Концепция кайдзен: что это, принципы и недостатки японского метода Кайдзен – Система кайдзен – японская философия успешного бизнеса
Кайдзен: 5 японских принципов успеха
Японцы всегда последовательны. У них считается почетным довести дело до совершенства. Даже если ты дворник, не жалуйся на судьбу, а шлифуй свои навыки. Японцы не меняют места работы в поисках идеального, они могут воплотить свои мечты в реальность где угодно. Всё дело в подходе. И он называется кайдзен.
Почему бы не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления? Мы адаптировали информацию так, чтобы вы могли применить знания и за пределами офиса.
Кайдзен— японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании жизненных процессов.
Основа метода состоит из пяти ключевых элементов, или пяти S:
- Seiri — аккуратность,
- Seiton — порядок,
- Seiso — чистота,
- Seiketsu — стандартизирование,
- Shitsuke — дисциплина.
После окончания Второй мировой войны именно благодаря этой практике многим японским компаниям, в том числе и Toyota, удалось быстро восстановиться и нагнать потерянные мощности.
Работа
Если вы решили применить пять принципов кайдзен в работе, тогда эти пункты должны занять свое почетное место прямо перед вашим носом и висеть там до тех пор, пока не станут основой вашей деятельности.
1. Сортировка
Что вам мешает быть эффективнее? Составьте список. Принцип гласит, что каждый должен делать исключительно свою работу. Какую-то часть можно сократить, например, проверку почты и бумажную рутину. Что-то делегировать. В некоторых фирмах принято, чтобы менеджеры по продажам сами рассчитывали стоимость услуг, выставляли счета и составляли договоры. Хотя это дело бухгалтерии.
Иногда кажется, что, если вы сделаете всё сами, будет лучше. На самом деле нет. Подумайте над тем, какие простые изменения можно внести в рабочий процесс. Как океан состоит из капель, так и глобальные перемены начинаются с малого.
2. Организация порядка
После того, как вы отбросили всё лишнее, оптимизируйте процесс работы, выстроив дела в необходимом порядке. Хорошо будет, если вы хотя бы первые недели будете вести что-то вроде рабочего дневника. Записывайте выполненные задачи, время, длительность, приоритетность.
В итоге может оказаться, что на самые важные дела у вас уходит меньше всего времени, а рутина съедает большую часть. Планируйте главное на то время, когда ваша продуктивность на пике.
3. Уборка
После окончания трудового дня не забудьте привести рабочее место в порядок. Найти нужные вещи гораздо проще, когда всё лежит там, где должно. Уборку стоит делать не только на рабочем столе, но и в голове. Для этого надо выделить несколько минут, заглянуть в дневник, подвести итоги, добавить заметки и… забыть о делах, когда окажетесь за порогом офиса. Потому что на следующее утро вы должны прийти на работу с ясной головой.
4. Систематизация
После того, как вы избавились от дел, выполнение которых не входит в ваши обязанности, выстроили рабочий процесс и разложили всё по полочкам, пришло время сделать из этого систему. Каждое утро вы должны следовать этой схеме. Скоро увидите результаты.
5. Практика
Когда вы выполняете первые четыре пункта, вы формируете новый способ работы. Придерживайтесь намеченного пути и не откатывайтесь назад, к старым привычкам.
Анализируйте свою деятельность, внося изменения в процесс. Таким образом вы будете постоянно улучшать методы своей работы. Это верный путь, потому что цель кайдзен — постоянное совершенствование.
Жизнь
Принцип кайдзен подходит для любой сферы. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.
1. Аккуратность
Выделите полчаса, когда вас ничто не будет отвлекать. Сядьте, поделите листочек на две части и запишите в одну колонку всё, что вам мешает, а во вторую то, что помогает.
2. Порядок
Составьте расписание, в которое включите всё полезное: прогулка в обед, скандинавская ходьба в парке, езда на велосипеде. Также вы можете просто сделать список тех вещей, которым вы должны уделить внимание. Например, сформируйте график отказа от вредной пищи и включения в рацион полезных продуктов. Делать это нужно постепенно, иначе организм взбунтуется, требуя дозу простых углеводов, к которой он привык.
3. Чистота
Поддерживать чистоту очень важно, какие бы цели вы ни ставили перед собой. В захламленном помещении человек теряет нужный настрой. К тому же уборку можно превратить в подготовительный этап физической нагрузки. Или сделайте из неё медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.
4. Стандартизирование
А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь графика, и он станет основой вашего образа жизни.
5. Дисциплина
Следите за собой и избавляйтесь от тяги к старым привычкам. Поначалу здоровый образ жизни дается нелегко: вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. Совершенствуйтесь, находя новые способы сделать свою реальность лучше.
Читайте также
Кайдзен — управляй мечтой / Habr
“Настоящий управленец должен делать вид, что не знает как достичь цели”, — директор Sony Акио Морита
В изменчивом мире, где ресурсы иссякают, а фантазии людей возрастают, нужно создавать удивительные вещи при минимуме энергетических затрат, при этом точно угадывая, что захочется миру завтра. Суть концепции кайдзен – улучшение или совершенствование. Слово “кайдзен” состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Причем изменяться надо немедленно, и маленькое небольшое изменение лучше чем отложенное совершенствование. Кайдзен — это стиль или, если хотите, философия управления. Из этого следует 2 вывода:
- Нельзя получить сертификат “кайдзен”, как, например, можно получить сертификат ISO9000. Однако, можно рассчитывать на получение тех или иных наград, таких как премия Деминга, которую в Японии вручают за достижения в организации контроля качества.
- Кайдзен прежде всего задает правила поведения и человеческих отношений на предприятии. Конечно, в кайдзен накоплен потрясающий опыт по сбору статистики, по анализу результатов работы, по организации поставок. Накапливаемый опыт обязательно стандартизируется и тем самым становится доступен для воспроизведения на других предприятиях. Но копирование японских стандартов в остальных частях мира не будет означать работу в духе “кайдзен”.
Особого внимания заслуживает японское отношение к изменениям. Большинство компаний практикуют постепенный подход к переменам. Китайское проклятие “Чтоб ты жил в эпоху перемен” подразумевает перемены как внезапное и крупное событие. Кайдзен старается предвосхитить такие события путем постепенного приближения, без рывков. С точки зрения кайдзен, развитие системы с помощью крупных взрывных изменений или инноваций подстерегает деградация. В действительности никакое постоянство не существует само по себе, для его поддержания надо прилагать ежедневные усилия. Иначе упадок неизбежен! Несмотря на то, что инновации могут изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Инновация — одномоментный акт, тогда как кайдзен это постоянная работа с кумулятивным эффектом.
Качество — это все, что можно улучшить. -Масааки Имаи
“Total quality” для японской компании означает тотальное качество во всем. Чистота рабочих мест, безопасность труда, этика общения, качество рабочих инструментов. Без всех этих составляющих невозможно качество продукции. С неподражаемым рвением японские рабочие и служащие доводят до совершенства окружающее пространство, частью которого является выпускаемый их фирмой продукт.
Другое отражение понятия “тотальное качество” мы находим в том, что в процесс совершенствования качества вовлечены все до единого сотрудники компании. Кружки качества на рабочих местах, всеобщее обучение на производстве, в которое вовлекаются даже поставщики смежной продукции. Организация контроля качества включает в себя: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее.
Чтобы читатель смог почувствовать, что такое TQC в Японии, я приведу список лозунгов TQC компании “Pentel” (производство канцтоваров), позаимствованный мною из программной книги “Кайдзен — ключ к успеху японских компаний” Масааки Имаи:
- Придерживайся концепции “ориентация на рынок” (Клиент прежде всего. Тот кто выполняет следующую технологическую операцию — твой потребитель. Если ты сторонник концепции “поскорее сбыть” то название нашей компании вскоре исчезнет даже из телефоной книги)
- Всегда будь внимателен к возникающим проблемам (Там где нет проблем — совершенствование невозможно)
- Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.(Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к работе)
- Горы сокровищ высятся на каждом шагу (Хронические проблемы могут научить тебя большему чем те, которые возникают внезапно)
- Управляй процессом по результатам (Исправление и подгонка — проблемы, возникающие изза упущений руководства. Решение этих проблем уже не менеджмент, а манипуляции)
- Анализируй происходящее на предприятии и действуй на основе фактов
(Делай выводы, опираясь на достоверные факты. Не полагайся на интуицию или внутренний голос)
- Будь внимателен к отступлениям от стандарта (Важнее установить отклонения, чем повысить средние показатели)
- Разделяй объекты наблюдения на группы перед наблюдением (Классификация помогает лучшему пониманию)
- Совершенствование начинай с себя (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличии от тех, за которые отвечают другие и начинай с собственных задач)
- Устраняй основную причину и предотвращай рецидивы (Не путай причину проблемы с ее проявлениями)
- Встраивай качество в процесс как можно раньше (Качество должно встраиваться в процесс, проверка не создает качества)
- Никогда не забывай о стандартизации (Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый результат)
- Всегда помни о развертывании по горизонтали
- Внедрение TQC касается всех (Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного “кружка качества”, который способствует взаимному обучению и саморазвитию)
Очевидно, что такие требования можно выполнить только при условии кропотливой работы всех занятых на производстве. Потому в кайдзен ключевое внимание уделяется качеству сотрудников.
Японские корпорации практикуют воспитание в своей среде цельных и деятельных работников. Воспитанию способствует строгая служебная иерархия и особые исторические и культурные традиции, о которых мы поговорим отдельно. Не принято не то что приходить с работы вовремя, невообразимо, чтобы японский наемный рабочий расторг трудовой контракт до его истечения, исключительной является ситуация, когда сотрудник не продлевает контракт, даже если корпорация предложила ему работу на менее выгодных условиях. На рынке труда практически отсутствуют менеджеры среднего и высшего звена, каждая корпорация выращивает менеджеров в собственных “парниках” корпоративной культуры.
Основной особенностью принятия решений в Японии является принцип “консенсуса”. Стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений носит название “ринги”. Процедура “ринги” заключается в том, что высшее руководство лишь намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются “низам”. В этой процедуре четко прослеживаются принципы “управления снизу”, “консенсуса”. Если хотите, это можно назвать “либерализм по-японски”. В жесткой обстановке повсеместной дисциплины, в модели поведения “отец -сын” между начальниками и подчиненными в компании, такие методы как “ринги” или “система подачи предложений”, срабатывают как психологический трюк. В момент принятия решений сотрудник корпорации понимает, за что он “пахал” годами, перебрасываемый с места на место, чувствует свою причастность к великим делам компании. В такие минуты он счастлив. Как же, наверное, был счастлив изобретатель новой системы производства — “канбан”!
Канбан — система производства, изобретенная на заводах Toyota в 1952 году. Ее изобрел инженер Таити Оно, который утверждал, что данная система родилась из потребности создавать малые партии автомобилей различных моделей (в отличии от серийного изготовления крупных партий продукции). Таити Оно боролся с производственными издержками. Проанализировав ситуацию, он составил список причин:
- Перепроизводство
- Потери машинного времени
- Потери при транспортировке
- Потери в обработке
- Потери связанные с наличными запасами
- Потери, связанные с лишними движениями
- Потери изза бракованных деталей
Корень зла оказался в перепроизводстве и для борьбы со злом Таити Оно предложил концепцию “точно вовремя”. Данная концепция требует чтобы в каждый момент времени подавалось строго оговоренное количество заготовок. Это перевернуло порядок работы сборки, ведь обычно детали передавались далее по производственной цепи по мере их готовности. Теперь же, тот кто выполнял очередную операцию, должен был самостоятельно запросить очередную партию нужных деталей. Это существенно сократило запасы. Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства) “Канбан” — это бирка, которая используется в данной системе как инструмент коммуникации. Она прикрепляется к каждому ящику с заготовками, переданному на сборочную линию. Короткое, но понятное и исчерпывающее описание процесса канбан читатель найдет в Википедии, в статье “Канбан” Постоянное использование философии «точно-во-время» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы.
Кайдзен — это то, чем дышит японский бизнес. В короткой статье обо всем не расскажешь. заинтересованному читателю я советую прочесть книгу “Кайдзен — ключ к успеху японских компаний” Масааки Имаи. Несмотря на довольно агрессивную риторику, что свойственно всем “евангелистам”, эта книга остается основным источником информации, от которой можно оттолкнуться для дальнейшего изучения. Система вознаграждения, система достоинства, статистические методы фиксирования результата, колесо Деминга PDCA (”планируй” — “действуй” — “проверяй” — “воздействуй”), межфункциональный менеджмент — интересные темы, которые автор сознательно оставил за бортом.
У кайдзен, как и у всего на свете, есть своя обратная сторона, следствие культурных японских традиций. В системе кайдзен очень трудно сохранить свою индивидуальность. Это в красках описано в автобиографической повести Амели Нотомб “Страх и Трепет” об опыте работы в японской компании. И сильные и слабые стороны кайдзен происходят из глубоких культурных традиций, которые мы рассмотрим в следующей серии. Закончить эту главу я бы хотел словами директора Стерлинского университета по изучению Японии, профессора Жан-Пьер Лемана: “Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны”
Концепция кайдзен
Ни для кого не секрет что Япония достигла просто выдающихся успехов в бизнесе. Японские производители занимают лидирующие места во многих сферах, по объему ВВП страна находится на 4м месте в рейтинге стран, уступая лишь таким гигантам как Китай, США и Индия при чём в отличии от этих государств Япония не обладает огромными природными богатствами. Многие считают, что секрет успеха — это высокая работоспособность населения. Но по мимо этого в Японии есть весьма интересная философия о которой знают весьма немногие – кайдзен.
Что такое кайдзен.
Кайдзен (кайдзэн, от японского 改善, Kaizen) – это японская концепция, заключающаяся в непрерывном совершенствовании как рабочих процессов: управления, производства, разработки, так и остальных аспектов жизни человека. Термин получил широкое распространение после издания книги Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success). После публикации книги, термин кайдзен стал означать однуиз важнейших компетенций менеджера.
Применяться данная технология начала после второй мировой войны в период восстановления экономики. В частности, стратегия кайдзен применялась и применяется компанией Toyota мировым лидером в продажах автомобилей.
Кайдзен в бизнесе.
В западном бизнесе всё основывается на прибыли, и любое нововведение оценивается с точки зрения затрат и доходов. Концепция кайдзен в бизнесе означает постоянное улучшение рабочих процессов, нацеленное прежде всего на потребителя и на рабочую команду. Концепция кайдзен утверждает, что нет ничего идеального и всё нуждается в постоянном совершенствовании.
Стоит отметить что концепция кайдзен плохо приживается в западных компаниях из-за разницы в менталитетах цивилизаций. Сильнее всего это видно при постановке целей подчиненным, стратегия кайдзен учит не наказывать и не приказывать сотрудникам. У них спрашивают совета, их вовлекают с ними советуются и вместе с ними принимают решение. Именно высокая вовлеченность и самоотдача каждого сотрудника общему делу помогает достигнуть КПД близкого к 100%. Именно поэтому для полноценного воплощения концепции кайдзен требуются высококвалифицированные менеджеры, которые готовы воплощать кайдзен практики.
Принципы кайдзен.
Само понятие кайдзен достаточно новое и принципы каждый автор выделяет разные, ниже перечислены основные:
- Ориентация на клиента. Если компания работает по принципам кайдзен, то для неё на самом приоритетном месте удовлетворение потребностей клиента.
- Непрерывные изменения – это основополагающий принцип философии кайдзен.
- Открытое признание проблемы, там, где нет проблемы совершенствование невозможно
- Тесная связь между всеми отделами и службами, максимальная прозрачность и открытость. В сравнении с западными компаниями меньшая обособленность подразделений.
- Все сотрудники заняты улучшением качества, формируются рабочие группы, занятые решением на их взгляд важных проблем.
- Создание межфункциональных команд. Такие команды не распадаются после решения проблемы, они могут существовать десятилетиями.
- Развитие поддерживающих взаимоотношений. Для компании важно воспитать вовлеченность персонала в работу, это неизбежно приведет компанию к успеху, пусть и не в ближайшей перспективе. Для западных компаний приоритетны текущие финансовые показатели.
- Горизонтальный обмен опытом и знаниями.
- Самодисциплина сотрудников. Важно уметь держать себя в руках и уважать членов команды.
- Всегда начинать с решения своих задач, самосовершенствоваться на персональном фронте работ.
- Единое информационное пространство, одинаковость донесения информации. Все сотрудники должны обладать одинаково точной и полной информацией о компании.
- Развивать систему делегирования полномочий. Обучать сотрудников многим специальностям.
- Делайте выводы опираясь на факты, отделяйте эмоциональную составляющую.
- Не путать причину и следствие, решать причину проблемы, а не бороться со следствиями.
- Контроль не улучшает качества, необходимо включать в рабочий процесс улучшение качества.
- Стандартизация наиболее успешных практик. Самые лучшие практики стандартизируются для того чтобы не потерять достигнутый успех.
- Автоматизация всего того что можно автоматизировать.
В целом нужно учитывать совершенно разные психологии людей на западе и в Японии. Если на западе широко ценится личность и индивидуальность, то в Японии сотрудники намного выше нацелены на успех команды.
Система «кайдзен»
Сущность большинства
«уникальных для Японии» систем, будь
то повышение производительности,
мероприятия по TQC
(всеобщему контролю качества), кружки
КК (контроля качества) или трудовые
отношения, можно свести к одному слову:
кайдзен. Заменив такие слова, как
производительность, SQC
(статистический контроль качества),
НД (нуль дефектов), канбан — термином
«кайдзен»,
мы сможем
получить куда более четкое представление
о том, что происходит в японской
промышленности.
Данная система
называется «кайдзен» (от японских слов
KAI
— «изменение» и ZEN—
«хороший», «к лучшему»). Кайдзен
— это
постоянное стремление к совершенствованию
всего, что мы делаем, воплощенное в
конкретные формы, методы и технологии.
Кайдзен —
это «зонтик», под которым укрылась
большая часть этих «уникальных для
Японии» практик, снискавших в последнее
время мировую известность (рис. 4.8).
148
Сущность системы
«Кайдзен» очень
проста: совершенствование. Более
того, это непрерывный процесс
совершенствования, в котором участвуют
все — и менеджеры, и рабочие. Философия
Кайдзен предполагает, что наш образ
жизни, будь то работа, общественная или
семейная жизнь, заслуживает постоянного
улучшения.
Главный принцип
Кайдзен: использование
min
ресурсов для получения max
результатов.
«Философия
Кайдзен» —
это преобразование традиционной системы
управления в систему «аккуратного
ведения бизнеса», что дает существенные
конкурентные преимущества и позволяет
компаниям не только выжить, даже в
кризис, но и достичь высоких результатов
на конкретном рынке.
Особенности
применения. На
практике предприятия с учетом особенностей
и направлений своего бизнеса могут
выбрать тот или иной состав инструментов
управления, находящихся под зонтиком
Кайдзен. Такая возможность подчеркивает,
что система Кайдзен — это не какой-то
определенный метод или совокупность
приемов, а концепция, которую трудно
свести к исчерпывающему набору правил
или инструкций.
149
Выбор и использование
инструментов управления деятельностью
предприятий на основе идей Кайдзен
основаны на здравом смысле, самодисциплине,
порядке и экономии. Такой подход во
многом совпадает с современной
позицией технологий организации
собственной деятельности человека во
времени. Так, здравый смысл включает в
себя опору на реальность; самодисциплина
выражена в нормах и расписаниях; порядок
представляет собой процесс деятельности,
подвергнутый реинжинирингу и упорядочению;
экономия находит отражение в устранении
потерь времени.
Преимущества
Кайдзен для предприятия:
Постоянное
совершенствование помогает снизить
скрытые затраты, которые вызваны
различными видами потерь, возникающими
в процессе производства.Кайдзен увеличивает
долю работы, добавляющей ценность, что
позволяет поставить потребителям
продукцию высокого качества по низкой
стоимости и в кратчайшие сроки.Кайдзен-блиц
обеспечивает быстрое и активное
внедрение перемен на конкретных
участках и не требует остановки
производства.
Преимущества
Кайдзен для работников:
Кайдзен помогает
устранить лишние движения и простои,
что позволяет выполнять работу легко
и размеренно.Кайдзен дает вам
возможность анализировать свою работу
и улучшать ее выполнение, а также
предлагать идеи, повышающие эффективность
всего предприятия.Кайдзен-блиц
позволяет вам и вашим коллегам
совершенствовать производственный
процесс.
Kaizen что это – инструменты кайдзен
Управление персоналом на основе концепции кайдзен
Салеева Л. А.
Научный руководитель Строкина Л.А.
Донецкий национальный университет экономики
и торговли имени Михаила Туган-Барановского
Обучение и развитие персонала даже в сложных экономических условиях является важной составляющей развития успешного предприятия. Особенно актуальна сейчас концепция кайдзен. Все инструменты кайдзен основаны на здравом смысле и направлены на выполнение качественной работы в удобных для работника условиях.
Вопросами исследования концепции кайдзен занимались такие ученые как Ёдзи Акао, И. Каору, Кэндзи Ватабэ, Г.В. Куликов, Масао Когурэ, Е.В. Мельников, Мотому Баба, Сюдзо Морото, Масаси Нисимура, Кэндзо Сасаока, Наохико Яги. Однако основным исследователем данной концепции является Масааки Имаи.
Целью работы является рассмотрение японского подхода к прогрессу и совершенствованию, а также к практическому опыты вовлечения персонала в деятельность кайдзен.
Объектом исследования данной работы является практика использования концепции кайдзен на таких предприятиях как Toyota, Canon, Hitachi Tochigi и Mitsubishi Electric.
Стратегия кайдзен — центральная концепция японского менеджмента. Она означает совершенствование и понимается как непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все — высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. Движение кайдзен захватило большинство японских компаний и постоянно развивается.
Кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия в этом направлении. Этот момент существенно отличает ее от западной практики менеджмента, где сотрудников вознаграждают исключительно за результаты, без учета затраченных усилий.
В основе концепции кайдзен поставлен человек – главная ценность и высшее достояние любой организации, стремящейся как можно дольше сохранять на рынкеконкурентоспособность, а значит, рабочие места и перспективу достойной жизни. Применительно к японскому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией»:
· Система пожизненного найма.
· Система обучения на рабочем месте.
· Система ротации.
· Система достоинств.
· Система вознаграждений.
В программе кайдзен можно выделить три направления, отличающиеся сложностью и уровнем улучшений: 1) кайдзен для менеджеров; 2) кайдзен для группы и 3) кайдзен для индивида.
1) Кайдзен для менеджеров.
Первая составляющая программы — это кайдзен, ориентированный на менеджмент, поскольку он направлен на решение ключевых вопросов логистики и стратегии, на прогресс в целом и мораль. Поскольку кайдзен — дело всех и каждого, менеджер обязан улучшать свою работу. Японские руководители считают, что должны уделять совершенствованию по меньшей мере 50% своего времени. Проекты кайдзен, которые приходится рассматривать менеджменту, требуют высочайшей квалификации в области решения проблем, а также специальных и инженерных знаний, хотя иногда достаточно Семи статистических инструментов. Они явно касаются работы менеджера, часто предполагают взаимодействие сотрудников разных подразделений, которые, объединяясь в команду, решают межфункциональные проблемы.
Возможности совершенствования есть повсюду. В цехах японских заводов на пол обычно нанесена специальная сетка с номерами, на которой отмечены места, отведенные для комплектующих, сырья и незавершенного производства. «На нашем заводе мы начали мероприятия по кайдзен с наблюдения за тем, как люди выполняют свою работу,— говорит Тайити Оно из компании Toyota,— поскольку это не требует никаких затрат» [1, с.112]. Следовательно, отправная точка для кайдзен — определить «потери» в движениях рабочего. На практике их выявление — одна из самых сложных проблем, поскольку эти нерациональные перемещения — неотъемлемая часть последовательности действий.
Кайдзен для менеджмента может включать и групповые формы работы, такие, как команды кайдзен, команды проектов и группы решения проблем. Однако они отличаются от кружков КК (контроля качества), главным образом, тем, что в их состав входит менеджмент, и организация их деятельности — часть его работы.
2) Кайдзен для группы.
Кайдзен для группы, как постоянная форма работы, представлен кружками КК, JK-командами (дзисю канри — самоуправляемыми) и другими видами малых групп, использующих для решения проблем различные статистические инструменты. Кайдзен для группы требует применения полного цикла PDCA и предполагает, что члены команды должны не только выявлять проблемы, но и уметь искать и анализировать их причины, принимать и тестировать контрмеры и устанавливать новые стандарты и/или процедуры.
В рамках такой постоянной работы члены группы вовлечены в процесс решения проблем и принятия решений. Это предполагает, что цикл PDCA включает внутренний цикл PDCA на стадии «Делай» (рис.1). Работа кружков КК и иных групп ограничена кругом проблем, возникающих в цехе, но благодаря тому, что каждый овладевает искусством их решения, кайдзен позитивно отражается на морали людей.
Рис. 1. Внутренний цикл PDCA, включенный в цикл PDCA
Групповая работа может носить и временный характер, если речь идет о предложениях, которые подают маленькие коллективы, сформированные специально для данного случая.
Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента
Зачастую входящие в их состав сотрудники обучены использованию статистических и аналитических инструментов, но, как только цель достигнута, кружок прекращает свое существование.
При внедрении кайдзен как для группы, так и для индивида весьма существенно, чтобы менеджмент должным образом понимал роль рабочих и всемерно поддерживал такую деятельность.
Обычно на японском предприятии в каждом цехе есть уголок, где представлена информация о мероприятиях, проводимых на рабочем месте, таких, как подача предложений и работа малых групп. Иногда здесь же собраны инструменты, улучшенные по предложению рабочих, и представители других цехов могут позаимствовать идеи своих товарищей.
На Mitsubishi Electric эти места называются уголками кайдзен, и там подобраны различные инструменты и механизмы, что позволяет всем воспользоваться улучшениями, сделанными по предложению малых групп или отдельных сотрудников.
На каждом заводе Mitsubishi Electric есть несколько «людей кайдзен». Это производственные рабочие с большим стажем, которые временно освобождаются от повседневных обязанностей и ходят по предприятию, изыскивая возможности улучшений. Опытные рабочие назначаются на должность людей кайдзен примерно на шесть месяцев, после чего их сменяют другие.
Малые группы, включая кружки КК, играют весьма важную роль в стратегии кайдзен в Японии.
3) Кайдзен для индивида.
Третий уровень — это кайдзен, ориентированный на индивида. Он проявляется в виде системы подачи предложений, позволяющей реализовать возможности человека и применить максиму о том, что работать нужно не больше, а умнее. Здесь возможности совершенствования практически неисчерпаемы. Так, если в офисе используются спаренные телефоны, сотрудник может предложить, чтобы аппараты с общим номером для удобства были одного цвета. В Canon специалист, который очищал линзы, применяя специальную довольно дорогую бумагу, обнаружил, что при помощи тампонов из хлопчатобумажной ваты, которые продаются в супермаркете, можно сделать это и лучше, и дешевле. На заводе Hitachi Tochigi на усовершенствованном оборудовании устанавливается металлическая табличка с именем рабочего и датой подачи предложения, чтобы увековечить его вклад.
Отправной точкой для кайдзен в случае личной инициативы служит позитивное отношение сотрудника к изменению и совершенствованию методов своей работы.
Кайдзен для индивида часто рассматривается как моральный стимул, и руководство не всегда ждет от поданных предложений немедленной окупаемости. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким.
Таким образом, кайдзен — это гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни. Поэтому применение концепции кайдзен способно сократить издержки, процент брака, повысить лояльность сотрудников, увеличить оборачиваемостькапитала.
Литература:
1. Имаи Масааки Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний/ Масааки Имаи; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 274 с.
2. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org
3. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php
Кайдзен в саморазвитии | Блог 4brain
Обретя мировую популярность в бизнесе, концепция кайдзен вполне закономерно перекочевала и в сферу саморазвития. Ведь необходимостью непрерывного планомерного улучшения, которое она отстаивает, можно описать и стремление человека становиться лучше.
Таким образом, кайдзен может стать философией жизни, основанной на регулярных изменениях. Речь идет о постоянном поиске способов улучшить свою жизнь: от приобретения новых навыков до избавления от хронического стресса.
Представим, что вы решили всерьез следовать заветам ЗОЖ. Скажите, какой из следующих сценариев более вероятен:
- Традиционный: я больше не буду есть сахар.
- Кайдзен: я буду покупать в два раза меньше печенья, чем обычно.
- Традиционный: сегодня я сделаю 100 отжиманий.
- Кайдзен: я буду делать 10 отжиманий, но каждый день.
- Традиционный: я буду медитировать полчаса.
- Кайдзен: я буду медитировать каждый день по 5 минут.
- Традиционный: я напишу книгу о питании.
- Кайдзен: я буду писать один абзац в день.
Легко понять, что традиционные методы «Все или ничего» работают очень редко. В то время как постепенное улучшение в стиле кайдзен легче внедрить в свою жизнь. Безусловно, если у вас есть силы и желание, можно добиться огромного прогресса за малый период времени, но важно осознавать, что запал всегда иссякает. Главное — научиться делать хотя бы небольшой шаг.
Маленькие шаги к улучшению
Маленькие, но постоянные шаги почти всегда дают результаты лучше, чем попытки прыгнуть выше головы. Делая маленький шаг, вы говорите себе: «Это очень легко! Я знаю, как это сделать!». Отлично, ведь это значит, что вы уже действуете. Поэтому каждый раз выбирайте маленькую цель, которой можно достичь без усилий и огромной самодисциплины.
Следующие простые советы помогут понять, что мы имеем в виду.
Если вы хотите увеличить запас знаний и стать умнее, то скажите себе:
- Я буду читать одну статью из Википедии каждый день.
Если вы хотите изучить новый язык, скажите себе:
- Я буду изучать три слова в день.
- Выучу одно предложение на этом языке.
- Выучу одно правило.
Если чувствуете себя одиноким или ощущаете депрессию:
- Каждый день на протяжении двух минут я буду думать о чем-нибудь хорошем.
- Каждое утро я буду записывать пять вещей, за которые благодарен.
Если ощущаете, как сидячий образ жизни разрушает ваше здоровье:
- Я буду спускаться вниз по лестнице, а не ездить на лифте.
- Раз в день я буду вставать из-за рабочего стола и делать минутную зарядку.
Эти цели настолько малы, что звучат смешно, но через некоторое время вы увидите, что они творят чудеса. Когда эти действия войдут в привычку, не составит труда увеличить интенсивность, если появится такое желание.
Маленькие вопросы
В философии кайдзен особую роль занимают вопросы. Это очень важно, ведь если вы не будете их задавать, то не сможете понять, в чем состоит проблема и в каких областях необходимо улучшиться. Многие психологи сходятся во мнении, что для мотивации лучше задавать себе вопросы и отвечать на них, чем приказывать себе что-либо делать.
В разных ситуациях задавайте себе следующие вопросы:
- Могу ли я сегодня купить вместо одного вредного продукта полезный?
- Каким естественным образом я могу себя сделать сегодня здоровее?
- Что и где я могу улучшить в своей жизни?
- Что я могу полезного сделать для своего саморазвития за эти пять минут, что у меня есть?
Это гораздо лучше, чем постоянно говорить себе:
- Я должен изучить английский язык.
- Я обязан заниматься спортом, правильно питаться и поменьше нервничать.
- Надо бы записаться в тренажерный зал.
Скажите, как часто подобные приказы действительно работают? Все они рано или поздно принимают форму «Надо бы», то есть мы говорим себе нечто успокаивающее, чтобы приглушить чувство вины, после чего продолжаем жить как раньше.
Основные правила кайдзена для саморазвития
Вот основные правила мышления, которых вы должны придерживаться, чтобы постоянно улучшать себя и окружающую среду, в которой живете, будь то дом или работа.
- Поддерживайте позитивное отношение к жизни.
- Не оправдывайтесь. Подумайте лучше о том, как что-то можно сделать, а не почему это невозможно. Устраните слово «нельзя» из своего словаря.
- Смотрите на проблемы как на новые возможности.
- Когда сталкиваетесь с трудностями и преодолеваете их, то развиваете мудрость. Поэтому не избегайте сложных ситуаций.
- Не пытайтесь оправдывать свое прошлое, говоря себе, что уже есть метод сделать что-то. Ищите новый метод или вносите изменения в старый.
- Отбрасывайте свои фиксированные идеи. Всегда держите разум открытым для перемен.
- Работайте с умом.
- Ищите мудрость десяти человек, а не знание одного.
- Не обвиняйте окружающую среду.
- Учитесь, предпринимая действия.
- Установите высокие стандарты.
- Выбирайте простые и эффективные решения.
- Если вы допустили ошибку, исправьте ее сразу.
- Используйте страх как компас.
- Помните, что кайдзен бесконечен.
Поговорим о некоторых правилах отдельно.
Отбрасывайте фиксированные идеи
У всех нас есть устоявшиеся убеждения и представления. Порой крайне радикальные — вот должно быть так и не иначе. Чаще всего у нас есть фиксированные идеи о том, как решать задачу или что ценить больше всего, просто потому, что так было всегда.
Вы можете быть особенно привязаны к политическим, экономическим, социальным, технологическим и «правильным» убеждениям. Но каждое фиксированное убеждение мешает вам стать лучшей версией себя.
Примеры:
- Есть способ удвоить вашу продуктивность за сравнительно небольшой период времени.
- Есть путь сделать ваши отношения более глубокими и значимыми.
- Существует масса способов внести значимый вклад в свою компанию.
- Вы можете стать намного лучшим отцом или матерью.
- Есть стратегии, при помощи которых вы сможете обучаться быстрее.
Всегда держите свой разум открытым для перемен. Оценивайте идеи не с позиций того, что их подтверждает, а отталкиваясь от того, что им противоречит.
Смотрите на свои проблемы как на новые возможности
Любая проблема — это возможность найти решение, развить свои навыки, стать лучше, получить новый опыт и идеи.
Примеры:
- Все кнопочные телефоны кажутся вам страшными и ужасно непрактичными? Придумайте iPhone с одной-единственной кнопкой и выдержанным изысканным дизайном.
- У вас проблемы с осанкой? Придумайте насадку на стул, которая будет способствовать ее коррекции.
Творчество и мотивация ценнее капитала
Существует два способа получить идеи для позитивных изменений. Можно использовать деньги для найма людей, новых технологий и так далее. Или использовать свое воображение, мотивацию и творческое мышление.
В какой-то момент имеет смысл также платить за новые идеи, знания и технологии. Но начните именно с мотивации. Почему?
Без мотивации достичь какой-либо цели очень сложно. Если ее много, появляется масса творческих идей для позитивных изменений. Когда нет мотивации, вы не сможете улучшаться достаточно долго и в, конце концов, бросите затею. Без нее неважно, сколько вы заплатили за технологии или экспертов — все начнет рушиться и пойдет по-старому. Изменение всегда должно начинаться изнутри.
Мотивация = много идей о том, как улучшить себя.
Нет мотивации = даже при наличии денег есть шанс не дойти до конца.
Устанавливайте высокие стандарты
Когда вы думаете об изменениях, которые можете сделать, нужно устанавливать высокие стандарты. Вы должны видеть себя по-другому, стремиться к чему-то более высокому, и знать, почему хотите этого достичь.
Отличный способ к позитивному изменению — посмотреть на себя иначе. Примеры:
- Посмотрите на себя как на человека, который вносит большой вклад в свою компанию, а не просто как на работника.
- Посмотрите на себя как на инноватора, а не как на человека, который просто подчиняется приказам руководства.
- Смотрите на себя как на спортсмена.
- Смотрите на себя как на личность, которая хочет достичь невероятных успехов.
Установите высокие стандарты. Стремитесь к лучшему. Получите вдохновение и мотивацию. Найдите сильный ответ, почему вы хотите его достичь. Измените себя. Измените свою среду. Внедряйте инновации. Найдите новые способы делать привычную работу. Но всегда начинайте с малого!
Если сделали ошибку, тут же ее исправьте
Когда вы новичок и только начали совершенствоваться, то постоянно совершаете ошибки. Вы постоянно терпите неудачу и обнаруживаете варианты, которые не работают. Все слышали, сколько попыток было необходимо для того, чтобы изобрести лампочку.
Улучшая себя, вы будете делать ошибки. Найдете массу способов, которые не работают или менее эффективны, чем текущие. Будете сильно разочарованы. И здесь главное — не опускать руки.
Не бойтесь ошибаться и не страшитесь провалов. Они являются неотъемлемой частью любого успеха. Тем не менее, есть одно важное правило: исправляйте свои ошибки сразу. Не позволяйте им расти и превращаться во что-то неконтролируемое и неуправляемое. Имейте мужество, чтобы признать, что допустили ошибку и немедленно ее исправьте.
Чем дольше вы не решаетесь признавать свои ошибки и исправлять их, тем сложнее все становится. Не обременяйте себя лишним беспокойством.
Учитесь действуя
Вы учитесь лучше всего при помощи действия. Это называется «Genchi Gembutsu» на японском языке или «Выход из здания» на русском. Вы можете прочитать 100 книг о плавании, но это не научит вас плавать.
Любое изменение проходит в 2 фазы: поиска и выполнения. Сначала вы ищете новые способы выполнения, экспериментируете, наблюдаете реакцию среды и собираете обратную связь. Узнаете, насколько лучше новый способ на самом деле, и какие силы блокируют вас от постоянной реализации изменения. Собираете идеи, оставаясь терпимым и непредвзятым. Как только вы найдете самое эффективное улучшение и отличный способ реализовать изменения, то можете перейти в режим выполнения. В нем вы просто внедряете то, что заранее запланировали. Оставляете сомнения позади и стараетесь добиться максимального результата.
Не вините окружение
Вы являетесь продуктом среды, в которой находитесь: гены, первичная и вторичная социализация, офис, домашняя обстановка. Поведение человека всегда является результатом психологии и окружения, отношений и культуры.
Обычно действует очень простая формула. Позитивная окружающая среда дает положительные результаты, а негативная среда пробуждает токсическое поведение. Если вы были воспитаны в плохой среде, то имеете полное право обвинять ее в своих несчастьях.
Имеете право, но не обвиняйте. Это полностью противоречит духу кайдзен. Если вы рассматриваете себя как жертву окружающей среды, то теряете энергию, необходимую для того, чтобы внести позитивные изменения в свою жизнь.
Поговорите со своим прошлым и начните жить в настоящем моменте, не обвиняя окружающую среду.
Используйте страх как компас
Если вы не знаете, где и как начинать свое совершенствование, можете начать с одной из двух вещей:
- Начните со своего здоровья.
- Используйте страх как компас.
Страх может быть чрезвычайно деморализующим. Однако если его правильно использовать, он может помочь как в карьере, так и в саморазвитии.
Вы определенно боитесь того, чего бояться не стоит. Поэтому в этих случаях страх может выступить в роли компаса и показать, что же нужно улучшить в себе.
Давайте рассмотрим несколько примеров иррациональных страхов. Если вы боитесь чего-то из следующего, это отличный шанс начать совершенствоваться:
- Разговор с начальством о своих идеях.
- Публичные выступления.
- Просить повышение или бонус, которого вы заслужили.
- Стать независимым от родителей.
- Говорить с лицом противоположного пола.
- Создавать новые идеи.
- Быть одному.
- Неизвестность.
- Отсутствие контроля.
- Старение.
- Технологии.
- Обязательство.
- Мнение других людей.
- Ошибки и провалы.
Компасом может быть не только ваш страх, но и негативные эмоции, чувство дискомфорта или неловкости, беспокойство, вина. Подумайте, почему чувствуете себя именно так, а не иначе.
Кайдзен — бесконечен
Самое лучшее в нем то, что он бесконечен. Независимо от того, сколько изменений вы уже внедрили, больших и малых, всегда есть способ сделать что-то лучше. Удивительно, но это на самом деле так.
Есть еще один важный фактор. Окружающая среда постоянно меняется. Новые технологии, новые процессы и многое другое. Если вы перестанете улучшаться, то начнете отставать. Цель должна состоять в том, чтобы улучшаться быстрее, чем окружающая среда. Всегда быть на шаг впереди.
Подумайте, что произойдет, если «Apple» перестанет улучшаться и выпускать новые продукты. Через несколько лет их продажи прекратятся.
И последний совет: научитесь получать радость от изменений. Это должно стать частью вашего характера. Вы должны оставаться гибким, легко адаптироваться, всегда искать улучшения и веселиться.
К сожалению, мозг терпеть не может изменения. Выживание всегда было основной задачей, руководившей человеком. Не счастье, не создание нового, не мастерство, а выживание. На все новое надо больше энергии, а мозг ее бережет.
Рассматривайте изменения, как новые возможности. Стремитесь к постоянному росту и получайте удовольствие от этого. И помните: всегда начинайте с малого. Но делайте это каждый день.
Желаем вам удачи!
Кайдзен – новая парадигма управления
Кайдзен (яп. 改善) – японская философия / практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, управления, а также всех аспектов жизни.
Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), выдержавшей уже несколько изданий на русском языке:
Я стал исповедовать философию кайдзен – непрерывное совершенствование – задолго до того, как познакомился с самим термином, прочитав книгу Имаи. В принципе, отношение к жизни, как к процессу непрерывного совершенствования, свойственно большому числу людей. В то же время определение [1] кайдзен позволяет систематизировать такое отношение к жизни, выявить новые стороны, сверить свою философию и практику с подходом Имаи.
Скачать краткий конспект в формате Word2007 Кайдзен
Нужно ли в российской действительности использовать этот термин, или, быть может, попытаться заменить его на что-то более, отвечающее нашему слуху? Некоторые авторы считают, что непонятные японский термин может отпугивать потенциальных последователей, я же считаю, что использование слова «кайдзен» позволяет сохранить корни, и облегчает процесс обучения с использованием оригинальных (в смысле, переведенных на английский или русский :)) материалов.
Почему кайдзен не нашел широкого распространения в России? На мой взгляд, ответ содержится в словах В.А.Лапидуса, сказанных в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам». К сожалению, в нашей стране ОСТАЛЬНЫЕ составляют большинство…
Почему кайдзен способен победить доминирующую парадигму управления? Потому что изменился мир, изменились внешние условия ведения бизнеса. Вот что об этом пишет в предисловии к книге Имаи Ю.П. Адлер [2]: «… становится ясно, что бизнесу не выгодно… рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Он может рассчитывать на нечто большее, если сделает сотрудников… своими партнерами…». Этот подход коррелирует с пониманием того, что никто лучше исполнителя не знает своей работы. Наивно думать, что менеджер может «дотянуться» до всех нюансов работы, если исполнители не будут с ним сотрудничать. Недавно [3] я встретил и еще один взгляд на ту же проблему: для повышения результативности (производительности) используйте подход «спроси» вместо устаревшего (и менее эффективного) – «расскажи». Вовлекайте сотрудников в процесс совершенствования, а не навязывайте его.
Применительно к японскому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией» (Ю.П. Адлер):
- Система пожизненного найма
- Система обучения на рабочем месте
- Система ротации
- Система достоинств
- Система вознаграждений
Есть ли в этом перечне что-то такое, чего нельзя внедрить в отечественном бизнесе? Пожалуй, «пожизненный найм» вызовет больше всего споров. Я думаю, что не следует доводить идею до крайности. Ну, не пожизненный… но, если строить отношения с сотрудниками, как с людьми, нанятыми на длительный срок, то и это позволит внедрить кайдзен. А там, глядишь, и пожизненный найм не будет выглядеть странным. Например, мой отец всю свою трудовую жизнь (30 лет) проработал в одном НИИ! Согласен, что в советские времена это было менее удивительно, чем сейчас.
Какие еще элементы новой парадигмы вызывают вопросы при первом знакомстве с кайдзен? (Ю.П. Адлер):
- Сотрудников нельзя наказывать. Это вовсе не благодеяние. Это последняя попытка менеджмента спасти свой бизнес. Страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений, что делает судьбу бизнеса сомнительной.
- Сотрудникам не приказывают. С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Так можно добиться, чтобы сотрудники работали с кпд близким к 100%! Это значит, что они вовлечены, и для них нет преград. Как вы понимаете, современные методы управления позволяют работать с кпд паровоза, а это около 3–10%…
Глава 1. Концепция кайдзен
Центральная идея кайдзен – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Кайдзен – это не какая-то одна методика, это – зонтик, под которым живут большинство «уникальных для Японии» практик:
Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Задача менеджмента в рамках поддержания состоит в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать стандартной рабочей процедуре. Если сотрудники не могут следовать стандартной процедуре, менеджмент должен , либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени он уделяет совершенствованию:
Отправная точка для совершенствования – признание наличия проблемы. Самоуспокоенность и самодовольство – заклятые враги кайдзен. Вот почему жалобу клиента следует рассматривать как подарок. Признавая, что жалоба связана с проблемой вы получаете шанс улучшить качество товара / услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс.
Важнейший элемент кайдзен – управление качеством, основанное на статистических методах. Также важным инструментом управления качеством является цикл Деминга-Шухарта:
Самое важное в этом цикле – это обратная связь. Управление без обратной связи – езда с завязанными глазами… 🙁
Японский менеджмент вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Но поскольку новый стандарт устанавливается по воле рабочего, они им гордится, и охотно соблюдает. Если же человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.
Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Оценивая показатели сотрудников, японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Менеджера, ориентированного на процесс (П-критерии), интересуют: дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникация:
Глава 2. Совершенствование на востоке и западе
Те, кто придерживаются стратегии кайдзен, считают, что стандарты по своей природе носят временный характер. Еще одна особенность кайдзен – это требование от всех и каждого личных усилий. Менеджменту приходится прилагать сознательные и постоянные усилия для поддержания духа совершенствования. Кайдзен ориентирован на человека, а инновации – на технологию и деньги. Самый значительный просчет западного менеджмента – это отсутствие философии совершенствования.
Производительность – это один из показателей, а не реальность. Однако мы в поисках «секрета» производительности ведем себя так, словно главное заключается в том, как ее измерить. Это напоминает поведение человека, который обнаружив, что в комнате слишком холодно, смотрит на термометр в поисках причины… Аналогично ведут себя менеджеры, ориентированные на результат. Они смотрят на итоговые цифры и пытаются их улучшить! Единственно возможный путь – совершенствование производственного процесса. Реальность – это усилия, прилагаемые к улучшению качества и производительности.
Американские менеджеры на собраниях отстаивают собственные идеи и лишь изредка опираются на мнения других людей. В основе кайдзен лежит вера в свойственное людям стремление к качеству и достоянному уровню.
Глава 3. Кайдзен и всеобщий контроль качества
Всеобщий контроль качества (TQC) уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека – таким всегда был основной принцип TQC. Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Следующий этап – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблем. Цель TQC можно сформулировать и так: содействовать реализации потенциала сотрудников для достижения цели компании, уделяя особое внимание таким аспектам, как развертывание политики и добровольные действия. TQC означает статистический и систематический подход к кайдзен и решению проблем. Ее методологическая основа – статистическое применение концепции контроля качества, включая использование и анализ статистических данных. TQC – образ мышления, который можно выразить следующим образом: «Давайте улучшим процессы!»
На Западе процессы улучшают инженеры, обладающие знаниями. В Японии проводится огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы. Контроль качества начинается с обучения!
Говорите с данными.
Сначала качество, а не прибыль. Основные элементы, которыми надо управлять, это качество (продукции, работ, услуг), количество, поставки (время), безопасность, затраты и мораль сотрудников.
Управляйте предыдущим процессом. Следующий процесс – ваш потребитель. Рабочие из соседнего цеха – потребители вашей продукции. TQC ориентирована на потребителя, а не на производителя. Ломайте барьеры между подразделениями! [4]
Взаимосвязь циклов SDCA (стандартизуй – делай – контролируй – воздействуй) и PDCA (планируй – …):
Поддержание позволяет стабилизировать процесс (уменьшить вариации), а кайдзен – улучшить.
Кайдзен означает, что каждый, невзирая на звания и должность, должен открыто признавать любые ошибки.
Там, где нет стандартов, не может быть совершенствования. Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителя – следить, чтобы каждый работал в соответствии с установленными стандартами. Это и называется дисциплиной.
Если менеджмент не может добиться того, чтобы персонал следовал установленным правилам и нормам, он ни на что не способен.
Лозунги TQC в компании PENTEL:
- Тот, кто выполняет следующую технологическую операцию, – твой потребитель.
- Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.
- Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к выполняемой работе.
- Хронические проблемы могут научить тебя большему, чем те, что возникают внезапно.
- Исправление и подгонка – проблемы, возникающие из-за упущений руководства. Решение этих проблем – это уже не менеджмент, а манипуляции.
- Делайте выводы, опираясь на достоверные данные. Не полагайтесь на интуицию или внутренний голос.
- Важнее устранить отклонения, чем повысить средние показатели.
- Классификация помогает лучшему пониманию.
- Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
- Не путай причину проблемы с ее проявлениями.
- Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качество.
- Не забывай о стандартизации. Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.
- Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
- Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного кружка КК, который способствует взаимному обучению и саморазвитию.
Глава 4. Практика кайдзен
На Западе, если сотрудник, внесший предложение, не может гарантировать экономический эффект от внедрения, предложение кладут под сукно. Внедрение кайдзен-инициативы начинается, если здравый смысл подсказывает, что инициатива приведет к улучшению процесса.
Грэхем Сперлинг, директор-распорядитель Mitsubishi Motors в Австралии: «Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и предан делу, чем его австралийский собрат, но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджмент на японских заводах работает более качественно, к чему рабочий привык и ценит это. Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что повышает производительность и качество продукции».
Тайити Ȯно (Toyota) так классифицировал издержки:
- Перепроизводство
- Потери машинного времени
- Потери, связанные с транспортировкой изделий
- Потери в обработке
- Потери, связанные с наличием запасов
- Потери, связанные с лишними движениями
- Потери в виде дефектных деталей
Тайити Ȯно предложил вытягивающую систему (вместо выталкивающей) с использованием канбан (бирки). Дзидока (автономизация) – оборудование, конструкция которого предполагает автоматическую остановку механизма при возникновении неполадок. Визуализированный менеджмент – карточки / табло / иные приспособления, по которым можно контролировать процесс.
Информация тоже портится. Если она собрана, но не используется должным образом, то портится чрезвычайно быстро. Проблемы многих менеджеров заключается в том, что они считают информацию источником власти и пытаются контролировать подчиненных, распоряжаясь ею монопольно.
Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем (это важнейшая задача кайдзен для менеджмента).
Отказавшись от традиционного контроля качества, который представлял собой, прежде всего, проверку, японский менеджмент занялся решением этой задачи в ходе производственного процесса и на этапе разработки продукции. Теперь концепция контроля качества понимается еще шире, поскольку предполагает включить в его сферу поставщиков и субподрядчиков.
По мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры обнаруживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для планирования, выдачи распоряжений и отслеживания результатов. Поскольку текущей производственной деятельностью занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим проблемам, зачастую им проще принять решение, чем менеджеру… Если рабочие не предлагают идей, скорее всего, это не их проблема, а менеджера.
Работа кружков контроля качества составляет лишь около 10% работ по TQC. Рабочие получают удовлетворение, если им предоставляется возможность участвовать в работе кружка КК и видеть, как их предложения находят практическое применение. Некоторые люди даже говорят, что теперь с радостью идут на работу и более глубоко в нее вникают.
Инженеры не всегда представляют, что происходит в цехе. Существующие руководства и процедуры часто устаревают или, с точки зрения рабочих, недостаточно удобны. Даже если руководство по эксплуатации обновлено, люди, которые вынуждены им пользоваться, часто подвергают его критике. Однако после того, как инструкции переписываются по инициативе рабочих и, таки образом, превращаются в их собственные, ими пользуются с удовольствием.
Индивидуальный кайдзен. Отправная точка – позитивное отношение к изменению и совершенствованию методов своей работы. Менеджмент не ждет эффекта от всех предложений. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими», стремящиеся к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким. Система предложений проходит обычно три этапа:
- Подача идей, пусть даже самых простых
- Акцент на обучении; чтобы подавать качественные предложения, сотрудники должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки
- Анализ экономического эффекта поданных предложений
Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association: «…предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа».
Глава 5. Менеджмент кайдзен
С точки зрению TQC менеджмент имеет два аспекта:
1) поддержание текущего уровня функционирования бизнеса, что обеспечивает получение результатов и прибылей
2) менеджмент кайдзен, направленный на совершенствование процессов и систем.
Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание:
Межфункциональный менеджмент (качество, затраты, дисциплина поставки) и развертывание политики – две важнейшие управленческие концепции, поддерживающие стратегию TQC.
Если потребитель не получает продукцию, в которой нуждается, в нужном объеме и своевременно, система разрушается. Таково значение понятия «дисциплина поставки», и достижение целей, связанных с дисциплиной, требует огромных межфункциональных усилий. Только после того, как задачи поставок решены, компания может переключиться на факторы, влияющие на ее конкурентоспособность, – качество и затраты. Межфункциональные цели следует определить до определения целей отделов.
Toyota: любые серьезные дефекты системы менеджмента проявляются в качестве; низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.
Развертыванием политики (по-японски: хосин канри) называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу. Важный аспект развертывания политики – установление приоритетов (Парето). Развертывание политики – ретрансляция программы, намеченной высшим менеджментом, на низовые уровни организационной иерархии. Условия для развертываний политики:
1) четкое понимание роли каждого менеджера в достижении поставленных перед компанией целей и в совершенствовании ее деятельности (кайдзен)
2) четкое представление (у менеджеров разных уровней) о точках управления и точках контроля, установленных для достижения целей
3) наличие в компании стабильной системы текущего управления, направленного на поддержание существующего статус-кво
Контроль осуществляется с помощью контрольных карт (Шухарта): когда мы обнаруживаем точки за установленными пределами, то должны выявить факторы, которые привели к анормальности. Мы идем от результата к причине и корректируем или устраняем факторы, которые привели к возникновению проблемы.
Точкой управления руководят при помощи данных, а точкой контроля – через своих подчиненных. Точка управления – Р-критерий, точка контроля – П-критерий:
Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Всё, на что без них способен менеджер, это сказать своим подчиненным: «Надеюсь, вы сделаете всё возможное» или «Вы должны упорно трудиться!» Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов.
Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» – точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства – на процесс. Развертывание политики – революционный прорыв, так как оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого – убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели. Развертывание политики идет от целей (точек управления, или –критериев) к средствам (точкам контроля или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехах.
Одна из проблем менеджмента в том, что сотрудники готовы мириться с низкими стандартами выпускаемой ими продукции. Преимущество структурирования (развертывания) функции качества – улучшение коммуникации между сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, и сотрудниками, занятыми разработкой и производством.
Глава 6. Подход кайдзен к решению проблем
В повседневной деятельности первый импульс при столкновении со сложностями – желание скрыть или проигнорировать, вместо того чтобы открыто признать их существование. Это происходит потому, что «само наличие проблемы – проблема» и никому не хочется, чтобы его обвиняли в том, что он ее создал. Однако, перейдя на точку зрения позитивного мышления, мы можем превратить каждый вопрос, требующий решения, в ценную возможность для совершенствования. Там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации.
Надо твердо усвоить, что нельзя передавать нерешенную проблему на следующий этап. В TQC весьма популярен термин варуса-каген, обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Менеджерам следует поощрять выявление рабочими варуса-каген. В западном менеджменте масса возможностей упускается просто потому, что ни рабочий, ни менеджеры не любят неприятностей.
Большая часть управленчеких проблем возникает в межфункциональных областях. Японские менеджеры очень чувствительны к требованиям других подразделений. В западных компаниях межфункциональные проблемы воспринимаются и улаживаются как конфликты.
Производительность – это концепция непрерывного прогресса, как материального, так и духовного. Чтобы поднять производительность нужно заручиться поддержкой рабочих, осуществлять взаимодействие на основе сотрудничества.
Если не относить к кайдзен как к высшему приоритету, любые попытки его внедрить обречены. Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз. Однако предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.
Глава 7. Изменение корпоративной культуры
С точки зрения кайдзен удовлетворение потребителя определяется такими понятиями, как качество, затраты, дисциплина поставки. Дефекты измеряют в ppm (штуки на миллион). Директору, оперирующему процентами, место в музее.
Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента. Она должна стать основой для коммуникации между всеми индивидами в бизнес-структуре. Стратегию надо связать с их потребностями и мотивировать их работу. Создание атмосферы сотрудничества и новой корпоративной культуры – неотъемлемая часть кайдзен.
Если менеджмент рассматривает прибыль как единственный критерий эффективности работы, он неохотно пойдет на использование П-критериев.
Приложения
3-MU – контрольный листок действий кайдзен (муда – действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности, мури – перегрузка, работа с напряжением, мура – отклонение от процесса): людские ресурсы, технология, метод, время, оборудование, приспособления и инструменты, материалы, объем производства, запасы, место, образ мышления.
5-S – упорядочи, приведи в порядок, наведи чистоту, личная чистоплотность, дисциплина.
5-W + 1-H – кто, что, где, когда, почему, как.
5-M – оператор, оборудование, материал, метод работы, измерение.
Инструменты кайдзен: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики, контрольные листки.
[1] Ранее я уже писал о важности определений. Вот что об этом говорит Робин Уильямс: «Если вы можете что-то назвать, вы осознаете это. Вы приобретаете над этим власть. Вы владеете этим. Вы держите это под контролем».
[2] Всего в книге Имаи четыре предисловия… J
[3] В книге Робин Стюарт-Котце «Результативность. Секреты эффективного поведения»
[4] Один из 14 принципов Деминга.