Site Loader

Комплексная оценка - Оценка персонала


Комплексная оценка (assessment-center) — метод оценки знаний, навыков, установок сотрудников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх и в процессе решения кейсов. Высокая точность оценок достигается за счет следующих факторов:

  • задания и кейсы разрабатываются под конкретные компетенции;
  • для анализа каждой компетенции используется несколько заданий;
  • задания представлены в разном формате: индивидуальные, парные, групповые;
  • каждого участника оценивают несколько наблюдателей, что повышает уровень объективности оценки.
Решаемые бизнес-задачи при проведении комплексной оценки персонала:
  • оценка компетенций и навыков кандидатов/сотрудников с целью:
    • выбора наиболее эффективных кандидатов/сотрудников на вакантные должности;
    • прогнозирования успешности кандидатов/сотрудников на новой должности;
    • выявление приоритетных направлений развития работников и разработки программ обучения;
    • формирования кадрового резерва.
  • оценка потенциала команды с целью определения «сильных сторон» и «зон роста» команды;

  • оценка кадрового потенциала компании с целью определения существующих и необходимых компетенций для роста и развития компании.

Этапы разработки и проведения комплексной оценки:

  1. Подготовительный этап:
  • определение целей комплексной оценки персонала;
  • разработка модели компетенций или актуализация существующей. Модель компетенций разрабатывается с учетом задач и потребностей конкретной компании. С целью сокращения временных затрат, когда необходимо провести экспресс-оценку персонала, может использоваться универсальная модель компетенций;
  • разработка методики: кейсы, деловые игры, моделирование рабочих ситуаций, подбор тестов;
  • подготовка плана/сценария проведения комплексной оценки;
  • обучение наблюдателей со стороны Заказчика.
  1. Проведение комплексной оценки:

Комплексная оценка заключается в том, что участники выполняют ряд индивидуальных и групповых заданий. Набор заданий может включать в себя:

  • бизнес-симуляции (деловые игры) — индивидуальные, парные и командные упражнения, моделирующие различные бизнес-ситуации;
  • кейсы — техника оценки, использующая описание реальных бизнес-ситуаций, которые должны быть проанализированы участником с целью выработки решения обозначенных в кейсе задач;
  • интервью по компетенциям — сбор информации о предыдущем опыте работы участника для оценки компетенций;
  • тесты — опросники, задания, позволяющие определить актуальный уровень развития у человека необходимых навыков, знаний, личностных характеристик и т.д.
  1. Формирование отчетов:

После проведения комплексной оценки персонала эксперты формируют индивидуальные отчеты с описанием результатов оценки для каждого участника, его сильных сторон и областей, требующих развития.

  1. Предоставление обратной связи по результатам комплексной оценки:

Обратная связь предоставляется участнику экспертом по результатам проведенной комплексной оценки. В процессе беседы обсуждаются сильные и проблемные стороны участника оценки, то, как текущие компетенции проявляются в работе. Эксперт подводит участника к осознанию своих зон роста, пониманию того, какие имеются ресурсы для развития, и какие способы повышения уровня компетенций можно использовать.


Возможности комплексной оценки

Комплексная оценка персонала позволяет компании:

  • оценить степень соответствия компетенций работника требованиям должности;
  • отобрать наиболее подходящих кандидатов на руководящие позиции или обладающих наибольшим потенциалом для решения сложных бизнес-задач;
  • увидеть сильные и слабые стороны сотрудника, спрогнозировать его поведение в сложных ситуациях, снизить риск ошибки неправильного выбора;
  • разработать эффективные программы обучения и развития персонала;
  • оценить эффективность проводимого обучения;
  • оптимально использовать человеческие ресурсы за счет понимания уровня знаний и навыков персонала;
  • мотивировать персонал на профессиональное развитие;
  • формировать эффективный кадровый резерв.
Преимущества комплексной оценки:
  • наличие в компании универсального инструмента, который можно применять при отборе, ротации, планировании карьеры и замещении вакантной должности;
  • возможность применять технологию комплексной оценки для оценки всех интересующих уровней сотрудников и структурных подразделений;
  • объективность и надежность результатов.

Тестирование персонала, как часть комплексной оценки персонала


Тестирование персонала - один из основных инструментов оценки персонала. Он может быть использован компанией - работодателем в следующих случаях:

  1. При аттестации сотрудников. Если эта аттестация предполагает унификацию полученных знаний. Например бухгалтера, сотрудники служб АХО, сотрудники службы ДОУ, секретари и кадровики могут стать объектами тестирования для получения аттестации.
  2. При проведении комплексной оценки. (guide-оценки). В этом случае, тестирование часто принимает форму опроса, где простая "угадайка", трансформируется в ответ в произвольной форме.
  3. При необходимости определения потребности в обучении сотрудников.
  4. При приеме на работу сотрудника( на практике, в качестве элемента давления на испытуемого). Имеет в основном психологический подтекст, поскольку результаты тестирования могут быть весьма спорными.

Сразу оговоримся, что система любого тестирования специалиста, не является определяющей. Проведение тестирования это -


часть оценки персонала и она не способна отменить другие ее части (например личную беседу или "кейсовые задания"). Однако именно тестирование персонала часто является отправной точкой при комплексной оценке испытуемого. Тестирование персонала может быть использовано при:

  • Создании центра оценки персонала в компании (в качестве способа промежуточной оценки)
  • Создании модели оценки компетенций сотрудников (при проведении аттестации или гайд-интервью)
  • Создании кадрового резерва компании и выявления перспективных сотрудников.
  • Исследованиях рынка труда и интеграции полученных данных для маркетинга персонала.

Конечно, тестирование персонала, как и любой другой вид оценки персонала имеет свои преимущества и недостатки. Например тест на знание техники продаж, способен выявить пробелы в знаниях, но не способен раскрыть талант испытуемого. Однако не стоит сразу говорить о ненужности тестов для оценки тех или иных специалистов. Результат нужно смотреть в комплексе. Но при комплексной оценке, что-то всегда ставится в качестве отправной точки. На сегодняшний день наибольшее количество крупных компаний применяют тесты для оценки персонала. в качестве такой отправной точки, потому, что альтернатив тестам при проведении комплексной оценки персонала крайне мало.

Рубрика: 

Ключевые слова: 

Оцените публикацию

Комплексная оценка персонала - Статьи


15 июн 2011

naim.ru logo

Процесс оценки персонала становится довольно легким и объективным лишь в том случае, если проделана эффективная работа в прояснении ожидаемого результата с точки зрения ключевых функциональных обязанностей и стандартов результативности труда сотрудника. Оценка представляет собой сопоставление фактических показателей с установленными стандартами. Чем более ясны, конкретны и измеряемы стандарты, тем более объективна оценка.

Если стандарты будут расплывчатыми или же расплывчаты формулировки, то в процессе оценки персонала могут возникнуть два недостатка: эффект «мальчиша» и эффект «плохиша». Эффектом «мальчиша» называют тенденцию переоценки сотрудника. Это может происходить по целому ряду причин:

 



1. «Свет былых наград». Поскольку работник проделал хорошую работу в отдаленном прошлом, его производительность за последние годы оценивается как «хорошая». Хорошее впечатление от прошлых заслуг распространяется на показатели текущего периода.

2. Эмоциональные симпатии. Существует тенденция оценивать людей, поведение которых мы находим приятным, выше, чем то, чего они действительно заслуживают. Тот, кто соглашается с нами, кто кивает головой, когда мы говорим, или, что даже еще лучше, конспектирует наши слова — именно этих людей мы оцениваем выше заслуженного.

3. «Харизма». Краснобай, человек с впечатляющим внешним видом или ученой степенью, или выпускник того же университета, что и менеджер, получает более выгодный рейтинг в отличие от людей, не располагающих такими (зачастую не имеющими отношения к делу) атрибутами.

4. Зеркало. Это ситуация, когда руководитель не замечает некоторых недостатков, потому что они идентичны его собственным. Например, руководитель, души не чающий в цифрах, может переоценить сотрудника, склонного к детализации.

5. Эффект высокого потенциала. Мы часто оцениваем человека по бумажным документам, а не по тому, что он сделал для компании.

6. Эффект «принадлежности». Человек, которого менеджер плохо знает, часто оценивается по компаниям, в которых он работал.

7. Запрет на жалобы. Сотрудник, который не имеет жалоб и говорит, что все отлично, вероятно, получит преимущество в оценке.

 

Эффект «плохиша» — противоположная эффекту «мальчиша» тенденция оценивать человека ниже, чем он того заслуживает. Это может происходить по нескольким причинам:

 

1. Перфекционизм. Бывает, что руководитель требователен и беспощаден к себе (никогда не доволен собственными результатами) и такую же рамку переносит на оцениваемого сотрудника. Поскольку ожидания такого руководителя всегда завышены, он зачастую разочаровывается и оценивает сотрудника ниже, нежели он того заслуживает.

2. Эмоциональная несовместимость. В данной ситуации менеджер выражает свое раздражение по отношению к работнику, с которым он слишком часто расходится во мнениях по многим вопросам.

3. Эффект белой вороны. Низкую оценку получают вольнодумцы, неформалы, нонконформисты просто потому, что они другие.

4. Эффект идентификации с командой.


Даже хороший игрок в слабой команде в итоге получит оценку ниже, чем если бы он был в сильной команде.

5. Эффект «принадлежности». Человек, которого менеджер плохо знает, часто оценивается по компаниям, в которых он работал.

 

6. Критический инцидент. Недавний промах может исчерпать эффект месяцев хорошей работы и привести к оценке ниже той, которую человек заслуживает.

7. Эффект ассоциации. Слишком самоуверенный, слишком дерзкий, слишком мягкий или пассивный сотрудник или тот, кому не хватает таких черт характера, которые менеджер ассоциирует с успешностью, рискует получить низкую оценку.

8. Эффект сопоставления. Человек, выполняющий задачи иначе, по сравнению с тем, как их когда-то выполнял менеджер на этой же работе, страдает больше, чем сотрудник, выполняющий функции, с которыми менеджер никогда не сталкивался.

 

Как получить больше?

 

Чтобы интервью было эффективным, эксперту необходимо пройти подготовку. Сначала нужно установить цели (SMART), а затем — осуществить подготовительные мероприятия для их выполнения. Предлагаем общие принципы, применяемые ко всем видам аттестационного интервью, независимо от его формы. Чтобы интервью отразило наиболее реалистичную картину, необходимо следующее.

 

Установить и поддерживать атмосферу доверия. Можно управлять страхом своих сотрудников, но ни один рабовладельческий строй, основанный на страхе наказания/лишения, не выжил. Можно управлять, унижая, тогда кто Вы как руководитель, если у Вас в команде «ни на что не способные, ленивые бездари»?

 

Конечно, создать и поддерживать атмосферу доверия непросто, куда проще сорваться на крик, на позицию «тот прав, у кого больше прав». И здесь с самого начала нужно настроиться на то, что процесс интервью — не судебный процесс, а менеджер — не прокурор. Интервью — это возможность создать доверие, вовлечь и увлечь сотрудника на самомотивацию в исполнении и главное — понять, какие стратегии (поведенческие, ментальные, навыковые) помогают или мешают сотруднику достигать или не достигать результатов.

 

naim.ru logoМесто проведения и диалог. Место интервью играет важную роль. Это должно быть место, где оба человека будут себя чувствовать расслабленно. Для создания непринужденной атмосферы менеджер и сотрудник могут сесть рядом, а не напротив друг друга по разные стороны стола. Слова, а также невербальная коммуникация менеджера должны четко дать понять сотруднику, что общение будет двусторонним и что ему следует говорить свободно и откровенно.


 

Лучше начать интервью с неформального общения, а менеджеру важно перед интервью настроиться на спокойный, открытый диалог, расслабиться и получать удовольствие от процесса. Такое неформальное общение в течение нескольких минут стоит потраченного времени, если оно способствует созданию раппорта.

 

Четко разъяснять цель интервью. Перед проведением интервью менеджеру необходимо самостоятельно ответить на вопросы: «Какой результат этого интервью я мог бы считать наилучшим?», «Почему мне важен этот результат?», «Как я пойму, что получил тот результат, который ожидал?» «По каким критериям я это определю?» «Как конкретно я планирую использовать результаты этого интервью?». Также важно объяснить и сотруднику, какого результата Вы хотите достичь в ходе проведения интервью. Говорите о нем с позитивной точки зрения, например: «Сегодня целью нашего интервью будет обсуждение эффективности труда, стандартов результативности и выявление ваших сильных сторон, способностей и талантов, а также выявление областей, которые могут быть улучшены. Затем мы поговорим о Вашем будущем и о том, каким образом мы можем работать сообща».

 

Вдохновлять сотрудника на общение. Общение должно представлять собой диалог. Некоторые работники стремятся разговаривать, а другие — не хотят из-за застенчивости или страха. Создание атмосферы доверия помогает преодолеть это нежелание. В некоторых случаях менеджеру необходимо поговорить о ценностях сотрудника.

 

Вопросы о ценности работы. Информацию о ценностях можно получить в процессе интервью при помощи вопросов:

— Какие у Вас ожидания от данной работы, каким Вам видится удовлетворяющий Вас результат? Какие личные цели Вы хотите достичь, работая на данной должности, в данной компании?

— Если бы Вы могли влиять на процесс своей работы, то что бы добавили/убрали в/из нее? Чтобы это стало идеальным для Вас.

— Что Вас удерживает на Вашей работе?

— Почему Вы выбрали Ваш стиль управления/исполнения? Какие преимущества Вы в нем видите? Что для Вас важно в этом?

— Что для Вас важно в Вашей нынешней области действия (и в том, что она именно такова)? Почему Вы считаете это таким важным для себя?

— Соответствует ли Ваша нынешняя работа Вашим самым главным жизненным ценностям? А при каких условиях могла бы она им соответствовать?

— Что Вы могли бы изменить, чтобы Ваша нынешняя работа лучше соответствовала вашим ценностям?

— Какие пять конкретных шагов могли бы помочь Вам выстроить соответствие между Вашими главными ценностями и нынешней ситуацией на работе?

 

Слушать и не прерывать. Слушать в этом случае значит намного больше, чем просто молчать, не прерывая. Это активный процесс следования мыслям, а также чувствам другого человека. И если обе стороны начинают говорить одновременно, менеджер должен замолчать и вдохновить сотрудника на то, чтобы тот продолжал. Некоторым менеджерам очень сложно идти на такие уступки, но это компенсируется поддержанием двусторонней коммуникации, то есть диалога, на протяжении всей беседы. Таким образом, Вы сообщаете сотруднику: «То, что хотите сказать Вы для меня, намного важнее того, что хотел сказать я».

 

Избегать конфронтации и споров. Несмотря на расхождения во мнениях, менеджер должен избегать конфронтации и споров. Для обеих сторон, очевидно, то, что большей властью и полномочиями обладает менеджер, а не сотрудник. То есть существует возможность завершения беседы в ситуации победитель-проигравший, где менеджер — победитель, а сотрудник — проигравший.

 

К сожалению, победа менеджера может стоить очень дорого, так как она способна уничтожить атмосферу доверия и привести к тому, что сотрудник примет решение не коммуницировать свободно и откровенно. В этом случае в ходе интервью не будут достигнуты поставленные цели, более того, оно может принести больше вреда, нежели пользы. Поддерживая свободную и открытую коммуникацию, можно прийти к ситуации победитель-победитель, где будут удовлетворены потребности обеих сторон.

 

Концентрироваться на будущем, а не на прошлом. Это не означает, что прошлые результаты деятельности не обсуждаются. Однако акцент должен делаться на том, что можно извлечь из прошлого (взяв из прошлого только ресурс или осознав стратегии, которые мешали достижению), что могло бы помочь в будущем.

 

Подчеркнуть сильные стороны и области, требующие совершенствования. Каждый сотрудник имеет сильные стороны, а также стороны, которые могут быть улучшены. Определите и совершенствуйте их, а также обсудите функциональные обязанности, которые необходимо улучшить, чтобы повысить уровень производительности.

 

Завершить интервью, когда это будет уместно. Не сомневайтесь в завершении интервью в любой момент, который, по Вашему мнению, является подходящим для этого. Интервью может быть завершено по множеству причин: необходимость менеджера или сотрудника идти куда-либо, конец рабочего дня, отсутствие прогресса, усталость. Если Вы завершаете интервью, не достигнув всех поставленных целей, согласуйте с сотрудником время следующего интервью.

 

naim.ru logoЗавершить беседу на положительной ноте. Убедитесь, что сотрудник покидает интервью в положительном расположении духа (улыбка, расслабленная поза, жесты, многословие), а не с чувством обиды из-за негативных аспектов в дискуссии. По завершению интервью работнику следует сказать (или по крайней мере почувствовать): «Спасибо. Я рад, что мы имели возможность встретиться. Теперь я знаю, где нахожусь сейчас и что мне необходимо делать в будущем. И я знаю, что Вы мне в этом поможете».

 

Один из способов завершения интервью на позитивной ноте — теплое рукопожатие. Другим способом являются следующие слова менеджера: «Спасибо за встречу. Я считаю, что это была очень ценная беседа, и я знаю, что могу рассчитывать на Вас в будущем. Буду рад Вам помочь в любой ситуации».

 

Чтобы совершенствовать свои навыки проведения оценочного интервью, предлагаем такой инструмент, как «Лист самооценки менеджера». После того, как интервью проведено, задайте себе вопросы:

 

— Если бы мне пришлось провести это интервью снова, какие изменения я бы внес в него?

— На чем, что, возможно, было упущено в этот раз, я акцентировал бы свое внимание?

— Что из того, что обсуждалось на интервью, могло бы быть упущено?

— Кто говорил больше? Действительно ли я слушал, что говорил сотрудник?

— Удовлетворен ли я интервью по 10-балльной шкале?

— Удалось ли мне в результате этого интервью лучше понять сотрудника, увидеть его зоны роста и развития, его опасения, страхи, ограничения?

— Удалось ли мне понять в ходе интервью, с какими сложностями может столкнуться сотрудник, когда начнет выполнять свои рабочие задачи? В какие моменты ему будет необходима моя помощь, поддержка, участие?

— Что в следующий раз я сделаю по-другому, как могу улучшить результаты своего следующего интервью?

naim.ru logo

Когда организации нужна комплексная оценка?


Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как "аттестация" не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка - это более широкое понятие, чем аттестация. Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по целому ряду параметров:

- эффективность деятельности;

- выполнение должностных обязанностей;

- уровень компетентности;

- особенности поведения;

- личностные особенности.

Принципиальное отличие аттестации от оценки состоит в том, что первая направлена, прежде всего, на дачу заключения о соответствии работника занимаемой должности, а вторая дает информацию о работниках и рабочей ситуации в компании. Аттестация более формализована, напрямую связана со стандартами работы, предполагает систематичность. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Аттестация сотрудников может проводиться не чаше чем раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей организации. Как правило, оценка проводится чаще аттестации. Если оценка внедрена в систему менеджмента и управляется системой Management Вy Objectives (MBO), то она может проводиться раз в месяц, а в некоторых случаях даже раз в неделю.

Опираясь на эти различия, можно говорить о том, что аттестацию эффективней проводить в тех случаях, когда Вы планируете вынести решения административного характера.

Проводить оценку нужно, если Вашими целями являются определение деловой и профессиональной квалификации сотрудников; их возможностей и потребностей (например, для формирования кадрового резерва). Также оценку можно использовать при выявлении причин недостаточно эффективной работы персонала, для того чтобы разработать адекватные меры воздействия на сложившуюся ситуацию. По результатам оценки можно определить потребность в количестве и качестве дополнительного обучения персонала.

Мнения по поводу единого определения аттестации и оценки ни в специальной литературе, ни среди практиков не существует. Однако какое бы определение мы бы не выбрали для своей организации важно понять технологию подготовки и проведения аттестации. Для создания эффективной системы оценки нам нужно:

• Определить цели оценочной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации (оценки), результаты которой будут пылиться в архиве.

• Разработать критерии и стандарты оценки.

• Выбрать наиболее эффективный метод или совокупность методов.

• Оценить затраты на проведение аттестации.

• Провести подготовку к аттестации.

• Проанализировать полученные результаты и разработать программу последующих действий в зависимости от ранее поставленных целей.

Давайте рассмотрим эти этапы более подробно.

Цели аттестации

Оценка призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

• Административные цели (оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение).

• Оценка качества управленческой деятельности. То есть насколько успешно и качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями различного уровня.

• Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации.

• Развитие работников.

• Совершенствование процесса управления персоналом (оптимизация критериев к кандидатам и методов подбора, разработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудников, повышение эффективности системы обучения и развития и др.).

Критерии и стандарты оценки.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Например, в одной из организаций применяется следующий комплексный подход: Аттестация проходит одновременно по трем направлениям - оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в профессиональном тестировании - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Данная организация использует психологические личностные тесты. Это позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

* разработать для сотрудника программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность;

* определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;

* при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

Такое проведение аттестации позволяет организации получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному.

Выбор методов и процедур оценки .

Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Рассмотрим некоторые из них.

1. Сравнительные методы. Подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

2. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.

3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки.

4. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был эффективен, а в чем нет. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы.

5. Профессиональное тестирование. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у работника.

6. Психологическое тестирование.

7. Оценочное собеседование.

8. Комплексные методы оценки.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Теперь давайте рассмотрим эти группы методов более подробно.

Сравнительные методы:

- Прямое ранжирование. Ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого «хорошего». В результате самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. Оценивать работников можно сразу по нескольким показателям. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов.

- Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Достаточно затратен по времени.

- Оценка «360 градусов» — это оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого. Достоинства этого метода, в отличие от предыдущих, в его объективности - оценка работника со всех уровней организации практически исключает субъективность . Этот метод м ногофункционален - он позволяет получить достоверную информацию, как о конкретных работниках, так и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т.п.).

Абсолютные методы:

1. Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.

2. Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы можно ранжировать.

3. Метод поведенческих шкал . Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.). На шкале, соответственно, могут определяться как крайние варианты поведения («всегда выступает с конструктивными предложениями» – «никогда не вносит конструктивных предложений»), так и промежуточные («всегда» – «часто» – «иногда» - «никогда»).

Результат-ориентированные методы:

1. Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть:

· средняя производительность рабочей группы,

· средняя норма выработки одного работника,

· объем выполняемой работы за единицу времени,

· рабочие стандарты для каждого вида работ.

2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Это происходит по следующей схеме:

1. Постановка целей (формулировка долгосрочных стратегических целей, формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией; определение целей подразделений; определение задач каждого сотрудника).

2. Планирование работы (установление этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий про реализации поставленных целей; ресурсное обеспечение).

3. Текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи).

4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

5. Постановка новых целей на будущее.

По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Профессиональное тестирование.

При использовании профессиональных тестов выявляются технологические знания, необходимые для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности в конкретной компании.

Психологическое тестирование.

На практике применяются несколько типов психологических тестов – тесты на определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты.

Оценочное собеседование.

Оценочное собеседование – это структурированное интервью, в ходе которого можно получить ответы на следующие вопросы:

- что планировалось сделать за отчетный период?

- что было сделано из запланированного?

- что из запланированного не было сделано?

- что мешало выполнению запланированной работы?

- что работник планирует в дальнейшем?

Если аттестацию проводит руководитель, то оценочное интервью становится основным инструментом оценки.

Комплексные методы оценки.

Наиболее комплексным методом оценки принято считать центр оценки – Ассесмент-центр ( от англ. assessment-center - центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

Это лишь некоторые методы, которые могут использоваться при проведении аттестации. Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

Приведем пример.

Для использования метода 360 градусов необходимы следующие условия:

- Зрелый менеджмент и персонал, готовый к обратной связи.

- Хорошо налаженные коммуникации.

- Высокая степень доверия (открытый диалог на совещаниях, конфликты решаются без участия менеджмента, минимум сплетен, сотрудники открыто дают оценку, команда работает эффективно).

- Сотрудники сами заинтересованы в оценке, т.е. считают, что она является главным элементом для их развития.

Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей. Для определенного удобства мы предоставляем сравнение некоторых методов оценки (Приложение № 1).

Оценка затрат на процедуры аттестации.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Подготовка к проведению оценки персонала.

Когда окончательное решение о проведении оценки персонала принято, необходимо:

• Подготовить Положение об аттестации (оценке). При подготовке этого документа необходимо проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть оформлены юридически грамотно.

• Определить контингент оцениваемых сотрудников и персонал, ответственный за проведение аттестации.

• Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методами аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

• Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Принятие решений по итогам аттестации.

По итогам аттестации могут быть приняты следующие решения:

1. Решения, связанные с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.

2. Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).

3. Решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников.

По окончании аттестации обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Теперь, когда мы имеем достаточно информации о подготовке и проведении оценки персонала, нам надо ответить еще на один вопрос: так, когда же организации нужна комплексная оценка? Давайте решим, что мы будем понимать под комплексной оценкой.

Во-первых, комплексность - это использование оценки для всех уровней персонала.

Во-вторых, применение методов оценки на различных этапах работы с персоналом. Мы можем начинать применять процедуры оценки, уже на этапе принятия решения о приеме того или иного кандидата на работу. При этом желательно, чтобы критерии, используемые при отборе, тесно коррелировали со стандартами текущей оценки в организации.

В третьих, комплексность оценки должна быть обеспечена использованием различных методов оценки.

Пример, приведенный в Приложении № 2, позволяет увидеть, каким образом можно использовать различные методы оценки, под те или иные ее задачи для разных уровней персонала.

Теперь очевиден и ответ на наш вопрос. Организации всегда нужна именно комплексная оценка персонала. Только в этом случае она будет эффективным инструментом управления персоналом, обеспечивая повышение эффективности организации в целом.

Приведем примеры проведения комплексной оценки и аттестации в различных компаниях.

Компания А. В компании внедрена система управления качеством. Целью аттестации является способствование управлению развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. Результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности. Формирование такой системы потребовало разработки портретов компетенций для каждой должности. Портрет компетенций – документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель должности. Комплексная оценка состоит из: первичной аттестации – проводится на этапе приема на работу; оценки по окончании испытательного срока; плановой ежегодной аттестации для персонала всех уровней.

Отличительной особенностью данной компании является такой вид оценки, который можно назвать «Все обо всех». Это анкетирование, где каждый специалист проставляет оценки по параметрам профессиональной пригодности и корпоративной культуры всем сотрудникам компании. Анализ ответов позволяет определить рейтинг каждого человека, работающего в компании от президента до уборщицы. Результаты являются открытыми для всех. Это позволяет изменить отношение многих сотрудников к работе и взаимодействию с коллегами, то есть такой вид оценки оказывает воспитательное воздействие на персонал. Однако следует отметить, что такой способ оценки возможен лишь в компаниях, где очень хорошо развиты информационные потоки, обратная связь с персоналом, где в рамках функционала или проектов существует тесная взаимосвязь между сотрудниками и подразделениями.

Компания Б. Система оценки в данной компании предназначена для того, чтобы установить единые стандарты «успешности» для персонала. Система оценки деятельности состоит из двух частей. Первая часть – состоит из постановки целей и задач для каждого сотрудника, оценки их реализации и резюмирования достижений. Вторая часть – это управление развитием сотрудников. Она состоит из оценки уже существующих у сотрудника и необходимых для успешности компетенций в отношении к необходимым для данного направления компетенциям. Затем проводится определение различий и пишется план развития для каждого сотрудника.

Заключение

Итак, мы рассмотрели вопросы, связанные с процессом оценки персонала в организации. В зависимости от выбранных нами целей, от категории оцениваемого персонала мы можем проводить или юридически обоснованную аттестацию, или разностороннюю оценку персонала. Однако, в любом случае, мы должны ориентироваться именно на построение комплексной системы оценки, способной обеспечить эффективность достижения тактических и стратегических целей организации.

Автор: Суханова И.М. Кадровые решения / axima-consult

CUBES Assessment and Coaching: оценка и развитие персонала.


Оценка 360 градусов

Оценка 360° — это инструмент для оценки компетенций. Метод 360°предоставляет руководству и сотрудникам подробную и достоверную информацию об их отношении к работе и деловом взаимодействии с коллегами, руководством и клиентами, что позволяет эффективно управлять персоналом.

Подробнее ...

Интегрированная система оценки

Success Insights® TriMetrix® позволяет не только решить задачи всесторонней оценки личности, но и открывает новые возможности для научного моделирования компетенций, создания должностных профилей, проведения сравнительной диагностики персонала и разработки индивидуальных планов развития.

Подробнее ...

Инструменты Ломингер

Инструменты Ломингер — это интегрированные решения для развития персонала, основанные на фундаментальных, мировых исследованиях и подтвердившие свою эффективность на практике. Они используются глобальными компаниями для развития лидеров, команд и организаций.

Подробнее ...

Оценка персонала на предприятии: профессиональный подход для комплексного результата

Продуктивность работы любой компании зависит от множества факторов, и важнейший среди них — эффективность деятельности персонала. Квалификация, уровень подготовки, производительность труда, готовность к обучению — неполный список параметров, из которых складывается результат работы как команды в целом, так и каждого отдельного сотрудника.

Комплексная оценка персонала, или, как часто ее называют, деловая оценка, позволит добиться максимальной эффективности работы, минимизировать связанные с деятельностью сотрудников компании риски, получить полную информацию о текущем состоянии коллектива.

CUBES — это комплексная актуальная оценка персонала организации, которая проводится на высочайшем профессиональном уровне. Организованная нами оценка персонала компании позволит получить ответы на важнейшие в управлении штатом вопросы.

  1. Как не ошибиться в выборе кандидатов в кадровый резерв?
  2. Как развивать кандидатов на управленческие позиции?
  3. Как определить направления развития сотрудника?
  4. Как оценить результативность руководителя?

Это — далеко не полный перечень исследуемых аспектов. В каждом случае оценка команды и конкретных сотрудников выполняется с учетом имеющейся специфики так, чтобы получить необходимую информацию.

Методы оценки персонала

Для каждой компании подбирается уникальное сочетание инструментов и методов оценки персонала, призванных решить конкретные задачи бизнеса. Существует целый ряд методов, позволяющих оценивать квалификацию, личностные качества, профессиональное поведение сотрудников, а также результативность их труда и эффективность деятельности команды в целом.

Вот лишь некоторые из методов, по которым проводится оценка персонала:

  • Success Insights® TriMetrix® — это интегрированная система оценки, специально разработанная компанией Target Training International Inc. для всесторонней, комплексной оценки персонала.
  • Оценка 360° — всесторонняя оценка компетенций, в том числе и в части взаимодействия сотрудников между собой, а также с руководством;
  • Применение инструментов Ломингер: разработка моделей подбора сотрудников, обратной связи, компетенций и т.п.
  • Ассессмент: бизнес-игра по определенному сценарию, в которой каждый из сотрудников демонстрирует деловые и личные качества, показывает определенный уровень квалификации;

Для каждого предприятия технология оценки персонала разрабатывается индивидуально так, чтобы получить максимально точные данные, а также обеспечить сбор объективной информации, необходимой для принятия верных кадровых, управленческих, стратегических и иных решений.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о