Kpi менеджера по закупкам: KPI и сбалансированная система показателей снабжения

Содержание

Что измерять в процессе закупок? Ключевые показатели эффективности

3. Запасы: ровно столько, сколько необходимо на покрытие скачков потребности, сбоев в поставках, а также для экономии расходов на транспортировку, сглаживания роста цен, в том числе, в сезон, экономии на объемах. Помним о хорошей оборачиваемости запасов, о возможности резервировать запасы на складе поставщика, о запасах, управляемых поставщиком.

4. Экономия затрат: рыночная цена — цена покупки, предложенная цена — договорная цена. И это лишь первичные поверхностные измерения — есть совокупная стоимость владения, стоимость процесса обработки заказа, стоимость выбора поставщика, время поставки, время выполнения заказа поставщиком, частота поставок, норма упаковки, стоимость операций по проверке качества, обмену и возврату товара и др.

Ваш фокус внимания должен быть направлен на эти показатели в первую очередь и тогда вы увидите проблемные зоны. Скажем один и тот же товар вы покупаете у двух разных поставщиков, но у одного процент точных поставок 99,5, а у другого 96. Что вы дальше будете делать, если обязательным условием является наличие не менее двух поставщиков?

Или показатель качества скачет время от времени, т.е. качество даже от одного поставщика нестабильно. О чем это говорит? Что с этим можно сделать? Что должен сделать непосредственно закупщик?

Или оборачиваемость вашего товарного запаса 35 дней при том, что поставщик находится на соседней улице, норма отгрузки у него 1/5 от вашего запаса, а отсрочка платежа 20 дней. Все ли так в этой истории?

От измеряемых параметров будет зависеть оптимизация процесса и задачи перед отделом закупок, которые будут периодически меняться — сегодня одну задачку решили, завтра перейдут к следующей. Сначала обращаем внимание на ключевые показатели эффективности процесса, а потом уже думаем о структуре заработной платы и расчете бонусной части, если вы считаете что непременно надо вводить переменную часть и KPI менеджера по закупкам может его мотивировать на качество работы.

Проверьте свои показатели. А что вы измеряете? И главное, что вы потом с этими показателями делаете? ))

Предпосылки формирования ключевых показателей эффективности деятельности менеджера по закупкам Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

References:

1. Hagel J. III, Brown J. S., Kulasooriya D., Giffi C., Chen M. The future of manufacturing: Making things in a changing world, Deloitte University Press, March 31, 2015. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/za/Documents/manufactur-ing/ZA_Future_of_Manufacturing_2015.pdf (date of access: 29.04.2020).

2. Raynor E. M., Cotteleer M. J. The more things change: Value creation, value capture, and the Internet of Things, Deloitte University Press, July 27, 2015// https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/value-creation-value-capture-internet-of-things/DUP1199_DR17_TheMoreThingsChange.pdf (date of access: 29.04.2020).

3. Mariani J., Quasney E., Raynor M. Forging links into loops: The Internet of Things’ potential to recast supply chain management, Deloitte University Press, July 27, 2015// https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/internet-of-things-supply-chain-management/DUP1159_DR17_ForgingLinksIntoLoops.pdf (date of access: 29.04.2020).

4. Gartner, Inc. «Gartner Says 6.4 Billion Connected «Things» Will Be in Use in 2016, Up 30 Percent From 2015″, Inc. press release, November 10, 2015// https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2015-11-10-gartner-says-6-billion-con-nected-things-will-be-in-use-in-2016-up-30-percent-from-2015 (date of access: 29.04.2020).

5. Gupta R., Mejia C., Kajikawa Y. Business, innovation and digital ecosystems landscape survey and knowledge cross sharing. Technological Forecasting & Social Change. October 2019. 100-109.

6. Iansiti M., Levien R. Strategy as Ecology. Harvard Business Review 82.3. March 2004// https://hbr.org/2004/03/strategy-as-ecology (date of access: 29.04.2020).

7. Jacobides M. Designing Digital Ecosystems. In Jacobides M. et.al. Platforms and Ecosystems: Enabling the Digital Economy, Briefing Paper, World Economic Forum. 2019// http://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital_Platforms_and_Ecosys-tems_2019.pdf (date of access: 28.04.2020).

8. Van Alstyne M. The Opportunity and Challenge of Platforms. In Jacobides M. et. al. Platforms and Ecosystems: Enabling the Digital Economy, Briefing Paper, World Economic Forum.2019// http://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital_Plat-forms_and_Ecosystems_2019.pdf (date of access: 28.04.2020).

9. Van Alstyne M. W., Parker G. G. & Choudary S. P. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy. Harvard Business Review, 94(4): 54-62. April 2016// https://hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy (date of access: 28.04.2020).

10. Gawer A., Cusumano M. A. Industry Platforms and Ecosystem Innovation. Journal of Product Innovation Management, 31(3): 417-433. May 2014// https://www.researchgate.net/publication/261330796_Industry_Platforms_and_Ecosys-tem_Innovation (date of access: 28.04.2020).

11. Bughin J., Catlin T., Dietz M. The Right Digital-Platform Strategy, McKinsey Quarterly. May 2019// https://www.mckm-sey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-right-digital-platform-strategy (date of access: 28.04.2020).

12. PwC strategy&. Global Digital Operations Survey 2018 «Digital champions» division PwC strategy&. 2018// https://www.pwc.ru/ru/iot/digital-champions.pdf (date of access: 28.04.2020).

13. PwC’s 2015 and 2016 Disruptive Manufacturing Technology Surveys; Manufacturing’s next big act: Building an industrial digital ecosystem. PWC. https://www.pwc.com/us/en/industrial-products/assets/pwc-industrial-digital-ecosystem.pdf (date of access: 28.04.2020).

14. PwC’s Industrial Manufacturing Trends 2018-2019. https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/trends/industrial-manufactur-ing-trends-2018-19.pdf (date of access: 28.04.2020).

DOI: 10.24411/2309-4788-2020-10278

Т.Ю. Синюк — доцент кафедры антикризисного и корпоративного управления, к.э.н., Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), [email protected],

T.Yu. Sinyuk — Associate Professor of the Department of Crisis and Corporate Governance, Ph.D., Rostov State University of Economics, [email protected];

М.Т. Белов — заведующий кафедрой управления персоналом и социологии, доцент кафедры управления персоналом и социологии, к.с.н., Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), [email protected],

M. T. Belov — Head of the Department of Personnel Management and Sociology, Associate Professor of the Department of Personnel Management and Sociology, Ph.D., Rostov State University of Economics, [email protected];

Д.И. Кудрявцев — доцент кафедры управления персоналом и социологии, к.с.н., Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), [email protected],

D.I. Kudryavtsev — Associate Professor of the Department of Personnel Management and Sociology, Ph.D., Rostov State University of Economics, [email protected].

ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ЗАКУПКАМ BACKGROUND OF FORMING KEY INDICATORS OF EFFICIENCY OF PURCHASING MANAGEMENT ACTIVITY

Аннотация. В статье рассматриваются предпосылки формирования ключевых показателей эффективности деятельности менеджеров по закупкам/снабжению. Приводится мнемоническая модель учета требований заинтересованных сторон к деятельности менеджера по закупкам для производственных компаний. Представлено авторское видение о количестве показателей эффективности деятельности менеджера по закупкам. Рассматриваются подходы к структурированию системы показателей KPI менеджера по закупкам/снабжению с позиции

функционала, механизмов персональной и групповой ответственности. Авторами исследуются вопросы периодизации обновления системы показателей KPI менеджера по закупкам/снабжению. Уделено внимание определению количества показателей KPI менеджера по закупкам/снабжению. Результаты проведенного исследования позволили в качестве предпосылок при формировании показателей эффективности менеджера по закупкам определить непосредственный функционал менеджера по закупкам/снабжению, его зону ответственности, учет требований заинтересованных сторон, возможность влияния на закупочный результат, вероятность манипулирования, возможность мониторинга и контроля.

Abstract. The article discusses the prerequisites for the formation of key performance indicators for purchasing / supply managers. A mnemonic model of accounting for stakeholder requirements for the activities of a procurement manager for manufacturing companies is presented. The author’s vision on the number of performance indicators of the procurement manager is presented. We consider approaches to structuring the KPI scorecard of the procurement / supply manager from the perspective of functionality, personal and group responsibility mechanisms. The authors study the issues of periodization of updating the KPI scorecard of the procurement / supply manager. Attention is paid to determining the number of KPI indicators of the procurement / supply manager. The results of the study allowed as a prerequisite in the formation of the performance indicators of the procurement manager to determine the direct functionality of the procurement / supply manager, his area of responsibility, taking into account the requirements of interested parties, the possibility of influencing the procurement result, the likelihood of manipulation, the possibility of monitoring and control.

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, менеджер по закупкам, снабжение, предпосылки KPI

Keywords: KPI, purchasing manager, supply, KPI prerequisites

Субъекты малого и среднего бизнеса постепенно развиваясь по этапам жизненного цикла организации приходят к тому, что необходимо вводить или изменять действующую систему мотивации и стимулирования персонала. Тогда возникает вопрос: «Какой из механизмов выбрать? Кто и как должен разрабатывать систему мотивации? Как в последующем оценить ее эффективность?» Одним из инструментов, позволяющим решить два из трех поставленных вопроса является KPI. В рамках настоящего исследования будет представлена авторская точка зрения относительно формирования системы мотивации на основе KPI для менеджера по закупкам/снабжению.

Цель исследования определена как определение исходных условий для формирования системы ключевых показателей эффективности менеджера по закупкам. Цель исследования предопределяет необходимость решения следующих задач:

— изучить эмпирический опыт формирования показателей KPI для менеджера по закупкам;

— проанализировать требования заинтересованных сторон к деятельности менеджера по закупкам;

— определить предпосылки формирования показателей KPI для менеджера по закупкам.

Цель и задачи исследования направлены на проверку гипотезы исследования.

В рамках настоящего исследования проверяется гипотеза о том, что большинство показателей, используемых для системы KPI менеджера по снабжению/закупкам не жизнеспособны, так как сложно контролируемые и необходим именно персональный подход к выработке показателей KPI менеджера по закупкам/снабжению с учетом специфики деятельности и масштабов организации.

Теоретическая часть исследования была проведена методом кабинетного анализа.

Abdul Rahman, Normala [1] в своем исследовании отмечает, что система KPI ориентирована на количественные измерения и является негибкой по отношению к достижению цели, при этом многие значимые параметры являются качественными и не могут быть достоверно измерены. Автор утверждает, что внедрение системы KPI зачастую вызывает стрессовые состояния, приводит к мошенничеству, носит субъективную оценку и является основой для зарождения конфликтов между сотрудником и работодателем. Тем не менее Abdul Rahman, Normala [1] указывает на то, что система KPI может быть эффективна, в тех случаях если состоит из «хороших» показателей, которые должны отвечать таким требованиям как легкость в понимании, четкость в толковании, отражать возможность влияния сотрудника на показатель, соответствовать стратегически значимым направлениям деятельности организации, обеспечивать возможность проверки данных, носить экономичный характер внедрения.

Chiang-nan Chao [2] отмечает, что для формирования эффективной системы оценки деятельности менеджера по закупка/снабжению необходимо учитывать в качестве заинтересованных сторон требования самих менеджеров по закупкам/снабжению, покупателей и внутренних клиентов организации.

Rana Tassabehji, Andrew Moorhouse [3] в своем исследовании отмечают, что степень организационной поддержки и внутреннего признания важности роли менеджера по закупкам/снабжению [4] являются серьезным препятствием для понимания и оценки профессиональных навыков и эффективности деятельности сотрудников.

Mohammad Hassan Abolbashari, Elizabeth Chang, Omar Khadeer Hussain, Morteza Saberi [5] исследуя проблематику улучшения показателей закупок в организациях также приходят к выводу о целесообразности внедрения KPI менеджеров по закупкам/снабжению, но при этом авторы уделяют особое внимание проблематике интеграции показателей KPI, с учетом отражения различных определенных аспектов деятельности организации. Для решения данной проблемы авторы предлагают внедрение платформы Smart Buyer.

В рамках настоящего исследования менеджер по закупкам и менеджер по снабжению используются как слова синонимы, так как зачастую в организациях малого и среднего бизнеса эти обязанности возлагаются на

одного-двух человек, которые и представляют собой отдел закупок или отдел снабжения. Кроме того отметим, что наименование данной позиции как менеджер по закупкам характерно для торговых компаний, а в качестве менеджера по снабжению — для производственных.

Когда мы говорим ключевые показатели эффективности в деятельности закупщика (менеджера по закупкам) возникает следующий ряд вопросов:

— Что это за показатели?

— Какие они?

— Как выстроить систему контроля и отследить его результаты деятельности?

— Кто будет осуществлять контроль и расчет показателей КР1 менеджера по закупкам?

— Как оценивать в стоимостном выражении результаты достижения КР1 менеджера по закупкам/снабжению?

Чтобы ответить на эти вопросы необходимо определить, на что именно сотрудник, занимающий должность менеджера по закупкам (снабжению) может оказать влияние и какова система требований заинтересованных сторон (с позиции внутренней среды организации) к его деятельности.

На рисунке 1 представлена система требований заинтересованных сторон к деятельности менеджера по закупкам/снабжению (с позиции внутренней среды организации).

Полагается, что именно система требований заинтересованных сторон (с позиции внутренней среды организации) должна быть положена в критериальную основу выработки показателей КР1 менеджера по снабжению.

Менеджер по закупкам, компании в рассматриваемой компании, занимается как внутристрановыми, так и международными закупками материалов и комплектующих. Специфика деятельности компании обуславливает и специфику закупок. Деятельность менеджера усложняется тем, что по многим номенклатурным позициям не представляется возможным найти более 2-х альтернативных поставщиков, по некоторым номенклатурным группам период доставки груза длится более 2-х месяцев. Кроме того к его основному функционалу относится и претензионная работа. Отметим, что в разных организациях функционал менеджера по закупкам разный и возможно, что претензионную работу с поставщиками выполняет отдельно взятый сотрудник. В таком случае показатели КР1 для менеджеров по закупкам, содержательный функционал которых различается, также будут различны и потребуют тщательной проработки. Также необходимо четкое представление о том разделена ли логистическая и закупочная деятельность, так как в одних организациях данный процесс объединен, а в других это два разных процесса.

Обозначим также, что во многих организациях на сотрудников отдела закупок возлагается такой функционал как управление запасами, бюджетирование, разработка новых брендов, запуск новых продуктов, анализ привлекательности новых брендов, анализ цен конкурентов, планирование продаж [6], что с нашей точки зрения не совсем эффективно, так как часть данного функционала относится к специалистам в области маркетинга, а часть к функционалу коммерческого директора.

Руководство

Склад

Склад: зав. складом, сотрудники склада Система требований:

предварительное информирование о сроках и объемах плановых поставок, плановое поступление материалов и комплектующих, средними объемами, с понедельника по пятницу в первую половину рабочего дня, в упаковке обеспечивающей надлежащее качество товаров и с полным комплектом документов

Руководство: учредитель, директор, коммерческий директор, начальник отдела снабжение Система требований: предварительное информирование о сделках, своевременное предоставление комплекта документов на согласование, проведение анализа поставщиков, выбор наилучшей альтернативы, соблюдение уровня минимального запаса материалов и комплектующих, соблюдение сроков сделки, обеспечение оборачиваемости запасов, обеспечение качества поставляемых товаров и ~

материалов, минимизация стоимости и т.д.

Отдел продаж

Менеджер по закупкам и его деятельность

ии

Логистика

Отдел логистики: логист, водители

Система требований:

предварительное информирование о сроках и объемах плановых поставок

Бухгалтерия, юр. отдел:

главный бухгалтер, бухгалтер, юрист Система требований:

предварительное информирование о сделках, своевременное предоставление комплекта документов на согласование, утверждение и оплату

Отдел продаж: менеджеры по продажам Система требований:

постоянное наличие в необходимом количестве материалов и комплектующих, либо доставка отсутствующих материалов и комплектующих в минимальные сроки

та

Производство

Производство:начальник производства, сотрудники производства Система требований:

постоянное наличие в необходимом количестве материалов и комплектующих, либо доставка отсутствующих материалов и комплектующих в минимальные сроки, закупкам материалов и комплектующих надлежащего качества

Бухгалтерия

Юридичеокий отдел

Рисунок 1 Система требований заинтересованных сторон к деятельности менеджера по закупкам на примере

компании ООО «Эльпласт-Жалюзи» (составлено авторами)

К одной из проблем также относится и количество показателей для включения в систему оценки. В современных источниках встречаются рекомендации о внедрении от 5 до 30 показателей КР1.

Следует отметить, что система расчета показателей может представлять собой как набора параметров для сравнительной оценки, так и расчет некоторого единого интегрированного показателя оценки [7,8].

Кириллова Н. [7] в своей работе предлагает смешанную систему оценки эффективности деятельности менеджера по закупкам/снабжению, что проявляется в том, что часть показателей отражают индивидуальные результаты сотрудника, а часть показателей отражают общие результаты отдела в целом. Отметим, что наша точка зрения заключается в том, что индивидуальные показатели KPI более эффективны, чем общие показатели группы или отдела. Мы полагаем, что при достижении целевых значений KPI закреплённых за группой или отделом часть сотрудников может неэффективно выполнять свои обязанности, руководствуюсь либо таким моти-вационными посылами как «мне и так уже достаточной», либо тем, что другие члены группы/отдела в большей степени мотивированы на достижение целевых показателей и они обеспечат их выполнение. В таком случае справедливо ожидать возникновение внутригрупповых конфликтов.

В качестве еще одной проблемы следует отметить периодичность обновления системы KPI для менеджера по закупкам/снабжению. Как правило наиболее часто встречается рекомендация обновлять систему KPI один раз в квартал. Отметим, что мы не являемся сторонниками данной идеи и полагаем, что систему KPI необходимо менять не чаще чем 1 раз в год. Нашу позицию подтверждает и мнение Кирилловой Н. [7], которая утверждает, что внедрение показателей занимает примерно 12-18 месяцев.

Полагается, что именно годовой период обновления позволит с одной стороны адаптироваться сотрудникам к предлагаемой системе мотивации, с другой стороны- в динамике отследить эффективность действующей системы KPI, с третей стороны -промониторить жизнеспособность показателей системы KPI с учетом сезонности.

Кроме того, при изменении реализуемой системы показателей KPI мы полагаем целесообразным менять не более 30-40% показателей, сохраняя наиболее значимые для достижения стратегической цели организации.

Авторская позиция заключается в том, что показателей эффективности деятельности сотрудника не должно быть более десяти, они должны быть простыми и понятными, измеримыми и достижимыми. В противном случае «сопротивление изменениям» со стороны сотрудников будет настолько велико, что приведет к неэффективности внедрения разработанной системы мотивации.

Таким образом при формировании показателей эффективности менеджера по закупкам необходимо учитывать:

— непосредственный функционал менеджера по закупкам/снабжению;

— определение зоны ответственности менеджера по закупкам/снабжению;

— требования заинтересованных сторон к результатам деятельности менеджера по закупкам/снабжению;

— возможность влияния менеджера по закупкам на результаты закупочной деятельности;

— возможность контроля и мониторинга показателей эффективности деятельности менеджера о закупкам;

— вероятность манипулирования/искажения результатов оценки со стороны менеджера по закупкам. Безусловным фактом является и то, что «тональность» разрабатываемых ключевых показателей эффективности задается руководством. Отметим, что под «тональностью» нами понимается то, какой характер в большей степени будет носить система KPI, т.е. ориентирована на поощрение или депремирование.

Источники:

1. Abdul Rahman, Noimala. (2020). CIRI-CIRI KPI YANG BAIK (The Characteristics of Good KPIs). -URL:https://www.re-searchgate.net/publication/340338896_CIRI-CIRI_KPI_YANG_BAIK_The_Characteristics_of_Good_KPIs

2. Chiang-nan Chao, Purchasing performance measurements—Views of purchasing managers, buyers and internal customers from different industries, Journal of Operations Management, Volume 9, Issue 3, 1990, Pages 435-436, ISSN 0272-6963, https: //doi. org/10.1016/0272-6963(90)90184-F.

3. Rana Tassabehji, Andrew Moorhouse, The changing role of procurement: Developing professional effectiveness, Journal of Purchasing and Supply Management, Volume 14, Issue 1, 2008, Pages 55-68, ISSN 1478-4092, https://doi.org/10.1016/j.pur-sup.2008.01.005.

4. Озерова Л.В., Поседько Н.А. Совершенствование закупочной работы в торговом предприятии // Вестник Брянской государственной сельскохозяйственной академии. 2016. № 6 (58). С. 42-47.

5. Mohammad Hassan Abolbashari, Elizabeth Chang, Omar Khadeer Hussain, Morteza Saberi, Smart Buyer: A Bayesian Network modelling approach for measuring and improving procurement performance in organisations, Knowledge-Based Systems, Volume 142, 2018, Pages 127-148, ISSN 0950-7051, https://doi.org/10.1016/j.knosys.2017.11.032.

6. Стыгарь А. Как разработать систему мотивации для отдела закупок — URL: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1780694-kak-razrabotat-sistemu-motivatsii-dlya-otdela-zakupok

7. Кириллова Н. Ключевые показатели эффективности для системы снабжения. — URL: https://www.cfin.ru/management/manufact/procurement_kpi.shtml

8. Полякова И.А. Особенности мотивации сотрудников предприятий торговой сферы на основе показателей эффективности работы // Теория и практика современной науки. 2015. № 5. С.340-347

References:

1. Abdul Rahman, Normala. (2020). CIRI-CIRI KPI YANG BAIK (The Characteristics of Good KPIs). -URL:https://www.re-searchgate.net/publication/340338896_CIRI-CIRI_KPI_YANG_BAIK_The_Characteristics_of_Good_KPIs

4. Ozerova L.V., Posedko N.A. Improving procurement work in a trade enterprise // Bulletin of the Bryansk State Agricultural Academy. 2016. No. 6 (58). S. 42-47.

5. Mohammad Hassan Abolbashari, Elizabeth Chang, Omar Khadeer Hussain, Morteza Saberi, Smart Buyer: A Bayesian Network modelling approach for measuring and improving procurement performance in organisations, Knowledge-Based Systems, Volume 142, 2018,Pages 127-148,ISSN 0950-7051, https://doi.org/10.1016/j.knosys.2017.11.032.

6. Stygar A. How to develop a motivation system for the procurement department — URL: https://www.e-xecutive.ru/manage-ment/practices/1780694-kak-razrabotat-sistemu-motivatsii-dlya-otdela-zakupok

7. Kirillova N. Key performance indicators for the supply system. — URL: https://www.cfin.ru/management/manufact/procure-ment_kpi.shtml

8. Polyakova I.A. Features of motivation of employees of enterprises in the trading sector based on performance indicators // Theory and Practice of Modern Science. 2015. No 5. P.340-347

DOI: 10.24411/2309-4788-2020-10279

Л.Ю. Сиренко — специалитет, 5-й год обучения, специальность 38.05.01 — «Экономическая безопасность», Амурский государственный университет, г. Благовещенск, [email protected], L.Yu. Sirenko — specialty, 5th year of study, specialty 38.05.01 — «Economic security», Amur state University, Blagoveshchensk;

Е.С. Рычкова — канд. экон. наук, доцент, заведующий кафедрой экономической безопасности и экспертизы, Амурский государственный университет, г. Благовещенск, [email protected],

E.S. Rychkova — Candidate of Economics, Associate Professor, Head of Cathedra of Economic Security and Expertise, Amur state University, Blagoveshchensk.

КЛАСТЕРНЫЙ АНАЛИЗ В ОЦЕНКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РЕГИОНА CLUSTER ANALYSIS IN ASSESSING THE ECONOMIC SECURITY OF THE REGION

Аннотация. В настоящее время каждый субъект Российской Федерации имеет собственный потенциал социально-экономического развития. Одним из главных факторов развития собственного потенциала субъектов Российской Федерации является формирование и развитие кластеров. Кластерный подход содействует росту обеспечения экономической безопасности, а также положительно влияет на социально-экономическое развитие и конкурентоспособность региона в целом. На сегодняшний день в Российской Федерации одной из приоритетных и общенациональных задач является социально-экономическое развитие Дальнего Востока, исходя из этого, в статье представлен результат кластерного анализа оценки экономической безопасности Дальневосточного федерального округа. На основе проведенной кластеризации, дана оценка уровня обеспечения экономической безопасности и социально-экономического потенциала каждого субъекта, предложены основные направления государственной поддержки социально-экономического развития представленных кластеров.

Abstract. Currently, each subject of the Russian Federation has its own potential for socio-economic development. The formation and development of clusters is one of the main factors in the development of the Russian regions own potential. The cluster approach contributes to the growth of economic security, as well as positively affects the socioeconomic development and competitiveness of the region as a whole. Today in the Russian Federation, one of the priority and national tasks is the socio-economic development of the Far East, based on this, the article presents the result of a cluster analysis of the economic security assessment of the far Eastern Federal district. Based on the clustering, the assessment of the level of economic security and socio-economic potential of each subject is given, and the main directions of support for the socio-economic development of the presented clusters are proposed.

Ключевые слова: кластерный анализ, кластер, экономическая безопасность, социально-экономическое развитие, субъекты Дальневосточного федерального округа.

Key words: cluster analysis, cluster, economic security, socio-economic development, subjects of the far Eastern Federal District.

В настоящее время перед каждым регионом России стоит задача развития и повышения конкурентоспособности региона, а также повышения уровня его экономической безопасности. В зависимости от того, что каждому региону присущи отдельные субъекты, которые обладают собственным потенциалом развития, то для анализа целесообразно применение кластерного подхода.

Использование кластерного подхода на региональном уровне является актуальным, так как данный подход имеет необходимость взаимодействия между участниками кластера. Особое внимание приобретает он в контексте конкурентоспособности и экономической безопасности региона, поскольку кластерный подход позволяет выявить приоритетные преимущественные отрасли, а также сделать анализ показателей экономической безопасности в сравнении с другими регионами страны.

Цель исследования заключается в оценке экономической безопасности субъектов Дальневосточного федерального округа (ДВФО) с использованием кластерного анализа.

4.3.9. KPI для Отдела снабжения

Цели и Ключевые показатели эффективности отдела снабжения

ЦЕЛЬ 1: Поддержка производственных потребностей

•Понимание производственных нужд
•Закупка материалов и услуг:
— По приемлемым ценам
— У надлежащих источников
— В соответствии со спецификациями, отвечающим нуждам конечного пользователя
— В должном количестве
— Со своевременной доставкой
— Для соответствующего потребителя

ЦЕЛЬ 2: Эффективное управление процессом закупок и базой снабжения

В целях эффективного управления процессом закупок и базой снабжения, отдел снабжения должен следовать основным этапам, перечисленным ниже:
• Определить потенциальные возможности, где команда отдела снабжения может привнести ценный вклад:
— Оценка и отбор поставщиков на основе общепринятых этических норм и стандартов
а) Все закупки должны осуществляться в соответствии с принятыми процедурами по закупкам
б) Проектирование и другие функциональные данные являются частью данного процесса
в) Контракты будут заключаться при участии отдела снабжения
г) Активно вовлекать команды по отбору и оценке

— Анализ спецификаций или объема работ
а) Анализ требований к поставляемым материалам или услугам
б) По возможности предлагать альтернативные стандартизированные материалы, которые могут сократить расходы компании
в) Периодический анализ категорий может обеспечить оптимизацию производственных требований

— Отдел закупок будет играть роль основного контакта с поставщиками
а) Управление базой снабжения, выявление и уменьшение рисков
б) Поиск новых потенциальных поставщиков и развитие сотрудничества
в) Совершенствование и развитие имеющихся неконкурентоспособных поставщиков
г) Определение методов для присуждения контрактов
д) Поддержка местного производства (местные закупки) с учетом социальной ответственности по возможности без ущерба Цели № 1

• Управление внутренними производственными процессами
— Управление персоналом отдела снабжения
— Разработка и соблюдение политик и процедур
— Внедрение и усовершенствование соответствующих технологий и систем
— Определение стратегии и структуры снабжения
— Обеспечение лидерства в снабжении организации
— Обеспечение профессиональной подготовки и возможностей роста для сотрудников

ЦЕЛЬ 3:Установить тесное сотрудничество с другими подразделениями организации

— Постоянная поддержка связи с внутренними потребителями в целях достижения лучшего понимания требований и интеграции
— Своевременная поддержка проактивной связи с внутренними потребителями
— Обмен информацией, например тенденции рынка, цены, качество, доставка, прогнозирование и спрос
— Отмечать достижения

ЦЕЛЬ 4: Поддержка целей и задач организации

— Разработка стратегий снабжения, отвечающих стратегиям компании в целом:
а) Мониторинг рынков поставок и тенденций, т.е. повышение цен на материалы, дефицитные материалы, изменения в поставке, и определение потенциального воздействия этих тенденций на компанию
б) Определение критически необходимых материалов и услуг необходимых для поддержки стратегий компании в ключевых сферах деятельности в особенности во время реализации новых проектов
в) Соответствие потребности компании в наличии диверсифицированной и глобальной базы снабжения
г) Разработка альтернатив и резервных планов, которые соответствуют планам компании
д) Отчетность по качеству по мере необходимости и постоянное развитие связей
е) Разработка ключевых показателей эффективности для сотрудников отдела снабжения, которые будут поддерживать цели и задачи организации

Ключевые показатели эффективности:

1) Управление запасами
— Ежемесячный мониторинг расходов на складские запасы, прямые затраты, оплату за услуги
— Основные реагенты и расходные материалы на основе принципа Парето 80/20 – наличные запасы в среднем обеспечивают 2-3 месяца; закупочные цены по сравнению с бюджетом; мониторинг тенденций рынка
— Процентное соотношение инвентаризации запасов, предусмотренных по договорам на основе фиксированных цен (товары низкой стоимости и высоким оборотом)
— 95% составляет уровень сервиса стандартного запаса и 100% составляет уровень сервиса критических товаров, страховочного запаса, основных реагентов и расходные материалы
2) Показатели деятельности поставщика
— Ценовая структура, скидки, условия оплаты на основе принципа Парето 80/20
— Мониторинг времени выполнения заказа
— Отчет о недостатках
3) Показатели деятельности закупщика
— Сэкономленные средства (ежемесячно) по установленным категориям
— Обработка RFQ/PR; данные по факту в сравнении с запланированными (2 недели для регулярных; 1-3 рабочих дня для срочных)
— Затраты/Количество PO/Количество Единиц товара у каждого закупщика
4) Анализ расходов на международные и местные закупки
— Ориентир на увеличение местных закупок
— Объявление в газете

Как разработать систему мотивации для отдела закупок — monetarystar.ru

Андрей Стыгарь Консультант, Украина

Для хорошей прибыли важны не только продажи, надо также оптимально управлять запасами. Как же оценивать работу отдела закупок?

Андрей Стыгарь расскажет, какие показатели можно учитывать для мотивации сотрудников этого подразделения.

Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок, давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать. Стоит заметить, что у каждой компании свое видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок.

Самая упрощенная идеология – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Максимальная идеология, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определенную систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают. Ниже вашему вниманию предлагается схема, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок.

На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

Возможные зоны ответственности отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Как видно из схемы, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определен следующими зонами ответственности:

Управление запасами,
Закупки,
Ценообразование,
Планирование продаж и закупок,
Продвижение брендов,
Запуск новых продуктов.

Для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает «Ключевые Показатели Эффективности». Стоит заметить, что до недавнего времени при расчете мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой.

Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать.

Но далеко не всегда менеджер прикладывает к своей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не все, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Итак, что же такое KPI? Определение из Wikipedia: «Ключевые показатели эффективности (англ.

Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ)».

К показателям KPI относятся не только экономические показатели (количественные), но и показатели деловой активности сотрудника (качественные). Это может быть:

своевременность оплат поставщикам (когда менеджер по закупкам отвечает за подачу информации по оплате в финансовый отдел),
своевременность размещения заказов поставщикам в соответствии с графиком размещения заказов,
проведение сравнения цен компании с ценами конкурентов в соответствии с графиком,
качественное наполнение складских запасов,
запуск новых брендов в соответствии с планом введения новых направлений, и так далее…

Перед тем, как рассмотреть пример системы мотивации, основанной на KPI-показателях, давайте рассмотрим определенные рекомендации по использованию KPI:

1) KPI показатели должны быть измеримыми. Например, если вы включили в мотивацию показатель удовлетворенности клиентов, то вы должны иметь четкий механизм и инструмент подсчета уровня удовлетворенности клиентов.

Не может быть так, что какой-то клиент позвонил к вашему начальству и пожаловался, что в наличии на складе компании нет какой-то позиции, и руководство с радостью сообщает менеджеру по закупкам, что он лишается в этом месяце определенной доли бонуса из-за этого. Лучше всего, чтобы в учетной программе был реализован инструмент подсчета качественных показателей.

2) Количество KPI-показателей не должно превышать пяти. Если в мотивацию включено 10 показателей, тогда менеджеру по закупкам трудно все показатели отследить.

3) Периодически, например один раз в квартал, можно изменять KPI-показатели.

4) Возможность перепроверить правильность расчета KPI-показателей. Не стоит вписывать в учетную программу трехэтажную формулу, в которой никто не может разобраться.

В этом случае вероятно сотрудники будут саботировать данные показатели.

5) Экономические показатели должны быть смоделированы с учетом сезонности, реалий рынка и тенденций. Если компания в январе никогда не делала оборачиваемость складских запасов шесть раз в год (приведено к годовому выражению), а только 2,5-3 раза в год, то требовать от сотрудников оборачиваемость в шесть раз – нет смысла, так как физически это неосуществимо.

Мотивация персонала Основы управления персоналом

Часто на практике существует «хочу» определенного руководителя, не подкрепленное расчетами. Слово «хочу» нужно исключить при составлении мотивации.

Давайте рассмотрим определенный пример системы мотивации отдела закупок. На ближайший квартал мы определили, что приоритетными задачами отдела закупок есть:

1. Выполнение плановых экономических показателей бренда (направления) – коэффициент оборачиваемости запасов, прибыльность продаж, планы продаж,

2. Минимизация неликвидных (непродаваемых) запасов,

3. Контроль оплат поставщикам,

4. Качественное формирование складских запасов,

5. Регулярное проведение сравнений цен с конкурентами.

Таким образом, можно мотивацию сотрудников разбить на составляющие – ставка и бонус (пример расчета показан в таблице ниже). Например, ставка (ячейка G3) определенного сотрудника составляет 1 000 у.е., которая выплачивается вне зависимости от выполнения KPI-показателей.

Бонусная часть мотивации (ячейка G4) также составляет 1 000 у.е., которая зависит от уровня выполнения KPI-показателей. Другими словами, если сотрудник выполнит все плановые KPI-показатели, тогда он получит в конце месяца 2 000 у.е.

Бонусная часть в свою очередь разбивается на пять частей (диапазон С3:С7 в таблице). Доля каждой бонусной части зависит от важности KPI-показателя. В нашем случае мы можем разбить бонусную часть на такие составляющие:

Выполнение экономических показателей – 30%.
Процент непродаваемых позиций – 20%.
Своевременность оплат поставщикам –10%.
Качество складских запасов – 20%.
Сравнение цен с конкурентами – 20%.

Таким образом, мы определяем суммы (у.е.) бонуса, которые будут участвовать в расчете мотивации (диапазон D3:D7).

Пример расчета мотивации сотрудника отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Менеджер по закупкам управляет тремя брендами. Следовательно, сумма бонуса – 300 у.е., выделенная на данный KPI-показатель, разделяется равномерно по 100 у.е. на три части (ячейки D11, D15, D19).

Каждый бренд имеет по три плановых экономических показателя – коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж (%) и сумма продаж (у.е.). Бонусная сумма каждого бренда разделяется также на три равные части в соответствии с количеством экономических показателей (для «Бренда 1» это ячейки D12, D13, D14).

То есть, по каждому экономическому показателю каждого бренда можно максимально получить 33 у.е. В столбике «Плановый показатель» находятся плановые значения для каждого экономического показателя, которые менеджер по закупкам должен достичь для получения каждой бонусной суммы.

Давайте рассмотрим детальней экономические показатели «Бренда 1». Как видно из таблицы (диапазон ячеек E12:E14), плановый коэффициент оборачиваемости, приведенный к годовому выражению, в текущем месяце должен составить 3,5-4 раза в год.

По истечению месяца стало известно, что фактически данный показатель составил 3,7 раза в год, попав в плановый диапазон 3,5-4 раза в год. Таким образом, по данному показателю менеджер получает 100% бонусной суммы – 33 у.е. (ячейка Н12 столбика «Начислено бонуса, у.е.»).

Руководство поставило плановую прибыльность продаж на уровне 28%-30% (ячейка Е13), а фактически было получено 25% прибыльности продаж (ячейка F13). Так как фактическое выполнение прибыльности продаж не в плановом диапазоне, следовательно менеджер по закупкам не получает бонусную сумму за данный экономический показатель (ячейки G13 и h23).

Фактическая сумма продаж составила 220 тыс. у.е. (ячейка F14), что на 10% больше планового показателя (ячейка Е14). Следовательно, менеджеру начисляется к выплате сумма бонуса за данный показатель (ячейка Н14).

В конечном итоге, за «Бренд 1» менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н11) из 100 у.е. возможных. 33 у.е. будут удержаны из-за того, что прибыльность продаж по данному бренду была ниже запланированной.

Аналогичный расчет производится и для двух остальных брендов. В конечном итоге, мы видим, что менеджер по закупкам за выполнение экономических показателей получит 187 у.е. (ячейка Н10) бонуса из 300 у.е. возможных.

Как видно из таблицы, сумма бонуса 200 у.е. также была разбита на три равные части между тремя брендами (ячейки D24, D25, D26). Только лишь по «Бренду 2» менеджер по закупкам достиг выполнения плановых показателей – на конец месяца был поставлен плановый показатель 10% непродаваемых позиций от общей суммы складских запасов бренда (ячейка Е25).

Фактически, проанализировав долю себестоимости непродаваемых позиций по «Бренду 2» в конце месяца, было определено, что непродаваемые позиции занимают 9% (ячейка F25) от общей суммы себестоимости складских запасов данного бренда. Поэтому за данный бренд менеджеру начисляется бонус в размере 67 у.е. (ячейка Н25).

По другим брендам плановые показатели не были выполнены. Следовательно за данные бренды менеджер не получает бонусных сумм (ячейки Н24 и Н26).

В итоге за выполнение показателей по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н23) из возможных 200 у.е.

Данный KPI показатель имеет наименьшую долю в сумме бонуса – 10%. Таким образом, менеджер по закупкам может получить 100 у.е. за своевременность подачи информации в финансовый отдел по оплате поставщикам.

Данный показатель не разбивается на бренды. По всем брендам менеджера в анализируемом месяце было 10 оплат за приобретенный товар.

По трем оплатам ответственный менеджер по закупкам отклонился от процедуры подачи информации в финансовый отдел.

Менеджер должен подавать внутреннюю служебную записку с реквизитами поставщика и суммами платежа за 10 дней до даты оплаты. Только по семи оплатам служебные записки были своевременно поданы в финансовый отдел, поэтому менеджеру начисляется 70% (ячейка Н27) бонусной суммы за данный KPI показатель.

Компания приняла решение держать в наличии на складе не меньше 90% ходовых позиций (топ А и В, которые делают 80% продаж компании). Поэтому по каждому бренду подсчитывается количество рабочих дней в месяце, в течение которых наличие на складе ходовых позиций было меньше 90%.

Например, если по «Бренду 1» всего 100 позиций топ А и В и при этом в течение пяти рабочих дней (всего в месяце 20 рабочих дней) наличие было меньше 90 позиций, тогда удовлетворительное качество складских запасов было только в течение 15 рабочих дней – то есть, 75% рабочего времени в месяце (ячейка G29). Таким образом, за данный бренд менеджер по закупкам получит только 50 у.е. (ячейка Н29) из возможных 67 у.е. (ячейка D29).

В конечном итоге за все бренды данного KPI показателя менеджеру будет начислена к выплате сумма бонусов в размере 160 у.е. (ячейка Н28) из возможных 200 у.е.

Руководитель отдела закупок совместно с менеджером по закупкам утвердили план проведения сравнений продажных цен компании по определенным брендам с конкурентами. Было запланировано, что в текущем месяце менеджер должен провести пять сравнений цен с конкурентами по вверенным ему брендам.

По окончанию месяца было определено, что только три сравнения были произведены. Следовательно, за данный KPI-показатель менеджер по закупкам получит 120 у.е. (ячейка Н32) из возможных 200 у.е.

В конечном итоге общая сумма бонуса, которую менеджер по закупкам получит за прошедший месяц – 603 у.е. (ячейка Н4) из возможных 1 000 у.е.

Итак, в данной статье мы рассмотрели подходы в создании системы мотивации сотрудников отдела закупок. Вам были представлены основные принципы по проведению расчетов.

Адаптируйте данный подход под реалии вашей компании. И, конечно же, не забывайте о творчестве при составлении системы мотивации – вы можете домыслить ряд нюансов в предложенном варианте.

По ссылке вы можете скачать файл, в котором проводились расчеты предложенные в статье.

Статья впервые опубликована на сайте автора

Наиболее подходящая Вам статья…

Post Views:
258

Разработка системы мотивации для двух сотрудников отдела закупок

Сервис удаленных специалистов Delegator24 всегда готов к выполнению разноплановых задач. Наши сотрудники имеют высокий уровень компетенций во всевозможных сферах профессиональной деятельности — HR, маркетинг, call-центр, программирование, создание сайтов, продажи и многое другое. Именно поэтому мы с легкостью взялись за разработку системы KPI для отдела закупок в организации клиента.

Суть работы

Клиент делегировал нам разработку системы мотивации для двух сотрудников отдела закупок. Она должна включать в себя 3 части — средний размер должностного оклада по рынку, ежемесячную и квартальную системы KPI для внедрения.

Компания занимается продажей б/у IT-оборудования (серверов и комплектующих к ним). Основные поставки продукции осуществляются из-за рубежа.

Первый сотрудник занимается поиском поставщиков, выбором оптимальных цен и местными закупками. Основной функционал второго специалиста — логистика (импорт), главной задачей является своевременная доставка товара клиентам по приемлемым ценам. В основном, товар идет со склада, но иногда случается быстрая продажа, когда на склад ничего не поступает.

Ход выполнения

Сотрудник сервиса бизнес-ассистентов Delegator24, приступил к анализу рынка услуг, на которых специализируется заказчик. Затем была разработана система ключевых показателей эффективности KPI для обоих менеджеров.

В гугл-таблице специалист указал фиксированную часть оплаты менеджера — оклад, отдельно от нее переменную и бонусную части, а также отметил фактическое перевыполнение задач сотрудником. К каждому виду оплаты специалист Делегатор 24 прописал пункты, от которых зависит размер бонусных выплат.

Кроме того, было просчитано, сколько составит заработная плата каждого менеджера при выполнении плана на 100% и более. Подробная информация была передана клиенту для ознакомления.

Резюме

Готовая система KPI принята клиентом и внедрена в компании. Результат использования системы мотивации KPI — повышение эффективности работы сотрудников и рост прибыли в бизнесе клиента.

Мы не в первый раз занимаемся разработкой KPI и имеем достаточно богатый опыт в данной области. Наши сотрудники прописывают систему вознаграждений максимально подробно и прозрачно. Более того, мы ценим время клиента, поэтому выполняем задачу четко в установленные сроки.

Есть подобные задачи? Напишите нам!

Спасибо за заявку!

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо.
Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Вы можете сразу поставить первую задачу на почту [email protected]

РАЗРАБОТКА KPI

Мы имеем арсенал разработанных KPI для более, чем 100 должностей разных профилей:

торговля;

производство;

закупки;

складская логистика;

транспортная логистика;

автотранспортные предприятия;

сотрудники офиса;

управленцы;

менеджеры интеллектуального труда (hr-менеджеры, кадровики, бухгалтеры, юристы, программисты, системные администраторы).

Эти KPI активно используются в самых крупных корпорациях ЮФО.
Мы готовы разработать любой новый проект или адаптировать под вас имеющийся.

МЫ ЗАНИМАЕМСЯ РАЗРАБОТКОЙ ЛЮБЫХ МОТИВАЦИОННЫХ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА СОТРУДНИКОВ И ИХ ВЫВОДОМ В ПРАВОВОЕ ПОЛЕ.

Вместе с Вами мы взаимодействуем на всех этапах проекта:

разработки KPI;

определения нормативных показателей;

описания принципов и шкал расчета;

создания шаблона для моделирования заработной платы;

автоматизации процесса расчёта заработной платы.

ГОТОВЫЕ РЕШЕНИЯ KPI И СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА:

Топ-менеджмент: коммерческий директор, директор по продажам и маркетингу, директор розничной сети, директор по развитию, директор филиала, директор по логистике, финансовый директор, руководитель направления розничных продаж, руководитель направления оптовых и франчайзинговых продаж, руководитель направления сетевых продаж, руководитель направления HoReCa

Бухгалтерия (по всем видам деятельности предприятий): главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер, начальник отдела расчета заработной платы, начальник отдела анализа дебиторской и кредиторской задолженности, начальник отдела импортной и экспортной продукции, ревизор.

Управление персоналом: директор по управлению персоналом, начальник отдела по управлению персоналом, начальник учебного центра, менеджер по персоналу, бизнес-тренер, менеджер по обучению, менеджер по оценке персонала, менеджер по развитию персонала, менеджер по кадрам, психолог, полиграфолог.

Реклама, маркетинг: начальник отдела маркетинга и PR, начальник отдела рекламы, менеджер по рекламе, дизайнер, маркетолог

Юриспруденция: юрисконсульт

Транспорт: водитель-экспедитор (в том числе спец. транспорта, большегрузных автомобилей, международной доставки), профессии рабочих и специалистов по обслуживанию железной дороги, профессии рабочих и специалистов ремонтно-механических мастерских, инженер-механик по выпуску автотранспорта, профессии специалистов по радиоэлектронной аппаратуре и приборам, профессии рабочих и специалистов машинно-тракторного парка сельскохозяйственного производства

Закупки, снабжение: начальник отдела закупок, начальник отдела снабжения, менеджер по закупкам, начальник отдела снабжения, менеджер по снабжению

Оптовые продажи: начальник отдела продаж, супервайзер, менеджер по оптовым продажам, менеджер по работе с франчайзи, менеджер по работе с торговыми сетями, торговый представитель

Розничные продажи: управляющий розничной сетью, заведующий магазином, администратор магазина, продавец.

Информационные технологии: программист, системный администратор

Секретариат: офис-менеджер, помощник руководителя, секретарь, горничная

Складское хранение: управляющий складским комплексом, заведующий складом, профессии рабочих и специалистов по складскому хранению

11 основных показателей эффективности закупок, которые нельзя игнорировать

Сегодня компании хотят, чтобы команды по закупкам не ограничивали экономию затрат. В результате руководители закупок постоянно ищут способы улучшить свой процесс закупок и сделать его более устойчивым. Однако они не хотят принимать никаких решений без правильных данных. Таким образом, они отслеживают массив показателей как KPI.

Хотя ключевые показатели эффективности закупок — это широко используемое модное слово в кругах закупщиков, они не высечены на камне.Ключевые показатели эффективности закупок означают разные вещи для разных предприятий, почти до такой степени, что большинство руководителей закупок не уверены, что считается ключевым показателем эффективности, а что нет.

Но когда дело доходит до принятия решений и отслеживания эффективности, как вы можете быть уверены, что отслеживаемые ключевые показатели эффективности имеют наибольшее значение? Только за счет лучшего понимания показателей и изучения ключевых показателей эффективности закупок, которые используются лидерами отрасли.

Что такое КПЭ закупок?

KPI по закупкам — это инструмент измерения эффективности, который используется для оценки и мониторинга эффективности управления закупками организации.Эти KPI помогают организации оптимизировать и регулировать расходы, качество, время и стоимость.

Кроме того, ключевые показатели эффективности закупок помогают предприятиям идти в ногу со своими общими целями процесса, стратегиями закупок и бизнес-целями.

[Бесплатный веб-семинар по запросу] Узнайте, как цифровые закупки могут помочь вам измерить KPI

Зачем измерять эффективность процесса закупок?

Поговорка «Если вы не можете измерить это, вы не можете улучшить это», как никогда верно.Измерение эффективности процесса закупок важно, поскольку оно играет решающую роль в цепочке поставок в случае экономического спада.

Хотя экономия затрат — очевидная цель эффективности закупок, она не ограничивается только этим. Измеряя эффективность процесса закупок, организации могут найти ответы на другие важные вопросы, например:

Что нужно улучшить?
Как нас сравнивать с другими организациями?
Мы улучшаемся или падаем?

11 КПЭ, которые каждая команда по закупкам должна в обязательном порядке измерить

Правильный ключевой показатель эффективности закупок соответствует целям вашего бизнеса и его легко отслеживать.Пока вы составляете свои первые ключевые показатели эффективности закупок, это может быть немного утомительно. Получив лучшее представление об их назначении, вы сможете определить ключевые показатели эффективности, которые лучше соответствуют вашим потребностям.

Ниже перечислены одиннадцать ключевых показателей эффективности закупок, которые должна отслеживать каждая организация:

Степень соответствия
Уровень брака поставщика
Точность заказа на поставку и счета
Курс экстренных закупок
Срок поставки поставщика
Время цикла PO
Доступность продавца
Стоимость по счету и ЗП
Расходы под управлением (СУМ)
Рентабельность инвестиций в закупки и выгоды
Ценовая конкурентоспособность

Узнайте: Как сэкономить деньги и время за счет автоматизации закупок.

В зависимости от назначения эти ключевые показатели эффективности закупок можно разделить на три основные категории: обеспечение качества, улучшение доставки и обеспечение экономии. Все три категории взаимозависимы, поэтому сосредоточение внимания только на одной категории может нанести вред двум другим и снизить устойчивость процесса.

1. Ключевые показатели эффективности: обеспечение качества

Степень соответствия

Соблюдение договорных обязательств и политик имеет решающее значение для обеспечения правовой безопасности. Если эти уровни соблюдения требований упадут, они могут вырасти косвенными и независимыми расходами.Надежный контракт на закупку с четко определенными штрафами может повысить уровень соответствия

Примечания:

Отношение спорных счетов к общей сумме счетов
Общая разница между уплаченной ценой и заявленной ценой

Уровень брака поставщика

Уровень дефектности поставщика используется для оценки индивидуального качества поставщика. Измерение количества дефектов у поставщиков и их разбивка на основе типа дефекта предложит действенное понимание надежности поставщика.Норма дефектов поставщика обычно измеряется в дефектах на миллион.

Уровень брака поставщика = Количество некачественной продукции / Общее количество протестированных единиц

PO точность

Низкая точность PO увеличивает эксплуатационные расходы. Ключевые показатели эффективности закупок измеряются по категориям поставок, сегментам покупателей и т. Д. Этот показатель поможет предприятиям убедиться, что поставщики доставляют то, что было заказано, и было ли это доставлено в нужное время.

Индикаторы для отслеживания:

Соотношение продукта / услуги, предоставленных вне предопределенной цели обслуживания
% ошибочной доставки от общего количества заказов на поставку за период времени

2.КПЭ доставки: улучшение доставки

Курс экстренных закупок

Экстренные закупки — это незапланированные заказы, которые совершаются для предотвращения дефицита продуктов / услуг. Этот показатель измеряется отношением срочных покупок к общему количеству покупок за фиксированный период времени.

За счет снижения ставки экстренных заказов организации могут:

Сэкономьте
Улучшить план закупок
Снижение рисков поставок
Обеспечение непрерывности

Срок поставки поставщика

Время выполнения заказа для поставщика — это время, которое проходит между моментом получения поставщиком заказа и моментом его отгрузки.Этот KPI часто измеряется днями. Время выполнения заказа продавцом начинается с подтверждения наличия и оформления заказа и заканчивается доставкой товара.

Срок поставки поставщика = Срок поставки (доставка товаров и квитанций) — Время заказа (прием заказа на поставку)

Время цикла заказа на поставку

Время цикла заказа на закупку измеряется в часах или днях с момента отправки заявки на покупку до момента ее передачи поставщику или подрядчику. Этот KPI охватывает сквозной процесс заказа, который составляет весь цикл заказа на закупку.

Доступность продавца

Доступность поставщика используется для измерения способности поставщика реагировать на чрезвычайные ситуации. Этот ключевой показатель эффективности закупок помогает организациям определить степень надежности, которую они могут предоставить поставщику.

Доступность поставщика (%) измеряется отношением количества единиц времени, доступных на стороне продавца, к количеству заказов, размещенных у поставщика.

3. КПЭ экономии: получение экономии

Стоимость на стороне счета-фактуры и заказа на поставку

Затраты на счет-фактуру и заказ на поставку могут варьироваться от одной организации к другой в зависимости от факторов, которые включены в этот расчет.Организация, которая следует ручному подходу, будет иметь более высокие затраты на обработку по сравнению с другими организациями, использующими автоматизированный процесс.

Недавнее исследование APQC показывает, что организации, практически не имеющие автоматизации, в конечном итоге тратят не менее 10 долларов на счет.

Расходы под управлением

Управляемые расходы — это процент расходов на закупки, которые регулируются или контролируются руководством. По мере того, как расходы организации под управлением растут, вместе с этим увеличивается и ее способность оптимизировать затраты и прогнозировать расходы.

SUM = Общие утвержденные расходы (т. Е. Прямые, косвенные и связанные с услугами расходы) — расходы Maverick

Рентабельность инвестиций в закупки

Рентабельность инвестиций в закупки используется для определения прибыльности и рентабельности инвестиций в закупки. Этот показатель лучше всего подходит для внутреннего анализа.

Рентабельность инвестиций в закупки = годовая экономия затрат / годовая стоимость закупок

Ценовая конкурентоспособность

Практически полное отсутствие конкуренции между поставщиками может привести к тому, что несколько поставщиков получат монополию.Это может снизить качество в долгосрочной перспективе. Здесь упор делается на список поставщиков, которые предлагают покупателю явное конкурентное преимущество.

Ценовую конкурентоспособность можно измерить путем сравнения уплаченной цены с опубликованными рыночными ценами, указанными на интеллектуальных сайтах рынка закупок, таких как Beroe Inc.

Он также дает руководителям отдела закупок возможность создавать настраиваемые отчеты, в которых отображаются такие ключевые показатели, как время цикла заказа на поставку, количество экстренных закупок и годовая экономия на закупках по сравнению с годовыми расходами на закупки.

Использование инструмента электронных закупок — ключ к повышению эффективности закупок

Чтобы повысить эффективность закупок, организациям необходимо проводить измерения KPI и отслеживать их в цифровом формате. Использование облачного инструмента поможет организациям в сборе данных, сегрегации, маршрутизации, извлечении и многом другом. Это позволяет сотрудникам отдела закупок тратить больше времени на анализ собранных данных.

Использование программного обеспечения для электронных закупок дает ряд больших преимуществ, например:

- Резкое сокращение времени обработки
- Резкий рост производительности
- Увеличение скорости и эффективности
- Радикальный рост с точки зрения соблюдения требований
- Существенная экономия затрат
- Значительное снижение риска
- Улучшенная видимость всего процесса

Визуализация и отслеживание ключевых показателей эффективности закупок с помощью Kissflow Procurement Cloud

С Kissflow организации получают доступ к единому универсальному инструменту, который управляет процессами закупок на протяжении всего цикла от закупки до оплаты.Поскольку это облачное решение, все данные о закупках доступны для мгновенного доступа. Это означает, что вы можете легко измерить ключевые показатели эффективности закупок.

Kissflow Procurement Cloud предлагает специальные инструменты для выполнения функций закупок, таких как управление заказами и запросами на закупку, управление счетами и контрактами, а также управление поставщиками. Все данные из этих процессов связаны и доступны в контексте, а 360-градусная видимость, которую предлагает Kissflow, обеспечивает согласованность и прозрачность на протяжении всего цикла процессов, таких как оценка поставщиков и рейтинги производительности.

Отслеживание ключевых показателей эффективности закупок никогда не было таким простым, с помощью специальных инструментов Kissflow, которые собирают, хранят и анализируют необходимую информацию с минимальными человеческими усилиями. Собранные данные затем передаются всем соответствующим сторонам с ролевым доступом для обеспечения безопасности данных.

Более того, Kissflow Procurement Cloud может предоставлять автоматические напоминания как руководителям закупок, так и поставщикам, чтобы отслеживать процессы.

Сводка

Процесс разработки ключевых показателей эффективности закупок в организации не всегда является четкой задачей. Но когда руководители отдела закупок находят время, чтобы определить потребности своего бизнеса и понять природу ключевых показателей эффективности закупок, легко выбрать те, которые соответствуют целям организации.

Облачное решение для цифровых закупок может помочь предприятиям измерить ключевые показатели эффективности, получить практическую информацию, снизить риски и повысить прибыльность.

Ищете способы повысить эффективность процесса закупок? Подпишитесь на бесплатную демонстрацию Kissflow Procurement Cloud сегодня и посмотрите, насколько легко отслеживать все важные показатели закупок.

8 KPI (ключевых показателей эффективности), которые необходимо отслеживать

Как менеджер по закупкам, вы решили сделать все, что в ваших силах, чтобы отдел закупок вашей компании был максимально эффективным и действенным. Ваши цели, среди прочего, — снизить затраты, сократить ненужные расходы, обеспечить соблюдение требований и ускорить циклы закупок.

Отличное начало. Но как узнать наверняка, действительно ли вы достигли поставленных целей по KPI (ключевому показателю эффективности) закупок? Недостаточно просто объявить о своих добрых намерениях. Вы должны иметь возможность отслеживать результаты, чтобы вы могли измерить свой прогресс и выяснить, какие области закупок можно улучшить еще больше.

Используя аналитику закупок и отслеживая следующие восемь ключевых показателей эффективности (KPI), вы сможете четко видеть, обеспечивает ли ваша команда по закупкам запланированную добавленную стоимость.Таким образом, если цифры оставляют желать лучшего, вы будете знать, на чем сосредоточиться дальше.

1. Экономия

Чем больше вы сможете сэкономить, тем более довольным будет высшее руководство вашей стратегии закупок. Следите за тем, сможете ли вы получить более выгодные цены, сменив поставщика. Не забывайте сосредотачиваться на общей стоимости владения (например, затраты на доставку, управление поставщиками, затраты на жизненный цикл и т. Д.) И учитывать временную стоимость денег. Чтобы получить истинные цифры экономии, вам также необходимо не забыть включить неизбежное увеличение затрат (например,g., энергия или инфляция) в ваших расчетах.

2. Снижение затрат

Погоня за сокращением затрат делает переговоры о более выгодных ценах на продукты и материалы обычной частью обязанностей менеджера по закупкам. Но одна область, на которую вы, возможно, не обращаете достаточно внимания, — это повышение эффективности для снижения стоимости рабочей силы, связанной с закупками. Ищите способы рационализировать и оптимизировать процессы и отслеживать экономию рабочей силы. Снизьте общую стоимость закупок, избавившись от необходимости нанимать дополнительный персонал.Отслеживайте оптимизацию процесса и связанное с этим сокращение затрат на рабочую силу с согласованной экономией затрат на продукт / материалы, чтобы получить более четкое представление об общем сокращении затрат.

3. Экономия средств

Вы ищите более качественные расходные материалы, оборудование и услуги? В таком случае вы избегаете множества ненужных расходов. Например: Предположим, вы покупаете лазерные принтеры высокой производительности для офиса. Не ограничивайтесь средней стоимостью страницы и взвешивайте общую стоимость владения с течением времени.Используйте совместный подход, чтобы сообщить своей команде истинную стоимость: среднее обслуживание, срок гарантии и покрытие, а также обзоры и известные проблемы. Затем обратитесь к нескольким поставщикам, чтобы убедиться, что вы можете получить лучшую цену за единицу, за сменный картридж с тонером и получить правильный принтер для нужной работы для всей вашей команды. Это может быть связано с более высокими первоначальными затратами, но теперь вы можете отслеживать свою потенциальную экономию с течением времени, избегая более высоких затрат на долгосрочное владение принтером со скидкой меньшего качества.

4. Расходы Maverick

Сколько ваших сотрудников раньше «становились мошенниками», покупая что-то, не пройдя через надлежащие каналы одобрения? Наверное, больше, чем вы думаете. Согласно одному отчету, 54% сотрудников признают свою вину в расходах по-разному. Чтобы оптимизировать ваши усилия по закупкам, вам необходимо резко сократить — если не полностью исключить — несанкционированные расходы. По некоторым оценкам, сокращение расходов на самостоятельность на 5–10 процентов может привести к экономии в миллионах долларов в крупных организациях.Отслеживайте индивидуальные расходы, чтобы отмечать свой прогресс.

5. Общие расходы по поставщику

Этот KPI дает командам по закупкам ряд преимуществ. Для начала вы узнаете, от скольких поставщиков вы зависите. Если вы имеете дело с множеством разных поставщиков, велика вероятность, что вы не получите наилучшего предложения ни от одного из них. Объединяя количество поставщиков, с которыми вы работаете, вы увеличиваете шансы снизить свои затраты за счет более доступных материалов и услуг.

6. Рентабельность инвестиций в закупки

Стоит ли в первую очередь вашей организации инвестировать в закупки? Если вы тратите много денег на оптимизацию закупочной деятельности, но эти расходы не компенсируются экономией и предотвращением затрат, которую вы понимаете, имеют ли смысл эти вложения? Этот KPI позволяет очень четко продемонстрировать, что ваши инициативы повышают ценность вашей компании.

7. Время цикла заказа на закупку

Как быстро ваша компания может разместить заказ на поставку? Согласно недавнему исследованию, лучшим в своем классе организациям требуется всего пять часов — примерно половина рабочего дня — на отправку заказа на поставку поставщику.Компании на другом конце спектра могут занять до 15 часов — почти два полных рабочих дня. Чем быстрее вы разместите заказ, тем более эффективной и гибкой будет ваша организация.

8. Соблюдение контракта

Вы платите цену, которую согласились заплатить? Получаете ли вы подписанные вами соглашения об уровне обслуживания? Согласование экономии цен и лучшего обслуживания — это здорово. Но если поставщики на самом деле не выполняют эти соглашения, что в этом хорошего? Чем ближе к 100-процентному соответствию, тем лучше.

Отслеживая эти восемь ключевых показателей эффективности, вы можете вне всяких сомнений доказать, что ваши усилия окупаются, оправдывая вложения вашей организации в закупки.

Обеспокоены тем, что выполнение этих ключевых показателей эффективности требует много работы? Этого не должно быть.

Имея в своем арсенале подходящие решения для закупок, довольно легко использовать аналитику закупок, чтобы всегда оставаться в курсе ключевых показателей эффективности, которые необходимо отслеживать для обеспечения успеха ваших закупок. Когда вы замечаете, что в определенной категории ваши результаты не так высоки, как хотелось бы, вы можете немедленно предпринять шаги для исправления ситуации — создав процесс закупок, который постоянно совершенствуется.

7 стратегических КПЭ для отдела закупок

Также доступно в:
Português Español Deutsch

Знаете ли вы, что общего между лучшими стратегиями , кроме абсолютного успеха?

Некоторые исследования показывают, что более половины компаний считают себя более успешными только потому, что пристально следят за показателями эффективности. И те компании не ошибаются !

По сути, пристальное внимание к показателям эффективности — лучший способ определить результаты вашей стратегии — какие решения были правильными, какие нет, сколько денег было сэкономлено или потеряно в процессе … Все дело в данных!

Внутри компании у каждого отдела есть свои показатели, отражающие качество и эффективность работы.Какие показатели используются для измерения эффективности вашего отдела в вашей компании?

Здесь нам нравится использовать KPI!

Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это группа параметров, используемых для оценки эффективности в различных областях организации. Этот тип управления появился в начале 90-х годов и сейчас считается лучшим способом следить за наиболее важными показателями в каждом секторе любого бизнеса.

КПЭ

актуальны не только потому, что они позволяют измерять и оценивать производительность в каждом отделе, но также и, главным образом, потому, что они помогают менеджеру увидеть, где правы и неправы, а какие области требуют дополнительных инвестиций и внимания .

КПЭ в отделе закупок

Отдел закупок — один из важнейших в любом бизнесе, большом или малом. Этот сектор отвечает за посредничество во взаимоотношениях компании с поставщиками: от выбора лучшего поставщика по лучшей цене и требуемому качеству до контроля стандартов производительности, без эффективного управления отдел закупок остается дезорганизованным и может нести ответственность за большие убытки. — и даже банкротство компании.

Чтобы оценить эффективность работы отдела закупок, нельзя забывать о ключевых показателях эффективности! Давайте рассмотрим 7 самых важных KPI, чтобы не отставать от отдела закупок:

№1. Доставка

Этот KPI показывает, насколько хорошо отдел закупок находит то, что нужно организации и когда это необходимо.

Как измерить: Количество своевременных поставок / Общее количество поставок на одного поставщика

Важно: компания не должна наказывать поставщика за несоблюдение сроков поставки, если компания не соблюдает сроки поставки, требуемые поставщиком, или если в заказе на поставку было запрошено изменение.Эти две ситуации необходимо учитывать при расчете этой метрики.

№ 2. Время цикла

Это среднее время, затрачиваемое между моментом отправки заявки из другого отдела и размещением заказа на поставку. Другими словами, время, необходимое отделу закупок для удовлетворения потребностей организации.

Как измерить: Момент размещения заказа на поставку — Момент подачи заявки

Этот показатель обычно измеряется в днях и не включает время выполнения заказа поставщиком.

№ 3. Срок поставки поставщика

Это среднее время, затрачиваемое с момента размещения заказа до доставки.

Как измерить: Момент поставки — Момент заказа

Этот показатель также измеряется в днях и должен измеряться для каждого поставщика. Это напрямую связано с KPI доставки.

№ 4. Качество

Важно следить за стандартами качества, то есть точно знать, соответствуют ли приобретенные товары потребностям компании.Если они это сделают, отлично. В противном случае может потребоваться смена поставщика — читайте здесь о соблюдении требований в отделе закупок.

Как измерить: Количество отклоненных товаров / Общее количество заказанных товаров

Этот показатель обычно рассчитывается ежемесячно.

Если процент слишком высок, необходимо провести анализ, чтобы определить, почему товары отклоняются — из-за проблем с поставщиком, с заказами на закупку или чем-то еще.Чтобы улучшить стратегию вашего отдела закупок, прочитайте нашу статью о Strategic Sourcing .

№ 5. Инвентарный риск

Устаревание товара — настоящая проблема для компаний, совершающих крупные закупки. Со временем весь инвентарь может устареть, а деньги, потраченные на их покупку и обслуживание, пойдут насмарку — прочтите здесь применения концепций Opex и Capex , учитывая эпоху Индустрии 4.0.

Как измерить: Сумма денег, потерянных из-за морального износа / Общая стоимость товарно-материальных запасов

Этот показатель обычно измеряется ежемесячно, но также может быть измерен по триместру или семестру.

Soluparts может помочь вам найти устаревшие запасные части: отправьте нам запрос на коммерческое предложение.

№ 6. Обучение сотрудников

Эту метрику должны чаще использовать все компании, большие и маленькие. Здесь менеджер по закупкам должен проверить, стремится ли персонал обеспечить более высокое качество и эффективность работы.

Следите за количеством сотрудников по закупкам, имеющих сертификаты, которые улучшают их производительность на работе. Сертификатами могут быть высшее образование, участие в лекциях, специализация, MBA и т. Д.Чем больше они будут искать знаний и улучшений, тем лучше для компании — ознакомьтесь с 3 основными навыками, которые помогут профессионалам в области закупок выделиться в эпоху цифровых технологий.

Это очень хороший способ узнать, чувствуется ли команда мотивированной и целеустремленной, а также вознаградить сотрудников, которые прилагают самые большие усилия к улучшению. Наконец, это простой способ осознать необходимость обучения команды.

# 7 Стоимость

Здесь мы смотрим на 3 показателя.

Номер один — это предотвращение затрат, которое помогает закупочной группе найти самую низкую цену на один и тот же товар среди поставщиков.

Вот как это можно рассчитать: Фактическая закупочная цена — минимальная заявленная цена

Номер два, экономия средств. Этот показатель отличается от последнего тем, что показывает, сколько отделу удалось сэкономить при покупке того же товара у того же поставщика во второй раз по более низкой цене. Это показывает, насколько хорошо ведомство ведет переговоры.

Его можно рассчитать как: Фактическая закупочная цена — последняя уплаченная цена

И последнее, но не менее важное, это хорошо известная рентабельность инвестиций — возврат инвестиций. Он показывает, были ли вложения были сделаны разумно, если доходность положительная. Если результат отрицательный, это означает, что в процессе что-то пошло не так, и компания теряет деньги — См. Здесь лучший способ сравнения расценок.

Рентабельность инвестиций = (Экономия + избежание затрат) / Затраты на закупку

Заключение

Эти 7 — всего лишь примеры KPI, которым вы должны следовать в своей компании!

Следуя этим показателям, ваша команда по закупкам сможет лучше понять покупательские привычки компании, работу поставщиков и то, работают ли процедуры должным образом.Таким образом, становится проще вносить изменения в персонал, перераспределять инвестиции и, короче говоря, оценивать проблемы и находить подходящие решения.

Помимо анализа KPI, вы в курсе новых технологий для отдела закупок? У нас есть несколько статей по этому поводу, которые вам понравится:

Сектор закупок в промышленности 4.0
Преимущества интеллектуальной цепочки поставок
Вторая волна отрасли 4.0

Soluparts — глобальная компания с офисами в Бразилии, Германии, Португалии, Гонконге и США — может соединить вас с наиболее актуальными производителями по всему миру.

Мы специализируемся на закупке всех типов промышленных материалов и имеем доступ к тысячам продуктов и поставщиков со всего мира — Отправьте нам запрос на коммерческое предложение.

Также доступно в:
Português Español Deutsch

5 КПЭ для менеджера по закупкам

Для определения лучшего поставщика менеджер по закупкам устанавливает требования к качеству, стоимости, цене и надежности товаров и услуг.Менеджер по закупкам также отвечает за эффективность закупок компании.

Американское общество закупок разработало кодекс этики и требований, которым должны соответствовать специалисты по закупкам. Основные рекомендации: проводить закупочную деятельность без ущерба для компании, избегать конфликтов с поставщиками и добросовестно работать.

Опыт Американского общества закупок может помочь менеджеру по закупкам поставить личные профессиональные цели.

1. Стоимость приобретенных товаров и выгоды

Самая главная цель менеджера по закупкам — найти и получить наиболее ценные и выгодные товары и услуги.

Одновременно, стремясь минимизировать расходы, менеджер по закупкам не должен выбирать самое дешевое предложение. Часто дешевые товары и услуги наихудшего качества с риском непредвиденных расходов.

2. Качество приобретаемого продукта или услуги

Менеджер по закупкам должен убедиться, что закупаемые товары и материалы соответствуют корпоративным стандартам качества.

Высококачественное сырье помогает улучшить продукт, а некачественные материалы могут привести к потерям и увеличению производственных отходов, что приведет к увеличению затрат компании.

Эффективное планирование закупок также зависит от коммуникации между менеджером по закупкам и коллегами по производству. Это позволит использовать стандарты качества при разработке спецификаций для поставщиков.

3. Надежность договорных условий

Поставщики, соответствующие стандартам качества, помогают компании поддерживать операционную эффективность.

Задержка доставки может привести к простою технологической стадии и снижению производительности всего процесса. Чтобы избежать таких ситуаций, менеджер по закупкам должен составить график и выстроить процесс коммуникации, чтобы обе стороны были осведомлены о деталях любых задержек и изменений в графиках.

4. Стратегические отношения с поставщиком

Развитие стратегических отношений с поставщиками является важной долгосрочной целью менеджера по закупкам.

Стратегические закупки заключаются в снижении затрат при сохранении или даже повышении качества закупок.

5. Эффективность процесса закупок

Менеджер по закупкам ставит цели по снижению затрат и повышению эффективности процесса закупок компании.

Покупатель должен сотрудничать с руководством других отделов для установления единых требований к закупкам и обеспечения качества создания заказа и его передачи поставщику.

КПЭ для менеджера по закупкам | КПИМС

% Отклонение от бюджета расходов	Финансы — эффективность	Обработка транзакций и отчетность
Стоимость экономии на закупках	Финансы — влияние	Выбор поставщика
% Оценка внутреннего опроса (вопросы о цене) (отдел менеджера по закупкам))	Клиент — Цена	Ключевые показатели эффективности и постоянное улучшение
% Оценка внутреннего опроса (вопросы по доставке) (отдел менеджера по закупкам)	Заказчик — доставка	Распределение или передача
% OTIF поставщика (вовремя и в полном объеме)	Процесс — операции	Получение и работа поставщика
% Доступные скидки достигнуты	Процесс — источник	Покупка
% Расходы по контракту с поставщиком	Процесс — источник	Покупка
% Возврат поставщиков (качество)	Процесс — источник	Получение и эффективность поставщика
% Поставщики, соблюдающие SLA	Процесс — источник	Получение и эффективность поставщика
% Поставщики с контрактами	Процесс — источник	Выбор поставщика
% Поставщики отделов, получившие оплату в установленный срок	Процесс — эффективность	Соответствие и утверждения
% Своевременные вехи проекта (инициативы менеджера по закупкам)	Процесс — проекты и инициативы	Капвложения и проекты
% Своевременные проекты (инициативы менеджера по закупкам)	Процесс — проекты и инициативы	Капвложения и проекты
% Проекты в срок, объем и бюджет (инициативы менеджера по закупкам)	Процесс — проекты и инициативы	Капвложения и проекты
% Проекты в рамках бюджета (инициативы менеджера по закупкам)	Процесс — проекты и инициативы	Капитальные затраты и проекты
% Проекты в рамках (инициативы менеджера по закупкам)	Процесс — проекты и инициативы	Капитальные затраты и проекты
% Точность прогноза накладных расходов — 1 мес (отдел менеджера по закупкам))	Процесс — планирование	Бизнес-планирование и бюджет
% Сроки планирования достигнуты	Процесс — планирование	Бизнес-планирование и бюджет
% Соответствие системному контролю	Процесс — политики и процедуры	Управление, риски и соответствие
% Актуальность политик и процессов (процессы менеджера по закупкам)	Процесс — политики и процедуры	Управление, риски и соответствие
% Автоматизация / систематизация процессов (процессы менеджера по закупкам)	Процесс — политики и процедуры	Управление, риски и соответствие
% Процессы, публикуемые для персонала (процессы менеджера по закупкам)	Процесс — политики и процедуры	Управление, риски и соответствие
% Результаты аудита устранены в срок	Процесс — управление	Управление, риски и соответствие
% рисков с действительными смягчениями (отдел менеджера по закупкам)	Процесс — управление	Управление, риски и соответствие
# Дисциплинарные меры (персонал менеджера по закупкам)	Люди и системы — человеческий капитал	Соблюдение требований сотрудников, жалобы и увольнения
% Реализованы согласованные планы преемственности (персонал менеджера по закупкам)	Люди и системы — человеческий капитал	Планирование персонала
% Оценка удовлетворенности сотрудников (персонал менеджера по закупкам)	Люди и системы — человеческий капитал	Удержание, вознаграждения и признание
% Удержание ключевого персонала (персонал менеджера по закупкам)	Люди и системы — человеческий капитал	Удержание, вознаграждения и признание
% Достигнутые личные возможности	Люди и системы — человеческий капитал	Обучение и развитие
% Достигнутый потенциал персонала (персонал менеджера по закупкам)	Люди и системы — человеческий капитал	Обучение и развитие
% Текучесть высокопроизводительного персонала (отдел менеджера по закупкам))	Люди и системы — человеческий капитал	Удержание, вознаграждение и признание
% Планы преемственности для ключевых рабочих мест (отдел менеджера по закупкам)	Люди и системы — человеческий капитал	Планирование персонала
% Планы преемственности на месте (отдел менеджера по закупкам)	Люди и системы — человеческий капитал	Планирование персонала
% Автоматизированная отчетность из ERP (процессы менеджера по закупкам)	Люди и системы — информация	Проектирование и создание ИТ-услуг и решений
% Точность основных данных (поставщики)	Люди и системы — информация	Обработка транзакций и отчетность
% шагов процесса, автоматизированных с помощью рабочего процесса (процессы менеджера по закупкам)	Люди и системы — информация	Проектирование и создание ИТ-услуг и решений
% этапов процесса, требующих бумажных форм (процессы менеджера по закупкам)	Люди и системы — информация	Проектирование и создание ИТ-услуг и решений
% шагов процесса с использованием электронных таблиц (процессы менеджера по закупкам)	Люди и системы — информация	Проектирование и создание ИТ-услуг и решений
% Выполнение планов личного развития	Персонал и системы — управление производительностью	Управление производительностью
% Достигнутые возможности подотчетных лиц (персонал менеджера по закупкам)	Люди и системы — управление эффективностью	Управление эффективностью
% Достигнутые ключевые показатели эффективности (персонал менеджера по закупкам)	Люди и системы — управление эффективностью	Управление эффективностью
% Достигнутые личные цели (сотрудники менеджера по закупкам)	Люди и системы — управление эффективностью	Управление эффективностью
% Соблюдение плана обучения (персонал менеджера по закупкам)	Люди и системы — управление эффективностью	Обучение и развитие
% Просроченные личные задачи	Люди и системы — культура	Управление эффективностью
% Подтверждающие расходы на закупки (Южная Африка)	Финансы — управление	Управление, риски и соответствие
% Равенство занятости (Южная Африка) (отдел менеджера по закупкам))	Финансы — управление	Соблюдение требований сотрудников, претензии и увольнения
% Снижение стратегических рисков (отдел менеджера по закупкам)	Финансы — управление	Управление, риски и соответствие
% Лица, ранее находившиеся в неблагоприятном положении (Южная Африка) (персонал менеджера по закупкам)	Люди и системы — управление	Управление, риски и соблюдение требований

Какие ключевые показатели эффективности лучше всего подходят для отделов закупок?

В прошлом отделы закупок иногда рассматривались как потенциальные источники незначительной экономии затрат (обычно за счет сокращения затрат), а не как источники создания стоимости и высокой рентабельности инвестиций (ROI).Но благодаря использованию современных технологий автоматизации и повсеместному внедрению более тонкой оценки данных, собранных из ключевых показателей эффективности (KPI), все, от управления запасами до управления цепочкой поставок, можно отслеживать как источник существенной экономии и , непрерывное совершенствование .

Конечно, не все ключевые показатели эффективности закупок одинаковы. Выявление и отслеживание наиболее прибыльных и продуктивных показателей предоставит вашему отделу закупок информацию, необходимую для оптимизации процессов закупок, повышения эффективности и повышения рентабельности инвестиций в закупки.

Основные КПЭ закупок

Чтобы максимизировать ценность, эффективность и управление затратами на протяжении всего цикла закупок, сосредоточьтесь на следующих КПЭ:

КПЭ заказа на закупку
- Время цикла заказа на закупку
- Средняя стоимость обработки заказа на закупку
- Заказы на закупку, обработанные в электронном виде
КПЭ поставщика
- Количество поставщиков
- Производительность поставщика
- Уровень соответствия поставщика
КПЭ рентабельности закупок
- Избежание затрат
- Снижение затрат

«Чем меньше продолжительность вашего цикла, тем быстрее и эффективнее будет ваша команда по закупкам.Это, в свою очередь, снижает общие затраты на закупку и гарантирует, что ваши сотрудники смогут применить свои таланты для решения проблем более высокого уровня ».

КПЭ заказа на закупку

Время цикла заказа на закупку

Во времена ручки и бумаги путь, пройденный заказом на закупку, был трудным, чреватым потенциальными оплошностями, ошибками и задержками . Общее время, затраченное на любой конкретный заказ на поставку — от его создания до утверждения, получения, выставления счетов и оплаты — является ценным показателем для измерения индивидуальной эффективности и эффективности подразделения.

Связанный суб-показатель, Время размещения заказа на поставку , также важен для эффективности; Контрольные показатели закупок, проведенные Американским центром производительности и качества (APQC) за 2018 год, показали, что «лучшие исполнители» смогли разместить заказ на покупку в течение 5 часов. Для сравнения, закупочные организации, считающиеся «худшими», заняли 48 часов.

Чем меньше продолжительность вашего цикла, тем быстрее и эффективнее будет ваша команда по закупкам. Это, в свою очередь, снижает общие затраты на закупку и гарантирует, что ваши сотрудники смогут применить свои таланты для решения проблем более высокого уровня.

Средняя стоимость обработки заказа на поставку

Поскольку компании различаются по размеру, отрасли и доле рынка, трудно определить среднюю стоимость обработки заказа на поставку. Но основным компонентом этого ключевого показателя эффективности закупок является общее затраченное время с разбивкой по задачам и количеству сотрудников, задействованных на каждом этапе.

Таким образом, продуктивность связана с расходами сотрудников, эквивалентных полной занятости (FTE). В идеале у вас должно быть наименьшее количество FTE, обрабатывающих максимальное количество заказов на поставку с наивысшим уровнем точности.Это уменьшает количество ошибок, сокращает общие накладные расходы и повышает общую эффективность процесса закупок до оплаты (P2P).

Заказы на закупку обрабатываются в электронном виде

Этот ключевой показатель эффективности может показаться предрешенным в эпоху автоматизации, но цифровая трансформация (переход к технологическим решениям, таким как автоматизация, искусственный интеллект и безбумажный офис) все еще существует. долгая дорога для путешествия. Измерение этого KPI имеет решающее значение; чем больше бумаги вы напираете, тем выше риск задержки и ошибки — и тем длиннее будет ваш общий цикл закупок.

KPI поставщиков

Количество продавцов

Как гласит старая пословица, человек не живет хлебом единым — и ваша компания тоже. Диверсификация вашей цепочки поставок помогает снизить подверженность рискам и увеличивает шансы на то, что вы сможете быстро получить товары и услуги. Но когда у вас слишком много поставщиков, вы можете обнаружить, что ваша система забита избыточностью, и упустите выгодные скидки и особые условия, которые предоставляются с ограниченными поставщиками и контрактами.

Отслеживание этого KPI даст вам четкое представление о поставщиках, которые вам нужны, о поставщиках, которые могут стать предпочтительными поставщиками, и о тех, кто не подходит. Он тесно связан с другими ключевыми показателями эффективности поставщиков, чтобы предоставить вам полную картину вашей цепочки поставок и наилучшие способы использования ваших отношений с поставщиками для получения максимальной выгоды.

Объем поставщиков

Измерение количества заказов, выполненных должным образом и полностью на одного поставщика, является ядром этого KPI.Знание о том, что у поставщика есть товары и услуги, которые вам нужны, и когда они вам нужны, упрощает оценку поставщика и улучшает отношения и общую эффективность.

Стремитесь к доступности 90% (или выше) со своевременной доставкой, чтобы обеспечить бесперебойную работу вашей цепочки поставок.

Уровень соответствия поставщика

Доверие и надежность являются основой хорошо управляемой цепочки поставок, и частью построения отношений, которые создают это доверие, является строгое соблюдение требований поставщика.Этот KPI дает вам неоценимую информацию о том, насколько хорошо поставщик выполняет свои согласованные обязательства в отношении времени выполнения заказа, сроков доставки, скидок и условий.

Измерение соответствия показывает, какие поставщики действительно являются вашими надежными партнерами, а каких необходимо восстановить или заменить.

Показатели рентабельности инвестиций в закупки

Избегание затрат

Лучший способ снизить затраты — это вообще избежать их возникновения. Этот показатель отслеживает «мягкую экономию», такую как профилактическое обслуживание и новые инвестиции, поддерживающие улучшение процессов.

Этот ключевой показатель эффективности хорошо сочетается со снижением затрат для повышения чистой прибыли за счет выявления возможностей для улучшения при сохранении, а не ремонте или восстановлении активов за счет понесенных затрат.

Снижение затрат

Если избегание затрат — это «мягкая экономия», то сокращение затрат — это твердое дополнение. Этот KPI сравнивает текущие затраты с предыдущими и определяет области, в которых вы можете объединить стратегические источники, улучшения процессов и политик, а также финансовую аналитику для получения значительной экономии, которую вы можете увеличивать с течением времени и улучшать вашу аналитику.

Цель состоит в том, чтобы снизить совокупную стоимость владения (TCO) для всего, что закупается для компании, будь то косвенные или прямые расходы. Снижение совокупной стоимости владения увеличивает стоимость и прибыльность, поддерживая общие цели компании.

Общая рентабельность инвестиций в закупки

Как и другие отделы современной компании, закупочные организации сложны. Ваши общие расходы на поддержку функции закупок (включая персонал, накладные расходы, заключение контрактов и внешнюю поддержку) должны обеспечивать стабильную прибыль, чтобы ваш бизнес продолжал расти.

Этот ключевой показатель эффективности может быть выражен разными способами, но хорошее практическое правило — рентабельность инвестиций в экспресс-закупки как соотношение X потраченных долларов на каждые 1000 долларов дохода . Общая цель — получить доход в размере 10 долларов на каждый доллар, потраченный на инвестиции в закупки.

Улучшенное отслеживание закупок KPI начинается с автоматизации

Измерение — это только первый шаг. Важно знать, какие ключевые показатели эффективности следует отслеживать, но для того, чтобы использовать полученные знания и добиться реальных изменений за счет совершенствования процессов, ключевым моментом является автоматизация.Правильный пакет программного обеспечения для закупок объединяет все ваши заинтересованные стороны, оптимизирует каждый этап процесса P2P и централизует контроль, связь и стратегию.

Автоматизация сокращает количество человеческих ошибок, улучшает управление данными и сокращает не только расходы, но и сокращение мошенничества, рисков и разочарований. Вы не просто будете отслеживать свои ключевые показатели эффективности, но и будете использовать их для создания контрольных показателей, которые снизят ваши расходы и повысят продуктивность.

Ожидается лучший результат

Если вы не отслеживаете эффективность закупок, как вы можете надеяться на ее улучшение? Поток данных обладает большим потенциалом для получения прибыли и улучшения процессов, а ваш отдел закупок может обеспечить стабильный поток ценности для вашего бизнеса.Погрузитесь и используйте полученные знания для повышения производительности, снижения затрат и построения более совершенной цепочки поставок.

Отслеживайте и трансформируйте эффективность закупок с помощью PLANERGY

Узнайте, как загрузить PDF

Повышение эффективности закупок с помощью ключевых показателей эффективности

Ценность измерения эффективности внешних поставщиков, дистрибьюторов и т. Д. Хорошо известна. Понимание текущей эффективности, сравнения с течением времени и использование данных для лучшего понимания областей повышения эффективности закупок — вот некоторые из ключевых преимуществ разработки в качестве оценки KPI.Помимо показателей работы отдельных поставщиков, можно контролировать процесс закупок в целом, чтобы оценить, в какой степени непрерывный процесс является оптимальным с точки зрения времени, качества и соотношения цены и качества.

Повышение эффективности закупок посредством установления КПЭ

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) могут использоваться для анализа данных на основе целей производительности и постановки действенных целей для улучшения. KPI могут быть разработаны совместно с поставщиками, а также с другими, и могут использоваться для измерения основных элементов процесса.Эти меры могут быть разработаны в любое время, но часто согласовываются в начале контракта. Важно согласовать меры, которые можно легко оценить с точки зрения доступности данных, а также их объективности и неоспоримости любой из сторон. Используемые KPI будут отличаться от организации к организации, но ниже приведены некоторые из часто используемых показателей, помогающих измерить повышение эффективности закупок.

KPI для качества

Дефектность: Используется для измерения количества дефектов продукта.В зависимости от типа произведенного продукта и объема, в котором он производится, этот KPI может быть измерен как количество дефектов на единицу или количество дефектов на миллион.

Время цикла закупки: Продолжительность оборота между размещением заявки на закупку и отправкой заказа на закупку обычно классифицируется как время цикла закупок, включая время, затраченное на запрос предложений от нескольких поставщиков и выбор победившего поставщика для работы .

График поставки: Этот KPI оценивает заявленное время доставки по сравнению с фактическим сроком доставки, как часто продукт / услуга доставляется раньше или позже, чем обещано, и на какой промежуток времени наступает ранний / поздний срок.Также можно принять во внимание то, как фактическое время доставки влияет на ваш собственный график выпуска продукции.

Соблюдение первоначального контракта: На основании переговоров, согласованных на этапе подписания контракта, соблюдает ли поставщик договоренности о ценах, Т и С, сроках поставки и т. Д.?

КПЭ для затрат

Экономия затрат: Этот КПЭ обычно используется для измерения% экономии затрат по каждому заказу путем переговоров.

Предотвращение затрат: Заключение долгосрочных контрактов о ценообразовании, например, является одной из многих мер, которые специалисты по закупкам могут предпринять для сокращения будущих затрат, а также повышения краткосрочной экономии затрат.Если эти меры будут приняты, KPI избежания затрат можно будет использовать для измерения будущей экономии затрат.

Управляемые и общие расходы: Этот KPI сравнивает деньги, потраченные на управляемые процессы закупок (с долгосрочными поставщиками, с которыми компания связана), с общей суммой, потраченной компанией (за вычетом затрат на персонал) за квартал. Например. если 400 000 фунтов стерлингов — это общие расходы и 300 000 фунтов стерлингов из этой суммы были потрачены на процессы регулируемых закупок, то часть этих 100 000 фунтов стерлингов можно было бы сэкономить, если бы они были потрачены через процессы регулируемых закупок.

Рентабельность инвестиций в закупки (окупаемость инвестиций): Этот KPI сравнивает бюджет отдела закупок с полученной экономией средств, таким образом измеряя рентабельность отдела. Это показатель экономической эффективности отдела.

Заключение

Рассмотренные нами КПЭ закупок — это просто обобщение общих КПЭ, используемых в различных секторах, и поэтому не все обязательно применимы к вашей организации. Тем не менее, при измерении эффективности — возможности отметить отличную работу поставщиков, а также выявить возможности для повышения эффективности закупок; это реальный пример того, как специалисты по закупкам повышают ценность своего бизнеса, а также своих поставщиков.Начни с простого; собранные вами данные помогут вам повысить производительность.

Если вы хотите узнать больше о потребностях бизнеса в закупках и поставках, в том числе о том, как KPI используются для мониторинга производительности, то вас может заинтересовать диплом CIPS по закупкам и поставкам.

Kpi менеджера по закупкам: KPI и сбалансированная система показателей снабжения

Что измерять в процессе закупок? Ключевые показатели эффективности

Предпосылки формирования ключевых показателей эффективности деятельности менеджера по закупкам Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

4.3.9. KPI для Отдела снабжения

Читайте также

Начальник отдела закупок

Начальник отдела сбыта

Производительность операционного отдела и качество отдела по работе с клиентами

4.1.7. KPI для отдела рекламы и маркетинга

4.3.9.1. Должность – Руководитель отдела снабжения

4.3.11. KPI для Отдела рекламы и маркетинга

4.3.12. KPI для Отдела транспорта и складского хозяйства

Эволюция отдела продаж

Формирование отдела франчайзинга

Диагностика отдела продаж

Отчет по работе отдела продаж

Отчет отдела продаж

Цели и Ключевые показатели эффективности отдела снабжения

Как разработать систему мотивации для отдела закупок — monetarystar.ru

Мотивация персонала Основы управления персоналом

Наиболее подходящая Вам статья…

Разработка системы мотивации для двух сотрудников отдела закупок

Суть работы

Ход выполнения

Резюме

11 основных показателей эффективности закупок, которые нельзя игнорировать

Что такое КПЭ закупок?

Зачем измерять эффективность процесса закупок?

11 КПЭ, которые каждая команда по закупкам должна в обязательном порядке измерить

1. Ключевые показатели эффективности: обеспечение качества

Степень соответствия

Уровень брака поставщика

PO точность

2.КПЭ доставки: улучшение доставки

Курс экстренных закупок

Срок поставки поставщика

Время цикла заказа на поставку

Доступность продавца

3. КПЭ экономии: получение экономии

Стоимость на стороне счета-фактуры и заказа на поставку

Расходы под управлением

Ценовая конкурентоспособность

Использование инструмента электронных закупок — ключ к повышению эффективности закупок

Визуализация и отслеживание ключевых показателей эффективности закупок с помощью Kissflow Procurement Cloud

Рекомендуемая литература:

Сводка

8 KPI (ключевых показателей эффективности), которые необходимо отслеживать

1. Экономия

2. Снижение затрат

3. Экономия средств

4. Расходы Maverick

5. Общие расходы по поставщику

6. Рентабельность инвестиций в закупки

7. Время цикла заказа на закупку

8. Соблюдение контракта

7 стратегических КПЭ для отдела закупок

Ключевые показатели эффективности

КПЭ в отделе закупок

Заключение

5 КПЭ для менеджера по закупкам

1. Стоимость приобретенных товаров и выгоды

2. Качество приобретаемого продукта или услуги

3. Надежность договорных условий

4. Стратегические отношения с поставщиком

5. Эффективность процесса закупок

КПЭ для менеджера по закупкам | КПИМС

Какие ключевые показатели эффективности лучше всего подходят для отделов закупок?

Основные КПЭ закупок

КПЭ заказа на закупку

KPI поставщиков

Показатели рентабельности инвестиций в закупки

Улучшенное отслеживание закупок KPI начинается с автоматизации

Ожидается лучший результат

Повышение эффективности закупок с помощью ключевых показателей эффективности

Повышение эффективности закупок посредством установления КПЭ

KPI для качества

КПЭ для затрат

Заключение

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики