Компания собственник: Собственник компании — e-xecutive.ru – Юридическая компания «Собственник»

Собственник компании — e-xecutive.ru

Определение понятия

Собственник — это физическое лицо, которое обладает правом собственности на компанию – юридическое лицо, и которому принадлежат ценные бумаги созданной им компании. Он выступает в роли владельца, основателя и распорядителя бизнес-объекта.
Собственник компании ведёт дела в своих интересах на собственный страх и риск и получает полную чистую прибыль от деятельности своей компании.
Владелец вправе сам управлять делами компании или нанять для этих целей управляющего (директора).
Собственник имеет право увольнять работников и нанимать их на службу. Он вправе контролировать их поведение в той части, которая касается непосредственно деятельности интересов компании.
Собственник имеет право передать права на компанию другому лицу, продать ее, ликвидировать или передать по наследству, как любое другое имущество.

Всегда ли директор – собственник?

Специалисты рекомендуют, чтобы функции собственника (владельца) и директора (управляющего) были разделены. На производстве главный — директор, однако владелец тоже обязан контролировать и частично управлять своим бизнесом.

Собственник компании:
1) Разрабатывает организационную политику фирмы.
2) Планирует направление деятельности.
3) Добивается точного и неукоснительного исполнения планов.
4) Контролирует соблюдение технологии и установленной им же политики компании.
5) Обеспечивает оптимальное состояние рабочих помещений, при расширении организации в его обязанности входит увеличение площадей фирмы.

Если более конкретно остановиться на функциях владельца, то можно выделить основные:

Когда должность директора и собственника совмещена

Если же собственник выполняет еще и роль директора (потому что нет желания или возможности нанять топ-менеджера), то он дополнительно:

• Поддерживает функционирование и успешное существование организации.
• Координирует все функции и обеспечивает их выполнение.
• Поддерживает жизнеспособность и платежеспособность фирмы.
• Обеспечивает ее высокую производительность и расширение.
• Обеспечивает выполнение намеченных планов.
• Осуществляет координацию деятельности организации и общее планирование, направленное на успешное исполнение всех планов.
• Контролирует деятельность структурных подразделений.
• Принимает на работу персонал.
• Занимается организацией штатного расписания с указанием должностных обязанностей каждого сотрудника, своевременной и полной оплатой труда, исходя из индивидуальных показателей.
• Осуществляет контроль эффективности и внутренней работы организации.
• Организовывает внешнюю работу для формирования баз данных клиентов, для продуктивных связей с ними.
• Контролирует финансы, их эффективное использование, своевременные расчеты с поставщиками;
• Поддерживает имидж своей компании, заботится о качестве производимой продукции, предоставляемых услуг, привлечении новых клиентов и справедливой цене на производимую продукцию или услуги.

Ссылки

1. Собственники и менеджеры: давайте жить дружно!
2. Дмитрий Хлебников: «Собственник имеет право быть некомпетентным»

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Юридическая компания «Собственник»

Настоящая Политика конфиденциальности регулирует порядок обработки и использования персональных и иных данных администратором сайтов http://sobstvennik-two.ru (далее — Оператор).

 

Передавая Оператору персональные и иные данные посредством Сайта, Пользователь подтверждает свое согласие на использование указанных данных на условиях, изложенных в настоящей Политике конфиденциальности.

Если Пользователь не согласен с условиями настоящей Политики конфиденциальности, он обязан прекратить использование Сайта.

Безусловным акцептом настоящей Политики конфиденциальности является начало использования Сайта Пользователем.

1. ТЕРМИНЫ

1.1. Сайт — сайты, расположенные в сети Интернет по адресу http://sobstvennik-two.ru. Все исключительные права на Сайт и его отдельные элементы (включая программное обеспечение, дизайн) принадлежат Оператору в полном объеме. Передача исключительных прав Пользователю не является предметом настоящей Политики конфиденциальности.

1.2. Пользователь — лицо использующее Сайт.

1.3. Законодательство — действующее законодательство Российской Федерации.

1.4. Персональные данные — персональные данные Пользователя, которые Пользователь предоставляет о себе самостоятельно при Регистрации или в процессе использования функционала Сайта.

1.5. Данные — иные данные о Пользователе (не входящие в понятие Персональных данных).

1.6. Регистрация — заполнение Пользователем Регистрационной формы, расположенной на Сайте, путем указания необходимых сведений и выбора Логина и пароля.

1.7. Регистрационная форма — форма, расположенная на Сайте, которую Пользователь должен за полнить для прохождения Регистрации на Сайте.

1.8. Услуга(и) — услуги, предоставляемые Оператором.

2. СБОР И ОБРАБОТКА ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ

2.1. Оператор собирает и хранит только те Персональные данные, которые необходимы для оказания Услуг Оператором и взаимодействия с Пользователем.

2.2. Персональные данные могут использоваться в следующих целях:

2.2.1 оказание Услуг Пользователю;

2.2.2 идентификация Пользователя;

2.2.3 взаимодействие с Пользователем;

2.2.4 направление Пользователю рекламных материалов, информации и запросов;

2.2.5 проведение статистических и иных исследований;

2.2.6 обработка платежей Пользователя;

2.2.7 мониторинг операций Пользователя в целях предотвращения мошенничества, противоправных ставок, отмывания денег.

2.3. Оператор в том числе обрабатывает следующие данные:

2.3.1 фамилия, имя и отчество;

2.3.2 адрес электронной почты;

2.3.3 номер мобильного телефон;

2.3.4 адрес сайта.

2.4. Пользователю запрещается указывать на Сайте персональные данные третьих лиц.

3. ПОРЯДОК ОБРАБОТКИ ПЕРСОНАЛЬНЫХ И ИНЫХ ДАННЫХ

3.1. Оператор обязуется использовать Персональные данные в соответствии с Федеральным Законом «О персональных данных» No 152-ФЗ от 27 июля 2006 г. и внутренними документами Оператора.

3.2. В отношении Персональных данных и иных Данных Пользователя сохраняется их конфиденциальность, кроме случаев, когда указанные данные являются общедоступными.

3.3. Оператор имеет право сохранять архивную копию Персональных данных и Данных, в том числе после удаления аккаунта Пользователя.

3.4. Оператор имеет право передавать Персональные данные и Данные Пользователя без согласия Пользователя следующим лицам:

3.4.1 государственным органам, в том числе органам дознания и следствия, и органам местного самоуправления по их мотивированному запросу;

3.4.2 партнерам Оператора;

3.4.3 в иных случаях, прямо предусмотренных действующим законодательством РФ.

3.5. Оператор имеет право передавать Персональные данные и Данные третьим лицам, не указанным в п. 3.4. настоящей Политики конфиденциальности, в следующих случаях:

3.5.1 Пользователь выразил свое согласие на такие действия;

3.5.2 передача необходима в рамках использования Пользователем Сайта или оказания Услуг Пользователю;

3.5.3 передача происходит в рамках продажи или иной передачи бизнеса (полностью или в части), при этом к приобретателю переходят все обязательства по соблюдению условий настоящей Политики.

3.6. Оператор осуществляет автоматизированную обработку Персональных данных и Данных.

4. ИЗМЕНЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ

4.1. Пользователь может в любой момент изменить (обновить, дополнить) Персональные данные посредством Личного кабинета либо путем направления письменного заявления Оператору на почту [email protected].

4.2. Пользователь в любой момент имеет право удалить Персональные данные.

4.3. Пользователь гарантирует, что все Персональные данные являются актуальными и не относятся к третьим лицам.

5. ЗАЩИТА ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ

5.1. Оператор осуществляет надлежащую защиту Персональных и иных данных в соответствии с Законодательством и принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты Персональных данных.

5.2. Применяемые меры защиты в том числе позволяют защитить Персональные данные от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ними третьих лиц.

6. ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ДАННЫЕ ТРЕТЬИХ ЛИЦ ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМИ

6.1. Используя Сайт Пользователь имеет право заносить данные третьих лиц для последующего использования.

6.2. Пользователь обязуется получить согласие субъекта персональных данных на использование посредством Сайта.

6.3. Оператор не использует персональные данные третьих лиц занесенные Пользователем.

6.4. Оператор обязуется предпринять необходимые меры для обеспечения сохранности персональных данных третьих лиц, занесенных Пользователем.

7. ИНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

7.1. К настоящей Политике конфиденциальности и отношениям между Пользователем и Оператором, возникающим в связи с применением Политики конфиденциальности, подлежит применению право Российской Федерации.

7.2. Все возможные споры, вытекающие из настоящего Соглашения, подлежат разрешению в соответствии с действующим законодательством по месту регистрации Оператора. Перед обращением в суд Пользователь должен соблюсти обязательный досудебный порядок и направить Оператору соответствующую претензию в письменном виде. Срок ответа на претензию составляет 30 (тридцать) рабочих дней.

7.3. Если по тем или иным причинам одно или несколько положений Политики конфиденциальности будут признаны недействительными или не имеющими юридической силы, это не оказывает влияния на действительность или применимость остальных положений Политики конфиденциальности.

7.4. Оператор имеет право в любой момент изменять Политику конфиденциальности (полностью или в части) в одностороннем порядке без предварительного согласования с Пользователем. Все изменения вступают в силу на следующий день после размещения на Сайте.

7.5. Пользователь обязуется самостоятельно следить за изменениями Политики конфиденциальности путем ознакомления с актуальной редакцией.

Частная компания — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 18 октября 2019;
проверки требует 1 правка.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 18 октября 2019;
проверки требует 1 правка.

Частная компания (также частная фирма, частное предприятие) — организация (предприятие), созданная на основе частной собственности, то есть принадлежащая физическим или юридическим лицам. В России частная собственность является одной из форм собственности, определённой в Конституции (ч. 2 ст. 8: «в Российской Федерации признаются и защищаются равным образом частная, государственная, муниципальная и иные формы собственности») и Гражданском кодексе (п. 1 ст. 212 ГК: «В Российской Федерации признаются частная, государственная, муниципальная и иные формы собственности»). Субъектами права частной собственности являются граждане и юридические лица. Частные организации могут быть как коммерческими, так и некоммерческими (к примеру, частные школы и детские сады). Организационно-правовые формы частных компаний (организаций) определены в Гражданском Кодексе РФ. Частная собственность обычно противопоставляется государственной и муниципальной. Переход имущества из первой формы во вторую называется национализацией. Наоборот — приватизацией.

Частные компании являются одной из самых распространённых форм предпринимательской деятельности в мире^[1], но в то же время выпуск продукции данных фирм в развитых странах является несоразмерно малым по сравнению с другими формами. Например, в 1980-х годах в США количество частных компаний составляло 70—73 % от общего числа зарегистрированных компаний, а общий выпуск этих компаний был равен 6—7 % от общего выпуска в стране^[1].

Частным компаниям присваивается наименование с обязательным указанием организационно-правовой формы. Часто в названии фирмы упоминается фамилия её основателя или собственника^[1]. В России частные компании могут образовываться на основании следующих организационно-правовых форм: товарищество или общество.

Частная компания (англ. Privately held company, исп. Empresa privada, укр. Приватна компанія) — предприятие, основанное частными лицами без участия государственного капитала, которое имеет ограниченное число членов и не вправе объявлять публичную подписку на свои акции.

Например, в законодательстве Украины частное акционерное общество (ЧАО, укр. приватне акціонерне товариство, ПрАТ) — одна из двух организационно-правовых форм для существовавших с 1991 по 2009/10 украинских ЗАО (закрите акціонерне товариство|закрите акціонерне товариство, ЗАТ)^[2]. Количество акционеров ЧАО не может превышать 100 человек. См. также укр. публічне акціонерне товариство (ПАТ).

== См. также ==

7 основных задач собственника компании

Содержание статьи:

1. Делегирование операционного управления
2. 7 задач собственника бизнеса

Собственник бизнеса – это человек, которому принадлежат акции компании и юридические права на нее. Это значит, что он распоряжается всем, что происходит в компании, начиная от цвета офисных столов, заканчивая прибылью, которую она приносит. Но должен ли владелец компании лично решать все задачи, которые перед ним ставит бизнес?

Делегирование операционного управления

Спектр задач и ответственности, с которыми сталкивается собственник, гораздо шире, чем это может себе представить человек, далекий от управленчества. Как привести компанию к успеху и при этом не превратиться в ее раба, вкалывающего без выходных и права на личную переписку? Ответ очевиден. Необходимо делегировать часть обязанностей. Передать операционное управление в надежные руки.

Да, это непросто – доверить кому-либо свое детище, свою компанию. Есть собственники, которые до последнего момента тянут операционку на себе. Они либо не хотят передавать управление, либо не видят в этом необходимости, либо не могут найти подходящего человека. Они перерабатывают и выгорают на работе, но упрямо делают все сами, пока бизнес не впадает в стагнацию. Они становятся узким горлышком собственного бизнеса.

Чем дольше такие собственники находятся в операционном управлении, тем медленнее развивается компания.

Собственнику не обязательно полностью выходить из операционки. Он вполне может оставить на себе только те зоны ответственности, в которых он наиболее компетентен и вовлечен, делегировав остальные зоны своим помощникам.

Давайте разберемся, какие роли должен выполнять собственник после передачи операционного управления?

7 задач собственника бизнеса

1. Разрабатывать стратегию, мечтать и ставить цели.
   Именно собственник отвечает за то, чтобы продукты или услуги компании появлялись и постоянно улучшались. Конечно, он делает это с помощью команды, но видение того, как это должно быть – его ключевая зона ответственности. Собственник компании ответственен за создание и внедрение общей стратегии развития компании, маркетинговой стратегии, PR-стратегии, HR-стратегии, а также за разработку продуктов компании, начиная от идеи, заканчивая способом их донесения до целевой аудитории.
2. Создавать лояльную команду специалистов.
   Зачастую собственнику сложно собрать ключевую команду, и он работает напрямую с исполнителями. Это не позволяет ему заниматься стратегическим развитием компании. Поэтому формирование сплоченного коллектива профессионалов, лояльных компании – одна из приоритетных задач владельца бизнеса. В дальнейшем сильная ключевая команда будет самостоятельно формировать свой состав.
3. Поддерживать неформальное лидерство.
   Неформальные лидеры, как правило, не занимают руководящих должностей, но при этом могут пользоваться среди коллег даже большим авторитетом, чем непосредственное руководство. Собственнику необходимо поддерживать таких людей и располагать их к себе, поскольку через неформальных лидеров до команды можно донести то, что не удается посредством официального влияния.
4. Работать с топ-менеджментом.
   Точно так же как собственник является авторитетом для всей команды, так и топ-менеджер должен обладать лидерскими качествами и являлся примером для подчиненных. Развивать “верхушку” компании – очень полезное вложение. Крепкая, целостная группа топов – это костяк компании, с них берут пример прочие сотрудники.
5. Заботиться о деньгах.
   Кто как не собственник должен обеспечить компанию деньгами, когда случаются кассовые разрывы и другие непредвиденные финансовые трудности? Деньги – жизненная сила компании, и владельцу бизнеса следует знать и предвидеть все, что происходит в данной сфере.
6. Повышать компетентность своих сотрудников.
   Один из наибольших грехов собственника – не заниматься обучением своей команды. Если топ-менеджмент не обладает лидерскими качествами, у HR-ов нет инструментов управления персоналом, маркетологи не понимают своих задач – это промах собственника. Компетенции – это не личностные качества, которые либо есть, либо их нет. Это навыки, которым можно научить.
7. Быть ресурсом для компании.
   Есть 3 вида собственника. Когда первые заходят в офис, весь персонал сковывает страх, стыд, растерянность и они не могут работать. Вторых никто не замечает. При появлении третьих боевой дух и рабочий настрой сотрудников повышаются.
   Появление собственника должно придавать силы, а не демотивировать персонал. Собственник обязан развить в себе умение вдохновлять команду, поддерживать словом и даже делать выговор так, чтобы это не было обидно, а заряжало энергией.

Собственник выполняет роль мозга компании, и от его действий зависит будущее бизнеса.

4SMART научит вас правильно распределять зоны ответственности и делегировать операционное управление, для достижения выдающихся результатов!

Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами:

7 ключевых функций собственника бизнеса, которые нельзя делегировать

В конце апреля в г. Алушта прошла крупнейшая ежегодная конференция для собственников бизнеса.

Александр Высоцкий был одним из ключевых спикеров конференции. Он специально прилетел из США для того, чтобы поделиться с владельцами бизнеса созданием стратегии, рекомендациями и инструкциями.

Сегодня Александр расскажет о ключевых обязанностях собственника бизнеса, о том, почему важно учиться быть собственником и о том, как эта роль влияет на успешную деятельность компании.

Мы публикуем короткую версию. Полную версию выступления Александра Высоцкого смотрите ниже.

Большинство людей думают, что самое главное — это тяжело трудиться и прикладывать усилия. Нет. Самое главное — это выбрать правильную роль, а потом уже тяжело трудиться и прикладывать усилия. Сначала мы выбираем роль.

Я могу вам сказать, что, к сожалению, большинство людей не очень понимают, что такое “роль владельца бизнеса”. Как вы думаете, если человек не понимает, какова роль, в чем она на самом деле заключается, может ли он быть успешен в этой деятельности? Никогда.

Если вы не понимаете свои обязанности профессионально, то у вас нет шансов трудится в этой области, и, соответственно, ваши шансы на конечный результат не очень велики. Потому что нет такого феномена, как неосознанный успех. Успех всегда бывает только в той степени, в которой вы способны действовать осознанно. Поэтому важно понять, в чем ваши обязанности заключаются, и я собираюсь вам об этом рассказать.

Сначала я хочу вам показать, как ваше понимание обязанностей связано с развитием вашего бизнеса, или, по-другому, что обычно происходит с предпринимателем, который создает свой бизнес.

Когда вы начинаете бизнес с нуля, обычно сначала вы работаете одни. У вас есть парочка помощников, которым вы даже не даете какие-то определенные обязанности, вы просто даете им поручения — сделай это, сделай то, и так далее.

На этом этапе у вас есть какие-то проблемы с менеджментом? Нет. У нас совершенно другие проблемы: каким образом протолкнуть наш продукт на рынок потребителю, как его предоставить, и так далее.

Если вы на этом уровне успешны, то вы поднимаетесь дальше. У вас, как у создателей бизнеса, в непосредственном подчинении появляются сотрудники, которые уже имеют специализацию: у вас есть продавец, у вас есть тот, кто занимается продвижением, есть тот, кто “печет пирожки”, и тот, кто их отвозит. При этом всем у вас есть ручное управление, вы легко управляете этими людьми, потому что у вас есть понимание бизнес-процесса, как его делать, как “печь пирожки”. У вас есть здравый смысл и какое-то доброе отношение к людям. Есть ли у вас на этом этапе какие-то проблемы с менеджментом? Практически нет проблем. Ну конечно, кого-то надо нанять, кого-то уволить, но это не тот этап,на котором вы говорите: “Ну, надо мне как-то разобраться с системой управления моего бизнеса”. Нет, все идет нормально.

Следующий уровень, следующий этап, это когда у вас появляется менеджер. Это естественный уровень. Вы доросли до какого-то количества сотрудников, и у вас возникает такое естественное желание: вот у меня есть 2 продавца, теперь мне нужен менеджер по продажам, он будет управлять продавцами. И вот здесь вы начинаете нанимать менеджеров. Что при этом происходит? Все летит в пропасть. Причем, вы же не были профессиональным менеджером, вы управляли на основе здравого смысла, и у вас получалось, а вы наняли профессионального менеджера, и все летит в пропасть.
На этом уровне все начинает ломаться, и поэтому мы прыгаем обратно на уровень номер 2. Большинство компаний не понимают природы этого явления. Накопив немного сил и денег, они пытаются прыгнуть на уровень 3, получают проблемы и сваливаются на уровень 2. И так годами происходит, туда-сюда, набрали менеджеров — уволили менеджеров, еще, правда, и половина команды разбежалась.

Почему это происходит?

Давайте я вам объясню.
На уровне №2, вы успешны по той причине, потому что вы знаете:

1.  Как ваши подчиненные должны делать их работу, вы знаете, как “печь пирожки”.
2. У вас есть здравый смысл, и вы успешны.

Какого знания у вас не хватает, когда вы переходите на третий уровень?

Вы нанимаете сотрудников, которые должны менеджерить, то есть управлять. А для того чтобы управлять сотрудниками, которые должны управлять, вы должны знать, как они “пекут свои пирожки”, вы должны знать технологию управления, вы должны идеально понимать, как нужно менеджерить. И только в этом случае вы можете управлять руководителем, если вы знаете инструменты руководителя.

Мы хотим создать бизнес. Мы мечтаем о бизнесе, но почему-то мы мечтаем обо всем, кроме того, что нам придется управлять людьми, строить систему управления. Когда мы сталкиваемся с этой нуждой, с этой необходимостью, нам не хочется с этим иметь дело. Справится с этим можно только одним способом — вы сознательно принимаете точку зрения, что это моя работа и мне надо с этим справится! Нужно начинать думать об этом, мечтать об этих ужасных, унылых менеджментских вещах. И тогда со временем вы можете подняться, и построить систему управления. И тогда ваши менеджеры, которых вы нанимаете, будут справляться. И тогда у вас появиться возможность заниматься настоящей работой владельца. И тогда вы достигаете 4 уровня.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

В чем заключается настоящая работа владельца?

Лежать на пляже под пальмой с коктейлем в руке и ничего не делать? Общество считает, что работа владельца бизнеса заключается именно в этом, но, конечно, это глупость.

Вопросы стратегии, вопросы развития, и некоторые другие — вот чем должен заниматься владелец бизнеса.

Вот краткий перечень функций владельца:

Первая функция — создание идеологии. Это самый важный инструмент и первая священная обязанность владельца бизнеса. Владелец должен создать идеологию и постоянно доносить сотрудникам, в чем заключается смысл деятельности компании. Именно эта функция влияет на поднятие мотивации.

Ведь поднятие мотивации — это один из самых мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, на командность, на желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго они захотят работать в вашей компании, приведут ли они своих друзей работать в вашу компанию, будут ли они продвигать своим друзьям продукты вашей компании, и множество других вещей.

Вторая функция — стратегический маркетинг. Это тогда, когда мы решаем, что наш бренд будет вот таким дерзким, ярким, красивым и современным. Или наш бренд будет классическим, как будто он в Древней Греции был выпилен из куска мрамора. А продвигать мы нашу продукцию и сервис будем вот таким образом. А взаимодействовать мы будем вот с этой целевой аудиторией. Это стратегический маркетинг. Эта функция определяет, как мы будем продвигать и кому будем предоставлять наш продукт.

Если мы, как владельцы бизнеса, не будем определять основные идеи для нашего бизнеса, то рано или поздно кто-то начнет делать это за нас.

Третья функция владельца бизнеса — создание технологии производства продукта. То есть, собственно говоря, описание процесса, как мы “печем пирожки”. Вы не сможете растить компанию, если нет формализованной технологии. Формализованная технология — это значит технология, которая имеет форму: как-то описана, зарисована, и ее можно было бы передавать другим людям.

Обращали ли вы внимание, что большинство консалтинговых компаний — это такие маленькие группы, где есть такой гуру, и у него есть преданные помощники, их 5 человек. И вот они годами работают. Знаете, почему они не расширяются? Потому что человек не может передать технологию. Он не может ее описать. Он является носителем технологии, она у него в голове, но он не может описать ее и передать своим преемникам.

Именно поэтому я проинвестировал годы в то, чтобы описать технологию того, что я делаю, очень подробно описал консалтинговые методики и материалы для консультантов, написал книги и так далее. Поэтому моя компания растет.

Четвертая функция — построение организации. Это когда вы разрабатываете структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров,- все эти такие скучные менеджерские дела. Но тем не менее, это тоже обязанность владельца — задать все эти стандарты и записать их.

Одно дело — вести машину, а другое дело — конструировать автомобиль. Одно дело — эксплуатировать компанию, которая кем-то построена, у которой уже заложены все эти принципы. И совсем другое дело и совершенно другой навык — это построить компанию, как архитектор, и заложить все эти принципы.

Пятая функция — финансы и активы. Владелец бизнеса должен задать определенные шаблоны, определенные стандарты, как компания должна обращаться с деньгами. И потом следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.

Для меня самое главное в управлении финансами — чтобы все это делали мои руководители, мои менеджеры. Они отвечают за то, чтобы заплатить по всем счетам, найти деньги на зарплату, найти деньги на новое оборудование, найти деньги на развитие и так далее. Я только контролирую, чтобы эта система работала.

Шестая функция — безопасность. Кто из вас, являясь владельцем, заботится о безопасности компании? Мы не говорим сейчас об охране нашего склада, мы говорим о том, когда мы правильно регистрируем, продумываем финансово-хозяйственные схемы, продумываем какие-то формы договоров, текст оферты, и так далее.

Последняя очень забавная функция — управление совладельцами. Когда у вас есть несколько совладельцев, ими нужно управлять. Я не знаю, насколько эта идея для вас естественна, потому что некоторые люди считают, что если у нас пятьдесят на пятьдесят, то никто не должен никем управлять, потому что мы равноправные партнеры. Я склонен утверждать, то такого не бывает. Не существует такого феномена, как равноправные партнеры. Потому что эта ситуация, она всегда потом приводит к коллапсу.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

4 уровня побудительных мотивов персонала

Когда-то в одной из своих статей Рон Хаббард, а он написал очень много хороших статей по менеджменту, сформулировал 4 основных уровня побудительных мотивов.

Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.

Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению. К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то. Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.

Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.

Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.

Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.

Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас:

Как «играющий собственник» разрушает своими руками бизнес

Менеджмент
42724

эксперт по системному бизнесу

Тот, кто учится, не размышляя, впадает в заблуждение. Тот, кто размышляет, не желая учиться, окажется в затруднении

Хун Цзыче

кому: собственникам, топ-менеджерам

Последствия от действий “играющего собственника” выглядят порой пугающе

«Личное усмотрение», или Источник взаимного недовольства между совладельцами

Совладелец компании пленных не берёт и в мелочах не ковыряется. Внезапно налетает как вихрь, раздавая поручения налево и направо всем, кто попался под руку. Что делать если так управляют ваши партнёры или, прости господи, вы сами?

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией. В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

Там, где управляют на основе “личных усмотрений”, обычно богатое поле для конфликтов

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Материал будет особенно полезен в ситуации, когда в компании ​несколько совладельцев​и у каждого есть “своё усмотрение”, а также личное мнение о том, насколько качественно свои роли играют остальные партнёры. В этом случае между акционерами растёт взаимное недовольство и недопонимание. На мой взгляд, представленная ниже информация может помочь совладельцам договориться между собой.

Материал будет полезен и топ-менеджерам, т.к. показывает общую модель последствий нарушения субординации и хаотичного перескакивания между уровнями управления, чем бывает грешат как вышестоящие “наёмные менеджеры”, так и средние руководители.

Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Оглавление статьи

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании

Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая — чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: «срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию» или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп».

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручилил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр

Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги…

По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей. В корпоративный скайп посыпались сообщения «пришёл сам», «внимание, В.П.», «полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Акт 3. Василий Петрович наводит порядок в своей компании

Действующие лица: собственник Василий Петрович, мобилизовавшиеся и напряжённые сотрудники.

Нет, это был не налоговый инспектор, и даже не посланник военкомата. В офис пришёл собственник компании — Василий Петрович. Он пленных не берёт и в мелочах не ковыряется. Внезапно налетает как вихрь, раздавая поручения налево и направо всем, кто попался под руку. После его визита офис превращается в «выжженную землю”, где никто не знает, за какую задачу ему браться и чьи распоряжения выполнять. А если так, то может быть проще ничего не делать?

Отдавая короткие, ёмкие и грозные распоряжения, Василий Петрович конечно же не интересуется,какие задачи есть на сегодня у попавшегося под руку сотрудника и какой приоритет они имеют. А зачем? “Они сами должны сообразить, я им за это и плачу”

Проведя пару трудовых дней в «поте лица» и оставив после себя дезорганизованных сотрудников, Василий Петрович теперь спокойно может заняться своими делами. Теперь 2 недели сотрудники будут разбираться, что и как им делать, и уж тем более им будет не до вопросов к Василию Петровичу, на которые он отвечает кратко: “Разбирайтесь сами! За что я вам плачу!”. Нет, бардака Василий Петрович в своей компании не допустит. Через 2 недели он вернётся и снова «наведёт порядок».

О проблеме «играющего собственника» со всей серьёзностью

Надеюсь, что с помощью трёх актов (получилась почти что пьеса) и весьма ярких эпитетов мне удалось раскрыть проблему “играющего собственника” даже тем, кто не привык “смотреть в зеркало”. К сожалению, образ из пьесы взят не из моего воображения, а из практики.

В большинстве компаний, которые обращаются ко мне за консультациями по внедрению регулярного менеджмента, проблема “играющего собственника” существует в том или ином виде. Да что там говорить, было время, когда и я вёл себя так в своём бизнесе. Так что прочувствовал всю прелесть последствий на своей шкуре.

Упорядочить работу наёмного руководителя значительно проще

Проблема “играющего собственника” возникает из-за того, что будь на его месте какой-либо другой руководитель, его было бы гораздо легче “поставить на место” и упорядочить его работу. Но собственник или совладелец, как правило, имеет абсолютную власть в компании, мало кого слушает да и у подчинённых далеко не всегда хватает смелости обрисовать своему руководителю реальную картину, ибо за это можно поплатиться своим рабочим местом.

Прежде чем перейти к алгоритму устранения проблемы, предлагаю подробнее погрузиться в исследование причин и последствий.

Варианты участия собственников в деятельности компании

• Собственник не занимает формально никакой должности, но активно вмешивается в процессы, не согласовывая свои действия с ответственными за процессы, непосредственными руководителями сотрудников и топ-менеджерами компании. В этом случае возникает проблема “играющего собственника”.
• Собственник занимает некую должность (например, генерального директора), но постоянно «вылезает» за её рамки, перепрыгивая различные уровни управления с теми же самыми шаблонами поведения, как и в предыдущем пункте. Естественно, это также приводит к проблеме “играющего собственника”.
• Действия собственника в рамках управленческой деятельности подробно описаны, формализованы и согласованы на всех уровнях системы управления компанией. В этом случае я буду употреблять термин “управляющий собственник”. Далее речь пойдет именно о том, как из “играющего собственника” стать “управляющим собственником”.

Классификация “играющих собственников”

• “Перелётная птица”. Признаки: прилетает как вихрь, также и улетает. Через некоторое время возвращается. Типовые проблемы такого собственника: начинает заниматься параллельными бизнесами, подменяет неинтересный и требующий сил процесс управления на “быстрые набеги”. При этом недовольны другие совладельцы, которые делегировали право заниматься бизнесом своему партнёру либо через устные договорённости, либо через назначение его на должность генерального (или какого-либо ещё) директора.
• “Динозавр”. Признаки: ежедневно проводит полный рабочий день в офисе или в другом месте, где создал себе рабочее место (мне известны случаи, когда таким рабочим местом был личный кабинет на заграничной вилле). В отличие от “перелётной птицы”, вносит хаос ежедневно. Работа заключается в основном из двух составляющих: сам генерирует проблемы и сам же их потом решает. Типовые проблемы такого собственника: перегорает, теряет веру в бизнес, страдает нервным перенапряжением и срывами.

Последствия организационные от “играющего собственника”

• Конфликт между приоритетами: у сотрудников НЕТ ясности, чьи приказы выполнять в первую очередь. На этой почве разрастаются внутренние конфликты в организации, так как на каждом уровне иерархии на этот счёт свое мнение.
• Нарушение субординации: кто кому подчиняется? Кому отчитываться о выполненной работе и задачах? Как следствие, разрыв цепочки “поставленная задача → контроль выполнения”. Вместо того чтобы совместно работать над целями компании, средний менеджмент начинает грызню между собой за власть через право быть “ближе к телу”.
• Падение авторитета как собственников (с точки зрения сотрудников, они “не могут договориться между собой, кто главный”), так и генерального директора (“не все распоряжения ген. директора можно выполнять”) и других топ-менеджеров, так и авторитета системы управления компании в целом (формирование негативных прецедентов и возможности прикрываться этим другими сотрудниками).

Последствия кадровые от «играющего собственника»

• Сотрудники получают возможность выбирать те задачи, которые им нравятся (всегда есть отговорка для начальника “мне это сказал собственник”) и самостоятельно расставлять приоритеты, что приводит к убыткам для компании. На хорошем счету становится не тот, кто выполняет поставленные задачи, а тот, кого отметит собственник.
• У бездельников, “сачков” и лентяев появляется отговорка: “мы не сделали это, потому что выполняли задачу, поставленную собственником”.

“Играющий собственник” своими руками готовит текст для объяснительных

• Хорошие же специалисты попадают в ситуацию “что бы ты ни делал, всё равно будешь виноват”. Часть из них пытаются выполнить всё, что “прилетело” и от собственника, и от начальника, в итоге дела оказываются заваленными по всем фронтам. Вторые выбирают задачу одного из постановщиков и делают её качественно, но это приводит к недовольству другой стороны, которая требует впредь делать приоритетными именно её задачи. В итоге специалисты становятся демотивированными и начинают покидать организацию.

А есть ли польза от действий «играющего собственника»?

Несмотря на обилие негативных последствий, в своих действиях “играющий собственник” руководствуется, как правило, всё же благими намерениями. У намерений есть, на первый взгляд, железобетонное основание: уж кто как не собственник небезразличен к своему детищу и поэтому увидит первым недостатки и ошибки в работе сотрудников и бизнес-процессах.

А если собственник не вмешается, то этого не исправит никто, а если и возьмутся, то будут делать это “сто лет” и тогда компания, возможно, уже успеет понести значительный денежный и репутационный ущерб.

Значит надо всё-таки вмешиваться “играющему собственнику”? Ответ будет неожиданный: “Да, необходимо!”. Вопрос только в том, каким образом это делать. В этом и есть задача: вмешательства владельца компании преобразовать из деструктивных в созидающие, из “играющего собственника” перейти в “управляющего собственника”.

Возможные причины действий «играющего собственника»

Есть две основные причины такого поведения “играющего собственника”:

1. Из добрых побуждений и без задней мысли (недостаточность управленческих компетенций).
2. Из-за целенаправленного избегания формализации действий и распределения ролей. Это позволяет избегать какой-либо ответственности за свои действия перед другими акционерами и в тоже время решать свои личные задачи (сколачивать свою команду; заниматься делами, которые более интересны: как личными-семейными-хобби, так и открывая дополнительные бизнесы) и при этом получать полноразмерное вознаграждение.

Как понять в чём причина на самом деле? Увы, на прямой ответ редко приходится рассчитывать. Но есть другой способ узнать.

За разницей в методах решения задач (проблем) нередко стоит разница в целях. Если после предложения уточнить роли и озвучивания детального алгоритма, который представлен ниже, ваш партнёр продолжает утверждать, что “всё это нецелесообразно” и его и так всё устраивает, то возможно это тот самый случай разницы целей.

Естественно, любая формализация ответственности, функциональных обязанностей и полномочий значительно сокращает “поле для манёвра”, а значит и “поле власти” конкретного человека. Так что будьте готовы и к противодействию.

Алгоритм действий по избавлению от проблем «играющего собственника»

Не рассчитывайте, что алгоритм поможет в 100% случаев. Скорее он будет путеводной звездой для вашего собственного сценария действий в конкретной ситуации. Вероятность успеха будет значительно выше, если действия по ликвидации проблем будут выполняться в рамках более глобального проекта — внедрения регулярного менеджмента (об этом подробнее в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”).

1. Провести откровенный разговор с “играющим собственником”, озвучить план действий

Я рекомендую представить данный план действий “играющему собственнику” (если вы — единственный владелец, презентуйте план сами себе) в виде презентации, но не в формате ультиматума. Получится ли ему “продать” этот план, будет зависеть не только от ваших умений, но и от личных целей вашего партнёра. В подготовке вам поможет раздел “Возможные причины поведения играющего собственника”.

Реакция на ваши предложения поможет определиться с дальнейшими действиями. А дальше остаётся действовать по принципу “удерживай вредом, а двигай выгодой”.

Если “играющий собственник” руководствуется “благими побуждениями” и его цель — дальнейшее развитие бизнеса и рост прибыли компании, то предложенная технология гораздо быстрее и вернее поможет ему достичь этих целей. Значит и реакция скорее всего будет положительной. При обсуждении вам поможет перечень преимуществ.

Преимущества для “играющего собственника”, который борется за интересы компании

• Получить организованный процесс по управлению, развитию и устранению узких мест в компании. За счёт устранения дезорганизации: сократить издержки, повысить производительность сотрудников и, как следствие, увеличить прибыль компании (а значит и собственных доход, как совладельца).
• Снизить риски отставания компании от конкурентов и “вылета с рынка”. Особенно актуально, когда для собственника компания приносит основной или единственный доход.
• Избавиться от чрезмерных требований со стороны совета директоров и других акционеров, не участвующих напрямую в работе компании. Раз функции “играющего собственника” не конкретизированы — с него пытаются спрашивать и за вопросы, к которым он не имеет никакого отношения.
• Делегировать наёмным менеджерам часть функций, которые “играющий собственник” выполняет де-факто. А в оставшихся — планировать степень своего участия. “Перелётной птице” (см. классификацию выше) позволит сконцентрироваться на проектах, которые ему более интересны. “Динозавр” получит долгожданное освобождение от “офисного рабства” и возможность проводить время с семьёй и друзьями, путешествовать, уделять время хобби.

Если же поведение “играющего собственника” больше обусловлено личными целями и выгодами, а не компании — готовьтесь встретить решительное сопротивление. Совет акционеров преимущественно на вашей стороне? Тогда не оставляйте оппоненту пространств для манёвра и действуйте более прямолинейно (т.е. примите официальное решение совета акционеров по внедрению в действие плана). Если процент акций не в вашу пользу, тогда вас ждут долгие переговоры, метание из стороны в сторону и т.д.

Однако если “играющий собственник” немедленно согласился со всеми вашими доводами, — не торопитесь радоваться. Будьте готовы (и, естественно, предупредите об этом вашего коллегу), что о реальных его целях будете судить не только по словам, но и по фактическим делам и действиям (оценивая не только их с формальной точки зрения, но с содержательной).

2. Договориться о разделении ролей “собственника” и “наёмного менеджера”

Во время выполнения каких-либо действий или работы в компании, в том числе управленческих, человек играет роль сотрудника компании, ответственного за эту функцию.

Роли “собственника” и “наёмного менеджера” необходимо разделить

Если он сейчас раздаёт указания топ-менеджерам и заместителям директора, то в данный момент он выполняет одну из функций генерального или исполнительного директора. Если ставит задачу напрямую менеджеру по продажам (без предварительного согласования с его руководителем), то — функцию начальника отдела продаж или директора по развитию. Перескакивание с функции на функцию и вносит ту самую дезорганизацию в работу компании.

Что такое “перескакивание с функции на функции”? По факту — превышение полномочий. Если таким образом поступает один из линейных сотрудников или руководителей, его достаточно быстро “ставят на место” коллеги из смежных подразделений, обратившись к вышестоящему руководителю с проблемой “товарищ лезет не в своё дело!”.

Перескакивание с функции на функцию — это превышение полномочий

Но когда “перескакиванием между функциями” занимается собственник — нет вышестоящего руководителя (разве что “совет директоров”), который мог бы на него воздействовать. Обратная связь от топ-менеджеров и сотрудников зачастую воспринимается как попытка ограничить возможность действовать по принципу “компания моя, делаю всё что хочу”.

Когда же другие совладельцы начинают спрашивать “играющего собственника” о конкретных делах (т.е. пытаются оценить качество его работы в роли “наёмного менеджера”), он сразу же прячется за роль “собственника”, при этом избегая держать ответ за определённые функции в компании.

Чтобы появилась возможность “спроса”, необходимо не только договориться о разделении ролей «собственника» и «наёмного менеджера”, но и о технологии их разделения.

3. Определить поле и правила игры для каждой из ролей (технология разделения)

Роль “собственник”: поле и правила игры

Играть роль “собственника” совладелец бизнеса будет только в двух случаях:

1. На совете директоров (если его формат подразумевает участие совладельцев).
2. На собрании акционеров. При совместной выработке стратегических решений вместе с другими совладельцами компании.

Таким образом будет ограничено поле игры для роли “собственника”. Правила для этой роли необходимо определить с помощью регламентации работы совета директоров и принятия стратегических решений.

Роль “наёмный менеджер”: поле и правила игры

Все остальные действия, кроме роли “собственника”, должны относиться к роли “наёмный менеджер”. Для этой роли вступают в силу правила и требования (официально закреплённые), ограниченные полномочия, регламенты и инструкции. Такие же, как и для других наёмных сотрудников компании. А если наёмный сотрудник будет выполнять ту или иную функцию лучше, то значит “играющий собственник” выполняет её неэффективно. И тогда возникает вопрос: может, эту функцию нужно передать наёмному менеджеру?

Для того чтобы понять, какие из функций на данный момент выполняет “играющий собственник”, необходимо распределить функциональные процессы в компании: отделить друг от друга такие задачи, как «поиск недостатков и перекосов», «разработка технологии их устранения», «внедрение разработанной технологии» и «контроль выполнения технологии, её администрирование», функцию «аудитор” и другие. Как это сделать см. статью “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.

Определите для “играющего собственника” конкретный перечень задач, проектов и функций

Затем определить для “играющего собственника” конкретный перечень задач, функциональных процессов, программ и проектов, за которые он будет ответственен. Закрепить их за ним. Регламентировать, формализовать, описать принципы. Разработать схему субординации, исключающую конфликты между задачами.

В итоге “играющий собственник” постепенно станет “управляющим собственником”. Рассматривать отклонение от правил со стороны “управляющего собственника” нужно так же, как рассматриваются проступки других топ-менеджеров и сотрудников.

На совете директоров спрашивать за результаты выполнения распределённых функций и проектов как с “наёмного менеджера”. Если “управляющий собственник” участвует в обсуждениях на совете директоров, просить его уточнять, в какой роли он сейчас говорит: “собственника” или “наёмного менеджера”. Это позволит конкретизировать ответственность.

4. Оговорить условия прекращения контракта “наёмного менеджера”

Оговорить условия, при которых контракт в роли “наёмного менеджера” будет прекращён. В положительном случае: когда все функции переданы другим наемным менеджерам, процессы отлажены и делегированы. В отрицательном: при систематическом нарушение правил и регламентов, отсутствии достижения заранее оговорённых результатов и т.д.).

Хорошая практика — при заключении договорённостей сразу оговаривать условия их прекращения

Сценарий особенно актуален, когда совладельцев в компании несколько. Это позволит избежать разрастания конфликта, если “управляющий собственник” не сможет или в какой-то момент перестанет справляться со взятыми на себя функциями. В этом случае функции могут быть делегированы наёмным управленцам.

Фактически, оговаривание условий прекращение контракта — важный элемент управления ожиданиями. Про целесообразность управления ожиданиями я подробно писал в статье “Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа «Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа”.

5. Внедрить “прозрачную” систему оплаты

Прозрачность системы оплаты в данном случае должна измеряться в реальной оценке пользы и работы, выполняемой совладельцем в роли “наёмного менеджера”. То есть не основываться на пожеланиях из разряда “хочу дополнительно 25% от чистой прибыли за то, что участвую в управлении”.

Поэтому предлагаю в качестве основы следующую схему оплаты:

• Оклад. Схема такая же, как и у обычных сотрудников, и зависит от важности и сложности выполняемых функций, рыночной стоимости специалистов аналогичной квалификации и степени сложности их поиска.
• Бонусы и премии в зависимости от достигнутых результатов. По такому же принципу как у других сотрудников, т.е. возможно выделение и процента от чистой прибыли. Важный принцип: человек должен действительно оказывать влияние на учитываемые результаты. Поэтому давать процент чистой прибыли за “управление автопарком вспомогательных машин” — это неправильная мотивация.
• Бонус за «участие в активной работе и управлении компанией” (предусматривается только для совладельцев). Рекомендую выделять отдельный бонус только в тех случаях, когда участие собственника действительно жизненно необходимо для компании. В этом случае отдельный бонус поможет избежать претензий к другим акционерам (типа «вот я работаю, а вы — нет!”) и будет общим решением акционеров, а не его личным желанием. Если же объективная необходимость непосредственного участия “играющего собственника” отсутствует — определите промежуточный период действия бонуса (6-12 месяцев). Далее бонус либо убирается, либо задачи делегируются “наёмным менеджерам”.

Заключение, или Практическое задание

А вы — не “играющий собственник” часом? Если ответ утвердительный, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение:

1. Выпишите ситуации, произошедшие за последнее время, в которых ваши роли собственника и наёмного менеджера явно смешивались.
2. Проанализируйте как (случайно, преднамеренно) и зачем вы их смешиваете. Приносит ли это пользу вашей компании и что необходимо сделать лично вам для ухода от этой практики?

А теперь действуйте. Если среди ваших знакомых есть собственники, сделайте полезное дело, отправьте им ссылку на эту статью.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

УПФР в Невском районе Санкт-Петербурга, Санкт-Петербург (ИНН 7811125236, ОГРН 1037825022322)

УПФР в Невском районе Санкт-Петербурга ИНН 1949538514 ОГРН 3564949014103 зарегистрировано 18.06.2002 по юридическому адресу
416449,
город Санкт-Петербург,
улица Джона Рида, 2-2, литер а.
Статус организации: действующая.
Руководителем является
начальник управления Авдеенко Лилия Владимировна (ИНН 388427241789). Подробнее >

В выписке из ЕГРЮЛ в качестве учредителя указано 1 российское юридическое лицо. Основной вид деятельности — Деятельность в области обязательного социального обеспечения.
В исторических сведениях доступно 32750 записей об изменениях, последнее изменение датировано 6 февраля 2020 г..

Организация состоит на учете в налоговом органе Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №24 по Санкт-Петербургу с 28 июня 2002 г., присвоен КПП 201369178.
Регистрационный номер в
ПФР — 212303291408, ФСС — 330585761278300.

Информации об участии УПФР в Невском районе Санкт-Петербурга в тендерах не найдено.
Есть данные об участии организации в
167 рассматриваемых
и
34981 завершенном
арбитражных делах.