1970-е годы не обошлись без приобретений и в более привычных для бренда отраслях: были
куплены производитель замороженной продукции Stouffer Corporation, а также компания McNeil & Libby, выпускавшая консервы. Но эта часть истории компании запомнилась не сделками, финансовыми достижениями или кризисами, а скандалами и общественным осуждением.

В 1970-х годах пресса зачастила с публикациями о смертях маленьких детей, вскормленных на искусственном питании. Что привело к этой тенденции — непонятно. Часть источников склонна считать, что статистику вырывали из контекста, а в детских смертях часто были виноваты родители или другие не зависящие от компании обстоятельства.

Критика достигла своего пика в 1974 году, когда общественная организация War on Want опубликовала доклад с заголовком «Детоубийца». В докладе Nestle и несколько других компаний обвинялись в слишком агрессивном продвижении их продуктов, которое убеждало матерей отказаться от природного вскармливания. Особенно заметен этот подход был в странах третьего мира.

Организация Third Work Working перевела доклад на немецкий и внесла в него несколько правок. Текст получил
название «Nestle убивает детей» и осуждал теперь конкретную компанию. Nestle подала иск на организацию, желая добиться опровержения. Рассмотрение дела продлилось два года. Суд признал правоту компании и отметил, что по уголовному законодательству ее действительно нельзя обвинить в смерти детей. Вдобавок судья настоятельно рекомендовал бренду пересмотреть маркетинговую стратегию.

Third Work Working отделалась штрафом за компрометирующий заголовок. Общественность на этом не успокоилась, посчитав, что решение суда подчеркивает неправоту бренда. В 1977 году недовольство
вылилось в громкую кампанию «Бойкот Nestle». К ней присоединилось более 450 групп в США, а позже активисты из Европы, Австралии и других регионов. Бренд ждали тяжелые испытания.

В 1981 году был
принят Международный свод правил по сбыту заменителей грудного молока (Кодекс ВОЗ маркетинга заменителей грудного молока). Если коротко, то он запрещает работающим на этом рынке компаниям некоторые подходы к продвижению продукции. Производители потеряли возможность выдавать родителям пробники и работать напрямую с матерями, продавать продукцию в больницах, рекламировать любые заменители грудного молока, а врачам нужно было поставлять исключительно правдивую научную информацию.

В 1984 году Nestle
приняла кодекс, и бойкот против нее был приостановлен, но всего через четыре года случился очередной скандал. По одной версии, производители детского питания стали активно работать в больницах развивающихся стран, что нарушало кодекс. По другой версии, компания допустила нарушения при продвижении сока для маленьких детей.

В 1989 году бойкот возобновился, а в 1994 году было доказано, что Nestle нарушила кодекс в целом ряде стран, среди которых Бангладеш и Таиланд. Руководство компании это отрицало и продолжало настаивать, что соответствует всем требованиям, но это мало помогло. В 18 странах бойкот Nestle
продолжается до сих пор, хотя поддерживают его только определенные организации и активисты, а о повсеместном отказе от продукции бренда говорить не приходится.

Временами информация о нарушениях всплывает снова — компания обвинения отрицает, но не всегда успешно. В последнее время часть организаций в разных странах, судя по всему, прекращают бойкот. Стоит отметить, что в подобные скандалы рано или поздно вовлекают каждый крупный бренд, а на рынке детского питания проколы всегда будут воспринимать чрезвычайно резко.

В 1980-е годы Nestle приобрела несколько компаний, чтобы упрочить свое положения, и продала те дочерние организации, которые перестали приносить пользу. В 1984 году был
приобретен пищевой бренд Carnation, выпускавший в том числе корма для животных; сумма сделки составила $3 млрд. Теперь компании принадлежала знаменитая марка корма для кошек Friskies. В 1985 году был приобретен производитель кофе Hills Brothers.

В 1986 году появился бренд капсульного кофе Nespresso. Разработка капсул и специальной кофемашины заняла чуть больше 10 лет. В этом же году было
выпущено четыре вида капсул и две кофейные машины C100 и C1100, но особого успеха они не имели.

В 1988 году стало понятно, что нужно что-то менять, и Nespresso возглавил бывший топ-менеджер Philip Morris Жан-Поль Гайяр. Он понял, что клиентов можно привлечь элитарным брендом, и создал
Клуб Nespresso, в который вошли все владельцы кофемашин компании. Члены этого клуба могут заказать капсулы кофе на дом, получить консультацию относительно выбора продукции и использования кофемашин и многое другое.

Ассортимент кофе в капсулах был расширен и объединен в линейку Grand Cru — этим
термином во Франции называют виноградники, где производят эксклюзивные вина. Капсулы можно было приобрести только в фирменных магазинах или по предзаказу. В общем, изменив позиционирование бренда, Гайяр смог превратить Nespresso в лидера рынка. Это положение сохранялось до 2000-х годов, пока уровень конкуренции не вырос.

Изменения на мировой арене в конце 1980-х — начале 1990-х годов открыло для Nestle множество новых рынков: это были в первую очередь Чехия, Венгрия и другие страны, до того скрытые от компании железным занавесом.

От Маучера до Брабека. Меры по сокращению издержек

В 1990 году Nestle возглавил
Гельмут Маучер, который до этого работал в разных направлениях компании и в том числе возглавлял филиал в Германии (ФРГ). На момент назначения он был уже опытным руководителем, разбиравшимся не только в специфике работы бренда, но и в текущих задачах и проблемах.

1990-е годы для компании были похожи на прошлое десятилетие. Была продана часть принадлежащих ей брендов — в первую очередь это были непищевые компании, приобретенные в середине 1970-х. В то же время две крупнейшие покупки того времени — Alcon и часть L’Oreal — продажи практически не затронули. Также Nestle избавилась от части компаний целевой направленности. Эти продажи не имели строгой локализации — конгломерат просто распродавал то, что ему было не нужно.

Кроме продаж, была и целая волна покупок: производители минеральной воды в США, мороженого в Италии и Африке и многие другие. Особого упоминания достойно
приобретение польского производителя шоколада Goplana, а также мексиканского бренда Ortega. Нельзя не сказать о приобретениях на рынке кормов для животных, которые позволили Nestle в 1998 году занять второе место в Европе в этой отрасли.

В 1997 году компанию возглавил
Питер Брабек-Летмат. Как и его предшественник, он длительное время проработал в Nestle. Пока руководил Маучер, Брабек был вице-президентом и создавал новую политику позиционирования продукции. По его замыслу была создана иерархия товаров конгломерата относительно глобальных, региональных и локальных рынков. Брабек считал чрезвычайно важным подчеркивать, что продукция была произведена Nestle.

Возглавив компанию, Брабек начал избавляться от слабо развивающихся дочерних компаний и вкладывать деньги в те направления, которые могли дать более быстрый рост. Этот подход подтвердил свою эффективность в 2000 году, когда
прибыль Nestle достигла $5,3 млрд.

Несмотря на этот показатель и оптимистические прогнозы роста, Брабека много критиковали. Главной причиной нападок стали
три покупки Nestle, которые обошлись больше чем в $15 млрд: Ralston Purina ($10,3 млрд), Chef America ($2,6 млрд) и Dreyer ($2,6 млрд). В критических статьях главу Nestle обвиняли в попытке по-быстрому увеличить долю рынка в угоду прибыли, вместо того чтобы развивать имеющиеся продукты. В частности, считалось, что покупка производителя мороженого Drayer слабо повлияла на рост доли компании на рынке.

Брабек на осуждение реагировал мало, и только
подчеркнул, что он продолжает работать в направлении внутреннего развития, а эти покупки — лишь дополнительные возможности для ускорения роста. Критика поутихла в 2005 году, когда после приобретения Delta Ice Cream Nestle стала контролировать 17,5% рынка мороженого и закрепила свое лидерство на нем.

Брабек стал одним из самых деятельных гендиректоров Nestle, который практически перестроил компанию. До него Nestle, хоть и была крупнейшим игроком на рынке, но продолжала увеличивать долю, ориентируясь в первую очередь на поглощения и покупки, не до конца оценивая свои траты.

С приходом Брабека все изменилось. В 1997 году по его решению была запущена программа Market Head 97 (MH97), направленная на снижение издержек производства. Закрылось более 100 нерентабельных заводов компании. MH97 успешно завершилась в декабре 2001 года,
сэкономив Nestle 4 млрд швейцарских франков. В дальнейшем заработали еще несколько программ, направленных на снижение трат, — как производственных, так и административных.

Главными проблемами Nestle стали ее масштабы и децентрализация. Приобретая все новые и новые компании, Nestle не только стала лидером рынка, но и обзавелась сложной структурой — внутри нее появилось огромное количество разных информационных систем и различия в кодификации продуктов и сырья. Обмен информацией между подразделениями по всему миру превращался в ад: например, один продукт бренда в разных странах мог иметь различную кодировку.

В 2000 году заработала программа Globe, которая должна была помочь централизации Nestle, ввести единый подход к закупкам и предоставлять точную информацию о необходимых поставках. Из сотни центров обработки данных по всему миру
остаться должно было четыре. Globe позволила значительно сократить количество поставщиков, которых до Брабека было более 600 тысяч, а в 2003 году стало около 160 тысяч.

По результатам работы Globe было
определено еще 35 нерентабельных заводов, а затраты сократились на $1,6 млрд. Главным достижением стала большая централизация Nestle в производстве и логистике. Изменились и подходы к подбору команды. Брабек подбирал смелых и активных сотрудников, которые бы не терпели застой во всех его проявлениях. Эти люди должны были не довольствоваться тем, что дела идут хорошо, а постоянно стремиться к новым победам.

В одном из
интервью Брабек привел в пример мексиканский филиал компании: его руководство неплохо справлялось со своими делами и не вызывало нареканий, но глава Nestle сменил верхушку, назначив руководителей, подходящих под его критерии. В итоге продажи выросли с 1,1 млрд швейцарких франков до 2 млрд.

Брабек устраивал общие обеды с сотрудниками низкого ранга, причем их непосредственные начальники не могли узнать, о чем там шла речь. Сам глава Nestle рассказывал, что разговоры получались откровенные и он сам охотно отвечал на вопросы подчиненных.

Nestle под руководством Пола Бюльке

В 2008 году Брабека сменил на посту Пол Бюльке, также прошедший в компании длительный карьерный путь. Nestle была в полном порядке, к тому же Брабек за $11 млрд
продал компании Novartis 25% акций Alcon. По договору, оставшиеся 52% должны были быть выкуплены в 2010 году по фиксированной цене в $28 млрд. Полученные деньги Бюльке не стал тратить на покупку новых компаний, вместо этого направив их на развитие.

В первый год руководства Бюльке британская организация Advertising Standards Authority обвинила Nestle в ложной рекламе: в ролике
утверждалось, что кубики Maggi укрепляют мускулы и кости. Видео было предназначено для рынка Непала, которое сильно отличается по рекламному законодательству от западных стран, но по ошибке его показали британским зрителям.

Подобных ситуаций у Nestle было много. Кто-то считает такой подход к рекламе некрасивым — другие утверждают, что бизнес есть бизнес, и здесь годятся любые методы, которые дают результат.

2008 год был для компании довольно успешным: прибыль компании за год выросла на 69,4% и
достигла €12, 2 млрд. Такое достижение выглядит особенно значительно, если учесть начавшийся кризис.

В 2009 году Бюльке сообщил, что Nestle по-прежнему будет приобретать компании, но не станет делать на этом акцент: конгломерат уже достаточно широко представлен в интересующих его направлениях, и важнее развивать то, что есть. Впрочем, он тут же отметил, что если на рынке появится компания, которая поможет Nestle ускорить рост или укрепить положение, то она будет куплена. На вопросы о кризисе Бюльке уверенно отвечал, что это временное явление и такому гиганту, как Nestle, не стоит его бояться.

В том же 2009 году в США произошло неприятное для компании событие: в ее печенье, которое производится в Вирджинии,
обнаружили кишечную палочку. Сразу были предприняты все нужные меры, но широкой огласки избежать не удалось. Всего через год Nestle пришлось отозвать с российского рынка партии нескольких видов кофе в стеклянных банках весом 100 граммов: из-за повреждений при перевозке в них могли попасть мелкие частички стекла.

Благодаря своевременной реакции руководства Nestle никто, похоже, не пострадал — в том числе и сама компания. Продажи были оперативно остановлены, а потребителей, которые успели купить кофе из этой партии, предупредили об опасности и предложили выплатить компенсацию.

В 2011 году была
открыта крупнейшая в Европе фабрика «Nestle Кубань», производящая растворимый кофе. Местом ее расположения стал город Тимашевск в Краснодарском крае. Это была уже 12-я фабрика компании в России. Тогда же Nestle приобрела 60% китайского производителя продуктов питания Yinlu Foods Group. К этому времени компании уже некоторое время сотрудничали, поэтому особых изменений эта сделка, похоже, не принесла.

В 2012 году компания
поглотила Pfizer Nutrition — дочернее предприятие всемирно известного фармацевтического бренда, производящее детское питание. Сумма сделки составила $11,9 млрд.

В последние годы Nestle попала в целую серию скандалов разной направленности. Сначала бренд признали виновным в шпионаже против организации Attac. Сотрудница компании Securitas будто бы по заданию Nestle
проникла в Attac, где собрала сведения о рабочей группе, пишущей книгу «Attac против Nestle». Информация об этом всплыла в 2008 году. Рассмотрение дела затянулось до 2013 года, когда компании присудили штраф в размере 27 тысяч швейцарских франков. Несмотря на решение суда, Nestle продолжает отрицать свою вину.

В 2013 году компания была
вынуждена отозвать в Италии и Испании часть продукции из говядины, потому что в ней нашли конину. Впрочем, с подобными проблемами в это время столкнулось еще несколько крупных компаний, и виноваты были скорее поставщики. В том же 2013 году власти Канады обвинили в ценовом сговоре целый ряд производителей шоколада, среди которых оказалась и Nestle.

Стоит немного рассказать о прибыли Nestle. Своеобразный рекорд по этому показателю был поставлен в 2010 году: прибыль тогда
достигла €26,3 млрд. Правда, это стало возможно благодаря продаже оставшейся доли Alcon. Через год прибыль составила €7,86 млрд. В дальнейшем этот показатель колебался, но высот, подобных 2010 году, не достигал. В 2015 году прибыль Nestle составила $9,18 млрд.

Сейчас Nestle остается крупнейшим производителем продуктов питания, который работает по всему земному шару. За свою длительную историю компания довольно ровно проходила через всевозможные потрясения — от войн до всемирных кризисов. Ее рост не смогли остановить ни бойкоты, ни скандалы. Компании могли навредить разве что ее размеры, усложнявшие структуру управления, но этот негативный эффект вовремя удалось уменьшить.

компания Nestle — от детской смеси к мировому пьедесталу — Zira.uz

Редакция Zira.uz рассказывает об истории создания брендов, которые стали знамениты на весь мир. Сегодня мы поговорим о небезызвестной всем компании Nestle, производящей большое количество продукции: от питьевой воды до шоколада и приправ.

Сегодня трудно встретить человека, не знакомого с Nestle. Все хотя бы один раз в жизни пробовали кофе, чай, шоколад, быстрые завтраки и прочие продукты компании. Но знаете ли Вы, что создатель компании Анри Нестле прославился благодаря сухой детской смеси, которая спасла жизнь недоношенному малышу? Это событие и положило начало истории успешного бренда Nestle.

Анри Нестле родился в 1814 году во Франкфурте в семье стекольщика Генри Нестле. В 1839 году получил профессию фармацевта и переехал в Швейцарию, где устроился работать в аптеку, хотя всегда мечтал открыть свое дело. Тогда в 1843 году, воспользовавшись случаем и одолжив денег у богатой тетушки, Нестле открыл небольшое предприятие. Там он производил горчицу, ликер, уксус, лимонад, керосин и удобрения.

На фото: Анри Нестле, 1867 год

Встав на ноги и будучи в возрасте 46 лет, Нестле женился на дочери франкфуртского врача Клементине Эман, которая была моложе его на 19 лет. Она была слаба здоровьем и не могла иметь детей, супруги очень любили друг друга и были счастливы вместе. Несмотря на это, в доме семьи Нестле всегда раздавались детские голоса: Клементина с удовольствием присматривала за детьми, чьи мамы работали на фабрике ее мужа. Тогда она заметила, что малышам не хватает материнского молока и попросила Анри заняться этой проблемой. В итоге в 1867 году Нестле создал смесь «Farine Lactee Henry Nestle» («молочная мука Анри Нестле»), которая спасла жизнь ребенку, у которого была аллергия на материнское и коровье молоко. В течение короткого времени смесь Нестле завоевала признание и вскоре ее стали продавать во многих странах Европы.

На фото: Farine Lactee Nestle (Молочная мука Анри Нестле)

Таким образом, в 1867 году Анри, дав компании свою фамилию, начал творить ее историю. В качестве логотипа предприятия Нестле решил использовать свой семейный герб с гнездом и птенцами, так как на швейцарском диалекте слово nestle переводится как «маленькое гнездышко».

На фото: герб семьи Нестле, взятый за основу логотипа компании Nestle

Интересно то, что изначально на логтипе изображалось три птенца, но в конце XX века одного убрали, сославшись на то, что в большинстве современных европейских странах семьи имеют по двое детей. Таким мы его впервые увидели и запомнили.

Однако Анри Нестле недолго оставался во главе своей компании: в 1874 году он продал ее Жюлю Моннеру. Вступив в новую должность, тот столкнулся с конкуренцией со стороны Anglo-Swiss Company, которая тоже начала выпускать молочные смеси. Не стерпев такой выходки, Nestle в ответ наладили выпуск сгущенки, на которой специализировался конкурент. В 1905 году эта жесткая конкуренция завершилась слиянием двух компаний.

На фото: прибытие бидонов с молоком на фабрику, 1890 год

Когда дела компании пошли на лад, в Европе началась Первая мировая война. Nestle были на грани банкротства, ведь почти вся мощь производства заключалась в Старом Свете. Но ситуацию спасло швейцарское правительство, которое сделало заказ на сгущенное и порошковое молоко для армии, позволив Nestle неплохо заработать даже в годы войны. За этот период компания овладела 40 торговыми точками по всему миру.

Послевоенные годы оказались для Nestle убыточными: правительственных заказов не было, а люди предпочли вернуться к свежему молоку, после того как оно стало доступным. Тогда, в 20-е годы компания ввела в производство шоколад и прибыль вновь возросла.

В 1938 году по просьбе Бразильского института кофе избавиться от излишков кофейных запасов, Nestle разработали поистине легендарный продукт компании – растворимый напиток Nescafe. Он очень быстро стал популярным благодаря низкой цене и приятному вкусу.

На фото: первая упаковка Nescafe, 1938 год

В целом благодаря именно Nescafe, компания сумела остаться на плаву во время Второй мировой войны. Если в 1943 году доход Nestle составлял около $100 млн, то после войны эта цифра составила $245 млн.

За растущими доходами компании следуют новые слияния и обновляется ассортимент продукции. Например, после покупки компании Alimentana A.S., всем нам знакомые приправы Maggi отошли руководству Nestle.

Таким образом, послевоенные годы оказались для компании успешными, т.к. объемы продаж выросли на 50%. Концерн начал производить супы быстрого приготовления, приправы, фруктовые соки, замороженные овощи и так далее.

Но тем не менее, не все было гладко в истории компании. В 1974 году Nestle и ряд других компаний обвинили в чрезмерной рекламе и пропаганде искусственного вскармливания детей. А организация Third Work Working выпустила статью под названием «Nestle убивает детей». Возмущенная компания подала в суд на организацию и выиграла дело, так как прямых доказательств у ответчика не было.

В истории компании было время, когда были куплены акции косметического бренда L’Oreal и фармацевтического и офтальмологического завода Alcon Laboratories Inc. Это было сделано в целях эксперимента и желания выйти за рамки пищевой промышленности.

Приобретая новые компании и расширяя объемы продаж, компания двигается вперед, а в 1990-е годы компанию возглавил Питер Брабек-Летмат, который стал одним из самых деятельных генеральных директоров за всю историю Nestle. Он практически перестроил всю компанию изнутри, в разы повысив прибыль.

На фото: Питер Брабек-Летмат — генеральный директор компании Nestle с 1997 по 2008 год.

Весь XX век Nestle меняли сферу деятельности, расширяли географию сбыта и удивляли потребителей новыми продуктами и решениями.

Таким образом, в XXI век компания вошла как многонациональный холдинг, владеющий более 500 заводами и лояльными потребителями по всему миру. Сегодня организацией управляет Ульф Марк Шнайдер, а оборот за 2017 год составил 89,8 млрд швейцарских франков (почти столько же в долларах).

Современный рынок еды невозможно представить без бренда Nestle. Кажется эта компания за свою долгую историю производила почти все виды пищи, а еще успела завладеть успешной косметической компанией. Мог ли Анри Нестле, борясь с детской смертностью, думать о том, что его семейная компания вскоре станет гигантом пищевой промышленности, удерживающей верхние позиции вот уже на протяжении более 150 лет?

Все фотоматериалы взяты из открытых источников в интернете.

1 866

Nestle

Слоган: Good food, good life

Продукция Nestlé впервые появилась в 1866 году, фармацевт и химик из Швейцарии Генри Нестле (Henri, урожденный Heinrich Nestlé) занимался разработкой смеси из коровьего молока, пшеничной муки и сахара, способной заменить младенцу материнское молоко. Ему с помощью продукта собственного приготовления удалось спасти приговоренного к смерти врачами недоношенного младенца, который не смог питаться ни молоком матери ни каким-либо заменителем, так появилась на свет первая смесь для младенцев, названная Farine Lactée Nestlé (Молочная мука Нестле), спасшая впоследствии еще не одного малыша.

Следует сказать, что само изобретение детской смеси, заменяющей материнское молоко, воспринималось и продолжает восприниматься очень неоднозначно. Противники их применения указывают на то, что немало детских жизней унесло неправильное использование смесей из-за неграмотности и бедности в развивающихся странах., а также из-за беспрецедентно агрессивной рекламы и навязывания продуктов искусственного вскармливания в странах Африки, Южной Америки, Юго-Восточной Азии. И по сегодняшний день компания Nestlé подвергается нападкам и организованному бойкоту со стороны многих организаций за свою политику продвижения смесей, что привело к почти 20-летнему отказу Nestlé от публичной рекламы детских смесей в развивающихся странах. И подписанию Nestlé «Международного кодекса ВОЗ ЮНИСЕФ по продаже продуктов искусственного вскармливания для детей». Справедливости ради, следует отметить, что Nestlé, как самый крупный производитель отрасли, получила на свою долю наибольшее количество нападок и обвинений, в сущности адресованных всей системе и практически всем крупным производителям детского питания.

В 19-м веке никому в голову не приходили такие вопросы, продукт быстро распространился на всю Европу и марка Nestlé «зазвучала». В 1874 году Генри Нестле основал компанию Nestlé, дав ей свое имя, точнее будет сказать, что он дал компании имя своей семьи. Идеей семьи, семейных ценностей, материнства и заботы пропитана вся структура бренда Nestlé, на немецком диалекте, родном для Генри Нестле, Nestlé — это маленькое гнездо. Ну что же могло удержать дальновидного и мудрого фармацевта от перенесения и своего фамильного герба – гнездышка с птичкой, кормящей троих птенчиков, на торговый знак компании. В 1868 году Генри Нестле получил 15-летний патент на свой логотип, позже подтвержденный новыми владельцами компании. Позже к логотипу добавляется надпись, завершая формирование торговой марки. В 1988 году с логотипом происходит еще одно изменение – птенчиков становится двое. Куда же исчез третий малыш? Все просто – покупатели должны ассоциировать птичью семейку со своей семьей, а к этому времени в большинстве семей Европы и Америки было именно двое детей, это стало своеобразным стандартом. Интересно было бы узнать, где же папа этого милого семейства? Может его символизирует ветка дуба, на котором расположилось гнездо? А скорее всего он на работе, вкалывает, чтобы принести в клювике немного денюжки на покупку еды.

И сегодня, переименовавшись в логотип, этот милый рисунок очаровывает нас и навевает мысли о маленьком семейном бизнесе, позволяя забыть о том, что компания занимает около 1.5 % всего мирового рынка продуктов питания и напитков, обойдя всех конкурентов.

Nestlé постепенно развивает свои производства в США и по всей Европе, расширяет ассортимент от молочных продуктов к шоколаду, кофе, чаю, выходит за рамки пищевой промышленности, сотрудничая с косметическими и фармацевтическими фирмами. Сегодня Nestlé производит растворимые кофе и чай, безалкогольные напитки, шоколад, мороженое, растворимые бульоны, молочные продукты, детские смеси и другие продукты детского питания, несколько видов корма для домашних любимцев, косметику и фармацевтическую продукцию. Самые известные бренды Nestlé: Perrier, Nesquik, Nescafe, Nido, Purina, Coffee-Mate, Extreme, Maxibon, Maggi, KitKat, Sanpellegrino, Vittel, Wonka, Gourmet и другие.

Ассортимент продукции, производимой под маркой Nestlé просто гигантский. Но приглядевшись к нему и позволив себе пофантазировать о возможном далеком будущем, мы увидим, как сбудутся предсказания фантастов: человечество, исчерпав природные ресурсы, начнет питаться исключительно синтетической пищей, эдакими тюбиками и таблеточками с обедами и ужинами, вот когда наступит рай для корпорации. Так давайте беречь природу!

«Мы верим в локального покупателя»

В этом году крупнейший в мире производитель продуктов питания — компания Nestle — отмечает 150-летний юбилей. К нашей стране у этой компании исторически особое отношение: Россия стала первой страной, с которой начал внешнеторговые отношения основатель компании, швейцарский фармацевт Генри Нестле. Sostav.ru поговорил с Главой Nestle в регионе Россия и Евразия Маурицио Патарнелло о маркетинговой стратегии компании в России, отношении к digital, работе с российскими рекламными агентствами, а также узнал, как компания относится к возможному запрету рекламы шоколада.

— Насколько Россия в рамках экономического спада является перспективным рынком для Nestle?

— Россия, без сомнения, является для нас перспективным рынком. Мы говорим об одном из рынков стран БРИКС, о рынке страны с населением более 140 млн человек, о рынке, который, согласно прогнозам, в следующие 20 лет внесет свой вклад в мировую экономику своими ресурсами зарождающего среднего класса! И в следующие двадцать лет у этого зарождающегося среднего класса есть возможность получить доступ к категориям товаров, ранее ему не доступных.

В течение последних двух лет ситуация, по понятным для всех причинам, немного усложнилась. Отчасти причины кроются в самой стране, но все же большая их часть связана с другими факторами и тенденциями, не зависящими от ситуации в России. Это привело к снижению покупательской способности российского населения, которая, скорее всего, продолжит снижение в 2016 году.

Несмотря на то, что экономическая ситуация оказала влияние на потребительскую способность людей, мы абсолютно уверены в возвращении российского рынка к прежней стабильности и уровню благосостояния, и восстановлении способности среднего класса покупать качественные продукты, которые мы предлагаем на этом рынке.

Еще одна причина, почему мы считаем Россию перспективным рынком, это инвестиции, которые мы уже осуществили и планируем делать в дальнейшем для развития местного производства. На локальных предприятиях Nestle производит 90% товаров для отечественного рынка. Мы планируем развиваться в том же направлении и увеличить долю товаров, производимых в России.

У нас здесь расположены две крупнейшие фабрики – кондитерская в Самаре и кофейная в Тимашевске, которая сегодня является крупнейшей фабрикой в Европе. На этих двух площадках мы производим товары в основном для России и стран СНГ. Всего у Nestle в России 9 собственных фабрик и еще 3 в регионе Евразия. Эта стратегия за последние двадцать лет доказала свою успешность, поэтому мы продолжим работать в этом направлении.

— Какие категории товаров Nestle пользуются наибольшим спросом?

— На сегодняшний день самые популярные бренды Nestle входят в такие категории, как кофе, кондитерские изделия, детское питание и корма для домашних животных. Одна из самых важных категорий нашего бизнеса – это кофе, главным образом, растворимый кофе – например, бренд Nescafe. А также капсульные кофейные бренды такие, как Nespresso, Nescafe Dolce Gusto и Nescafe 3 в 1. На втором месте по популярности находятся наши кондитерские бренды, например культовый бренд шоколада «Россия» – Щедрая Душа!» или Kit Kat. А также Nesquik – любимый бренд детей многих поколений.

В дополнение хочется отметить, что у нашей компании есть бренды, которые присутствуют на российском рынке уже много-много лет – например, детские смеси NAN и Nestogen. Или, например, очень популярный бренд кормов для домашних животных – Purina. Мы также занимаем лидирующие позиции и в остальных категориях. Например, в категории мороженого – знаменитый и любимый россиянами бренд «48 копеек», кулинарной продукции под брендом Maggi, готовыми завтраками Nestle и во многих других.

— Как компания выстраивает свою рекламную стратегию в кризис?

— В первую очередь, я хотел бы начать с брендинговой стратегии Nestle. На сегодняшний день мы выстроили очень хорошую комбинацию локальных и международных брендов. С одной стороны, на российском рынке присутствуют такие локальные бренды, как «Россия» – Щедрая Душа!», «Комильфо» или мороженое «48 копеек». С другой стороны, мы вывели на российский рынок большое количество популярных международных брендов (Nescafé, Nespresso, Purina, NAN).

Но, в отличие от российских брендов, которые изначально разрабатываются с учетом предпочтений местных потребителей, международные бренды необходимо адаптировать под вкусы россиян. Это произошло, например, с продукцией под брендом Maggi или с кофе NESCAFÉ — формула этих продуктов разная в каждой стране.

ФАКТ

В 1871 году Анри Нестле заключил договор с российским торговцем из Санкт-Петербурга Александром Венцелем на поставку молочной муки Farine Lactée в Российскую Империю. Для Nestle эта сделка стала первой внешнеторговой сделкой, и случилось это ровно 145 лет назад.

Я всегда говорил, что мы не верим в глобального покупателя, мы верим в локального покупателя. Поэтому мы прикладываем все возможные усилия для того, чтобы адаптировать продукты под вкусовые предпочтения именно локального покупателя. В Nestle существует программа — «60/40», направленная на инновацию и совершенствование всей нашей продукции. Она подразумевает, что наш продукт должен быть выбран 60% потребителей в тесте вкусовых предпочтений по сравнению с продуктами наших конкурентов.

В отношении коммуникации с потребителем, наша стратегия зависит от позиционирования бренда. Часть брендов у нас позиционируются как международные, а часть как локальные. С учетом этой разницы мы и выстраиваем нашу маркетинговую коммуникацию и выбираем каналы, которые ранжируются от ТВ до digital.

— Какие каналы и форматы коммуникации кажутся вам сейчас наиболее перспективными?

— Каждый день мы продаем нашу продукцию огромному количеству потребителей и должны быть уверены, что коммуникационная стратегия, которую мы используем, охватывает широкую аудиторию, и что мы имеем возможность общаться с ней, воздействуя и побуждая выбирать именно наш продукт.

Самым главным каналом коммуникации с потребителем остается реклама на телевидении. Долгое время мы оставались крупнейшим рекламодателем по объему бюджетов на ТВ в России. С годами, стратегия немного поменялась, и мы перераспределили рекламные бюджеты на другие каналы, в частности на digital. Это очень важное решение, потому что новое поколение, как вы знаете, меньше смотрит телевизор, и больше использует гаджеты.

Однако, несмотря на это, ТВ остается наиболее эффективным каналом для продвижения товаров в России с точки зрения цены за контакт. Должно пройти много времени, прежде чем digital станет преобладающим средством каналом маркетинговой коммуникации.

— Какой процент от вашего маркетингового бюджета вы тратите на ТВ, а какой – на digital?

— Как я уже отметил, ТВ, как самый эффективный канал, значительно опережает digital. Но мы год из года наращиваем долю в digital, постепенно приближая объем бюджетов в этом канале к объемам на ТВ. Трудно сказать, сколько времени потребуется для того, чтобы реализовать наш план. Сейчас расходы на digital-каналы составляют более 20% от общего бюджета на рекламу.

Мы формируем наиболее эффективный медиамикс, руководствуясь медиапредпочтениями целевой аудитории. Нашим главным средством коммуникации с потребителем остается реклама на телевидении. Nestle — один из крупнейших рекламодателей по объему бюджетов на ТВ в сегменте FMCG наряду с нашим партнером – компанией L’Oréal. Вместе мы представляем очень крупного рекламодателя. Но, если посмотреть в процентном соотношении, доля digital в нашем медиа-миксе увеличивается за счет сокращения доли ТВ рекламы.

— Как Nestle выстраивает взаимодействие с рекламными агентствами на медийном рынке?

— Мы верим в крепкие и долгосрочные партнерские отношения с рекламными агентствами. Наиболее важные для компании бренды обслуживают наши глобальные партнеры по всему миру, например, холдинг Publicis. Сотрудничество с одними и теме же агентствами во всех странах позволяет Nestle выстраивать единую согласованную стратегию продвижения бренда по всему миру.

Конечно, мы сотрудничаем с локальными агентствами, в особенности для продвижения в digital-каналах, потому что, обычно, именно локальные компании очень быстро отвечают на запросы. Российские агентства хорошо понимают потребителя и знают его предпочтения, они продуктивно работают в Интернете, в особенности с молодым поколением.

Таким образом, международные агентства работают с нашими крупными брендами, согласовывая рекламную стратегию по всему миру, а локальные агентства быстро реагируя на наши запросы, работаю в частности в digital.

— Каким образом вы выстраиваете взаимодействие с локальными агентствами?

— Мы стараемся поддерживать стабильную работу с российскими агентствами. Но если мы не удовлетворены их работой, то, конечно же, меняем агентство. Для нас очень важно выстраивать долгосрочные партнерские отношения с надежными рекламными агентствами как на глобальном уровне, так и на местном.

Чем дольше компания работает с брендом, тем больше она понимает его сущность и может предложить верные и эффективные рекламные решения. Выбор нового агентства означает передачу всей информации и опыта прежнего партнера новым людям, а это значительно усложняет работу. Именно по этой причине очень важно наладить работу с пулом эффективных креативных агентств, на которые можно положиться.

— Вы пробуете нестандартные форматы рекламы для брендов?

— Да, особенно, если говорим про рекламу в digital-каналах. Например, вы не можете использовать для рекламной кампании только традиционные форматы продвижения, так как это скучно для молодого поколения. А вам как раз нужно привлечь внимание молодой аудитории. Поэтому вы обратитесь к нетипичной рекламе в цифровых каналах, которые помогут вам реализовать ярую и нестандартную кампанию, отличную от ТВ. К примеру, мы используем хорошо структурированные 30-секундные рекламные видеоролики.

Если вы зайдете на официальную страничку Nestle Россия на YouTube, то найдете большое количество интересных и увлекательных видеороликов для бренда кулинарных продуктов Maggi. То же самое можно сказать и о бренде шоколадных батончиков Kit Kat. Другой наш знаковый бренд, который мы продвигаем, используя нетрадиционные способы, это бренд премиальной воды Perrier. Если вы зайдете на YouTube или другие видеохостинги, то сможете посмотреть фантастические, вдохновляющие и очень забавные видеоролики этого бренда.

— В Госдуме сейчас рассматривают поправки в закон о рекламе, которые предполагают значительное ограничение ряда категорий, в том числе и шоколада. Если их все же примут, что вы будете делать?

— Прежде чем рассказать вам, что мы будем делать, я расскажу, что мы уже сделали. Nestle является крупнейшей компанией-производителем продуктов питания и напитков, экспертом в области правильного питания и здорового образа жизни. Мы уверены, что должны играть важную роль в поддержании правильного питания и здоровья наших потребителей. Поэтому Nestle постоянно совершенствует нутриционный профиль и качество своих продуктов.

Мы верим в саморегуляцию и считаем, что компании должны иметь возможность самостоятельно и ответственно выстраивать свою коммуникацию с потребителем. Необходимо убедиться в том, что важность правильного питания, здоровья и благополучия передается потребителю путем эффективной коммуникации. В соответствии с принципом саморегулирования, три года назад мы взяли на себя добровольное обязательство об ограничении рекламы кондитерских изделий детям в возрасте до 12 лет. Этой политики придерживаются и другие компании, работающие в этой категории продуктов питания.

Если этот законопроект примут, мы будем адаптироваться к требованиям национального законодательства, как мы всегда это делаем. Но я считаю, что мы должны предвосхищать действия Госдумы и других российских государственных органов, убеждая власти, что мы способны самостоятельно регулировать нашу деятельность и вести себя ответственно при общении с нашим потребителем. Это то, что мы хотим делать и то, что мы делаем.

Nestle — Latifundist.com

Производство продуктов питания

Nestle — крупнейшая компания мира в сфере производства продуктов питания.

Nestle принадлежат 448 фабрик и промышленных предприятий в более чем 83 странах мира. В Группе компаний работают более 280 тыс. человек.

Генеральный директор — Ульф Марк Шнейдер.

Ассортимент Nestle на сегодняшний день насчитывает около 8,5 тыс. всемирно известных торговых марок.

Продукция Nestle широко представлена ​​на рынках напитков, кондитерских изделий, кулинарных продуктов, детского и специального питания, замороженных продуктов, мороженого, готовых завтраков и кормов для животных. Помимо производства продуктов питания Nestle владеет акциями предприятий парфюмерно-косметической промышленности.

«Качество продуктов — качество жизни» (Good Food, Good Life) — главное кредо Nestle, что остается неизменным в течение многих десятилетий в каждой стране, где работает компания.

Профиль Facebook

Профиль бизнеса Nestle

Производство продуктов питания

Nestle производит:

• кофе;
• напитки;
• кулинария;
• кондитерские изделия;
• детское питание;
• специализированное питание;
• корма для домашних животных;
• готовые завтраки;
• крема и мусы Nestle.

Брэнды: Nescafe, Nesquik, «Торчин», «Мівіна», Nestle, «Світоч», детское питание NAN, Nestogen, детские каши Nestle, пюре и соки Gerber, корма для домашних животных, готовые завтраки, крема и мусы.

Компания в рейтингах:

2014 г. — первое место в рейтинге по производству молочных продуктов. 

2015 г. — первое место в рейтинге среди производителей молока в мире.

2018 г. — первое место в рейтинге мировых молочных компаний.

2019 г. — первое место в рейтинге мировых молочных компаний по объемам переработанного молока и обороту компаний на рынке.

История развития бизнеса Nestle

• Середина 60-х гг. XIX в. — основание компании швейцарским фармацевтом Генри Нестле (Henri Nestlе).
• 70-e гг. XIX в.  — выведение компанией на рынок собственной торговой марки сгущенного молока и появление в продаже нового для потребителей продукта — молочного шоколада.
• Начало ХХ в.  — Nestlе имеет свои фабрики в США, Великобритании, Германии, Италии и Испании. Компания начинает производить продукцию в Австралии, своем втором по объему экспорта рынке. В то же время в Гонконге, Бомбее и Сингапуре строятся склады готовой продукции Nestlе. 
• 20-е гг. ХХ в. — компания расширяет традиционный ассортимент продукции. Производство шоколада становится вторым по значимости видом деятельности.
• 1930 г. — Бразильский институт кофе обратился к Nestlе с просьбой разработать новые продукты, которые бы помогли решить проблему сбыта излишков зерен кофе в Бразилии.
• 1938 г. — после восьми лет исследований начинается производство кофе NESCAFÉ.
• 1947 г. — Nestlе объединилась с компанией Alimentana SA, производителем приправ и супов под торговой маркой Maggi, и изменила название на Nestlе Alimentana Company. 
• 1950 г. — Nestlе покупает британскую компанию Crosse & Blackwell (консервированные продукты).
• 1963 г. — Nestlе покупает компанию Findus (замороженные продукты).
• 1971 г. — Nestlе покупает компанию Libby (фруктовые соки).
• 1973 г. — Nestlе покупает компанию Stouffer (замороженные продукты).
• 1974 г. — Nestlе становится крупнейшим акционером компании L’Oréal —  одного из мировых лидеров в производстве косметики.  Позже Nestlе приобрела акции компании Alcon Laboratories Inc, американского производителя фармацевтических и офтальмологических товаров.
• 1985 г. — Nestlе покупает в то время крупнейшего в США производителя продуктов питания  — компании Carnation (торговая марка Friskies). 
• 1988 г. — в состав Nestlе вошла британская кондитерская компания Rowntree Mackintosh (бренд Willy Wonka). 
• 1997-1998 гг. — приобретены итальянский концерн по производству минеральной воды San Pellegrino и британский производитель кормов для домашних животных Spillers Petfoods. 
• 2002 г. — Nestlе купила компанию Ralston Purina.
• 2005 г. — Nestlе становится владельцем греческой компании Delta Ice Cream.
• 2006 г. — Nestlе становится владельцем компании Dreyer’s. В результате Nestlе становится крупнейшим производителем мороженого в мире. 
• 2007 г. — Nestlе покупает производителя детского питания Gerber.
• 2016 г. — 150-я годовщина компании Nestlе.

Чтобы актуализировать информацию в разделе досье или компании, присылайте обновленные данные на почту [email protected]

Пережив две войны, Nestle превратилась в огромную корпорацию

Говорят, что успех известного
бренда Nestle начался с того, что сухая смесь, которую создал Генри Нестле,
спасла жизнь недоношенному младенцу.

Генри Нестле родился во
Франкфурте в 1814 году, его отец был стекольщиком, семья жила небогато, но на
все необходимое денег хватало. В 1839 году молодой Генри успешно cдал экзамен
по фармацевтике в Лозанне и получил официальное разрешение проводить химические
опыты. В том же году он переехал в швейцарский город Веве и стал работать
помощником фармацевта в аптеке. Но Нестле всегда мечтал создать собственно
дело, поэтому в 1843 году он занял деньги у богатой родственницы и основал
многопрофильную компанию по переработке рапса, производству горчицы, лимонада,
ликера, уксуса и удобрений.

В 1860 году Нестле сделал
предложение Клементине Эман, которая была моложе его на 19 лет. У супруги Генри
было слабое здоровье, и она не могла иметь детей, несмотря на это, в доме
Нестле регулярно раздавались детские голоса. Клементина с удовольствием
присматривала за детьми, чьи мамы работали на фабрике ее мужа. Тогда она
заметила, что малышам не хватает материнского молока и попросила мужа разработать
аналог грудного молока. По другой версии, Нестле занялся исследованиями, чтобы
сделать свой бизнес прибыльнее.

Как бы то ни было, в 1867 году
из смеси молока, муки и сахара он создал сухую детскую смесь «Молочная мука
Генри Нестле». Сначала продукт использовался как прикорм для грудных детей, но
однажды смесь спасла недоношенного ребенка, который родился в семье соседей
Нестле. Малыш был настолько слабым, что не мог питаться грудным молоком,
поэтому детская сухая смесь, для высасывания которой из бутылочки не надо было
прикладывать больших усилий, стала для него шансом выжить.

 «Молочная мука» быстро стала популярной и
через несколько лет успешно продавалась в большинстве стран Европы, а для своей
продукции Нестле выбрал логотип, на котором была изображена птица с птенцами в
гнезде – символ семейственности.

В 1866 году в США братья Чарльз
и Джордж Пейдж создали «Англо-швейцарскую компанию по производству сгущенного
молока», бизнесмены начали поставлять в европейские магазины сгущенное молоко
под маркой Milkmaid, которое позиционировалось как альтернатива свежему молоку
с более длительным сроком хранения.

Компания Nestle, владельцем
которой в 1874 году стал Жюль Моннер, предприняла ответный шаг и выпустила на
рынок собственную марку сгущенного молока. Пейджи и Nestle оставались основными
конкурентами до 1905 года, когда произошло их слияние – так образовалась
компания Nestle and Anglo-Swiss Milk Company. Уже в начале XX века она владела
фабриками в Соединенных Штатах, Британии, Германии и Испании.

Во время Первой мировой войны
Nestle смогла существенно нарастить объемы производства, благодаря тому что Правительство
Швейцарии стало заказывать сухое и сгущенное молоко, для того чтобы обеспечить
население продовольствием. 

Но после завершения войны спрос
на продукцию начал стремительно падать. Заказов от правительства уже не было, а
население было не в состоянии самостоятельно покупать молочную продукцию. Из-за
этого Nestle в 1921 году впервые получила убыток, чтобы она совсем не
обанкротилась, руководство пригласило эксперта одного из банков Швейцарии Луи
Дэпплса в качестве риск-менеджера. Он сделал кадровые перестановки, назначив на
руководящие должности талантливых менеджеров. По инициативе Дэпплса появилась
лаборатория Nestle, которая занялась научными разработками в сфере питания.
Компания снова стала прибыльной и увеличила обороты, совершив несколько сделок,
среди которых покупка предприятия по производству шоколада
Peter-Cailler-Kohler. После этого Nestle занялась производством шоколада,
который впоследствии станет одним из основных направлений бизнеса компании.
Кроме того, она добавила в ассортимент своей продукции растворимый напиток
Nescafe, который произвел настоящий фурор на рынке.

В начале 1930-х годов в
Бразилии образовался излишек кофейных зерен. Банк, в котором раньше работал Луи
Дэпплс, предложил Nestle сделку – купить у него большой запас бразильского кофе
и производить из него растворимый кофе. Первый такой напиток появился в 1890
году, но технология была несовершенной, что отражалось на вкусе. Руководство
Nestle решило создать продукт, который бы принципиально отличался от него. Разработать
такой рецепт помог доктор Макс Моргенталер, правда на исследования и разработку
технологии изготовления ушло 8 лет – растворимый кофе Nescafe появился в 1938
году.

В середине 1930-х годов
компания активно конкурировала на рынке шоколада и для того чтобы обойти
конкурентов, Nestle предложила два новых продукта – белый шоколад Galak и
шоколад с пузырьками Rayon. Кроме того, она выпустила детское питание Pelargon
и еще несколько новинок, среди которых были витаминные добавки.

Когда началась Вторая мировая
война, руководство компании решило открыть офис в США, опасаясь оккупации
Швейцарии. В Европе компания продолжила активно работать, продавая свою продукцию,
в том числе армии. По иронии судьбы, война помогла ускорить продвижение
Nescafe, он стал  популярным напитком у
солдат. Продажи Nestle выросли со $100 млн довоенного времени до $225 млн в
1945 году.

Годы после войны стали самым
динамичным периодом развития Nestle. Помимо того что рос объем производства, компания
начала превращаться в настоящий концерн. Nestle купила производителя супов и
приправ Maggi – компанию Alimentana S.A., затем 
британскую Crosse & Blackwell, которая выпускала консервированные
продукты, компании Findus (замороженные продукты), Libby (фруктовые соки) и
Stouffer (замороженные продукты).

Тем временем популярность
Nescafe продолжала расти. С 1950 по 1959 год продажи растворимого кофе
утроились, а с 1960 по 1974 – выросли еще в четыре раза. Разработка новой
технологии низкотемпературной сушки зерен привела к появлению в 1966 году новой
марки растворимого кофе – Taster’s Choice.

В 1974 году экономическое
положение Nestle ухудшилось в связи с повышением цен на нефть и замедлением
экономического роста индустриальных стран. Кроме того, упали курсы мировых
валют по отношению к швейцарскому франку. В результате с 1975 по 1977 год цены
на кофе выросли в четыре раза, а на какао – в три. Как и в 1921 году, компании
пришлось оперативно реагировать на радикально изменившуюся рыночную ситуацию. Увеличение
объемов продаж в развивающихся странах в 1990-м частично смягчило последствия
спада на традиционных для Nestle рынках, но в то же время заключало в себе
риск, связанный с нестабильным политическим и экономическим положением в этих
странах.

Чтобы сохранить баланс, Nestle
приобрела компанию Alcon Laboratories, Inc., не имеющую отношения к пищевой
промышленности – американского производителя фармацевтической и
офтальмологической продукции.

В первой
половине 1990-х годов для компании наступил благоприятный период. С открытием
рынков Центральной и Восточной Европы, а также Китая у Nestle появляются новые
возможности для увеличения продаж. В 1997 году совет директоров принял решение
о покупке компании по производству минеральной воды San Pellegrino (Италия). В
1998-м было принято решение о покупке английской компании Spiller Petfoods.

В XXI век компания вошла как
многонациональный холдинг, которому принадлежало более 500 заводов. В 2017 году
оборот Nestle составил 91,44 млрд швейцарских
франков, в 2019-м – 92,6 млрд франков.

При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено
использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного
материала необходимо разрешение редакции.

Профсоюзные активисты пикетировали офис компании «Нестле» в Перми

Пикет в рамках кампании профсоюзов в защиту увольняемых сотрудников отдела продаж ООО «Нестле – Россия» состоялся 16 июля в Перми. В протестных действиях приняли  участие 15 человек: члены профсоюзной организации «Нестле – Черноземье», поддерживающие их работники из других подразделений компании, а также лидеры и активисты организаций Пермского краевого совета профсоюзов. Люди вышли на акцию протеста с плакатами «Нестле! Прекрати «кошмарить» работников!», «Горечь уволенных не подсластить продукцией «Нестле» и другими лозунгами.

Как пояснили «Солидарности» в пермском крайкоме профсоюза работников агропромышленного комплекса РФ, пикет проведен в рамках профсоюзной кампании солидарности с уволенными работникам «Нестле», поддержанной Федерацией независимых профсоюзов России. Цель акции протеста  – привлечение общественного внимания к нарушениям трудовых и гражданских прав работников в корпорации. В рамках дистанционной части кампании солидарности письма поддержки прислали уже больше 2,5 тыс. человек, причем не только из российских регионов, но и из других стран. Поддержать требования можно одним кликом на сайте «Солидарности».

Прокомментировать протестные действия «Солидарность» попросила Владимира Шалаева, председателя крайкома профсоюза работников АПК РФ, принявшего активное участие в пикете:

– Мы не могли не поддержать наших коллег из отдела корпоративных продаж «Нестле», чьи заявления на увольнения были получены при давлении представителей менеджмента. С нашей точки зрения, проведенные увольнения – несправедливы и некорректны. Заставлять человека уволиться методом удержаний и угроз – невероятная низость. Здесь неприемлемы никакие оправдания, что-де, так посоветовали в центральном офисе корпорации. Каждый должен отвечать за свои поступки. В том числе и репутацией компании, и личной репутацией, – уверен профлидер.

Как ранее сообщала «Солидарность», поводом для протестных действий профактивистов стало увольнение сотрудников департамента корпоративных продаж ООО «Нестле – Россия» – членов профсоюза работников агропромышленного комплекса РФ. Работу потеряли порядка 300 человек. По данным профсоюза, работников принуждали к подписанию заявлений об увольнении, не позволяя покидать помещения и делать звонки до оформления документов. Профсоюз расценивает ситуацию как нарушение прав человека и попытку уничтожить профсоюз в компании. В распоряжении профсоюза многочисленные свидетельства работников.

26 – 28 июня у штаб-квартиры компании в Москве состоялась серия пикетов. В акциях протеста участвовали работники компании, а также заместитель председателя ФНПР Александр Шершуков, заместитель председателя профсоюза работников агропромышленного комплекса РФ Галина Юрова, председатель профсоюза «Торговое единство» Сергей Филин и другие профактивисты. За последние недели протестные действия состоялись и в других городах России, в частности, около офисов крупнейших компаний-клиентов «Нестле».

Выбор

слов: чьи против кого

Как и «кто» и «кто», слова «чей» и «кто» часто путают из-за того, что при произношении они звучат одинаково.

Однако, хотя «кто» широко используется вместо «кого», между «чей» и «кто есть» есть существенная разница, которую вам следует иметь в виду, особенно в официальной письменной форме.

(притяжательное прилагательное)

Проще говоря, «чей» является притяжательной формой «кто».Поэтому мы используем его, чтобы показать, что что-то кому-то принадлежит, например:

Дональд — человек , чье мнение я не могу поддержать.

Также часто используется «чей», когда задается вопрос о праве собственности:

Чья это идея поручить ему?

О, Америка. Что вы наделали?
(Фото: Professionell-Pflegende)

Стоит отметить, что некоторые предлагают «чьи» использовать только для живых существ, а не для неодушевленных предметов или организаций.В таких обстоятельствах альтернативой является «of which»:

Компания , из которой генеральный директор был недавно уволен, сейчас демонстрирует высокие показатели.

Однако «of which» может звучать в этой ситуации довольно неудобно. А так как слово «чьи» принято использовать с неодушевленными предметами, часто лучше выбрать:

Компания , генеральный директор которой недавно был уволен, сейчас демонстрирует высокие показатели.

В качестве альтернативы, если вы хотите избежать этого противоречия, вы можете просто перефразировать предложение:

Считаете это полезным?

Подпишитесь на нашу рассылку и получайте советы по написанию от наших редакторов прямо на свой почтовый ящик.

После увольнения генерального директора компания показала хорошие результаты.

Главное, что нужно помнить о «чей», — это то, что оно указывает на владение.

Who’s (сокращение от «Who Is»)

Как показывает апостроф в этом слове, «кто» на самом деле является сокращением двух слов: «кто есть» или «кто имеет». В первом случае мы использовали бы его вместо «who is»:

.

Кто такой кот, который не справится с опасностью?

Вал! Ты чертовски прав.
(Фото: CBS Television / wikimedia)

В последнем случае мы использовали бы его вместо «who has»:

Кто видел этот фильм с Ричардом Раундтри в главной роли в роли частного детектива?

Однако, поскольку сокращения обычно считаются неформальными, вы обычно не используете «кто» в профессиональных или академических письмах.

Чей или кто?

Поскольку между этими терминами существует большая разница, вам следует постараться не путать их в своей работе.Однако если вы помните, что апостроф в «who’s» указывает на пропущенные буквы в сокращении, их будет легко отличить друг от друга. Помните:

Чья = притяжательная форма «кто»

Who’s = сокращение от «who is» или «who has»

Чья это компания? — финансовый директор

Есть ли ценность в управлении публичной компанией исключительно в интересах акционеров? «Конечно, есть», — скажете вы.Но для Линн Стаут, выдающегося профессора корпоративного и коммерческого права Института делового права Кларка Корнельской школы права, ответ категорически отрицательный.

Стаут и несколько других ученых расстались с традиционными учениями, которые проповедуют доктрину главенства акционеров, осуждая акцент руководства на акционерной стоимости как в лучшем случае ошибочный, а в худшем — опасный. По словам Стаута, «он заставляет близорукую тактику краткосрочной прибыли, подвергая опасности компании, их инвесторов и даже американскую публику.Такое безрассудное поведение часто приводит к инвестиционным катастрофам, скандалам с руководителями, измученным руководителям и банкротству ».

Стаут недавно опубликовал книгу с подробным изложением ее критики под названием Миф о акционерной стоимости (издательство Berrett-Kohler Publishers), к некоторым фанфарам в прессе. («Долой акционерную стоимость» был заголовок положительного сообщения в газете The New York Times обозревателя Джо Ночера, который писал: «… создается ощущение, что мы находимся на заре нового движения, направленного на свержение гегемонии акционерной стоимости.Она считает, что многие проблемы, с которыми сегодня сталкивается американский бизнес — например, опальные корпоративные лидеры, живущие крупными, несмотря на распад своих компаний, пакеты вознаграждения руководителей обогащают тех, кто находится наверху, в то время как рядовые отстают еще больше, воспринимаемое снижение инноваций в бизнесе — это можно обвинить, ну, в общем, в «мифе» об акционерной стоимости.

В то время как общепринятое мнение гласит, что акционеры владеют публичными компаниями, в которые они инвестируют, Стаут настаивает, что это далеко не так.«Акционеры не владеют корпорациями, они владеют ценными бумагами, которые обычно называют акциями», — настаивает она. «Ни один человек не может владеть корпорацией — это независимые юридические лица. Следовательно, представление о том, что директора должны всегда стремиться максимизировать акционерную стоимость, неверно ».

Она добавляет: «Фактически, закон четко дает советам директоров право по своему усмотрению жертвовать прибылью и акционерной стоимостью для защиты интересов других групп, таких как клиенты и сотрудники, а также самой компании.”

Неудивительно, что взгляды Стаута вызвали споры и критику. «То, что говорит [профессор Стаут], не является чем-то новым и на самом деле довольно глупо, — утверждает Чарльз Элсон, директор Центра корпоративного управления Вайнберга при Университете Делавэра. Элсон несколько раз публично обсуждал вопрос об акционерной стоимости Стаута. «Если кто-то просит вас инвестировать [в компанию], и вы даете им деньги, а затем они никогда не думают о вас и не разговаривают с вами, стоимость капитала этой компании вырастет, вынуждая их полагаться на долги.Зачем кому-то инвестировать в то, что не рассматривается и не имеет защиты? »

Стаут возражает против такой характеристики ее взглядов. «Я бы никогда не сказала, чтобы менеджеры никогда не думали и не разговаривали с инвесторами в акции», — говорит она. «Конечно, должны, и большинство так и поступает. Но хорошие менеджеры также думают и разговаривают с другими группами, включая сотрудников, кредиторов, клиентов и поставщиков ».

Опасности краткосрочного подхода
Стаут поддерживает по крайней мере некоторые из своих идей в деловом мире.Многие финансовые директора соглашаются, например, с тем, что краткосрочная ориентация на акционерную стоимость может размыть представление о долгосрочном росте. Это может объяснить рост числа публичных компаний, которые отказались давать Уолл-стрит квартальные и даже годовые прогнозы по прибыли, например Costco Wholesale. (См. «Отказ от руководства».)

«Фраза, которую нужно поставить перед« акционерной стоимостью », -« долгосрочная », — говорит Ричард Галанти, исполнительный вице-президент и финансовый директор Issaquah, Washington Costco. «Вы можете сделать множество вещей для краткосрочного управления прибылью, которые могут помочь вам в этом квартале, но если они не помогут вам в долгосрочной перспективе, в чем смысл?»

В этом нет смысла, соглашается Роберт Миттельштадт, декан W.Школа бизнеса П. Кэри при Университете штата Аризона. «Тотальный акцент на краткосрочной доходности акционеров может привести к тому, что инвестиции в НИОКР и капитальные проекты, которые имеют решающее значение для долгосрочного успеха, будут ограничены». он говорит. Принуждение к удовлетворению ожиданий акционеров путем достижения краткосрочных целей по прибыли настолько мощно, что руководители часто участвуют в «играх с прибылью», — добавляет Эдвард Хесс, профессор делового администрирования и исполнительный директор Баттена в Высшей школе Дардена при Университете Вирджинии. Бизнес.«Конечным результатом является серия плохих бизнес-решений, которые наносят ущерб основам бизнеса и в конечном итоге подрывают создание долгосрочной стоимости», — говорит Хесс.

В разделе The Shareholder Value Myth, Stout цитирует опрос 400 финансовых директоров, проведенный несколько лет назад, который показал, что целых 80% сократят расходы, такие как маркетинг и разработка продукта, чтобы достичь своих квартальных планов по прибыли, даже если бы они знали, что это в конечном итоге навредит долгому срочные корпоративные результаты. «Можно ли так управлять бизнесом?» она спрашивает.

Кредит (или обвинение) Фридмана
Как и многие другие, Стаут приписывает доктрину главенства акционеров Милтону Фридману, лауреату Нобелевской премии, экономисту, который три десятилетия преподавал в Чикагском университете. «В 1970 году Фридман опубликовал статью, в которой утверждал, что, поскольку акционеры« владеют »корпорацией,« социальная ответственность »совета директоров и старших менеджеров заключается в увеличении прибыли акционеров», — объясняет Стаут. «Вскоре это стало Евангелием».

Шесть лет спустя Майкл Дженсен и Уильям Меклинг, экономист и декан бизнес-школы, соответственно, опубликовали влиятельную статью («Теория фирмы: управленческое поведение, издержки агентств и структура собственности»), в которой они описали акционеров как «принципалов». », Которые нанимают директоров и руководителей в качестве своих« агентов ».«Концепция не была новой; Адольф Берле и Гардинер Минс обсуждали это в 1930-х годах в своей классической работе «Современная корпорация и частная собственность». Но работа Дженсена и Меклинга дала начало современной доктрине теории агентских отношений, которая сейчас является основным продуктом учебных программ бизнес-школ.

«Идея о том, что менеджеры должны стремиться служить только интересам акционеров, а не интересам клиентов, сотрудников или общества, — прочно укоренилась, — говорит Стаут, — даже несмотря на то, что нет никаких юридических оснований для такого превосходства.Это то, что было создано в умах ученых, что впоследствии стало механическим преподаванием в бизнес-школах и юридических школах ».

Одним из скептиков этой догмы является Эйнер Эльхауге, профессор права Петри в Гарвардской школе права. «Я действительно считаю, что основная задача бизнеса — получение прибыли, но я не думаю, что это ограниченная обязанность», — говорит Эльхауге. «Не существует реального юридического требования к директорам и менеджерам сосредотачиваться на 100% на максимизации прибыли. Поведение компании также должно регулироваться социальными и моральными санкциями.”

В качестве примера он описывает социальный / моральный договор бизнеса со своими сотрудниками — «подразумеваемую сделку, при которой компания инвестирует в сотрудников, а они — в компанию», — объясняет Эльхауге. «В частном бизнесе владельцы не решились бы освободить таких людей просто потому, что все изменилось так, что их отпускать стало выгоднее. Таким образом, мотивы получения прибыли сдерживаются неявной сделкой — понятием взаимного доверия. Во многих публичных компаниях такой гибкости не существует.”

Назад к Додду
Со своей стороны Стаут хочет вернуть Эдвина Меррика Додда в класс. В 1932 году Додд, профессор права из Гарварда, написал в Harvard Business Review , что «истинная цель публичной компании выходит за рамки зарабатывания денег для акционеров». По словам Додда, не менее важны обеспечение безопасных рабочих мест для сотрудников, качественная продукция для клиентов и вклад в развитие общества. Он описал «бизнес-корпорацию» как «экономический институт, выполняющий как социальные услуги, так и функцию извлечения прибыли.”

Теории Додда господствовали в течение четырех десятилетий, пока Фридман не вмешался. Не случайно, считает Стаут, это был период, когда появились публичные компании с гораздо большей долгосрочной стоимостью. «С 1933 по 1976 год акционеры, инвестирующие в S&P 500, получали реальную среднегодовую доходность в размере 7,5%, которая упала до 6,5% [до 2011 года] после публикации статьи Дженсена и Меклинга», — говорит она.

Darden’s Hess также считает, что Додд что-то понял. «Многочисленные исследования показывают, что за последние 30 лет высокоэффективные компании — это компании, придерживающиеся теории множественности заинтересованных сторон», — говорит он.«Эти компании создают ценность для акционеров, но также обеспечивают значительную выгоду для сотрудников, клиентов и общества».

Скотт Файн, профессор банковского дела и финансов Школы менеджмента Weatherhead при университете Кейс Вестерн Резерв, согласен с этими взглядами и приводит заманчивый пример. «Посмотрите на мороженое Ben & Jerry’s — двух парней из Вермонта, которые открывают свой бизнес и хотят вложить определенную сумму денег в добрые дела, а также работают только с семейными фермами и используют только натуральные ингредиенты», — говорит Файн.«Бизнес набирает обороты, их покупает гигантский конгломерат Unilever, но при этом они сохраняют те же ценности. Я уверен, что есть части Unilever, которые не придерживаются их философии, но родитель знает, что с успешной стратегией лучше не возиться ».

Забота только об интересах акционеров в конечном итоге разъедает инновационность организации, утверждает Стаут, поскольку акцент делается на здесь и сейчас. «В эпоху после Фридмана есть некоторые свидетельства того, что корпорации США не так доминируют в подаче патентов и тратят относительно меньше на НИОКР», — говорит она.«Публичные компании быстро исчезают — с 8 823 в 1997 году до 5 401 в 2008 году. Мы теряем наши инновационные преимущества».

Схемы оплаты труда — большая часть проблемы, утверждает Стаут. «Чтобы окунуться в свои гнезда с помощью грантов на опционы на акции, руководители нагружают риски, работают с цифрами, сокращают краткосрочные расходы, важные для долгосрочного роста, и истощают денежные средства за счет выкупа акций и дивидендов — все для этой цели о временном повышении стоимости акций », — заявляет она.

Миттельштадт придерживается аналогичной точки зрения: «Компании выяснили, как добиться исключительно хороших результатов в краткосрочной перспективе, пополнившись экспертами, которые знают, что делать сейчас, а затем компенсируют им эти краткосрочные результаты. Чего им не удается сделать, так это привлечь разные типы людей и приобрести компании разных типов, чтобы справиться с изменяющейся внешней средой — долгосрочными проблемами, возможностями и ценностями компании. Они терпят неудачу, потому что это дорого и вредит краткосрочным результатам.”

«Все это построено на песке», — говорит Стаут. «Мы просто идем не в том направлении».

Взгляд в будущее
Несколько финансовых директоров высказались по поводу дебатов о главенстве акционеров в отношении того, как достичь правильного баланса между долгосрочными и краткосрочными финансовыми показателями. «Нельзя зацикливаться на краткосрочной максимизации прибыли и не думать о создании возможностей для успеха в долгосрочной перспективе», — говорит Пол Рейли, исполнительный вице-президент и финансовый директор Arrow Electronics, глобального поставщика электронных компонентов и компьютерных систем.«В то время как мы публикуем квартальный прогноз прибыли, мы также публикуем долгосрочные цели — ключевые показатели, которые, по нашему мнению, создают будущую акционерную стоимость, включая доходность инвестированного капитала, денежный поток и рост прибыли».

В качестве примера стремления компании к достижению долгосрочной стоимости, Рейли говорит, что Эрроу приняла решение, когда в 2008 году разразился финансовый кризис, принять меры для улучшения своих будущих показателей. «Каждый раз, когда мы выходили из кризиса, мы вкладывали средства, чтобы добиться успеха, — инвестиции, которые не имели ничего общего с краткосрочными перспективами», — поясняет он.«Например, мы инвестировали в инвентарь и расширили наши продажи и разработку, чтобы создать будущие потоки доходов».

Даже если решение, принятое в долгосрочной перспективе, влияет на краткосрочную стоимость, оно может окупиться, как это было в SciQuest. «В прошлом году мы решили, что инвестиции в разработку продуктов, продажи и маркетинг расширят наши рыночные возможности», — говорит Руди Ховард, финансовый директор публичного поставщика облачных решений для управления расходами, выручка которого составила 53 доллара.4 миллиона в 2011 году. «Мы указали инвесторам, что эти инвестиции могут снизить операционную маржу в 2012 году, но мы ожидаем, что они помогут увеличить рост выручки SciQuest в 2013 году и в последующий период».

Ховард и другие руководители высшего звена провели много времени с инвесторами, рассматривая инвестиции и возможности. Благодаря прозрачности компании «в отношении наших планов по возвращению к нашим историческим уровням маржи и ускорению роста доходов инвесторы тем временем поддержали нашу стратегию», — говорит Ховард.

Значительно более крупная компания Cisco Systems разделяет аналогичную стратегию возвращения пациентов. «В нашем бизнесе мы ни разу не продаем покупателю; мы должны иметь долгосрочное сотрудничество », — говорит Франк Кальдерони, исполнительный вице-президент и финансовый директор лидера глобальной сети. «Следовательно, мы стремимся разрабатывать продукты и решения для наших клиентов, которые имеют долгосрочную ценность. Всем нашим руководителям поручено управлять своей частью организации в соответствии с трех-пятилетним планом ».

В United Parcel Service 35 000 менеджеров компании получают акционерные вознаграждения, которые распределяются в течение пяти лет, что создает для них стимул сосредоточиться на долгосрочной стоимости.Чтобы еще больше способствовать этому, UPS также добавляет в среднем 3% прибыли к стоимости акций каждый год. «Фактически, наши надзорные органы опережают крупнейшие инвестиционные компании [инвестирующие в акции UPS] на 3% ежегодно», — говорит Курт Куен, финансовый директор глобальной судоходной компании из Атланты. «Откровенно говоря, здесь никого не беспокоит ежедневное движение акций».

В Ocean Spray Cranberries никого не волнуют. Это потому, что производитель соков и сухофруктов является клюквенным кооперативом, а не публичной компанией.Членами этого кооператива являются многие фермы, выращивающие клюкву для Ocean Spray. Тем не менее, Рик Лис, старший вице-президент и финансовый директор Ocean Spray, говорит, что общая миссия любой корпорации «состоит в том, чтобы создать , увеличивая стоимость акций на . Будущий поток денежных средств — это реальная акционерная стоимость. Наша стратегия включает социальную ответственность не как благотворительность, а потому, что отношение к нашим сотрудникам и акционерам-участникам, их сообществам и окружающей среде обеспечивает этот будущий денежный поток и укрепляет нашу ценность.”

Он добавляет: «Квартальная прибыль — это просто то, что вы делали последние три месяца».

Costco разделяет это мнение и предприняла шаги, чтобы освободить организацию от пристального внимания к краткосрочной акционерной стоимости. «Почти 30 лет назад наши основатели сформулировали нашу миссию: предоставлять нашим клиентам-членам продукты самого высокого качества по самой низкой цене», — говорит Галанти. «Их план был прост: подчиняться закону и не срезать углы, вынимая из печенья немного масла; заботиться о покупателях, не только давая им качественные продукты, но и обеспечивая политику возврата, которой они могут доверять заботиться о сотрудниках; уважайте поставщиков, но будьте справедливы; а затем позаботьтесь об акционерах в указанном порядке.”

Почему акционер стоит в конце списка? «Потому что, если мы будем делать все остальное правильно, акционер выиграет», — отвечает Галанти. «Это то, что определяет долгосрочную ценность и гарантирует, что мы будем существовать в течение следующих 20 лет».

Например, Галанти говорит: «Мы никогда не стали бы брать десятую унции из хот-дога, чтобы максимизировать краткосрочную прибыль, и мы продаем 100 миллионов из них с содовой каждый год за 1,50 доллара. Конечно, мы могли бы продать их по 1,75 доллара, заработать еще сто миллионов кварталов и, возможно, немного поднять краткосрочные акции.Вместо этого мы пытаемся понять, сможем ли мы продать их за двадцать пять долларов ».

Расс Бэнхэм ([адрес электронной почты]) — пишущий редактор журнала CFO.

Перед кем?
Защита прав акционеров

Эксперт по корпоративному управлению Чарльз Элсон считает, что критики превосходства акционеров, такие как профессор Линн Стаут, являются «старой школой». «Если бы не было ценности в управлении компанией в интересах акционеров, мы бы никогда не увидели подъема активности акционеров в 1980-е годы», — говорит он.До этого, отмечает он, компании считали акционеров «неуместными». Но затем они «уловили тот факт, что акционеры на самом деле важны», — говорит Элсон. «Почему? Потому что это был период очень плохой корпоративной деятельности, и приводился аргумент, что это связано с недостаточным вниманием к акционерной стоимости. Как только это было введено в действие, производительность компании улучшилась. Теперь нет смысла отказываться от этого внимания ».

Если бы компании ослабили свое внимание к акционерной стоимости, у нас был бы тяжелый случай дежавю, — говорит Элсон, — «проблемы с производительностью компании, из-за которых акционерная стоимость снова будет стоять в центре внимания».”

Но Элсон считает эту перспективу маловероятной. Сегодня «акционеры гораздо более активны, озабочены и едины», — объясняет он. Что касается утверждения о том, что компании должны также управляться для других групп, таких как сотрудники, клиенты и сообщество, Элсон отвечает, что, когда у организаций слишком много точек подотчетности, «они в конечном итоге не подотчетны никому». — РБ

Features, выпуск 2012-11 CFO

Чей vs.Кто | Grammarly Blog

Who is — это сокращение, связывающее слова , у которых есть , или , у которых есть , и , у которых — притяжательная форма от who . Они могут звучать одинаково, но правильно их написать может быть непросто. Чтобы понять разницу между тем, кто и чей, читайте дальше.

Кто против чьего

• И кто есть, и чей происходят от местоимения кто (шокирует, правда?).
• Who’s сокращение, то есть два слова, склеенные вместе.Формула: кто + есть, или кто + есть.
• Например: кто голоден?
• Чье притяжательное местоимение. Используйте его, когда спрашиваете (или говорите), кому что-то принадлежит.
• Например: чей это бутерброд?

Вот совет: Хотите, чтобы ваш текст всегда выглядел великолепно? Grammarly может уберечь вас от орфографических ошибок, грамматических и пунктуационных ошибок и других проблем с написанием на всех ваших любимых веб-сайтах.

Но когда вам нужно «кто» объяснить, что означает «чей», требуется дополнительная информация.К тому же, даже если у кого есть схватка, а у кого собственническая, сложите их вместе, и вы станете похожей на сову, начинающую засыпать. Это потому, что эти два слова являются омофонами, что означает, что они звучат одинаково, но означают разные вещи. Держите свои апострофы на своем месте, продолжая объяснять, кто против кого.

Что такое

Кто ?

Прежде всего, давайте представим это исключительно сложное местоимение. У него много форм, и многие смельчаки сокрушались, пытаясь использовать его правильно.

Кто

Кто — местоимение подлежащего, например он, она, я, или они, , но это вопросительное слово, используемое для одушевленных субъектов. Другими словами, используйте его, чтобы задать вопрос о , кто из что-то сделал или является кем-то.

«Кто здесь главный?»
«Кто вас просил пойти на танцы?»
«Кто это?»

Кого

Это проклятие существования многих англоговорящих. Но это не так сложно, как вы думаете: , из которого является объектным местоимением, то есть, если вы можете заменить его на «он», «она», «я» или «они», все готово.

«На кого вы ссылаетесь?»
«Кого вы просили пойти на танцы?»
«С кем ты говоришь?»

Да, мы знаем — звучит душно. Но если вы хотите быть правильным, правильным, вот как это работает.

А теперь перейдем к виновникам правописания.

Кто есть или чей

Звучат одинаково: ху . Это рифмуется с обувью.

Итак: это , чья обувь ? Или чья обувь ?

Кто

Напомним, «кто» — это местоимение, которое означает «что или какой человек или люди».”Добавьте апостроф и s по следующим причинам:

Who’s = who + is
или

Who’s = who + имеет

Действительно. Это так просто.

Кто — сокращение. Это означает, что апостроф заменяет пропущенную букву, чтобы сделать произношение проще и быстрее. Представьте, что вы говорите: «Я не знаю, кто поедет». Вслух это, вероятно, будет больше похоже на «Я не знаю, кто пойдет». Жюри еще не решило вопрос с по , но мы предполагаем, что вы уже слышали об использовании апострофа для обозначения пропущенного слова или звука.Вы не согласны?

Чей

Чья обувь? Перевод: кому принадлежит обувь?

Чье местоимение используется в вопросах, чтобы спросить, кому что-то принадлежит или что-то имеет. Другими словами, , которого касается владения.

Не обманывайтесь: с одной стороны, поскольку граммазоны помечают притяжательные существительные с апострофом + s , возникает соблазн подумать, что , который равен (а не , чей ), является притяжательной формой от who .Но апострофы также используются в сокращениях. Это то, что указывает апостроф в , который равен , и поэтому , у которого является притяжательной формой местоимения.

Подумайте об этом так:

Its = принадлежащий ему
Это = сокращение , это или , у него
Чей = кому принадлежит
Кто = сокращение , кто или , кто имеет

Между прочим, Кто туфли? будет означать «Кто такие туфли?» У некоторых людей странные прозвища.Как Синий. Чьи подсказки? Подсказки Блю.

Как ни странно, приведенное выше предложение не означало бы «У кого обувь?» — вы, вероятно, спросили бы: «У кого есть обувь ?» если это то, что вам нужно.

У кого есть время для примеров?

Что ж, мы надеемся, что это так. Но чье время ? Твое время. Мы надеемся, что вы потратите время на изучение этих примеров того, как использовать , у которого , и , у которого .

Кто боится большого злого волка?

Если эта мелодия застряла у вас в голове до конца дня, вы можете винить нас.

Чья это линия ?

Кто против того, чтобы приправить урок грамматики какой-нибудь комедией 90-х?

Люди, стоящие за бивнями: A Who’s Who’s Cast of Warcraft

(moviepilot.com)

Следовательно, их роли должны были исполнять сотрудники ЦРУ , личности которых не были раскрыты русским.

(Том Клэнси, Главнокомандующий , 124)

Бесси несла фонарь, , свет которого отражался на мокрых ступенях и гравийной дороге, промокшей от недавней оттепели.

(Шарлотта Бронте, , Джейн Эйр, , 50)

Это заслуживает особого внимания: «кто» во всех его формах обычно относится к одушевленным существам, но в собственническом слове нет эквивалента неодушевленным предметам, таким как фонарь Бесси. Очень неудобная альтернатива — «Бесси несла фонарь, свет которого отражался от мокрых ступенек». Нехорошо.

И, наконец, , у которого на всякий случай :

[They’re] Дети из более богатых районов, где победа — огромная честь, , которых всю жизнь тренировали для этого.

(Сюзанна Коллинз, Голодные игры , 36)

Да, значит у кого .

Кто знает, кто и чей?

Надеемся, что к настоящему времени все, кто дочитал до этого места. На всякий случай, рассмотрим:

• • Оба эти слова являются версиями вопросительного местоимения who .
  • Кто равен , это сокращение от , у кого + — или , у кого + — .
  • Чей означает «кому принадлежит», а иногда и «из которых».”

Чья грамматика улучшилась после этого чтения? Теперь вы тот, кто готов использовать эти местоимения в стиле.

«Чья это компания?» Новые взгляды на дебаты между акционерами и заинтересованными сторонами

Возможно, это главный вопрос в продолжающихся дебатах о корпоративном управлении: существует ли корпорация в интересах акционеров или у нее есть другие, не менее важные заинтересованные стороны, такие как сотрудники, клиенты и поставщики?

Новое исследование под названием «Капитализм заинтересованных сторон, корпоративное управление и стоимость фирмы», проведенное профессором финансов Wharton Франклином Алленом, Еленой Карлетти из Центра финансовых исследований Университета Франкфурта и Робертом Маркесом из Университета штата Аризона, не дает окончательных результатов. отвечать.Но демонстрируя различные преимущества подхода заинтересованных сторон, он демонстрирует, что проблема не так решена, как могут думать некоторые исследователи и бизнесмены в Соединенных Штатах, Великобритании и других странах, ориентированных на акционеров.

Несколько выводов следует из исследования, в котором используется математическая модель для изучения преимуществ и недостатков фирм, ориентированных на заинтересованных лиц. Во-первых, компании, ориентированные на заинтересованных лиц, имеют более низкую производительность и более высокие цены и могут иметь более высокую стоимость фирмы, чем компании, ориентированные на акционеров.Во-вторых, согласно исследованию, фирмы могут добровольно выбрать ориентацию на заинтересованных лиц, поскольку это повысит их ценность.

В-третьих, исследователи обнаружили, что потребители, которые предпочитают покупать товары и услуги у заинтересованных фирм, могут увеличить количество компаний, ориентированных на заинтересованных лиц, в обществе. Наконец, исследование показывает, что с ростом глобализации отечественные компании (как заинтересованные стороны, так и акционеры) получают больше прибыли, когда на рынки этих внутренних компаний выходят фирмы, ориентированные на заинтересованных лиц, а не фирмы, ориентированные на иностранных акционеров.

Хотя исследование показало, что компании, ориентированные на заинтересованные стороны, очень нравятся, оно обнаруживает один недостаток: потребители могут пострадать из-за более высоких цен, взимаемых компаниями-заинтересованными сторонами. Более высокие цены позволяют этим фирмам применять на практике зачастую дорогостоящие структуры управления, которые приносят пользу людям, не являющимся акционерами.

Исследование проводится в то время, когда некоторые страны с бизнес-климатом, ориентированным на заинтересованные стороны, такие как Германия и Франция, почувствовали давление с целью возродить свою (до недавнего времени) умирающую экономику путем принятия политики, которая ближе к взглядам, ориентированным на акционеров.Канцлер Германии Ангела Меркель и президент Франции Николя Саркози вступили в должность, пообещав по крайней мере некоторые изменения в этом отношении.

«Мы были несколько удивлены результатами исследования, — говорит Аллен. Люди склонны думать о проблеме управления «с точки зрения рабочих и владельцев», хотя это еще не все. Обычно считается, что если компания получает все более высокую прибыль и в целом дела идут лучше, ее работники в какой-то мере находятся в худшем положении. Но это не тот случай.Часто, когда дело доходит до фирм, ориентированных на заинтересованные стороны, и компания, и работники могут добиться большего одновременно. Но потребители находятся в худшем положении, поэтому не все выигрывают ».

Еще одно удивительное открытие заключается в том, что, по словам Аллена, «некоторые компании могут выбрать ориентацию на заинтересованных лиц, потому что это увеличивает их стоимость и приносит пользу акционерам».

Исследование дополняет обсуждение корпоративного управления и роли корпораций по отношению к своим заинтересованным сторонам. В Соединенных Штатах и ​​других англосаксонских странах закон четко определяет, что акционеры являются владельцами фирм и что менеджеры несут фидуциарную ответственность действовать в интересах акционеров.Большая часть академической литературы по управлению начинается с этой точки зрения, и, действительно, это доминирующая ориентация деловых и инвестиционных сообществ таких стран.

Но во многих обществах максимизация акционерной стоимости далека от общепринятой корпоративной парадигмы. В своем исследовании Аллен и его соавторы обсуждают другие страны, в которых интересы сторон, помимо акционеров, влияют на корпоративную политику.

Участие работников в принятии решений

Правовая система Германии, например, ясно дает понять, что фирмы не обязаны отстаивать интересы акционеров.В соответствии с немецкой системой «совместного принятия решений» сотрудники и акционеры крупных компаний занимают равное количество мест в наблюдательных советах компаний, и при принятии решений необходимо учитывать интересы обеих сторон. В Дании сотрудники фирм, в которых работает более 35 человек, избирают одну треть членов совета директоров фирмы, минимум двое. В Швеции компании с более чем 25 сотрудниками должны иметь двух представителей профсоюзов, назначенных в правление. Эти члены совета директоров обладают всеми правами и обязанностями других членов совета директоров.

Во Франции ситуация несколько иная. Французские фирмы, в которых работает более 50 человек, имеют своих представителей на заседаниях совета директоров, но не имеют права голоса. Более традиционные системы совместного определения существуют для бывших государственных французских фирм, которые были приватизированы; эти системы могут быть внедрены компаниями добровольно. В Финляндии компании также могут добровольно принимать представителей сотрудников в правление. Во всем Европейском союзе в целом еще одним видом участия рабочих в принятии решений является производственный совет — группа, которая имеет право голоса в таких вопросах, как увольнения и закрытие предприятий.Корпорация, в которой работает не менее 1000 сотрудников, из которых 150 или более, по крайней мере, в двух странах ЕС, должна иметь «Европейский производственный совет».

Ситуация в японских компаниях также отличается от ситуации в США и Великобритании. Японские руководители не несут фидуциарной ответственности перед акционерами, но они могут нести ответственность за грубую небрежность при выполнении своих обязанностей. В Японии широко распространена практика, когда фирмы преследуют интересы самых разных заинтересованных сторон.

Действительно, один опрос менеджеров в разных странах показал, насколько расходятся мнения по вопросу «чья это компания?» В Японии 97% опрошенных заявили, что компания существует для всех заинтересованных сторон, по сравнению с 83% в Германии, 78% во Франции, 76% в США и 71% в Великобритании.

Опрос выявил и другие различия в приоритетах управления в этих странах. Например, японские фирмы считают, что, если они переживают тяжелый финансовый период, удержание своих сотрудников на работе гораздо важнее, чем сохранение дивидендов для акционеров.В частности, только 3% японских менеджеров заявили, что компании должны поддерживать выплату дивидендов акционерам, даже если это означает, что компании придется увольнять работников, по сравнению с 41% в Германии, 40% во Франции и 89% как в США, так и в США. Великобритания.

В ходе исследования Аллен и его коллеги разработали математическую модель управления заинтересованными сторонами. Модель включает две гипотетические фирмы (дуополию), которые продают продукты, конкурируя друг с другом, и желают избежать банкротства, чтобы выжить от одного периода к другому.

Модель учитывает следующие сценарии. В первом периоде фирмы подвергаются случайному «шоку» в отношении своих затрат. Если шок будет достаточно сильным, фирмы могут обанкротиться. Если обе фирмы выживают, они повторяют конкуренцию во втором периоде. Если выживает только одна фирма, она становится монополистом во втором периоде. Выбирая цены для первого периода, фирмы принимают во внимание влияние цен на прибыль первого периода, а также на вероятность того, что фирма выживет во втором периоде.

Модель определяет управление заинтересованными сторонами как фирмы, которые придают большое значение последствиям банкротства для заинтересованных сторон, помимо владельцев акций. Модель демонстрирует, что, когда компании придают большое значение заинтересованным сторонам, помимо акционеров, эта озабоченность приводит к «смягчению» конкуренции, то есть фирмы взимают более высокие цены и их вероятность банкротства снижается. В результате прибыль в первый период, а также стоимость фирмы могут быть увеличены.

«Таким образом, забота о других заинтересованных сторонах может фактически принести пользу акционерам за счет своего влияния на стоимость компании», — пишут Аллен и его коллеги-исследователи.«Конечно, рабочие и другие поставщики также выиграют от смягчения конкуренции. Однако, поскольку цены выше, не всем стало лучше, и, в частности, хуже стали потребители ».

Тот факт, что компании могут повысить свою стоимость, проявляя заботу о своих сотрудниках и других заинтересованных сторонах, повышает вероятность того, что акционеры могут действительно захотеть создать структуры управления, которые обязывают их принимать меры для решения проблем других.

Модель исследователей также показывает, что даже в обстоятельствах, когда фирмы не могут добровольно принять ориентацию на заинтересованные стороны, такие структуры управления, как те, что существуют в Европе, могут возникнуть, тем не менее, если потребители будут более охотно покупать у фирм, которые заботятся о заинтересованных сторонах, помимо акционеров. .«Интересно, что это приводит к ситуации самодостаточных обществ, в которых потребители побуждают компании учитывать интересы заинтересованных сторон и, следовательно, увеличивают ценность для акционеров», — отмечается в исследовании.

Глобализация и управление

Учитывая, что глобализация делает более распространенным, чем когда-либо, для отечественных фирм конкуренцию с компаниями по всему миру, исследователи хотели увидеть, как глобализация влияет на управление. Примечательно, что они обнаружили, что независимо от структуры управления в той или иной стране, «действующие фирмы» — те, которые уже существуют — на самом деле работают лучше в форме достижения более высокой прибыли с выходом на их рынок фирмы, ориентированной на заинтересованных лиц, чем они поступают с приходом на рынок фирмы, ориентированной на акционеров.

«Это говорит о том, что фирмы в странах, дружественных к заинтересованным сторонам [например, Япония], имеют больше стимулов противодействовать выходу на рынок фирм со структурами управления, ориентированными на акционеров [например, компании США], чем наоборот», — пишут они. «Точно так же стремление правительств защитить отечественные компании от иностранной конкуренции, вероятно, будет наиболее сильным для экономики заинтересованных сторон, которым грозит выход на рынок компаний, ориентированных на акционеров».

Глобализация и управление — две проблемы, которые не исчезнут.В будущих исследованиях, по словам Аллена, он хотел бы более глубоко изучить вопрос о том, будут ли фирмы, ориентированные на заинтересованных лиц или акционеров, иметь преимущество в той или иной стране по мере продвижения глобализации. «Это серьезная долгосрочная проблема», — отмечает он. «Ориентация фирм на заинтересованные стороны много обсуждается, например, в Германии, потому что в этой стране она подвергается критике со стороны некоторых экономистов и руководителей бизнеса, которые утверждают, что такая ориентация вредит конкурентоспособности Германии. Тамошние политики говорят, что будут придерживаться этого, но мы не знаем, что будет дальше.Этот документ — начало большого проекта, который мы сделаем, чтобы понять, насколько важен этот вопрос ».

Капитализм заинтересованных сторон, корпоративное управление и стоимость фирмы

А чья это компания? Различия между основателями и наемными руководителями

На протяжении многих лет я замечал, как разные генеральные директора обладают разной степенью собственности и подотчетности, когда дело касается совета директоров. Например, однажды, после долгих дебатов, когда правление единогласно утвердило бюджет, обусловленный сокращением предлагаемых расходов на НИОКР с 12 до 10 млн долларов, я накладываю на основателя / генерального директора, говоря руководителю отдела НИОКР «в любом случае потратить 12 млн долларов», буквально, как мы. вышел из собрания [1].Это было бы одной крайностью.

С другой стороны, я видел, как слишком многие генеральные директора относятся к совету директоров как к своему боссу, по-видимому, не желая по-настоящему руководить компанией или, возможно, надеясь получить карту освобождения от тюрьмы, если хорошее выполнение выбранного плана, тем не менее, не удается. .

Все это относится к основной теме владения Kellblog — кому что принадлежит — которую я исследовал в некоторых из моих самых популярных постов:

Давайте теперь применим то же самое мышление к работе генерального директора. Руководители стартапов обычно попадают в одну из двух категорий, и эта категория, вероятно, предскажет, как они подойдут к вопросу собственности.

Основатели и генеральные директора: это моя компания

Основатели думают, что это их компания, потому что так оно и есть. Независимо от того, владеют ли они в настоящее время более 80% или менее 5% акций, независимо от того, работают ли они в настоящее время или нет, это их компания и всегда будет им. Руководители будут приходить и уходить на пути стартапа, но есть только один основатель [2]. Основатель основал компанию и наложил на нее большой культурный отпечаток. Ничто не может этого отнять.

Однако, как только учредитель / генеральный директор привлекает венчурный капитал (ВК), он решает взять с собой в путешествие партнеров-инвесторов.Лучшие венчурные инвесторы рассматривают свои отношения с основателем как партнерство: это компания основателя, мы инвестируем в партнерство с основателем, и наша основная задача — консультировать и поддерживать основателя, чтобы помочь добиться максимального результата.

Однако венчурные инвесторы являются существенными акционерами, обычно договариваются о праве на членство в совете директоров и несут определенные управленческие и фидуциарные обязанности в составе совета. (Эти фидуциарные обязанности, кстати, быстро усложняются, поскольку члены правления ВК также несут фидуциарные обязанности по отношению к своим фондам [3].)

По моему опыту, в большинстве случаев венчурные капиталисты работают в режиме совета / поддержки, но если у компании возникают постоянные проблемы с производительностью, она рассматривает новое финансирование или оценивает потенциальные возможности выхода (например, M&A), учредители могут получить быстрое (а иногда и резкое) напоминание о «второй шляпе», которую носят их венчурные капиталисты.

Хотя в духовном плане это всегда компания основателя, на самом деле это компания основателя только в том случае, если они никогда не привлекали денег [4]. К счастью, большинству основателей / генеральных директоров напоминать об этом не нужно.Однако некоторые делают [5].

Наемные генеральные директора: это компания совета директоров против моей компании

Вы становитесь наемным генеральным директором главным образом одним путем — поднимаясь по служебной лестнице в крупной технологической компании [5a], достигая уровня GM или CXO, а затем решив разветвляться. Хотя практически все нанятые генеральные директора были крупными техническими директорами или генеральными директорами, не все крупные технологические руководители или генеральные директора настроены на успех в качестве генеральных директоров в более безумном мире стартапов.

Независимо от того, должны ли они сделать решительный шаг, проблема, с которой иногда сталкиваются генеральные директора, заключается в том, что они борются с десятилетиями обучения восхождению по служебной лестнице.Подъем по лестнице связывает вас с тремя ключевыми приоритетами [6]:

• Всегда заставляйте начальника хорошо выглядеть
• Никогда не удивляйте начальника
• Постройте прочные отношения с влиятельными коллегами

Проблема? Когда вы генеральный директор стартапа, нет ни босса, ни сверстников. . Да, есть совет директоров, но отношения между советом и генеральным директором не такие, как отношения между менеджером и сотрудником, с которыми руководители корпораций так хорошо знакомы.

Да, советы директоров предоставляют стратегический и финансовый вклад, поддержку, рекомендации, помощь в подборе персонала и иногда помогают с продажами, но советы директоров не управляют компаниями.Генеральные директора делают. И повторю одну из моих любимых цитат генерального директора из основателя Sequoia Дона Валентайна: «Я на 100% поддерживаю своих генеральных директоров до того дня, когда я их уволю» [7].

Задача наемных генеральных директоров состоит в том, чтобы они поняли: это не моя компания в том смысле, в каком я ее основал, а , моя компания управляет . Правление не должно возглавлять компания, и совет не является моим менеджером. Правление — это моя правление, и это совсем не те отношения, которые существуют между менеджером и сотрудником.
Поскольку это несколько концептуально, давайте рассмотрим конкретный пример.

Генеральным директорам необходимо помнить, что:

• Управленческая команда тратит 50-60 часов в неделю на работу в компании.Правление может потратить столько же времени в год [8]. Команда намного ближе к бизнесу и лучше всех может оценить варианты.

• Даже если они не всегда так звучат, совет директоров хочет, чтобы их возглавлял генеральный директор. Самое страшное, что может сказать новый генеральный директор, — это «похоже, что у , ребята, у плохая четверть» [9]. Вторая самая страшная вещь: «Похоже, у нас был плохой квартал, что вы хотите, чтобы мы с этим делали?» Вместо этого они хотят услышать: «У нас был плохой квартал, и вот наш план, чтобы вернуть все в нужное русло.Пожалуйста, дайте нам откровенный отзыв об этом плане, потому что мы хотим получить наилучший возможный план и хотим, чтобы он работал [10] ».

• Работа генерального директора не заключается в выполнении плана совета директоров. Работа генерального директора состоит в том, чтобы работать с командой над созданием плана, утверждением его правлением и последующим выполнением. Если план не работает, генеральный директор не может сказать: «Но вы его одобрили, поэтому вы не можете меня уволить». Задача заключалась в том, чтобы составить план и выполнить его.

Наконец, существуют определенные факторы риска, которые могут увеличить вероятность того, что наемный генеральный директор примет неправильный тип мышления:

• Фирмы, поддерживаемые PE.В большинстве фирм с венчурной поддержкой наемный генеральный директор найдет совет, состоящий из нескольких различных партнеров по венчурному капиталу, каждый со своим собственным мнением. Несмотря на то, что большинство венчурных советов действительно имеют члена альфа [11], генеральному директору все еще трудно запутаться и думать о члене альфа как о начальнике. Однако в фирме, поддерживаемой PE, совет директоров может состоять из одного партнера-инвестора из той фирмы, которая владеет компанией, возможно, в сопровождении еще нескольких младших сотрудников. В этом случае генеральному директору довольно легко вернуться в режим CXO и рассматривать этого члена правления как «босса», а не «правление».«Хотя PE-фирмы являются более активными менеджерами, которые часто приходят с инструкциями и консультантами по передовой практике, они все же хотят, чтобы генеральный директор был генеральным директором, а не исполнительным вице-президентом компании.

• Начинающие генеральные директора. У опытных генеральных директоров больше времени, чтобы изучить и понять отношения между советом директоров и генеральным директором. У новичков, только что поднявшихся по служебной лестнице, иногда возникают проблемы с приспособлением.

Если вы относитесь к одной из вышеперечисленных категорий или к обеим, важно спросить себя и, скорее всего, свое правление о том, какие отношения желательны.По моим оценкам, в большинстве случаев они нанимали генерального директора, потому что им был нужен генеральный директор, и чем больше лидерства вы возьмете на себя, тем больше вы будете думать «моя компания», а не «компания совета директоров», тем лучше будет всем.

Наконец, вы также можете прочитать этот пост об отношениях между советом директоров и генеральным директором, который включает в себя еще один из моих любимых отрывков, который я называю парадоксом направления.

Парадокс направления
Хотя обсуждения, проблемы, советы и вопросы всегда полезны, когда советы директоров дают операционное руководство (т.д., «ты должен сделать Х») они рискуют создать парадокс для генерального директора. Это легко, когда генеральный директор соглашается с указанием, и в этом случае указание можно было бы предложить в качестве совета, но все равно к нему прислушались бы.
Трудно, когда генеральный директор не согласен с указанием:

Случай 1. Если генеральный директор следует указаниям (и правильно считает, что оно было неправильным), его или ее уволят за плохие результаты.
Случай 2: Если генеральный директор не в состоянии следовать указаниям, его или ее политический счет капитала будет немедленно дебетован (независимо от того, будет ли в конечном итоге доказана правильность), и он или она в конечном итоге будут уволены за неприсоединение, поскольку процесс повторяется со временем.

В случае 1 генеральный директор будет удивлен слушанием дела об увольнении. «Но, но, но… Я сделал то, что ты мне сказал!» «Но нет», — ответит доска. «Вы — генеральный директор. Ваша задача — добиваться результатов и делать то, что вы считаете правильным ». И они будут правы, если скажут это.

Попав в парадокс, слабые руководители умирают растерянными на первом холме, а сильные — разочарованными на втором.

См. Пост для совета о том, как предотвратить запуск Парадокса направления.

Эта статья впервые появилась в Kellblog.

Дэйв Келлогг — технический директор, инвестор, советник и блоггер. С 2012 по 2018 год Дейв был генеральным директором Host Analytics, поставщика облачных решений для управления производительностью предприятия, где они в пять раз увеличили ARR, снизив вдвое затраты на привлечение клиентов на высококонкурентном рынке, в конечном итоге продав компанию в рамках сделки с частным капиталом. Он был старшим вице-президентом / генеральным директором по Service Cloud в Salesforce, генеральным директором поставщика баз данных NoSQL MarkLogic и директором по маркетингу в Business Objects почти десять лет.Дэйв начал свою карьеру на должностях технического и продуктового маркетинга в компаниях Ingres и Versant.

Этот блог находится под лицензией Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License.

Примечания
[1] И явно в пределах слышимости директоров

[2] Чтобы упростить написание, я скажу «один учредитель», что означает «один учредитель или эквивалент» (т. Е. Группа соучредителей ). Если этот пост действительно о роли генерального директора, то он снова возвращается к одному человеку — i.е. того соучредителя (если есть), который решил взять на себя роль генерального директора. Этот пост не о соучредителях, не являющихся генеральными директорами, а о [соучредителях] генеральных директорах.

[3] См. Это 27-страничное классическое издание (PDF) Уилсона Сончини «Руководство по выживанию для члена совета венчурного капитала: разрешение конфликтов в двух шляпах». Это обязательно к прочтению, если вы хотите разобраться в этих вопросах.

[4] Все чаще опытные учредители (и / или те, кто сидит на достаточно горячих руках) могут привлекать венчурный капитал и поддерживать почти полный контроль.Механизмы включают в себя: отдельный класс учредительных акций с 10x + правом голоса; контроль над большинством мест в совете директоров; или защитные положения в отношении акционерного капитала, такие как право заблокировать финансирование или продажу компании. Однако даже в таких случаях основатель с высоким контролем по-прежнему несет фидуциарные обязанности перед другими акционерами.

[5] Я считаю, что инкубаторы (и тому подобное), избавляясь от большого количества тяжелой работы и риска при создании компании, могут непреднамеренно произвести то, что я называю «фальшивыми основателями», которые — когда речь идет о деловой стороне компании — вести себя больше как руководители, нанятые впервые, чем как обычные учредители.Не поймите меня неправильно, из инкубаторов выходит множество хороших основателей / генеральных директоров, но я, тем не менее, считаю, что инкубаторы увеличивают шансы на создание основателя / генерального директора, который может чувствовать себя больше техническим или коммерческим директором, чем генеральным директором. Это не значит, что компания не добьется успеха ни с первоначальным основателем, ни с его заменой; По моему опыту, основатели инкубаторов могут отличаться от своих коллег, не являющихся инкубаторами.

[5a] А еще лучше, помогая сделать его большим при этом.

[6] Нравится вам это или нет, но это неплохая формула из трех частей для подъема по служебной лестнице.И правило «не удивляйся» по-прежнему применяется к советам директоров, как и к менеджерам.

[7] Обратите внимание, что любая идея о том, что генеральный директор может уйти, не существует в его (или в большинстве венчурных капиталистов) голове. Это потому, что это непонятно, потому что это ошибка в карьере, которая вполне может сделать человека безработным в качестве генерального директора в будущем стартапе, поддерживаемом венчурным капиталом. Кто, в конце концов, хочет нанять капитана Коста Конкордия? Подробнее читайте в этом посте «Руководители стартапов и три двери».

[8] 6 заседаний совета директоров по 4 часа = 24 часа, один час подготовки к заседанию совета директоров = 6 часов, 2 часа x 4 заседания комитета = 8 часов, 2 часа в месяц для получения новостей, обновлений, ежемесячных отчетов = 24 часа.Всего 62 часа в год для члена комитета, в противном случае — меньше. Время может варьироваться в широких пределах и может быть намного больше, если член правления предоставляет специальную поддержку и / или специальные проекты .

[9] О нет! Новый генеральный директор даже не считает себя одним из нас!

[10] Потому что дело не в эго или авторстве, а в лучших результатах.

[11] Часто, но не всегда, лицо, руководившее инвестициями серии А.

Это «компания, которая …» или «компания, которая …».. «?

.

Мне часто задают вопросы о том, какое местоимение следует использовать, когда вы пишете о компании или группе, например о совете директоров. Это компания , которая производит мармеладки, или компания , которая производит мармеладки, и это ли совет директоров , который проголосовал против мармеладных мармеладов, или совет директоров , который проголосовал против мармеладных мармеладов? ?

Люди против организаций

Я считаю, что людей сбивает с толку то, какое местоимение использовать, так это то, что, хотя компании и являются сущностями, они состоят из людей, но разделение этих понятий может помочь вам понять, какое слово использовать.

Мы говорим о компаниях, которые постоянно что-то делают. Когда я смотрю сегодняшние новости, я вижу, что General Motors наймет 1000 человек для технологического центра недалеко от Атланты, а Ford удвоил дивиденды, которые он собирается выплатить по своим акциям. Хотя компании являются всего лишь юридическими лицами, и все действия предпринимают люди, которые работают в компаниях, утверждение, что компания что-то сделала, — это форма стенографии, потому что было бы громоздко всегда говорить что-то вроде «Персонал отдела кадров». в General Motors наймет 1000 человек »и« Директора Ford решили удвоить дивиденды.”

Тем не менее, хотя мы используем стенографию для обозначения компаний, как будто они могут действовать, мы не относимся к ним как к людям, когда нам нужно выбирать местоимение. Правильные слова, которые следует использовать при обращении к компании, — это «это» или «это», а не «кто» или «они».

United Helium, компания , в которой всегда имел под рукой надежный дом для руководителей, будет приобретена Gravity Corp. в январе. It будет вынужден отказаться от этой практики под новым руководством.

Если это помогает вам вспомнить, какое местоимение использовать, напомните себе, что компании на самом деле не предпринимают никаких действий, их принимают люди в компаниях.Используйте «кто» и «они», когда вы относитесь к людям, но не к юридическим лицам.

Вы можете переписать предложения, чтобы назвать людей, если это не становится неудобным или если у вас возникли проблемы с запоминанием правила, вы можете часто переписать предложение, чтобы избежать проблемы. Например, вы можете избавиться от обоих местоимений, написав «United Helium будет приобретена Gravity Corp. в январе. При новом руководстве у компании больше не будет под рукой надежного дома для руководителей ».

Далее: Различия между британским и американским английским

Страницы

Чья это компания? — копилку советник.com

Piggy получал тревожные запросы от недовольных акционеров за последние пару недель относительно позднего выпуска финансовых результатов Bindura Nickel Corporation (BNC). К сожалению, он не смог дать прямого ответа. Горнодобывающая группа не смогла уложиться в сроки публикации на фондовой бирже Зимбабве (ZSE), а также сдвигает ориентировочные даты. Согласно последнему сообщению руководства, оно выпустит финансовую отчетность 18 сентября 2020 года со ссылкой на то, что аудит на конец года был отложен из-за блокировки.Другая причина, которая была выдвинута, заключается в том, что переоценка медеплавильного комплекса BNC независимыми третьими сторонами не могла быть завершена в установленные сроки до конца года. Акционеры всегда должны быть проинформированы о результатах деятельности своей компании. Всем должно быть ясно, что компанией владеют акционеры, а не директора или корпоративные менеджеры. Нет причин, по которым, как минимум, не следует выпускать недетализированное, но информативное заявление для всех акционеров о результатах деятельности компании в ожидании окончательного утверждения результатов.

В более глобальном контексте экономики в значительной степени разделены между странами, где финансовые рынки имеют первостепенное значение, и другими, в которых они играют меньшую роль. В ходе опроса, проведенного для выяснения различных моделей финансового рынка, сотрудникам был задан вопрос «При каком из следующих предположений управляется крупная компания в вашей стране?» Средние ответы для четырех стран показаны в таблице.

Результаты показывают, что в США и Великобритании, где существуют рыночные модели финансирования бизнеса, компании ставят прибыль на первое место. В Германии и Японии рассматриваются различные заинтересованные стороны, включая сотрудников, местное сообщество и широкую общественность. Системы, ориентированные на рынок, основаны на том принципе, что контроль над фирмой должен находиться в руках ее акционеров. Это означает, что интересы акционеров — более высокая прибыль и цена акций — должны определять бизнес-решения фирмы. Совершенно очевидно, что те, кто покупает долю капитала фирмы, рискуют своими деньгами. Они будут более склонны делать это, если будут контролировать использование денег.Основная проблема заключается в том, что другие, например, корпоративные менеджеры, могут рассматривать эти деньги как «бесплатные» и «тратить их неосторожно». Тем не менее, основными составляющими рыночно-ориентированной финансовой системы являются необходимость наличия системы отчетности о финансовом состоянии предприятий, чтобы несколько инсайдеров (например, менеджеров компании) не находились в привилегированном положении; , иначе инвесторы, которые ничего не знают, будут чувствовать себя обманутыми, и их участие в конкретных акциях или на рынке в целом со временем уменьшится.

Напротив, существуют также институционально-центрированные системы, которые в первую очередь полагаются на финансовые учреждения, такие как банки, которые играют доминирующую роль в владении и контроле над предприятиями . Примерами финансовых систем, ориентированных на банки, являются Германия и Япония. Несколько крупных частных банков имеют давние связи с ведущими транснациональными компаниями в таких секторах, как технологии, автомобилестроение и химическая промышленность. Таким образом, каждый банк управляет тем, что можно было бы назвать мини-экономикой, диверсифицированным набором предприятий, чьи перспективы слабо коррелированы.Однако модель, ориентированная на банки, считается жесткой и подверженной коррупции. Банки консервативны, ориентированы на успехи прошлого и чрезмерно осторожны в отношении будущего. Предпринимателю с новой идеей труднее получить финансирование от совета по инвестициям банка, чем на рынке, где можно найти единомышленника-венчурного капиталиста для финансирования своего предприятия. Хуже того, имея дело с одними и теми же компаниями и их менеджерами снова и снова, год за годом, банки становятся изолированными и даже потенциально коррумпированными. В целом, система, которая ставит прибыль на место водителя, такая как та, что используется в США и Великобритании, будет тогда работать в интересах экономической эффективности . Примером такого образа мышления является опыт Wal-Mart, компании, которая получает прибыль за счет высокого уровня продаж в своих магазинах при одновременном снижении всех видов затрат (расходные материалы, стоимость хранения запасов, заработная плата). и льготы его сотрудников). В общем, Пигги в своей стратегии выбора акций учитывает такие «мягкие» вопросы, как корпоративное управление, отношения с инвесторами и качество управленческих команд.Ему нравятся компании, у которых есть прочные отношения с инвесторами и стандарты корпоративного управления. В большинстве случаев иностранные стратегические акционеры имеют сильное влияние с точки зрения сохранения передовой практики. Вот почему Пигги любит такие прилавки, как Afdis (Distell), Delta (ABInbev), Old Mutual Zimbabwe (Old Mutual Limited), SeedCo и SeedCo International (Limagrain) и NMBZ (Arise). В том же духе Хрюша сохраняет негативный тон в отношении зарегистрированных на бирже компаний, связанных с политиками или правительством Зимбабве.

Piggy также призывает инвесторов рассмотреть другие альтернативные торговые и инвестиционные платформы, где они могут торговать такими инструментами, как форекс, индексы, сырьевые товары и мировые акции ( Нажмите на изображение )

Посетите Интернет-магазин Piggy здесь;

https://piggybankadvisor.com/online-store-2/

Узнайте больше о торговле и инвестировании в акции и форекс, приняв участие в акции «Зеленая копилка» в кампании для мобильных телефонов ;

копилка советник.com — это образовательная платформа, которая расширяет возможности отдельных лиц, домашних хозяйств и малого бизнеса с помощью образовательных и содержательных статей и блогов.