Этапы планирования в менеджменте: Основные этапы планирования (стр. 1 из 2)

Содержание

Вопрос 6. Содержание планирования как общей функции менеджмента. Основные этапы и принципы планирования.

Планирование
– одна из функций менеджмента. В ходе
планирования разрабатываются планы.
План
– это
намеченная на определенный период
работа с указанием ее целей, содержания,
объема, методов, последовательности,
сроков выполнения; замысел, предусматривающий
ход, развитие чего-либо.

Планирование
— одна из
функций менеджмента, которая представляет
собой процесс определения целей и путей
их достижения, заключается в систематическом
поиске возможностей действовать и в
прогнозировании последствий этих
действий в заданных условиях.

Функция
планирования призвана отвечать на 3
вопроса:

В
процессе планирования деятельности
организации решаются следующие основные
задачи:

обеспечивается
целенаправленность деятельности;
создаются
организационные основы управления
деятельностью;
обеспечивается
координация усилий всех сотрудников
структурных подразделений в процессе
деятельности;
вырабатывается
оптимальный вариант управленческого
решения;
определяется
система конкретных показателей, с
помощью которых осуществляется контроль
их выполнения, дается объективная
оценка деятельности каждого сотрудника,
структурных подразделений и организации
культуры в целом.

Планирование
как процесс
реализуется в системе планов, в которых
с различных позиций зафиксированы
прогноз развития организации, промежуточные
и конечные цели, задачи, механизмы
выполнения плановых заданий и использования
ресурсов, сроки выполнения определенных
мероприятий и ответственные лица.

Виды
планирования деятельности организации.

Перспективное
планирование
этой деятельности может осуществляться
на срок от 1 до 5 лет и более.

В
перспективном планировании деятельности
организации особую актуальность имеет
такая его разновидность, как
программирование.

Программирование
представляет собой процесс подготовки
целей и задач развития организации,
рассчитанный на длительный период.
Программа
— это совокупность организационных,
хозяйственных, экономических мероприятий
с единым управлением, вертикальными и
горизонтальными связями, согласованными
по времени, ресурсам и исполнителям

Цель
программирования
— объединить усилия всех реальных и
потенциальных субъектов деятельности
по достижению ее целей.

Перспективное
планирование
организаций определяется миссией и
общими стратегическими целями. Их
перспективные планы существенно
отличаются от планов других организаций,
т.к. свое будущее они не связывают с
показателями прибыли.

В
перспективных планах определяются
действия, которые организация намеревается
предпринять для достижения стратегических
целей, направления распределения
ресурсов, развития творческого потенциала,
оборудования, увеличения количества
посетителей и пользователей культурных
услуг.

Тактическое
планирование
направлено на реализацию тактических
целей, имеет более короткий планируемый
период (обычно квартал, месяц). В
организациях тактические планы определяют
конкретные мероприятия деятельности
с указанием времени их проведения и
исполнителей.

Оперативные
планы
разрабатываются в структурных
подразделениях организации. Они
определяют последовательность действий
по достижению оперативных целей, решение
промежуточных тактических задач и
направлены на выполнение тактических
планов.

На
основе оперативных планов строится
деятельность специалистов и структурных
подразделений. Оперативные планы могут
разрабатываться в форме планов-графиков
или сетевых планов, представляющих
собой привязанные к календарю
последовательно выполняемые операции
и работы.

Технология
планирования деятельности организации
предполагает ориентацию на определенную
систему
принципов.

Принцип
научности
ориентирует на использование выводов
и рекомендаций науки в процессе
планирования.
Принцип
целенаправленности и непрерывности
требует четкости в выработке целей и
реализации плановой деятельности как
постоянного и непрерывного процесса.
Непрерывность требует также, чтобы все
планы разрабатывались с учетом перспектив
и результатов выполнения предшествующих
планов, как система перспективных и
текущих планов.
Принцип
конкретности
ориентирует на четкость и ясность
формулировок задач, мероприятий,
ответственных лиц и сроков исполнения.
Принцип
реальности
предполагает учет условий и реальных
возможностей выполнения плана,
обеспеченности необходимыми ресурсами,
наличия времени и других факторов.
Принцип
связи с жизнью,
состоянием окружающей социальной
среды.
Принцип
установления персональной ответственности
позволяет обеспечить контроль исполнения
и дать объективную оценку деятельности
специалистов и структурных подразделений.
Гибкость.
Реализация данного принципа достигается
путем корректирования планов в процессе
деятельности с учетом изменения условий,
задач и других обстоятельств.
Экономичность.
Суть данного принципа состоит в том,
чтобы затраты на плановую деятельность
не превышали ожидаемую от него
эффективность.

Технология
планирования деятельности предполагает
выделение

нескольких
этапов.

Организационно-подготовительный
этап.
Этап
разработки проекта плана.
Этап
согласования и утверждения плана.

На
первом
этапе
создаются организационно-методические
предпосылки для успешной плановой
деятельности и решаются следующие
вопросы.

Определение
ответственных разработчиков проекта
плана (обычно эта задача поручается
наиболее квалифицированным сотрудникам
или группе сотрудников).
Определение
сроков разработки и утверждения плана.
Организация
методического обеспечения (проводится
совещание всех участников процесса
планирования, разъясняются цели и
задачи планирования, его методика и
другие вопросы).
Информационное
обеспечение, суть которого состоит в
том, чтобы предоставить участникам
плановой деятельности необходимую для
планирования информацию.

На
втором
этапе
(этап разработки проекта плана) решаются
следующие вопросы.

Редактирование
целей и задач социально-культурной
деятельности.
Выбор
формы и структуры плана работы. Следует
отметить, что стандартных требований
по этому вопросу не существует, однако
здравый смысл и опыт работы показывают,
что структура плана (его разделы) должна
соответствовать системе задач
организации.
Определение
форм и методов деятельности. Эта задача
решается с учетом возможностей
организации и наличия материальных,
финансовых, людских и других ресурсов.
Определение
сроков (времени) проведения мероприятий
и их исполнителей. В решении данного
вопроса целесообразно использовать
календарную форму рабочего документа.
Намеченные мероприятия сначала
расписываются в календарном виде, по
дням (и даже числам). Это позволяет
избежать накладок и несогласованности
по времени и исполнителям.
Оформление
проекта плана в соответствии с
требованиями к документам, изложенными
в государственных стандартах.

На
третьем
этапе
решается задача согласования и утверждения
плана. План необходимо согласовывать
со всеми заинтересованными лицами.

Планирование
в деятельности организации

В
организации планирование осуществляется
на нескольких уровнях: стратегическом,
тактическом и оперативном. На стратегическом
уровне
руководство организации разрабатывает
долгосрочные цели и направления
деятельности. Разработка таких планов
возможна лишь на основе прогнозирования
развития организации в будущем. В этой
связи организация нуждается в разнообразных
прогнозах.

На
тактическом
уровне
планирования цели и задачи конкретизируются
в русле принятых стратегий.

Основой
планирования в организации является
оперативное
планирование,
в котором устанавливается перечень
конкретных работ, действий, необходимых
для достижения целей, а также сроки
исполнения и ответственные лица.

Все
виды планирования в организации образуют
единую систему. Технология работы по
планированию представляет собой
достаточно сложный и творческий процесс.
Она предполагает выделение определенных
этапов работы, которые могут быть
универсальными, однако методы планирования
и прогнозирования существенно отличаются.

28 ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. Менеджмент. Шпаргалка

Планирование определяет перспективу развития и будущего состояния системы производства (как объекта, так и субъекта управления, вместе взятых). Планирование является активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, улучшает темпы развития производства, способствует мобилизации дополнительных резервов, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь процесс производства.

Уровень и качество планирования определяются условиями:

1) компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

2) квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

3) наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

Планирование – это задача показать в плане, что необходимо достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Планирование предполагает набор целей, определение политики, разработку мероприятий (образа действий), методики достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование – это первый этап управления, представляющий собой процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование включает определение:

1) конечной и промежуточных целей;

2) задач, необходимых для достижения целей;

3) средств и способов их решения;

4) требуемых ресурсов, их источников и способ распределения.

Планирование необходимо для достижения целей:

1) повышения контролируемой доли рынка;

2) предвидения требований потребителя;

3) обеспечения согласованных сроков поставок;

4) установления уровня цен с учетом условий конкуренции.

Существует три вида планирования:

1) стратегическое;

2) среднесрочное;

3) тактическое.

Особенности планирования. Процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках, представляет собой объяснение многих экономических явлений. Нельзя рассчитать сбыт продукции на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.

В этом случае нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным.

Если наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Планирование в системе управления

Это главное звено
системы управления занимает ведущее
место среди ее фукнций. Планирование –
это задача в плане показать то, чего
нужно достичь, какими рычагами, сообразуясь
со временем и пространством.

Планирование
определяет перспективу развития и
будущее состояние системы производства
как объекта, так и субъекта управления,
вместе взятое. Являясь активным
управленческим процессом оказания
воздействия на систему, планирование
усиливает темпы развития производства,
способствует вскрытию дополнительных
резервов, материальных источников,
требует применения передовых методов
и форм воздействия на весь производственный
организм. Для того чтобы снизить риск
принятия неправильного решения из-за
ошибочной или недостоверной информации,
руководство принимает обоснованные и
систематизированные перспективные
плановые решения. Планирование на
ближайшую перспективу помогает создать
единство обшей цели внутри организации.

Существуют три
способа планирования: от достигнутого
уровня, оптимальное и адаптивное.

Наиболее
простой – от
достигнутого уровня.
Он не нацеливает коллектив на изыскание
резервов повышения эффективности
производства. Консерватизм проявляется
в том, что он не требует особых усилий
и знаний для реализации принятых решений.
При этом способе планирования не
уделяется должного внимания
научно-техническому прогрессу.

Более
прогрессивный способ – оптимальное
планирование.
Оно строится на системе научно
обоснованных нормативов,
экономико-математических методах,
совместном рассмотрении планов
взаимосвязанных объектов. Цель его –
достижение наиболее высоких конечных
результатов. Такое планирование часто
связано с коренными качественными
преобразованиями в системе, концентрацией
ресурсов, сил и средств. Его недостаток
– не всегда учитываются возникающие в
ходе производства на местах возможности
корректировки заданий.

Широко
внедряется адаптивное
планирование
– это планирование, которое позволяет
гибко реагировать на изменения во
внешней среде, то есть учитывать их в
плане и эффективно к ним приспосабливаться.
Центр тяжести здесь переносится на
факторы и стимулы, обеспечивающие
выполнение принятых решений. При этом
используются местная инициатива,
резервы, изыскиваются пути дальнейшего
повышения эффективности производства.
Большое внимание уделяется самому
процессу составления плана, его увязке
со смежниками.

На
современном этапе экономического
развития планирование должно бытькомплексным.
Сначала дается анализ состояния
хозяйства, различных сторон его
деятельности, а затем учитываются такие
факторы, как общественная потребность,
имеющиеся трудовые, материальные и
финансовые ресурсы. Принимается во
внимание также нормативная база,
сбалансированность планов на основе
натуральных и стоимостных балансов,
балансов производственных мощностей
и труда. Планирование как функция
управления имеет следующую структуру.

Этапы планирования

Прогнозирование
– будущее состояние социально-экономических
процессов системы производства.
Определение вероятности наступления
тех или иных положительных и негативных
ситуаций

Моделирование
–

научное описание
ситуаций и будущего состояния
социально-экономических процессов
производства, средства и методы их
достижения

Программирование
– конкретное обоснование реализации
решений, прогнозов и моделей по временному
и пространственному признаку

Рис. Этапы
планирования

Как функция
управления, организационное
(внутрифирменное) планирование заключается
в обоснованном определении главных
направлений и соразмерности развития
производства. При этом учитываются
материальные источники обеспечения
плана и спрос рынка. В процессе планирования
конкретизируется развитие всего
предприятия и каждого подразделения в
отдельности на установленный период
времени, определяются хозяйственные
задачи, средства их достижения, сроки
и последовательность реализации,
выявляются все виды ресурсов, необходимые
для выполнения поставленных задач.
Путем планирования организации стремится
заблаговременно учесть все внутренние
и внешние факторы ,которые могут
обеспечить благоприятные условия для
ее нормального функционирования и
развития.

В
процессе планирования разрабатывается
комплекс мероприятий, который определяется
последовательность достижения конкретных
целей с учетом возможностей наиболее
эффективного использования ресурсов
каждым производственным звеном. Благодаря
планированию обеспечивается увязка
между отдельными структурными
подразделениями в технологической
последовательности: научные исследования
и разработки, производство, сбыт. Основой
планирования является выявление и
прогнозирование потребительского
спроса, анализ и оценка имеющихся
ресурсов. Поэтому планирование должно
быть увязано с маркетинговой деятельностью,
чтобы обеспечить регулирование
производства и сбыта вслед за изменениями
спроса на рынке.

На качество
планирования оказывают влияние
компетентность менеджеров всех уровней
управления, их квалификации, а также
информационное обеспечение. Планирование
является начальным этапом управления,
но это не единовременный акт, а процесс,
который включает комплекс предусмотренных
операций и продолжается до их завершения.

Следующим этапом
являются действия по реализации плана.
Они направлены на оптимальные возможности
организации по использованию всех видов
ресурсов и исключения всего, что могло
бы привести к снижению эффективности
деятельности организации.

Виды планирования
зависят от направленности и характера
задач организации: стратегическое или
перспективное; среднесрочное; тактическое
или текущее.

В долгосрочном
планировании часто используют метод
экстраполяции, то есть переносят
результаты выполнения показателей
прошлого периода на вновь планируемый
период. В расчете на то, что будущее
будет лучше прошлого, эти показатели
несколько завышают.

Целью
стратегического
планирования
является комплексное обоснование
проблем, с которыми может столкнуться
организация в перспективе. На этой
основе определяются показатели развития
организации на плановый период. Цели
долгосрочных планов реализуются через
программы; годовые планы; планы прибылей.
Программы закрепляются за подразделениями
организации.

Среднесрочные
планы, как
правило, охватывают пятилетний срок. В
них отражаются количественные показатели,
в том числе и в отношении распределения
ресурсов, сведения по производству,
капиталовложениями и источникам
финансирования.

Текущее
планирование
охватывает детальные разработки (обычно
на один год) оперативных планов для
организации в целом и ее отдельных
подразделений. Текущий производственный
план состоит из календарных планов
(месячных, квартальных, полугодовых). В
них детально конкретизируются цели и
задачи, поставленные перспективными и
среднесрочными планами. Календарные
планы производства составляются на
основе сведений Ио наличии заказов,
обеспеченности их материальными
ресурсами, степени загрузки производственных
мощностей.

Оперативный
план, выраженный в денежной форме,
представляет собой финансовый
план.

Методология
планирования базируется на широком
использовании программно-целевого
подхода. Он требует точных формулировок
целей организации и их увязки с ресурсами.
Цели ставятся на длительную перспективу
и отражают главные направления программы
развития организации, в соответствии
с которой формулируются конкретные
задачи каждому подразделению. В
обязательном порядке определяется
общий объем прибыли, норма рентабельности,
а также показатели, вытекающие из
маркетинговой деятельности и нормативов
финансирования.

Благодаря
стратегическому и текущему планированию
формируются задачи финансово-хозяйственной
деятельности на определенный период и
конкретные способы их деятельности. В
планах предусматриваются необходимые
для осуществления задач материальные
и финансовые ресурсы и методы их
эффективного использования. Методология
планирования предусматривает увязку
целей с ресурсами, определение
последовательности, средств и методов
достижения целей.

Крупные
организации, как правило, планируют
«сверху вниз». Планирование осуществляется
на высшем уровне управления и носит
характер директивы для низовых уровней
управления. Высшее звено управления
определяет цели, основные направления
и главные хозяйственные задачи развития
организации. На каждой более низкой
ступени управления они конкретизируются
с учетом возможностей каждого
подразделения. Здесь определяются
пропорции и объемы производства по всем
видам выпускаемой продукции.

Планирование
осуществляют плановые органы разных
уровней управления. Высшим звеном
планирования являются комитеты при
совете директоров или плановые комитеты
компаний. Здесь принимаются решения по
наиболее важным вопросам стратегии.

Разработкой
перспективных и текущих планов занимается
центральная служба планирования. Она
согласует их с производственными
подразделениями, корректирует и уточняет
плановые показатели, осуществляет
контроль за их выполнением. В ее функции
входит также составление форм плановых
документов и консультирование по
вопросам планирования.

Планирование — начальный этап управления

Планирование – его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.

Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать.

Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения.

Аристотель писал: » благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного установления конечной цели всякого рода деятельности и отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».

Ведущий американский менеджер Ли Якокка ввел систему задавать ведущим работникам на каждом уровне следующие вопросы.

Какие задачи вы ставите на ближайшие 3 месяца?
Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?
Что вы намерены предпринять для их осуществления?

Результатом процесса планирования являются планы.

План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы.

Принципы планирования

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их «общие черты хорошей программы действия »:

единство;
непрерывность;
гибкость;
точность.

Позднее, современный ученый-экономист Р. Акофф назвал еще один принцип – участие.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.

Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:

изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана;
не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.

Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными.

Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т. е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.

Все менеджеры, независимо от того на каком уровне организации они находятся, занимаются планированием. Однако характер и масштаб планирования изменяются в зависимости от полномочий, которыми располагают менеджеры. В зависимости от цели различают стратегическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Этапы стратегического планирования:

формирование миссии и целей;
проведение стратегического анализа;
оценка и выбор стратегических альтернатив;

«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

Читать также:

Планирование
– Одной из важных функций управления является — планирование, которое присутствует на каждом уровне управления.

Виды планирования
– В зависимости от разных параметров различают несколько видов планирования.

Процесс планирования
– Процесс планирования состоит из четырех этапов.

Тактическое планирование
– Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Сущность бизнес-планирования
– Существует множество видов планирования, но только один вид планирования обеспечивает максимальную эффективность в нынешних условиях экономики.

Уровни и этапы планирования

Уровни планирования

В теории управления принято считать, что существует три основных уровня планирования, хотя на практике может быть более трех уровней управления и в определенной степени: будет некоторое дублирование операций планирования. Три уровня планирования обсуждаются ниже:

Планирование верхнего уровня: также известно как общее или стратегическое планирование, планирование верхнего уровня осуществляется высшим руководством, т.е.е., совет директоров или руководящий орган. Он охватывает долгосрочные цели и политику или организацию и связан с корпоративными результатами, а не с отдельными целями. Планирование на высшем уровне является полностью долгосрочным и неразрывно связано с долгосрочными целями. Это можно было бы назвать «что» планирования.
Планирование второго уровня: , также известное как тактическое планирование, осуществляется менеджерами среднего звена или руководителями отделов. Это связано с тем, «как» планировать.Он занимается развитием ресурсов с максимальной пользой. Он касается в основном, а не исключительно, долгосрочного планирования, но его природа такова, что промежутки времени обычно короче, чем у стратегического планирования. Это связано с тем, что ее внимание обычно уделяется постепенному достижению основной цели организации. Фактически, он ориентирован на функции и отделы, а не на организацию в целом.
Планирование третьего уровня: , также известное как оперативное планирование или планирование деятельности, является делом руководителей и руководителей отделов.Он ограничивается претворением в жизнь тактических или ведомственных планов. Обычно это кратковременный срок и может довольно часто изменяться, чтобы соответствовать тактическому планированию.

Шаги / этапы планирования

Планирование — это процесс, состоящий из множества шагов, которые могут отличаться от одного плана к другому. Но следующие общие шаги:

Установка целей организации: планирование является общим, основанным на целях, которые организация хочет достичь посредством планирования.Другими словами, сначала будут определены цели, а затем мы составим план относительно того, как добиться успеха в достижении такой заранее определенной цели. При составлении плана и постановке целей руководство должно проводить анализ внутренних ресурсов, доступных для бизнеса, а также расположение внешних ресурсов, внешней среды и корректирующих мер для работы с окружающей средой.
Список альтернатив для достижения цели: У бизнеса может быть очень много способов достижения цели.Таким образом, бизнесу следует подготовить список таких способов, учитывая достоинства и недостатки каждого из них, для которых следует принять лучшее. Например, Цель по увеличению прибыльности может быть достигнута за счет увеличения продаж, снижения затрат, внедрения новых продуктов с более совершенными технологиями, ускорения процесса и т. Д., Следует принять какие из этих альтернатив выгодны для бизнеса. Рассмотрение достоинств и недостатков каждой альтернативы также называется развитием предпосылок каждой альтернативы.
Выберите лучшую альтернативу: после рассмотрения списка альтернатив и достоинств каждого руководство должно решить, какая из этих альтернатив будет наилучшей с учетом человеческих и нечеловеческих ресурсов, имеющихся в бизнесе.
Составление вспомогательных планов: вспомогательных плана — это те планы, которые обеспечивают поддержку основного плана. Например, , если бизнес хочет производить в соответствии с целью, может быть много вспомогательных планов, таких как планирование закупки сырья, планирование найма и обучения персонала и т. Д.
Привести планы в действие: после того, как этот план сформулирован готовы к вводу в действие, и поэтому функция должна быть запущена в соответствии с планом, все вспомогательные планы должны стремиться помочь основному плану в достижении цели, и поэтому в этом процессе весь процесс выполняется любым эффективным способом, мы получим желаемые результаты плана ,
Последующие действия: После того, как план введен в действие, мониторинг / надзор становится не менее важным. В основном тайм-менеджмент должен видеть, идем ли мы к достижению цели или нет. Для достижения цели могут потребоваться некоторые изменения. Например, компания должна продавать 1200 холодильников в год, тогда как директора должны видеть, что для достижения цели в среднем должно продаваться не менее 100 единиц в месяц.

Этапы инициации и планирования управления качеством проекта

В этом документе представлена новая пятиэтапная модель процесса качества проекта из недавно опубликованной книги авторов Управление качеством проекта , и основное внимание уделяется первым двум этапам (инициирование качества и планирование качества. ) и их интегрированных 30 мероприятий, инструментов качества, подробных блок-схем и инструментов оценки, которые практикующие специалисты могут использовать для улучшения управления качеством проекта. Каждый этап имеет определенную начальную и конечную точку с последовательностью действий, которые обычно выполняются для планирования и управления проектом по обеспечению качества, как показано на Приложении 1.

Модель отличается от стандартной PMBOK® Guide стадий добавлением стадий инициации и закрытия проекта и основана на исследованиях, проведенных авторами (Kloppenborg, Opfer, & Petrick et al., 2000). В этом исследовательском проекте авторы и их научные сотрудники изучили все опубликованные материалы по управлению проектами с 1960 по 2000 год. Было собрано более 100 000 документов, включая книги, периодические издания, научные статьи, диссертации и диссертации.Авторы и их научные сотрудники создали базу данных из 3554 документов из этой вселенной, и пересмотренная пятиэтапная модель управления качеством проекта появилась на основе структурированного анализа и интерпретации этих данных. Кроме того, этот подход разработан, чтобы продвинуться вперед в этой области и превзойти предыдущие работы (Darnell, 1994; Leavitt & Nunn, 1994) путем переосмысления масштабов, специфики и взаимосвязей между пятью этапами управления качеством проекта.

Стадия инициирования качества проекта

Текущая версия PMBOK® Guide не включает пять этапов, поэтому первый предложенный авторами этап является нововведением.Новая стадия инициирования качества проекта обеспечивается количеством и диапазоном предпланированных мероприятий, которые ранее предполагались или были слабо связаны со стадией планирования. Этап «Инициирование качества проекта» обозначен блок-схемой, которая начинается с идентификации потенциального проекта и заканчивается подписанным разрешением на продолжение выбранного проекта.

Таблица факторов инициирования качества проекта на Приложении 2 объединяет четыре концептуальных столпа качества (удовлетворенность клиентов, улучшение процессов, управление на основе фактов и повышение эффективности) с 16 мероприятиями проекта и восемью инструментами / инструментами оценки качества.В дополнение к стандартным инструментам качества таблица факторов инициирования качества проекта включает два новых количественных инструмента: оценку готовности участников к расширению прав и возможностей участников по качеству проекта (PERA) и оценку этической культуры труда (EWCA). Оба инструмента выявляют и снижают возможные элементы риска для качества проекта на этапе предварительного планирования.

PERA имеет важное значение для определения спонсорских заданий проекта, выбора руководства проектом и членства в команде проекта путем количественной оценки зрелости технических задач / организационных знаний участников проекта, административной психосоциальной зрелости и моральной зрелости.

Проекты, реализуемые участниками с технической и психосоциальной зрелостью, но без моральной зрелости, поставят под угрозу внешнее доверие, а также внутреннее и внутреннее доверие, необходимое для успешного участия в проекте.

EWCA измеряет моральную готовность участвующих организаций обеспечить благоприятный контекст для проектной инициативы, вместо того, чтобы начинать дорогостоящий проект и саботировать его манипулятивной рабочей культурой участвующей организации.

Еще одним уникальным вкладом является концептуальное руководство по преобразованию способов проектного знания из неявного в явное знание посредством этапов социализации, интернализации и экстернализации.

Социализация — это неформальный процесс обмена неявным опытом. Экстернализация — это формальный процесс превращения неявного знания в явные концепции. Интернализация — это поглощение явных знаний в неявные знания посредством устной передачи уроков проекта, процессов системного документирования или моделирования.Комбинирование — это процесс систематизации явных понятий в новые явные знания путем анализа, категоризации и изменения конфигурации информации. На начальном этапе мудрый менеджер проекта будет использовать все эти способы управления проектными знаниями, потому что по мере того, как организации становятся «проектируемыми» в своей операционной структуре, способность управлять интеллектуальным капиталом коллективного проекта будет иметь решающее значение для выживания в конкурентной борьбе.

Две традиции для определения извлеченных уроков проекта — это профессиональная (или эксперты по содержанию «что») и организационная (или специалисты по процессу «как»).Хотя между ними существует напряженность, когда оба с самого начала сотрудничают, чтобы подкрепить друг друга, новые менеджеры проектов могут полагаться на предыдущие профессиональные уроки о том, что следует делать, и предыдущие организационные уроки о том, как это следует делать, чтобы добиться успеха проекта.

Последним элементом инициирования проекта является личная и общественная приверженность проекту. Устав проекта — это подписанное соглашение между спонсором проекта и основной командой проекта. Он проясняет цель проекта, устанавливает четкие цели и задачи проекта, развивает командную работу, избегает ситуаций, в которых основная команда не уверена, примет ли руководство действие или решение, вырабатывает надежные обязательства между спонсором и основной командой и избегает ситуаций в спонсор в одностороннем порядке изменяет первоначальное соглашение.

Приложение 1. Пятиступенчатая модель процесса обеспечения качества

На этапе инициирования качества проекта несколько потенциальных проектов, которые не могут получить утвержденные обязательства, будут прекращены. В конце концов, авторы считают это полезным, поскольку ресурсы, вложенные в неподдерживаемые проекты, представляют собой просто ненужные невозвратные затраты, и их следует по возможности избегать.

Этап планирования качества проекта

Этап планирования качества проекта также обозначен подробной блок-схемой, которая начинается с устава проекта и заканчивается завершенным планом проекта, публично принятым всеми ключевыми заинтересованными сторонами.

Таблица факторов планирования качества проекта на Приложении 3 объединяет четыре концептуальных столпа качества (удовлетворенность клиентов, улучшение процессов, управление на основе фактов и повышение эффективности) с 14 мероприятиями проекта и 12 инструментами / инструментами оценки качества. В дополнение к стандартным инструментам качества, таблица факторов планирования качества проекта включает матрицу ответственности за принятие решений по проекту, уровни квалификации запланированных процессов и новое комплексное использование подхода «поставщик-ввод-процесс-вывод-заказчик» (SIPOC) для улучшения практических навыков. этапы планирования проекта.

Чтобы удовлетворить и поддерживать удовлетворенность клиентов проекта, определите, нужно ли определять различные уровни полномочий по принятию решений. Одной из частых причин проблем с качеством является то, что участники проекта не знают, кому разрешено принимать определенные решения по конкретным вопросам. Эту проблему можно свести к минимуму, если не устранить, если у соответствующих лиц, принимающих решения, будет время, информация и навыки, чтобы принимать правильные решения и понимать свои соответствующие роли. Матрица ответственности за принятие решений по проекту — это инструмент для прояснения трех факторов принятия решений, касающихся конкретных вопросов: (1) кто должен быть проинформирован; (2) кто уполномочен давать рекомендации; и (3) кто уполномочен принимать окончательное решение.

Приложение 2. Таблица факторов инициирования качества проекта

Для каждого вопроса, который необходимо решить, ответственность за предоставление рекомендаций и информирование должен планироваться менеджером проекта. Рекомендуемый подход — иметь одного основного лица, принимающего решения по каждой проблеме (другие могут рекомендовать), с менеджером проекта, по крайней мере, информированным практически о каждой проблеме. Хотя у всех участников проекта есть роли, менеджер проекта несет полную ответственность за качество и должен знать, что происходит со всеми проблемами, связанными с проектом.

Организации, которые преуспевают в планировании проектов качества, настаивают на квалификации всех ключевых процессов проекта. Уровни квалификации процесса проекта от спонтанного до оптимизированного состояния показаны в Приложении 4. Планирование квалификации процесса проекта должно включать предварительную диагностику текущих уровней, и если большинство из них находятся на спонтанных и инициализированных уровнях, немедленный уровень квалификации, которого необходимо достичь, является формализованным уровнем. Основные процессы проекта должны быть стандартизированы и институционализированы, с соответствующими шагами по развитию, мониторингу, аудиту и улучшению, направленными на оптимизированный уровень.

После того, как были определены приоритеты стратегического согласования и улучшения процессов проекта, текущая квалификация всех процессов проекта определит степень повышения эффективности и результативности в ходе проекта. В конечном счете, процессы проекта, квалифицированные на оптимизированном уровне, лучше всего способны поддерживать успех через этапы обеспечения, контроля и закрытия пятиэтапной модели.

Несмотря на то, что процессы, необходимые для получения желаемых результатов проекта, понятны и квалифицированы, менеджеры проектов должны планировать систематическое определение всех необходимых входов.

Модель SIPOC — полезный инструмент планирования, который проясняет отношения между поставщиками, входами, процессами, выходами и потребителями.

Модель SIPOC представляет собой наглядное руководство, помогающее команде проекта работать в обратном направлении от клиентов, чтобы идентифицировать всех клиентов проекта (C), включая непреднамеренные заинтересованные стороны, на которых влияет проект. Затем SIPOC направляет команду в определении того, какие продукты, услуги и информационные выходы (O) каждый клиент хочет получить, а также стандарты удовлетворенности, которые клиенты требуют от каждого результата проекта.Третий элемент, который команда использует для определения SIPOC, — это набор действий процесса (P), которые необходимо предпринять команде проекта, и стандарты, которые должны быть установлены для создания этих идентифицированных результатов. Четвертый элемент, который команды используют для определения SIPOC, — это набор информации, работников, материалов или других ресурсов (I), необходимых для соответствия стандартам процесса. Наконец, SIPOC направляет команду в определении поставщиков (S) желаемых ресурсов. Затем можно составить список качественных поставщиков для поддержания долгосрочных партнерских отношений по повышению качества с надежными отечественными и глобальными поставщиками.

Приложение 3. Таблица факторов планирования качества проекта

Резюме

Авторы представили новую пятиэтапную модель процесса качества проекта из недавно опубликованной книги авторов Managing Project Quality , и основное внимание уделяется первые два этапа («Инициирование качества» и «Планирование качества») и их объединенные тридцать действий, инструменты качества, подробные блок-схемы и инструменты оценки, которые практикующие специалисты могут использовать для улучшения управления качеством проекта.

Ссылки

Дарналл, Рассел В. 1994. Достижение TQM на проектах: путь к постоянному совершенствованию. Аппер Дарби, Пенсильвания: Институт управления проектами.

Эванс, Джеймс Р. и Линдси, Уильям М. 2002. Управление и контроль качества , (5 ^th ed.) Цинциннати, Огайо: South-Western Publishing.

Клоппенборг, Тимоти Дж., Опфер, Уоррен А., Петрик, Джозеф А. и др. (2000). Сорок лет исследований в области управления проектами: тенденции, интерпретации и прогнозы. Труды исследовательской конференции PMI 2000: Исследования в области управления проектами на рубеже тысячелетий , Париж, Франция, стр. 41–59.

Клоппенборг, Тимоти Дж. И Петрик Джозеф А. 2002. Управление качеством проекта. Вена, Вирджиния: Концепции управления.

Ливитт, Джеффри С. и Нанн, Филип С. 1994. Общее качество через управление проектами. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Линдси, Уильям М. и Петрик, Джозеф А. 1997. Общее качество и организационное развитие. Делрей-Бич, Флорида: Сент-Люси Пресс.

Петрик, Джозеф А. и Ферр, Дайана С. 1995. Общее качество в управлении человеческими ресурсами. Делрей-Бич, Флорида: Сент-Люси Пресс.

Приложение 4. Уровни квалификации процесса проекта

Этот материал воспроизведен с разрешения владельца авторских прав. Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Чтобы получить разрешение на воспроизведение этого материала, свяжитесь с PMI или любым указанным автором.

Материалы ежегодных семинаров и симпозиумов Института управления проектами
3–10 октября 2002 г. • Сан-Антонио, Техас, США

Важность планирования в менеджменте

Планирование — одна из первых и наиболее важных функций менеджмента. Планирование состоит из процесса оценки целей организации и создания плана для достижения этих целей. И Кунц, и О’Доннелл заявляют, что «планирование — это заблаговременное решение о том, что делать, когда и как это будет сделано, и кто будет это делать». Следовательно, планирование является основой роли менеджмента и играет решающую роль в успехе организации, определяя средства и методы для достижения цели.Ключевой элемент и отправная точка этого процесса должны включать в себя разработку Заявления о миссии и видении, которое помогает организации функционировать. Заявление о миссии является объяснением существования организации, а заявление о видении является мотиватором, в котором определяется цель и направление деятельности организации не только для менеджера, но и для сотрудников.

Планирование в менеджменте важно по нескольким причинам, самая важная причина заключается в том, что оно позволяет руководству принимать эффективные решения.Кроме того, важность планирования заключается в том, что оно играет жизненно важную роль для выживания и роста организации, поскольку обеспечивает точность, экономию и операционную эффективность. Планирование также имеет множество различных шляп, поскольку оно играет положительную роль в деловой среде, помогает принимать единообразные решения, устанавливает стандарты производительности и помогает организации решать проблемы и задачи, которые возникают каждый день. Без планирования организация может ожидать неэффективности, путаницы, беспорядка и растраты ценных ресурсов, как человеческих, так и материальных.

Планирование является одной из наиболее важных функций управления из-за следующих факторов:

Делает цели ясными и конкретными: планирование четко определяет цели и политику или действия, которые необходимо выполнить для достижения этих целей, другими словами что и как должно быть сделано, уточняется при планировании.
Устранение неопределенности и изменений: планирование необходимо, чтобы смотреть в будущее и принимать решения с учетом ожидаемых изменений / требований в будущем.Например. Перед приходом летней сессии производители запустили производство продукции, которая будет использоваться летом.
Планы облегчают принятие решений: для достижения цели, заранее определенной при планировании, бизнес должен принимать различные решения с учетом имеющихся ресурсов. Если работа может быть выполнена с использованием различных альтернатив (например, вручную или с помощью машин), и лучшая альтернатива решается руководством, что более полезно для достижения цели.
Обеспечивает основу для контроля: при контроле фактическая производительность сравнивается с плановой производительностью (целью / целью).Таким образом, планирование — это основа процесса контроля.
Обеспечивает экономию и эффективность: планирование проясняет работу и методы ее выполнения. В результате это уменьшает путаницу и потерю ресурсов в форме мышления во время выполнения. Так повысится эффективность рабочего, что в дальнейшем приведет к экономии на производстве.
Облегчает интеграцию: при планировании подчиненным предоставляются правильные направления по плоскости. В результате все они прилагают усилия к достижению намеченной цели.

Что такое планирование? определение, характеристики, шаги и важность

Определение : Планирование — это фундаментальная функция управления, которая включает , чтобы заранее решить , что должно быть сделано, когда это должно быть сделано, как это должно быть сделано и кто будет это делать. Это интеллектуальный процесс , который устанавливает и целей организации и разрабатывает различные направления действий , с помощью которых организация может достичь этих целей.Он точно объясняет, как достичь конкретной цели.

Планирование — это не что иное, как мышление до того, как действие произойдет . Это помогает нам заглянуть в будущее и заранее решить, как действовать в ситуациях, с которыми мы столкнемся в будущем. Это включает в себя логическое мышление и рациональное принятие решений.

Характеристики планировки

Управленческая функция : Планирование — это в первую очередь управленческая функция, обеспечивающая основу для других функций управления, т.е.е. организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль, поскольку они выполняются на периферии составленных планов.
Ориентация на цель : Он фокусируется на определении целей организации, выявлении альтернативных способов действий и принятии решения о соответствующем плане действий, который необходимо предпринять для достижения целей.
Pervasive : Он повсеместен в том смысле, что присутствует во всех сегментах и требуется на всех уровнях организации.Хотя объем планирования различается на разных уровнях и отделах.
Непрерывный процесс : Планы составляются на определенный срок, например, на месяц, квартал, год и т. Д. По истечении этого периода составляются новые планы с учетом текущих и будущих требований и условий организации. Следовательно, это непрерывный процесс, так как планы составляются, выполняются, а за ними следует другой план.
Интеллектуальный процесс : Это умственное упражнение, включающее в себя применение разума, чтобы думать, прогнозировать, разумно воображать, вводить новшества и т. Д.
Futuristic : В процессе планирования мы заглядываем в будущее. Он включает в себя взгляд в будущее, его анализ и прогноз, чтобы организация могла эффективно противостоять будущим вызовам.
Принятие решений : Решения принимаются относительно выбора альтернативных способов действий, которые могут быть предприняты для достижения цели. Выбранная альтернатива должна быть лучшей среди всех, с наименьшим числом отрицательных и наибольшим числом положительных результатов.

Планирование занимается постановкой задач, задач и формулированием плана их достижения. Эта деятельность помогает менеджерам проанализировать текущее состояние , чтобы определить пути достижения желаемой должности в будущем . Это и потребность организации, и ответственность менеджеров.

Важность планирования

Он помогает менеджерам улучшить будущую производительность , устанавливая цели и выбирая курс действий на благо организации.
It сводит к минимуму риски и неопределенность , заглядывая в будущее.
Это способствует координации деятельности . Таким образом, сокращается дублирование действий и исключается непродуктивная работа.
В нем заранее указано, что следует делать в будущем, поэтому дает направление для действий.
Он раскрывает и определяет будущих возможностей и угроз .
Это устанавливает стандарты для управления .Он сравнивает фактическую производительность со стандартной производительностью, и прилагаются усилия для ее исправления.

Планирование присутствует во всех типах организаций, домашних хозяйств, секторов, экономик и т. Д. Нам необходимо планировать, потому что будущее очень неопределенно, и никто не может предсказать будущее со 100% точностью, поскольку условия могут измениться в любое время. Следовательно, планирование является основным требованием любой организации для выживания, роста и успеха.