального клиента.
Новая стратегия оправдала себя. Благодаря фокусированию на фирмах, оказывающих профессиональные услуги (а бухгалтеры служили главным средством доступа к ним), возросла эффективность обзвонов. Наем продавцов тоже стал более эффективным, так как BusinessProcessingCo. стала искать людей с контактами или опытом работы в бухгалтерских фирмах. Новый подход позволил компании сократить численность специалистов по продажам с 75 до 35.
Новый фокус привел к переменам не только в продажах и маркетинге. BusinessProcessingCo. предложила клиентам новый пакет решений по зарплатам и управлению персоналом, который позволял отслеживать информацию о сотрудниках (дата приема на работу, зарплатная история и т.д.). Дополнительные возможности увеличили количество рекомендаций и повысили процент возобновления контрактов с идеальными клиентами. Кроме того, BusinessProcessingCo. изменила свою бизнес-модель и для неидеальных клиентов. Когда бухгалтерские фирмы знакомили компанию с потенциальными клиентами, которые не соответствовали идеальному профилю, к ним относились как к клиентам, ориентированным на сделку. В общении с ними было принято за правило убирать затраты из процесса продаж. BusinessProcessingCo. отправляла им электронное письмо с предложением посмотреть онлайн-демонстрацию и предлагала самостоятельно произвести инсталляцию ПО. Конечно, окончательная цена в этом случае была ниже, чем для клиентов, которым уделяли персональное внимание, зато процесс продаж стал дешевле и прибыльнее.
Поскольку перемены были масштабными, было очень важно правильно донести информацию о них до сотрудников. Руководство BusinessProcessingCo. не пожалело ни времени, ни усилий на объяснение сотрудникам причин, по которым был создан новый профиль идеального клиента, и эффекта, который он окажет на разные составляющие компании. Топ-менеджмент компании разработал детальную презентацию и использовал разные каналы — электронную почту, общие собрания, операционные собрания и вебинары, — чтобы довести информацию до всех сотрудников и ответить на их вопросы.
С момента, когда на совете директоров был задан вопрос об идеальном клиенте, до полной реализации изменений прошло три месяца. Через шесть месяцев после этого компания рассталась почти с третью своих продавцов: либо потому, что они не выполняли план, либо по их собственной инициативе. Но и с уменьшившимся количеством специалистов по продажам заказы BusinessProcessingCo. в течение следующего года увеличились почти на 25%. Более того, новые клиенты покидали компанию вдвое реже, чем раньше, что вело к долгосрочному повышению прибыльности и высоким оборотам. BusinessProcessingCo. также работала над улучшением процессов найма сотрудников, их введения в должность и обучения, чтобы новые торговые представители быстрее становились максимально продуктивными. В целом компания создала масштабируемую модель продаж и механизм адаптации этой модели к рыночным изменениям. Чтобы отследить релевантность существующего профиля идеального клиента, руководство компании сделало анализ «профиля идеального клиента» частью постоянного процесса пересмотра стратегических планов — и регулярно обновляет его.
Повышение продуктивности продаж
Понимание того, кто является идеальным клиентом, имеет широкий спектр влияния на продажи и управление. Продуктивность модели продаж является функцией, зависящей от трех ключевых показателей (см. «Анализ продуктивности продаж»): возможности (сколько звонков могут сделать специалисты по продажам и какими возможностями обращаться к разным группам клиентов они обладают), процент закрытия сделок (как много они продают), прибыльность продаж (что они продают и по каким ценам). Чтобы повысить возможности продаж, руководителям нужно добиться, чтобы их подчиненные работали более усердно и продуктивно — например, чтобы люди делали больше звонков, чтобы более эффективно шел процесс формирования потенциальных клиентов в ходе цикла продаж. Но чтобы повысить процент закрытия сделок и ускорить цикл продаж, руководителям необходимо улучшить определение и выбор потенциальных сделок в диапазоне возможностей, а затем более эффективно управлять целевыми возможностями. Это ключевая польза от анализа профиля идеального клиента. Например, по мере того как в BusinessProcessingCo. все лучше понимали, кто их ключевые клиенты, они смогли улучшить процессы обучения и найма сотрудников, выбора каналов, составления списков для обзвона и повысить процент закрытия сделок.
Наконец, чтобы повысить доходность продаж, не повышая цен, компаниям необходимо снизить затраты на продажи, не вредя их эффективности. Знание ключевых клиентов также означает знание того, где можно снижать затраты, а где нет. Процесс определения профиля идеального клиента дал BusinessProcessingCo. более глубокое понимание причинно-следственных связей между внутренней деятельностью и привлечением и удержанием клиентов. Вооруженная этим знанием, компания смогла выделить больше ресурсов на действительно важную деятельность.
Конечно, даже самый эффективный процесс определения идеальных клиентов не сможет компенсировать ущерб от ошибочной бизнес-модели или деятельности руководства, которое не желает или не может провести необходимые изменения. В таких случаях лучшее понимание ключевых клиентов позволяет сделать две важные вещи: определить ключевые цепочки в процессе развития бизнеса и помочь руководству понять, какими будут последствия изменений. Повышение эффективности продаж тесно связано с управлением возможностями. И эффективность продаж повысится, и управление возможностями улучшится, когда руководители и подчиненные им специалисты по продажам поймут и донесут информацию о своем понимании изменений до ключевых клиентов.
Об исследовании
В течение многих лет мы изучали процессы продаж с помощью комбинации консалтинга и работы в совете директоров многих компаний, кейсов по практикам продаж в стартапах и давно существующих компаниях, управленческого опыта в компаниях, данных от венчурных капиталистов и других баз данных, информации, полученной на мастер-классах и программах для слушателей бизнес-школ Гарварда и MIT, а также внедрения процессов эффективности продаж во многих компаниях, включая Allscripts Healthcare, Avaya, Boston Beer, Elsevier, Gartner Group, GE, Innosight, Lotus, Siebel и United Technologies. Мы начали с общеизвестного наблюдения: наибольшее количество выгодных продаж компаниям обеспечивает относительно небольшое количество клиентов. В процессе поиска ответа на вопрос «почему» мы изучили данные о компаниях и неспособности многих из них выйти за пределы определенного уровня доходов. Один из авторов исследования провел интервью по этому вопросу для создания кейсов и других публикаций о том, как компании используют «большие данные» (большое количество наборов данных и новое аналитическое программное обеспечение) в качестве инструмента понимания клиентов и управления выбором клиентов. Это исследование было также дополнено нашим собственным опытом как членов советов директоров компаний из портфелей фондов прямых инвестиций и венчурного капитала. Метод определения идеального клиента, приведенный в статье и проиллюстрированный опытом BusinessProcessingCo. (реальной компании, название которой изменено), был использован более чем 30 компаниями.
Спектр возможностей
На большинстве рынков компании встречаются с широким диапазоном возможных клиентов. На одном конце — покупатели, ориентированные на сделку, на другом — покупатели, ориентированные на отношения. Чтобы стать успешными, компаниям необходимо подстроить свои программы продаж под возможных клиентов.
Анализ продуктивности продаж
Продуктивность продаж компании зависит от возможностей продаж, процента закрытия сделок и прибыльности каждой продажи. Чтобы повысить продуктивность продаж, руководители могут использовать любой из трех представленных ниже рычагов или всю их совокупность:
Бизнес-урок 30. Ценности, создаваемые компанией для клиентов |
На прошлом бизнес-уроке мы говорили о том, как важно понимать, кто является целевым клиентом компании, а также рассказали, как определить целевых клиентов, не прибегая к дорогостоящим количественным исследованиям. Мы рекомендовали использовать метод глубинных интервью.
Если кто пропустил эту статью, обязательно прочитайте здесь .
Если вы и ваши топ-менеджеры провели несколько десятков глубинных интервью, как мы советовали, и обобщили полученную информацию, то следующий шаг, который нужно сделать, это на основе результатов проделанной работы сформулировать, в чем ценность ваших услуг или продуктов для клиента.
Здесь важно понимать, что ценность для клиента – это не ваш товар и не ваша услуга, как часто думают сотрудники компании. Ценность товара или услуги в глазах потребителя – это то, насколько успешно будут решены его проблемы и удовлетворены его потребности посредством вашего товара или услуги. Поэтому сформулировать ценности нужно именно с точки зрения клиентов, понимая их так, как понимают их клиенты, и говоря о них то, что говорят об этом сами клиенты.
Думать, как клиент, и говорить, как клиент, вы начинаете тогда, когда понимаете своего клиента, чувствуете его “спинным мозгом”. Проанализировав деятельность вашей компании не в терминах того, что вы производите, а в терминах того, что получают клиенты, вы сможете сформулировать ценности, которые ваша компания дает клиенту.
Если вы работаете в сегменте B2B, задайте себе следующие вопросы: “Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие бизнес-процессы клиента мы берем на аутсорсинг (в прямом или переносном смысле), в какие процессы встроены наши услуги или продукты? Как нам стать в этих процессах незаменимыми?”. Другими словами, важно найти свое звено в цепи ДНК клиента и встроиться в него.
Давайте рассмотрим несколько примеров, чтобы лучше понять, о чем идет речь.
Возьмем маркетинговое агентство, занимающееся продвижением в интернете. Вот как его сотрудники сформулировали свою ценность: “Клиент передает нам как профессионалам функцию интернет-маркетинга на аутсорсинг, оптимизируя свои затраты”.
Сотрудники в компании-заказчике могли бы сами заниматься интернет-продвижением, но они не имеют такого уровня профессиональной подготовки, у них нет такого опыта продвижения на рынке. И, соответственно, они не могут добиться той эффективности, которой способны добиться профессионалы. Поэтому их отдача от затрат не будет так велика, как в случае сотрудничества с маркетинговым агентством.
В агентстве работают профессионалы, хорошо понимающие технологии и инструменты продвижения. За счет этого на каждый вложенный в интернет-продвижение рубль будет получена большая отдача в виде контактов клиентов и выручки от этих клиентов. Для компании-заказчика важна отдача на инвестиции при интернет-продвижении.
И вторая очень весомая составляющая. Клиент учится у профессионалов из агентства, повышая свой уровень владения интернет-коммуникациями. Агентство не просто выполняет заказ, а обучает сотрудников компании-заказчика, подтягивает их на более высокий уровень, повышает их компетентность в области интернет-продвижения.
Обозначились две ключевые ценности: оптимизация инвестиций и возможность обучения. Так формулируется ценность интернет-агентства. Обратите внимание, здесь нет перечня услуг, не ничего про контекстную рекламу, про SEO-оптимизацию, продвижение в соцсетях и прочее.
Возьмем еще пример: компания производит оборудование для кондитерских фабрик. Какую ценность для клиента она дает? Оборудование, важное для производства клиента, качество оборудования и прочее-прочее-прочее? Конечно, нет. Вот какую ценность декларируют сотрудники компании: “Мы обеспечиваем нашим клиентам победу над их конкурентами!”.
Оборудование – это один из инструментов для достижения победы. Также клиенты получают правильные технологии, рекомендации по рыночной стратегии и ассортименту. Сотрудничество с производителем оборудования становится сильным конкурентным преимуществом. Поставщик оборудования превращается в неотъемлемую часть бизнеса заказчика. Это позиция, с которой конкурентам сдвинуть его будет не просто.
Если ваш рынок B2C, вам нужно знать ответы на следующие вопросы: “Какие потребности у наших клиентов? Какие проблемы решают клиенты с помощью нашего продукта или услуги? Какие преимущества они получают в процессе потребления или как результат потребления? Как они принимают решение?”. И финальный вопрос: “Каким должны быть продукт или услуга, чтобы полностью удовлетворять целевых клиентов?”
Рассмотрим примеры на рынке B2C.
Компания (федеральная сеть медицинских центров) предлагает методику для похудения. Ценность своих услуг для клиентов компания определяет так: “Мы открываем новые горизонты для тех, кто хочет похудеть и изменить жизнь к лучшему. Каждый становится сам хозяином своего аппетита, своего тела, своих желаний”. Ценности: стать хозяином своей жизни, изменить жить к лучшему.
А вот ценности, которые демонстрирует другая компания, предлагающая схожие услуги: “Стройность как образ жизни. Для начала стройной жизни мы даем “оазис” в виде целостной системы знаний, умений и действий. Наш клиент – этот тот, кто способен воспользоваться проверенными практическими знаниями, освоить необходимые психологические техники, сделать их частью своей жизни, создать свою методику стройной жизни”. Ценности: комплексный (целостный) подход к похудению, пространство и окружение для решения задачи похудения, вера в себя и в свои способности.
Почему так важно сформулировать ценности, которые продукт или услуга приносят потребителю? Есть несколько сугубо практических причин этим заниматься.
- Облегчается поиск и привлечение своего клиента, так как, делая выбор между конкурирующими компаниями, покупатель выбирает то предложение, которое резонирует с его ценностями.
- Компании становится проще отсеять не своего клиента, а значит предотвратить трату ресурсов впустую.
- Ценности становятся основой для подготовки рекламных предложений для клиентов и скриптов для менеджеров по продажам.
- Клиент, привлеченный за счет близких ему ценностей, с большей вероятностью станет постоянным, лояльным потребителем, который не только покупает товары и услуги компании, но и рекомендует их другим.
- В вопросах развития продукта или услуги компания действует в соответствии с предпочтениями клиентов, основываясь на базовых ценностях и руководствуясь ими во всех стратегических решениях.
Рассмотрим, как выглядит процесс определения ценностей на примере компании, которая оказывает услуги генерального подряда при строительстве коммерческих объектов.
В качестве целевых выбраны две категории клиентов – западные компании и заказчики больших объектов.
ШАГ 1. Проведены глубинные интервью с представителями компаний из целевых сегментов. Составлен список факторов, которые важны для них при выборе генподрядной организации.
- Стоимость услуг.
- Минимизация рисков проекта.
- Выполнение проекта в срок.
- Репутация генподрядчика.
- Наличие опыта строительства схожих объектов.
- Финансовая надежность.
- Условия платежей по договору.
- Гарантийные обязательства.
- Наличие собственных материально-технических ресурсов.
- Наличие проверенных субподрядчиков.
- Административный ресурс.
- Лицензирование всей деятельности.
ШАГ 2. Проведено анкетирование по выборке клиентов в размере 125 человек. В качестве важных факторов по сумме баллов определены следующие ценности:
- Минимизация рисков.
- Репутация генподрядчика.
- Наличие опыта строительства схожих объектов.
- Финансовая надежность.
Шаг 3. Проведен анализ прямых конкурентов, который показал, что ценности 2 и 4 в той или иной степени используются в маркетинге зарубежных генподрядных компаний, работающих на российском рынке, однако ценности 1 и 3 не столь “раскручены” и могут стать эффективной основой для рыночной стратегии компании.
Шаг 4. Разработана система мер по совершенствованию ключевых бизнес-процессов, организационной структуры и услуг компании в соответствии с важными для клиентов ценностями.
За полтора года в компании произошли глубокие изменения, результатами которых стали многократный рост прибыли и производительности труда. Это еще одно свидетельство того, как фокусирование на целевом рынке приводит к приводит стремительному росту эффективности компании.
И еще пример определения ценностей, важных для клиента, компанией, которая занимается установкой окон в коттеджах.
Целевые клиенты – владельцы элитной загородной недвижимости.
Шаг 1. Опрос клиентов методом глубинного интервью выявил факторы, которые важны при установке окон в их домах. Получился следующий список:
- Высокий уровень теплоизоляции (Тепло в доме).
- Отсутствие щелей (Не дуло из окна).
- Долгий срок службы, долговечность
- Внешний вид, красота
- Простота в эксплуатации (легко мылось)
- Проветриваемость (чтобы дом “дышал”)
- Экологичность материалов.
- Надежность конструкции.
- Качественный монтаж (быстро и без проблем установлены)
- Адекватная стоимость.
- Престижность (в моем доме должно быть все самое лучшее)
Шаг 2. Перечень ценностей проранжирован в зависимости от их важности по результатам телефонного опроса 170 клиентов. Список сужен до 5 факторов.
- Престижность (в моем доме должно быть все самое лучшее).
- Экологичность материалов.
- Внешний вид, красота.
- Высокий уровень теплоизоляции (Тепло в доме).
- Долгий срок службы, долговечность.
Шаг 3. Проведен анализ предложений конкурентов в разрезе этих ценностей, в результате которого компания выбрала 3 позиции (1-3), на которых решено сосредоточиться для достижения лидерских позиций в отрасли. По остальным двум факторам решено держать уровень не хуже, чем конкуренты.
Шаг 4. Каждая позиция “расшифрована” до уровня составляющих, из которых она складывается. Основываясь на этом, разработана стратегия компании, принят стратегический план, как и в каком направлении будут развиваться продукты или услуги компании.
В приведенном выше примере клиенты ориентированы на престижность продукции, экологичность и внешний вид окон, поэтому компания приняла решения сосредоточиться на этих характеристиках, чтобы производить продукцию, кардинально превосходящую продукцию конкурентов. Для этого будут усовершенствованы процессы производства и внедрена система качества. Если же, например, выяснилось бы, что для клиентов важна скорость обслуживания, то главные условия компании нужно было бы направить на развитие логистики.
Какие методы исследования использовать? Методы исследования и глубина исследований (количество опрошенных клиентов) зависит от возможностей бизнеса. Оптимально, если будут использованы и качественный и количественный методы исследования. Сначала с помощью глубинных интервью составлен расширенный список ценностей, а затем с помощью анкетирования более объемной выборки выявлены наиболее важные факторы.
Понимание ценностей, которые компания предлагает клиенту, это основа успешной деятельности компании на рынке, залог осмысленности ее стратегии и гарантия сильной конкурентной позиции.