Клиент внутренний и внешний: Клиентоориентированность: Определение термина – Словарь терминов для бизнеса

Содержание

Всегда ли прав внутренний клиент?

11 Сентября 2019

Человек без улыбки на лице

не должен открывать магазин.

Китайская пословица

В 1909 году Гарри Гордон Селфридж, основатель одноименного универмага в Лондоне, придумал фразу, ставшую впоследствии буквально азбучной истиной для сферы торговли и сервиса. «Клиент всегда прав». Всегда ли он и в самом деле прав — вопрос спорный. Но идея Селфриджа понятна. Клиент прав, потому что именно он заказывает музыку. То есть платит. И если не согласиться с его правотой, то деньги свои он вполне может отнести в другое место. Кому этого хочется? Поэтому и пытаются поставщики разных продуктов и сервисов договориться с клиентом, даже если он самодурствует и требует объективно некорректных вещей.

С внешним клиентом понятно. Работает ли это правило, если клиент внутренний? Мы же все вроде в одной песочнице, у нас корпоративные порядки, политики и все такое. Чего права качать? Да и конкурентов у внутреннего сервиса нет. Прав — не прав. Какая разница? Но вопрос вообще-то интересный. Оставим в стороне смыслы, вложенные в эту аффирмацию Селфриджем: что, дескать, прав, даже если не совсем. У нас несколько другой контекст.

На самом деле все гораздо проще. Если не прав, то не нужно наступать на горло собственной песне. Во внешнем сервисе всего скорее пришлось бы, а тут нет. Потому что есть порядки и политики, в общем, см. выше. Зато можно потренироваться держать удар и отвечать на необоснованные претензии красиво и доходчиво. А если прав, то вот вам ходячая программа улучшения качества сервиса. Как бы еще мы узнали, что с этим качеством что-то не так?

Осталось только научиться распознавать, где заканчиваются субъективные ожидания и начинается эта самая полезная правота.

Ну, например.

Клиент явно не прав, если хочет лететь бизнесом, имея права только на эконом, или выбирает отель со словами Resort & SPA в названии и соответствующей наценкой. Потому что есть тревел-политика, и это правила игры, которые, работая в этой компании, нужно принять.

Он не прав, если покупает билет накануне вылета, но не потому, что так сложились независящие от него обстоятельства, а потому что просто забыл сделать это вовремя.

Он не прав, если отказывается от минимального доступного тарифа не потому, что это вариант неудобен, а потому что хочет купить билет у перевозчика, в программе лояльности которого он участвует.

Он не прав, когда заявляет, что в интернете все дешевле и можно сэкономить кучу денег, заказывая услуги именно там. Без комментариев.

Он не прав, если говорит, что процесс организации командировки сложен и неудобен, в то время как это совершенно не так и ему просто хочется, чтобы никакого процесса не было вовсе. Он по натуре анархист.

Он не прав, если не отчитывается о командировке по несколько месяцев. Нет слов вообще.

Но!

Он прав, если говорит, что процесс организации командировки сложен и неудобен, при условии, что так оно и есть. Давайте смотреть правде в лицо.

Он прав, если говорит, что не хочет платить в отеле личной кредиткой. Нужно что-то сделать с платежным решением для корпоративных тарифов. Правда, надо.

Он прав, если отказывается от минимального доступного тарифа, потому что вылетать тогда придется в 5 утра, а это лишит его ресурсного состояния на деловой встрече, которая должна состояться в тот же день. А встреча может решить судьбу фантастического проекта.

Он прав еще во множестве ситуаций. Как ни тяжело бывает это признать.

И что же получается? В первом случае надо переубедить. Нельзя просто сказать «нет» или «ты должен». Теоретически можно, но ничего хорошего из этого не получится. Во втором нужны конкретные действия по исправлению ситуации. И выходит, что внутренний клиент тоже прав почти всегда. Потому что он клиент. И потому что двигает бизнес, а мы, как ни крути, его поддержка. Бизнеса. А значит, и путешественника тоже. Понятно, что здравый смысл никто не отменял. И помимо элементарного непонимания бывают еще завышенные ожидания, недисциплинированность и разные формы психологического прессинга. Да, некоторые наши внутренние клиенты бывают иногда ох как не правы. Но если посмотреть масштабно, пойти от частного к общему, клиент наш, по большому счету, — сама компания, на которую мы работаем. И удовлетворение отдельно взятого ее представителя — не что иное, как часть общей стратегии. Да, контекст несколько иной. Но сути не меняет.

Давайте работать на удовлетворенность пользователя, а не вопреки ей. А если уж кто совсем не прав, то ладно, можно и тревел-политикой выстрелить. Но будем считать, что это совсем уже тяжелая артиллерия. А мы же все-таки не на войне.

Ирина Костюкова,
руководитель группы организации деловых поездок

АО «Лаборатория Касперского»

Какой Клиент важнее или надо ли бояться «внутреннего террориста» / Публикации / General Manager

Шестидесятые были посвящены развитию производства,

семидесятые – эффективным продажам,

восьмидесятые – изощренному маркетингу,

девяностые – выверенным стратегиям,

а главный ресурс повышения эффективности этого десятилетия

придется на развитие персонала и вовлечение его в Ваш бизнес и бренд»

Джеми Нейл.

Организаций, не заявляющих о своей заинтересованности в удовлетворении Гостей, становится все меньше и меньше. Рынок жесток, а Гости никогда не забывают плохой опыт, в бизнесе развлечений это выражено тем более ярко. Появляются новые термины: клиентоориентированность, удивляющий сервис, составляются гимны Клиенту, стандарты обслуживания, заповеди продавца или официанта. Обучение персонала, особенно в сфере продаж и услуг, возрастает в геометрической прогрессии. Однако, больших сдвигов в обслуживании Клиентов не наблюдается.

Все очень красиво снаружи: огромные торгово-развлекательные центры, сверкающие вывески казино и залов игровых автоматов, уникальные дизайнерские решения в интерьерах ресторанов. Красивая обертка. А какая начинка будет внутри – вот здесь и встает знак вопроса. Как сделать так, чтобы была полная гармония между внутренним содержанием и внешним видом? Как заставить персонал сверкать искренними улыбками, работать с удовольствием, принимать Гостя как новогоднюю елку, вокруг которой надо ходить в хороводе? Менеджер, который сможет ответить на этот вопрос, достоин самого глубокого уважения. Но, даже западные компании с многолетним опытом работы по клиентоориентированности сталкиваются с проблемой «внутренних террористов». Вы можете сколько угодно пропагандировать уникальность дизайна или меню вашего ресторана, но грубый или некомпетентный официант может оттолкнуть огромное количество Гостей. Никакие прописанные стандарты обслуживания, службы видеонаблюдения, тайные Гости не заставят Вашего работника выполнять свои функциональные обязанности с воодушевлением и энтузиазмом. Так называемый «внутренний террорист» просто разрушит все усилия по привлечению Гостя, по выстраиванию Вашего уникального бренда, потому что живет в соответствии только со своими ценностями и проблемами. Если Вы не предпринимали никаких усилий, чтобы его ценности совпадали с Вашими, а его проблемы частично разрешались за Ваш счет (не всегда речь идет только в материальном измерении), то пора начать.

То есть, главной мыслью должно стать понимание персонала как «внутреннего Клиента». Кто будет спорить, что несчастный человек редко когда может осчастливить другого? Удовлетворить Гостя, заходящего в Ваше заведение, можно только добившись, чтобы человек, обслуживающий его, был хотя бы доволен во время своей работы.

Для этого, прежде всего надо обратить внимание на несколько моментов.

Во-первых, сделайте работу интересной, увлекательной и захватывающей. Много идей, иногда это просто нескончаемая золотая жила, есть у Ваших же сотрудников. Нужно не постесняться спросить их об этом. Тем более, что речь об обратной связи с сотрудниками сейчас ведет даже самый ленивый и отсталый менеджер. Люди будут более преданно относится к организации и больше уважать Вас, потому что Вы о них заботитесь. Корпоративная культура, которая существует на Вашем предприятии как раз и должна решать в том числе и эту проблему. Спортивные мероприятия, конкурсы на лучшего по профессии (оператор месяца, дилер года и т.д.), корпоративные газеты и библиотеки – все это реальные инструменты, как раскрасить серые рабочие будни. Здесь хороши нестандартные решения. Например, в одной компании придумали специальную программу «как пережить понедельник». Ее суть в том, что все мы общаемся во время работы на отвлеченные темы, а особенно после выходных. Всем известно как трудно включиться в работу в понедельник. Чтобы снизить чувство дискомфорта, работникам в первые полчаса дали возможность пообщаться на отвлеченные темы под приятную музыку, столы украшали свежие фрукты.

Во-вторых, это удовлетворение потребностей работников. Опыт показывает, что потребности персонала, работающего в сфере развлечений, распределяются следующим образом:

• Уровень и справедливость заработной платы

• Организация и оборудование рабочего места всем необходимым

• Микроклимат в коллективе

• Стиль управления руководства, признание заслуг сотрудника администрацией и сослуживцами

• Возможность карьерного роста

• Возможность повышения квалификации

• Четкость целей, налаженная система информирования

• Четкое понимание своих обязанностей

• Надежность компании

Чтобы потребности удовлетворять, их надо знать. Используйте мотивационные опросники, различного рода анкеты, любые способы обратной связи.

В-третьих, создайте понятие высокого уровня сервиса «внутренних Клиентов».

Внутренний сервис – это услуги, предоставляемые друг другу различными отделами одной организации. Например, для менеджера по подбору персонала «внутренним Клиентом» будет руководитель подразделения, от которого поступила заявка на закрытие вакансии.

Организации будет гораздо легче привлечь и удержать Гостя, если она внедрит понятие «внутреннего Клиента» и будет пользоваться им регулярно и во всех измерениях. Интересные рекомендации по развитию внутреннего сервиса предлагает американский бизнес-консультант Надя Крылов.

1. Проведите опрос сотрудников, попросив их назвать несколько основных критериев, по которым, по их мнению, Клиенты оценивают Вашу организацию.

2. Ознакомьтесь с результатами опроса и выберите три наиболее слабых для компании пункта (по мнению ваших сотрудников). Что из всего этого самое частое, а что — самое серьезное?

3. Пусть каждый отдел определит своих «внутренних Клиентов». Если, например, Ваш отдел предоставляет информацию другому отделу, Вы являетесь поставщиком этого отдела.

«Внутренние Клиенты» — это все люди или отделы, которые каким-либо способом нуждаются в помощи от Вас или Вашего отдела. Подумайте о проблемах, которые они, с их точки зрения, пытаются решать. Для каждого из этих клиентов обозначьте основную нужду, которую Вы можете удовлетворить.

4. Установите или определите те сервисные качества, которые наиболее важны для удовлетворения нужд Ваших «внутренних Клиентов». Создайте набор критериев для оценки сервиса Вашего отдела. Пообщайтесь с Вашими «внутренними Клиентами» и позвольте им поправить Ваше видение их нужд и пожеланий. Этот диалог сам по себе улучшает сервисную работу.

5. Предоставьте каждому отделу возможность начать свой внутренний проект, в рамках которого он мог бы улучшить качество оказания услуг другим отделам. Такой проект может включать в себя опрос (возможно, анонимный) сотрудников компании с целью выяснения, как они оценивают деятельность этого отдела.

6. Обязательно обратите внимание на то, каким образом начатые Вами внутренние проекты влияют на обслуживание Вашего «ВНЕШНЕГО» Клиента. Если Вы будете заниматься только улучшением «внутреннего обслуживания», не обращая внимания на то, как оно связано с обслуживанием Клиентов компании, Ваши усилия будут потрачены впустую.

7. Задействуйте представителей всех отделов Вашей компании в каком-нибудь одном проекте (если у вас маленькая сеть ЗИА, одно казино или ресторан, пусть в нем примут участие все работники). В его рамках сотрудники разных отделов и департаментов должны вместе обсуждать общие проблемы оказания услуг Клиентам.

Вся эта работа не будет проделана напрасно, если Вы отразите это в должностных инструкциях каждого сотрудника, в различного рода положениях, регулирующих взаимосвязи между подразделениями.

В-четвертых, постоянно обучайте персонал. Стандартная истина, «ученье – свет, а неученье – тьма», по-прежнему актуальна как никогда.

В-пятых, вовлекайте «внутреннего Клиента». Делайте его лояльным к компании. Люди, работающие у Вас, должны испытывать гордость за компанию, понимать и принимать миссию и принципы работы компании, особенность и уникальность ее положения на рынке.

Получается просто: удовлетворите своих работников («внутренних Клиентов»), и они удовлетворят других работников (еще «внутренние Клиенты»), так цепочка дойдет до самого важного Клиента — Гостя (цель нашей работы), который получит суперобслуживание. И у Вас в организации не будет ни одного слабого звена.

Но при глубоком анализе вопросов на первом этапе больше чем ответов:

Кто должен всем этим заниматься?

Как спрашивать с персонала, в которого столько вкладываешь, и не только деньги, но и эмоции, энергию?

Что делать с тем, кто уже работает, и с тем, кто только приступит к работе?

Какова роль руководителя, и как должны взаимодействовать в этом вопросе менеджер по персоналу, маркетолог, менеджер по связям с общественностью и руководители подразделений?

И много, много других… Но эти вопросы — это уже начало, ведь возникшее сомнение — это уже результат. Просто задумайтесь: Вы воспринимаете свой персонал как «внутреннего Клиента»? А сколько у Вас «внутренних террористов»? Может пора минусы переводить в плюсы?!

Светлана Казадаева, Бизнес-тренер компании “GENERAL MANAGER”.Директор по персоналу компании «Бизнес Партнер – Игровая система Лимон», г. Кемерово. Опубликовано в журнале «Индустрия развлечений», Украина

Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента

Почему кажется таким важным говорить о внутрифирменном маркетинге? Дело в том, что многие организации так успешно развивают свой бизнес, делают очень выверенные и правильные, эффективные с точки зрения менеджмента и маркетинга шаги, занимают большие доли рынка, приобретают широкую известность, разрастаются, увеличивают количество департаментов и их руководителей, что на этом пути они так меняют свой первоначальный облик ???

Для того, чтобы говорить о внутрифирменном маркетинге, определим, что такое маркетинг в целом. Определений для маркетинга существует очень много, мы же выберем такое, которое поможет нам лучше понять основные понятия, о чем пойдет речь в дальнейшем. ???

Итак, маркетинг – процесс управления фирмой, компанией, включающий в себя определение, прогнозирование и удовлетворение запросов потребителей данной организации. Условно маркетинг можно разделить на внешний и внутренний. Это, действительно, очень условное деление, но, как любая классификация, оно поможет нам вглядеться в маркетинг пристальнее с тем, чтобы лучше увидеть его в целом. ???

Внешний маркетинг нацелен на информирование и стимулирование потенциальных клиентов к потреблению товаров и услуг. Это все действия организации, которые видны «извне»: рекламные щиты, расположенные вдоль шоссе, ролики на телевизионных каналах, объявления в газетах, пресс-конференции перед журналистами, то, что организация представляет на выставках, работа менеджеров компании с клиентами при индивидуальных продажах, бонусы и скидки, предоставляемые потребителям товаров и услуг этой компании.

Внутрифирменный (внутренний) маркетинг

Дадим сначала академическое определение. Внутрифирменный или внутренний маркетинг — это технология установления согласованного взаимоотношения между подразделениями и отдельными специалистами внутри фирмы на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке в соответствии с концепцией маркетинга.

Теперь попробуем разобраться в сути. Нам, как консалтинговой фирме, приходилось решать прикладную задачу по постановке внутрифирменного маркетинга. Это представляет собой не что иное, как:

1. обеспечение грамотной деятельности отдела маркетинга на предприятии и

2. обеспечение взаимодействия отдела маркетинга с отделом продаж и другими подразделениями компании в целях наилучшего удовлетворения потребностей клиентов организации.

Таким образом, Главная цель внутрифирменного маркетинга – превращение принципа «ориентация на потребителя» в смысл деятельности всей организации. Вспомним определение «потребителей». Потребители – это люди или организационные структуры, нуждающиеся в товарах и услугах данной фирмы. Представим себе сотрудников, работающих в определенной компании. Понятно, что он нуждается в этой компании и ее ресурсах: он получает от руководства компании заработную плату, он реализовывает свой профессиональный и творческий потенциал, он имеет определенный круг общения и, наверное, если бы ему не нравилось работать именно в этой компании, он искал бы для себя более привлекательное место. То же самое можно сказать и о самой компании по отношению к любому своему сотруднику: компания нуждается в его ресурсах и нем самом, именно его профессиональные качества помогают компании работать, и формируют основу для процветания компании.

Итак, понятно, что сотрудники компании и компания нужны друг другу, они, фактически, являются друг по отношению к другу потребителями и поставщиками ресурсов. Следовательно, к их отношениям можно применить маркетинговые принципы. Взаимодействие сотрудников компании, руководства компании, подразделений компании между собой на основе маркетинговых принципов, и есть суть внутрифирменного маркетинга.

Учитывая вышесказанное, можно утверждать, что внешние потребители , таким образом — это клиенты компании, а внутренние потребители – сотрудники, подразделения компании и руководство компании.

Где внутрифирменный маркетинг нужен больше всего?

Где, как правило, нужно серьезно задумываться о внутрифирменном маркетинге? Конечно, само понятие применимо для любой организации. Но наиболее актуальны вопросы внутреннего маркетинга в большой, разветвленной организации. Такие организации, как правило, прошли большой путь: были они и маленькими фирмами с небольшим штатом, где каждый сотрудник был в курсе, чем занимаются другие, с какими проблемами они сталкиваются и как их решают. По мере роста фирмы в ней образовывались специалисты, занимающиеся определенным участком работы, потом появлялись целые отделы, которые выполняли лишь свои, только им положенные функции.

Сама фирма превращалась в компанию, становилась более профессиональной, укрепляла свои позиции на рынке. На каждый вопрос извне теперь в компании отвечал отдельный специалист или группа специалистов. И это правильно, это естественный путь развития любой организации. Есть лишь одно маленькое «но». Имея перед глазами свои профессиональные задачи, задачи своего отдела, сотрудники в большой компании привыкают видеть только их. Если организацию постигает успех, то каждый сотрудник начинает видеть в этом свой личный вклад и вклад своего подразделения, если, напротив, неудача, то ответственность за нее больше хочется возложить на сотрудников других отделов.

Во многом это объясняется тем, что все сотрудники большой организации не в курсе, чем занимаются люди, сидящие этажом выше или в соседней комнате. В самом деле, почему это маркетологи должны вникать в суть работы продавцов и наоборот? У каждого отдела есть свои задачи, туда набирают профессионалов, и они должны выдавать результаты, согласно поставленным задачам. Вот основная установка для всех работников крупных организаций. В более мелких фирмах и компаниях обычно так не получается:кто-нибудьотлучится с рабочего места, и вот его коллеге приходится отвечать на звонки или высылать информацию клиенту, отвечать на претензии и решать технические вопросы работы офиса. Каждый сотрудник маленькой организации понимает, что если он конкретно не решит возникшую сейчас проблему, то плохо будет в итоге всем.

Если же сотрудник этого не понимает, он вряд ли долго продержится на своем рабочем месте. В большой организации все по-другому:иногда нужного человека можно искать часами, клиенту некому ответить на запрос, несмотря на то, что кругом много сотрудников компании, а на ежеквартальном собрании совершенно открытым остается вопрос, почему у компании произошел спад продаж и ушли самые преданные клиенты. Для большой компании мелкие колебания в объемах продаж и в количестве лояльных клиентов не так чувствительны, поэтому негативные процессы, имеющие основой разобщенность сотрудников, могут протекать медленно, годами и оставаться незамеченными.

Если все это происходит, то помимо ухудшения своего положения на рынке, внутри у компании тоже не все гладко. Конфликты разрастаются, маркетинг, как часто случается, объявляется крайним, негативное отношение всех сотрудников к маркетингу и маркетологам растет, а проблем у маркетологов прибавляется.

Проблемы маркетологов

Коротко проблемы маркетологов можно было бы сформулировать таким образом:

• Отделы маркетинга в разветвленных структурах часто дистанцированы от процесса продаж

• В компании существуют традиционные, но неправильные представления о том, что нужно потребителю

• В компанияхпо-прежнемууделяется мало внимания взаимоотношениям с потребителями

• В компаниях отсутствует маркетинговое планирование

• В компаниях отсутствует планирование по результатам

Системные причины проблем маркетологов обсуждались выше, кроме этого, в условиях российского бизнеса маркетологам еще сложнее справляться со сложностями, потому что:

• отдел маркетинга зачастую слишком молод;

• в компаниях приняты “пожарные” методы руководства

• маркетологи в компаниях слишком перегружены

Понятно, что даже в крупных, разветвленных компаниях в России зачастую у самого руководства нет четкого понимания, какие задачи должны стоять перед его маркетологами, насколько серьезно маркетинг должен быть вовлечен в процесс управления компанией и какие результаты руководитель вправе получать благодаря работе маркетинга. Маркетинг часто оказывается в роли справочного бюро, обязанного предоставлять информацию по запросу практически любого сотрудника компании без всякой видимой единой цели, замысла, системы. Знакомо: «Срочно дайте анализ по металлургической отрасли! Все, что найдете, главное, чтобы успеть за 2 часа до подписания договора!» «Выясните, по каким ценам предлагают такие же, как у нас торты, наши основные конкуренты! И какую максимальную скидку дают они крупным оптовикам?» «Придумайте нам такой рекламный ход, чтобы о нашей компании узнали на рынке!»

Все эти вопросы обоснованы, и, действительно, их решать маркетингу. Хорошо бы было, если б все отделы компании действовали в едином порыве, с полуслова понимая друг друга и помогая друг другу в трудных, экстремальных ситуациях. Идеально, когда в компании такой маркетинг, который придет на выручку всегда, срочно отыщет и выяснит то, что нужно и когда нужно, придумает рекламный ход, пригонит новых перспективных клиентов. Однако чаще всего мы имеем растерянных маркетологов, не понимающих, за что им хвататься и кому помогать, с каким уровнем детальности работать над задачей, и недовольных руководителей и продавцов, считающих, что маркетологи ничего не знают о бизнесе и продажах, а лишь заседают за компьютерами и отвлеченно строят графики и таблицы, не пригождающиеся в реальной жизни.

Так чего же не хватает для полноценного функционирования маркетинга и взаимоэффективного сотрудничества маркетинга с остальными подразделениями и сотрудниками?

Обратная связь с потребителем

Ключевой момент: компания, развиваясь, укрупняясь и занимая все больше места на рынке, имеет шансы зациклиться на самой себе, на своих действиях и на своей эффективности. В постоянной погоне за успехом компания ни на минуту не должна забывать, что она неотделима от тех, кому она нужна и кто ей нужен: от своих потребителей. Компании необходимо поддерживать диалог со всеми категориями потребителей, включая конечного потребителя и внутреннего потребителя.

И именно забота о потребителе — основной смысл деятельности маркетолога в компании (и только маркетолога). Именно маркетолог постоянно должен обращать взгляды всех сотрудников компании к клиенту, к его потребностям, к его проблемам и пожеланиям. Более того, на маркетологе лежит задача сделать проблемы потребителя своими, то есть, проблемами компании, побудить взглянуть компанию на себя и на свой продукт (услугу) глазами тех, кто это покупает и кто в этом нуждается.

Вспомним, что потребителями компании являются также и сотрудники, и руководство, и подразделения компании. Таким образом, задача внутреннего маркетинга – обеспечить взаимопроникновение всех сотрудников компании смыслом деятельности друг друга и проникновение каждого сотрудника общим смыслом деятельности компании. ???

Это идейная составляющая внутреннего маркетинга. Но, как известно, маркетинг – сугубо практическая вещь, технология, если угодно, инструмент. Предлагая идею, маркетинг обязан предложить и технологию, чтобы идея заработала.

Как работает внутрифирменный маркетинг

Три основные составляющие внутрифирменного маркетинга в деятельности организации :

• Маркетинговое планирование

• Маркетинговый учет и контроль

• Маркетинговые коммуникации

Маркетинговое планирование. Уровни планирования

Напомним вкратце, какие есть уровни планирования в организации, и какой пласт общефирменного смысла должен передаваться сотрудникам на каждом из этих уровней.

Миссия компании – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия компании – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Высшие уровни планирования в компании необходимы, именно они задают компании направления для развития и придают осмысленность действиям любого сотрудника. Пока не сформулированы миссия и стратегия компании, пока они не донесены до всех членов коллектива компании, каждый сотрудник вынужден добывать эту информацию непрямыми способами, что часто приводит к искажениям, к разным нюансам в понимании того, что должно быть единым, и в результате организация рискует превратиться в знаменитую телегу из басни «Лебедь, рак и щука».

Три следующих уровня планирования имеют непосредственное отношение к маркетингу и в компании с грамотно функционирующим маркетингом должны содержаться в основном маркетинговом документе компании, Маркетинговой Программе . Вот эти три нижних уровня планирования:

• Цели компании – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

• Задачи компании – конкретизация целей предприятия, применительно к различным направлениям его деятельности.

• Действия компании – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Маркетинговая программа — это документ для обоснования и детализации маркетинговых целей и маркетинговых планов компании. Обычно этот документ состоит из трех частей:

• Изложение маркетинговых и финансовых целей компании

• Обоснование планируемых маркетинговых действий компании

• Медиа-план маркетинговой деятельности компании. Основные требования к программе: полнота, конкретность, лаконичность. Эффективно корректировать маркетинговую программу с периодичностью 1 раз в полгода. Наиболее удобная форма изложения – такая, которая максимально облегчает последующую отчетность и формирование управленческих рекомендаций. Излишне говорить, что создание, корректировка и исполнение маркетинговой программы должно быть постоянной заботой отдела маркетинга.

Маркетинговый контроль

Представим, что отдел маркетинга исполнил свой маркетинговый долг и успешно распланировал маркетинговую деятельность компании. Может ли он на этом успокоиться? Совсем наоборот. Никакое планирование не принесет эффекта, если не будет осуществляться контроль. Но кого может контролировать отдел маркетинга и какие он имеет для этого ресурсы? На самом деле, довольно приличные.

Во-первых,он должен и обязан контролировать сам себя и всех, кто вовлечен в маркетинговую деятельность компании с помощью той же маркетинговой программы. Ведь планирование должно быть по результатам: в конце исполняемого периода маркетинговая программа автоматически превращается в отчет по ключевым показателям, индикаторам деятельности компании. Итогом работы отдела маркетинга и компании в целом должна быть положительная динамика, анализ достижений, то есть сопоставления достигнутых показателей с ранее запланированными.

Во-вторых,серьезным инструментом и областью компетенции маркетологов является анализ продаж компании с акцентом на клиентской составляющей. Именно маркетолог должен позаботиться о том, чтобы анализ проводился в нужных для компании разрезах, чтобы информация о клиентах ни в коем случае не терялась в компании, а напротив, чтобы эта информация грамотно собиралась и использовалась в интересах маркетинга компании.

Речь идет в первую очередь о таких индикаторах, как объемы продаж крупнейшим клиентам компании и их динамика, приток новых клиентов компании, разделение всех клиентов компании по разным, важным для компании, основаниям на мелких, средних и крупных, на клиентов, приобретающих разные товары (услуги), на клиентов из разных городов и регионов и т.д. и т.п. Только регулярный анализ подобной информации позволит чутко улавливать изменения в клиентской базе компании, изменения тенденций в отношении потребителей к компании и ее продукту и вовремя провести корректировку курса.

Бизнес-планирование в компании. Планирование продаж. Технологии продаж.

Единые (сообщающиеся) клиентские базы данных для сотрудников отделов поставок, продаж и маркетинга.

Организация передачи клиентов по цепочке от маркетинга к продажам.

Мотивация сотрудников отдела продаж и сотрудников отдела маркетинга от результатов деятельности организации: система МВО

Планирование продаж

Уровни планирования продаж:

• Стратегическое планирование

• Бизнес-планирование

• Планирование потока денежных средств

Маркетинговое планирование и прогнозирование

Оценка эффективности рекламы

Обратная связь с потребителем

Методы:

• Экспертные опросы

• Опросы сотрудниками компании

• Анализ продаж

• Метод сравнения эффективности

• Кабинетные исследования

• Бизнес-сессии с ведущими клиентами

Эффективная оценка только при наличии планирования по результатам, и «от рынка»

Маркетинговые коммуникации

Маркетинг лиц и маркетинг идей (внутрифирменные исследования)

Продвижение сотрудников по карьерной лестнице

Эффективный информационный обмен между подразделениями компании

Единые IT (БД, корпоративная электронная почта, сайт и пр.)

Организация спец.мероприятий для повышения уровня вовлеченности сотрудников в достижение единых целей компании (sales-meetings с участием отдела маркетинга, сессии по бизнес-планированию с участием представителей всех подразделений)

Мероприятия для неформального общения (празднование юбилея компании, выездные форумы, внутрикорпоративные семинары) Мотивация и система непрерывного обучения сотрудников, возможность горизонтального передвижения сотрудников внутри организации

Постановка внутрифирменного маркетинга

Участники: Руководство

Функции: Постановка задач, выработка схем исполнения, распределение ответственности, контроль

Участники: Отдел кадров

Функции: Проведение внутренних исследований удовлетворённости сотрудников, выработка рекомендаций для руководства. Разработка систем мотиваций, обучение сотрудников и руководителей

Участники: Отдел продаж

Функции: Предоставление информации о клиентах по запросу отдела маркетинга, планирование продаж, сбор информации от существующих клиентов об уровне их удовлетворённости и пожелания к усовершенствованию компании

Участники: Отдел маркетинга

Функции: Проведение внешних исследований, определение потребностей клиентов компании, способов их удовлетворения, анализ продаж компании, выработка направления для развития компании, организация передачи клиентов по цепочке в отдел продаж. Организация информационного обмена со всеми подразделениями компании по результатам проводимых маркетингом исследований клиентов.

Knowledge management

Требует больших усилий от всех сотрудников компании

Требует выделения специальных ресурсов для аккумуляции знания

Требует наличия развитой системы автоматизации (ERP, MRP) в организации

Дело не только отдела маркетинга

Необходимо оформлять как отдельный Проект

Самообучающаяся организация

Питер Cенге предлагает выявлять истинные причины ошибочных событий и устранять системные ошибки в организации, то есть работать с парадигмами. (Питер М. Сенге «The Fifth Discipline» («Пятая Дисциплина»)).

В основе метода:

• обратная связь с потребителем

• активное участие руководителей всех звеньев

Принцип внутреннего клиента | Блог Кирилла Куницкого

Принцип внутреннего клиента

Привет, друзья!

Мы рады сообщить вам о запуске постоянной рубрики “Бизнес-инструменты”. Каждый понедельник мы будем делиться с вами полезной информацией от Кирилла Куницкого.

Сегодня предлагаем рассмотреть важный принцип внутреннего клиента.

В каждой компании должна быть четко отстроенная организационная структура с центрами ответственности. Когда эти центры начинают беспокоиться только о своих интересах и не берут во внимание другие отделы, это приводит к падению эффективности компании. Чтобы решить эту проблему необходимо внедрить принцип внутреннего клиента.

Детальней об этом принципе и его внедрении в компании смотрите в моем подкасте.

Принцип внутреннего клиента

http://www.kunitsky.com/wp-content/uploads/2016/01/printsip-vnutrennego-klienta-250×250.jpg

Привет, друзья! Мы рады сообщить вам о запуске постоянной рубрики “Бизнес-инструменты”. Каждый понедельник мы будем делиться с вами полезной информацией от Кирилла Куницкого. Сегодня предлагаем рассмотреть важный принцип внутреннего клиента. В каждой компании должна быть четко отстроенная организационная структура с центрами ответственности. Когда эти центры начинают беспокоиться только о своих интересах и не берут во внимание другие отделы, это приводит к падению эффективности компании. Чтобы…

Facebook

Twitter

ВКонтакте

Одноклассники

Mail.ru

Google+

Livejournal

Клиент внутренний и внешний: Клиентоориентированность: Определение термина – Словарь терминов для бизнеса

Всегда ли прав внутренний клиент?

Какой Клиент важнее или надо ли бояться «внутреннего террориста» / Публикации / General Manager

Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента

Принцип внутреннего клиента | Блог Кирилла Куницкого

Принцип внутреннего клиента

ОСТАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики