Увеличение присутствия на рынке: Стратегия расширения присутствия (проникновения) на рынках | Market penetration strategy – Игорь Чекун. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России

5 способов, как ваш бизнес может увеличить долю рынка

Процесс увеличения доли рынка, по сути, является непрерывным. Вы никогда не сможете прекратить попытки привлечь новых клиентов. В конце концов, ваши конкуренты, вероятно, пытаются завоевать ваших клиентов прямо сейчас.

Ведь, давайте посмотрим правде в глаза – где еще ​​вы собираетесь получить клиентов, кроме как переманив их от ваших конкурентов?

Вот пять советов, как можно завоевать большую долю рынка, чем у вас есть сейчас, даже, когда внешние экономические условия этому практические не способствуют:

1. Соответствуйте новым тенденциям

Один отличный способ получить долю на рынке состоит в том, чтобы определять новые тенденции раньше ваших конкурентов. Внимательно слушайте людей, когда Вы общаетесь с друзьями, коллегами, знакомыми, смотрите новости или слышите, когда подрастающее поколение говорит о том, что им нравится.

Подумайте о том, каким образом новая технология могла бы изменить Вашу сферу деятельности, рынок или удовлетворение старой потребности ваших клиентов. Новая тенденция может оказаться мощным потоком, за который сможет ухватиться Ваш бизнес.

2. Быстрая реакция на запросы клиентов

Помните, когда запись на голосовой почте, которая говорит вам: «Мы свяжемся с вами в течение 24 часов», казалась быстрым реагированием? Эти времена прошли.

В наш век клиентских поддержек в  Twitter в режиме реального времени, покупатели становятся все более и более лояльны к компании, которая может решить их проблему прямо сейчас.

Проверьте, как быстро ваши конкуренты реагируют на запросы клиентов, а затем станьте быстрее их. Тогда покупатели точно обратят на вас свое внимание.

3. Используйте идеи клиентов

Такие компании, как Threadless процветали, поставив клиентов в центр своего бизнеса и позволяя им разрабатывать свои футболки. Держите открытым канал для идей клиентов – одна из них может стать вашим следующим продуктом-хитом.

4. Покупайте конкурентов

Иногда самый простой способ получить больше клиентов – просто купить их. Следите за конкурентами, которые могут быть выставлены на продажу и покупайте их списки клиентов.

То же самое касается – отслеживания конкурентов, которые объявили о банкротстве или ликвидации. Обычно подобные сообщения в обязательном порядке публикуются в федеральной или местной прессе.

Есть одна известная цитата барона Ротшильда (прим.: европейская династия банкиров 18 века): «Время покупать, когда на улицах кровь». Извлеките выгоду из сегодняшней экономической нестабильности, чтобы укрепить положение вашего бизнеса.

5. Будьте более гибкими

Ваши конкуренты все еще ожидают, что сотрудники будут нагревать рабочие кресла с 9 до 17 в их офисе каждый будний день?

Вы могли переманить их лучших людей, просто предложив больше гибкости в том, как и где люди работают. Гибкий рабочий день или удаленный офис сейчас уже не редкость.

А что вы делаете, чтобы увеличить вашу долю рынка? Оставьте ваш комментарий к этой статье.

Если вам понравилась статья, я буду признательна, если вы поделитесь ею в социальных сетях, нажав кнопочки ниже:

Как расширить долю рынка за счет партнеров — Рамблер/новости

Увеличить долю рынка можно не только за счет расширения отдела продаж, но и за счет партнеров. Причем, результат окажется более эффективным и прибыльным. Как же добиться успеха в этой нише, благодаря партнерам компании? Пошаговый алгоритм действий от практиков читайте в нашей статье.

Расширить долю рынка сбыта можно за счет увеличения работы отдела продаж. Однако выходить на новых клиентов часто выгоднее именно с помощью партнеров. В компании, производящей строительные материалы, решили построить сбытовую сеть, которая позволила продажам заметно вырасти. В настоящее время продукцию реализуют уже 60 дилеров. Как же наладить этот процесс?

Раньше мы реализовывали всю продукцию через свой отдел продаж. В основном обеспечивали материалами крупные строительные объекты. Для расширения доли рынка можно было увеличить штат коммерческого отдела и открыть представительства, но мы решили создать партнерскую сеть дилеров.

Мы знали, что продажи через дилеров будут приносить меньше прибыли, чем прямые поставки клиентам. Однако они позволили компании выйти на новые рынки, завоевать большую долю рынка: собственный коммерческий отдел ведет крупные заказы, а перед дилерами мы поставили задачу наладить реализацию продукции средним и небольшим клиентам. Такое разделение устраняет внутреннюю конкуренцию, потому что мы формируем дилерскую сеть на той же территории, на которой работаем сами. Это работа, нацеленная на будущее: расширение клиентской базы позволяет нам продвигать бренд, увеличивает узнаваемость марки. Впрочем, и сейчас дилерская сеть показывает хороший результат: весь прирост в продажах в 2014 году обеспечили партнеры.

Используем неудачный опыт для развития

Строить партнерскую сеть мы начали в 2012 году. По сути, поиск и переговоры с потенциальными дилерами ничем не отличаются от b2b-продаж, поэтому мы наняли двух сейлз-менеджеров, которые должны были заключать контракты с дилерами.

Читать далее на сайте Коммерческий директор

Видео дня. «Доктор Франкенштейн» на свободе: лже-хирурга отпустили

Читайте также

будущее рекламы — за компьютерным зрением

Убедившись, что мы способны создавать конкурентноспособные технологии и обеспечивать достойный уровень сервиса не только в России, но и за рубежом, было принято решение об открытии офисов и представительств в странах Европы и Северной Америке. На данном этапе основной фокус компании —

увеличение присутствия на рынках Ближнего Востока и открытие офиса в одной из стран Азии.

Главный продукт hybrid.ai  — Hybrid Suite. Это целая экосистема инструментов, которая включает в себя Hybrid Insights, Hybrid Console, Hybrid Reports. Она способна сильно упростить жизнь рекламодателя и удовлетворить любые его потребности: от планирования и запуска рекламной кампании до подробного постанализа. Также мы разработали инструмент для создания собственной SSP платформы Hybrid Partners.

Компания является полноценной full-stack программатик-платформой, поэтому, помимо развития привычного набора инструментов большое количество ресурсов мы выделяем на разработку дополнительных решений в области работы с креативами и продвижение In-house решений.

На рынке технологий много нюансов и особенностей, в зависимости от страны присутствия. Например, в нашей стране основной проблемой является непонимание клиентом различий между mobile и desktop рекламой. Стоит помнить, что мобильный телефон это прежде всего сугубо личное устройство и здесь, на наш взгляд, следует идти в сторону креатива и максимально персонализированной рекламы.

В конце хотелось бы сказать пару слов о трендах и будущем рекламы. Сегодня искусственный интеллект проникает во все сферы жизни. Одним из самых интересных его применений сейчас является компьютерное зрение. Оно позволяет анализировать изображения и распознавать их содержимое. Мы уверены, что за ним — будущее рекламы.

Глава 7 Потенциал увеличения доли рынка. Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Глава 7

Потенциал увеличения доли рынка

В основе роста прежде всего лежит имеющаяся у человека возможность выбора.

Джордж Элиот «Даниэль Деронда»

? Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет различия в темпах роста компаний, но оно важно во многих отношениях.

? В краткосрочной перспективе прирост доли рынка может обеспечить скачок темпов роста выручки.

? Значительную долю рынка трудно завоевать и еще труднее удержать.

? Чтобы добиться этого, нужно иметь явное преимущество или суметь изменить правила игры на рынке.

Как мы уже отмечали, увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет темпы роста. Анализ показывает, что увеличением доли рынка можно объяснить только 21 % разницы в темпах роста крупных компаний из нашей выборки за пятилетний период.

Но прирост доли рынка все же имеет значение. В краткосрочной перспективе действия, увеличивающие долю рынка, также могут обеспечить рост выручки. Если сократить период анализа, на который мы ориентировались в главе 2, с шести-семи лет до года, то изменение доли рынка становится куда более важным фактором: оно объясняет в среднем 26 % разницы между темпами роста компаний, а в некоторые годы — и 33 %.

Кроме того, динамика доли рынка важна для самой компании, и ее потеря воспринимается крайне негативно, так как означает соответствующий прирост доли конкурента. В мире, где об эффективности компании часто судят по тому, насколько она опередила конкурентов, руководителям редко прощают сокращение доли рынка.

Наконец, утрата доли рынка может привести к падению рентабельности. В Приложении Б мы показываем, что стратегия роста предполагает увеличение рентабельности или сохранение ее на том же уровне. Поэтому при потере доли рынка рост компании может и не привести к росту ее доходности.

Непростая задача

Итак, прирост доли рынка имеет значение, но управлять им крайне непросто. В нашей базе данных по декомпозиции роста лишь каждая десятая компания смогла существенно увеличить свою долю рынка. Мы имеем в виду случаи, когда увеличение доли рынка обеспечило не менее 4 процентных пунктов среднегодового прироста выручки компании (это не значит, что и доля рынка каждый год росла на 4 процентных пункта).

Отсюда видно, как трудно добиться серьезных успехов, используя лишь один этот двигатель роста. Это еще труднее в тех сегментах, где не хватает «попутного ветра» и все игроки обычно сосредоточены на борьбе за долю рынка.

Изучая наши данные по декомпозиции роста, мы обнаружили, что если компания умеет расти за счет увеличения доли рынка, то она добивается этого на всех фронтах. Так, компании, добившиеся прироста рыночной доли, сделали это в большинстве (79 %) своих сегментов рынка, а компании с отрицательной динамикой, напротив, не смогли добиться этого в большинстве (77 %) своих сегментов (см. рис. 7.1).

Стоит отметить, что 80 % компаний в среднем завоевывают или теряют лишь небольшую долю рынка. Чтобы понять суть процесса, необходимо внимательнее изучать, в каких сегментах потенциал этого двигателя роста был реализован полностью, а в каких нет. И для большинства компаний эффективность работы этого двигателя проявляется только на глубоком уровне детализации: если в разных сегментах рынка динамика доли рынка у вас разная, то вам вряд ли удастся реализовать весь потенциал этого двигателя роста на уровне всей компании.

Так как обеспечить рост за счет увеличения доли рынка сложно, компания, выбравшая этот путь, должна выработать четкий план действий.

Учимся у победителей

С 1999 по 2005 год 15 ведущих компаний по росту доли рынка из нашей выборки смогли добиться существенных успехов. За счет увеличения доли рынка выручка этих компаний росла на 6-20 процентных пунктов ежегодно (рис. 7.2). Глядя на эту мощную динамику, можно предположить, что компании-лидеры смогли изменить сами рынки, на которых работали. Как им это удалось?

Очевидно, что для увеличения доли рынка компании нужно в чем-то превосходить конкурентов, у которых она эту долю отбирает. Анализ 15 лидеров в этой области показывает: каждому из них пришлось сделать серьезный выбор, нацелить усилия на создание особой (и возможно, подрывающей структуру рынка) бизнес-модели, исходя из глубокого анализа рынка или своих явных конкурентных преимуществ. Разумеется, не всегда такие масштабные шаги приводят к росту рыночной доли. Но похоже, что фортуна все-таки благоволит смелым, или по крайней мере компаниям, настроенным на экспансию.

Давайте рассмотрим пять компаний, вошедших в число лидеров по росту рыночной доли.

Dell: свежий взгляд на управление предложением.

Успехи Dell в захвате доли рынка объясняются как проницательностью ее руководителей, увидевших основной вектор эволюции компьютерной отрасли, так и преимуществами, которые компания выстроила в области управления предложением (они описаны во многих публикациях[50]). Благодаря тому что Dell стала продавать компьютеры непосредственно потребителям, она добилась органического роста своей доли на 13 %, хотя рынок в это время стагнировал (за 1999–2005 гг. его объемы сократились на 6 %).

Поняв, куда движется отрасль, руководители Dell приняли серьезное решение — изменить саму суть своей бизнес-модели и систему управления предложением. Затем компания начала перестраивать свои операции в соответствии с этой целью. Если бы весь этот труд был направлен лишь на то, чтобы не отставать от конкурентов, история Dell сегодня была бы совсем иной.

Valero: комплексная переработка.

Как мы уже убедились в третьей главе, Valero — из числа тех редких компаний, которым удалось полностью реализовать потенциал всех двигателей роста. С 1981 по 2005 год компания инвестировала крупные суммы в переработку «тяжелой» нефти. Мощности и навыки, которые Valero выстраивала в течение двух десятилетий, сыграли свою роль, когда цены на сырье взлетели вверх.

Компания приобрела свой первый нефтеперерабатывающий завод в 1981 г. в городе Корпус Кристи, штат Техас. На нем вели переработку тяжелой и высокосернистой нефти — это гораздо сложнее, чем перерабатывать более востребованные бессернистые сорта. Valero потратила около 1 млрд долл. на модернизацию завода, были созданы мощности по производству чистого топлива (реформулированного бензина) из высокосернистой нефти и мазута.

Другие игроки рынка считали инвестиции в нефтепереработку непривлекательными, но руководство Valero понимало, что дальнейшее ужесточение законодательства в области охраны окружающей среды приведет к росту спроса на чистое топливо. Рост выручки оправдал ожидания: с 1999 по 2005 г. темпы роста рынков, где работала Valero, составили 18 %, а за счет увеличения доли рынка компания получила еще 7 % CAGR.

Деятельность Valero не ограничивалась только захватом доли и укреплением позиций на стремительно развивавшемся рынке. Компания активно проводила слияния и поглощения, успешно реконструировала купленные предприятия, даже такие проблемные, как Orion Refining, приобретенная по сниженной цене. Принимая правильные решения на высоком уровне детализации и работая над необходимыми навыками, компания выстроила явное конкурентное преимущество в своей отрасли и завоевала значительную долю рынка.

Toyota: качество по разумной цене.

Компания Toyota показала исключительные результаты: она добилась роста своей доли на всех 19 рынках, где она работает, за исключением двух небольших сегментов на азиатских рынках (за пределами Японии). При этом почти половина общего прироста рыночной доли пришлась на самый важный для компании североамериканский рынок.

Компания заявляет, что ее преимущество основано на способности предлагать высокое качество и надежность по доступной цене. Она добивается этого благодаря приверженности «Производственной системе Toyota» (Toyota Production System). Toyota разработала ряд принципов бережливого производства, потом заимствованных компаниями многих других отраслей по всему миру. Без сомнения, именно этот радикально новый подход к организации производства сыграл ключевую роль в приросте рыночной доли Toyota.

Centrica: новая модель поставок энергии на потребительский рынок.

Не все компании, добившиеся существенного прироста доли рынка, столь же знамениты и могут похвастаться таким же глобальным охватом, как Toyota. Рассмотрим компанию Centrica, которая обеспечила серьезный рост в основном за счет развития конкурентных преимуществ на британском рынке.

В 1990-х годах Centrica (в то время — розничное подразделение British Gas) столкнулась с существенным уменьшением своей доли рынка из-за дерегулирования промышленных и бытовых поставок газа в Великобритании. Но в 1998 г. ситуация полностью изменилась. Хотя доля Centrica на рынке поставки газа для бытовых целей все еще сокращалась, компания воспользовалась открытием рынка бытового электричества для атаки на региональных игроков, традиционно занимавшихся этим бизнесом. Экспансия оказалась успешной: через пять лет Centrica стала лидером рынка, ее доля выросла с нуля в 1998 г. до 24 % в 2003 г.

Преимущество Centrica имело два источника. С одной стороны, активы компании — клиентская база на рынке газа и ее известный бренд — ставили ее в привилегированное положение. В момент выхода на рынок электроснабжения Centrica все еще обслуживала около 80 % британских домохозяйств и смогла предлагать клиентам и газ, и электричество.

А вот и второй источник преимущества Centrica — способность предвидеть, что такое двойное предложение станет ключевым фактором успеха, и понимание, что у компании есть все возможности выйти на рынок с таким предложением. История доказала правоту руководителей Centrica: согласно исследованиям рынка, опубликованным в 2001 г., способность поставщика предложить две услуги в одном пакете была для потребителей вторым по важности фактором после цены.

Samsung: ставка на новые технологии.

Не так давно компания Samsung Electronics добилась рекордного роста доли рынка, особенно в области телекоммуникаций и производства полупроводников. Декомпозиция роста показывает, что деятельность в этих двух секторах обеспечила большую часть прироста доли рынка компании в 1999–2005 гг. Некоторые аналитики считают одной из причин триумфа компании, в особенности в сфере бытовой электроники, отличное управление брендом. И хотя мы согласны с ними, все же это не единственный фактор успеха Samsung. Стоит обратить внимание на фундаментальные решения, принятые председателем совета директоров компании Ли Кун Хи. Эти решения основывались как на глубоком понимании рынка, так и на исключительном потенциале роста самой компании.

Давайте рассмотрим направление телекоммуникаций, которое обеспечило более половины общего прироста рыночной доли компании. Успех в этом сегменте был достигнут благодаря двум решениям: о применении технологии CDMA[51] и об использовании «модели быстрой интеграции»[52] при разработке и тестировании новых продуктов. Так Samsung смогла завоевать большую долю рынка за счет быстрого внедрения инноваций в активно развивающейся и конкурентной среде. Сочетание сильной бизнес-модели и «попутного ветра» в отрасли сделало компанию практически непобедимой.

Способность задействовать «модель быстрой интеграции» была результатом не разовой оптимизации производства, а компетентного подхода к управлению операционной деятельностью в компании. Этот подход настолько укоренился в Samsung, что без него вы бы просто не узнали компанию.

Не идите на поводу у рынка

Все эти примеры показывают, что, если компания планирует существенно увеличить свою рыночную долю, необходимы фундаментальные решения по созданию конкурентных преимуществ. Нужна установка на расширение бизнеса. Dell применила свою модель прямых продаж на новых рынках и к новым продуктам. Valero выиграла за счет тщательно выстроенного преимущества — современных нефтеперерабатывающих заводов. Toyota использовала свою систему бережливого производства при работе в новых сегментах и новых странах. Centrica применила опыт поставок газа для выхода в отрасль электроснабжения, а Samsung активно использовала свою способность выводить на рынок новые продукты с беспрецедентной скоростью.

Если же мы рассмотрим 15 худших компаний по динамике доли рынка, перед нами предстанет совершенно иная картина. У всех отмечалось падение темпов роста выручки — от 5 до 15 процентных пунктов ежегодно. Некоторые компании сознательно покидали определенные подсегменты из-за низких результатов — Corning ушла из сферы телекоммуникаций, Fujitsu перестала производить комплектующие. Но большинство таких компаний не смогли противостоять напору конкурентов. К примеру, First Pacific Company Ltd., диверсифицированная гонконгская компания, работавшая на рынках продуктов питания и телекоммуникаций, ничем не ответила на действия новых игроков, торговавших по ценам ниже себестоимости, и проиграла в борьбе с новыми бизнес-моделями.

Вместо того чтобы самостоятельно решать свою судьбу, компании, потерявшие свою долю, шли на поводу у рынка. В этом важное различие между победителями и проигравшими. Большие победы требуют принятия серьезных решений — почти 80 % компаний-победителей получили явное конкурентное преимущество за счет своих бизнес-моделей. Но чтобы проиграть, необязательно ошибаться при принятии фундаментальных решений или столкнуться с какими-то большими препятствиями. Для проигрыша достаточно занять пассивную позицию. И хотя половина компаний из нашей выборки, потерявших долю рынка, действительно оказалась в невыгодном положении, вторая половина проиграла, не сумев наладить реализацию пусть даже и правильных решений.

Размер сегмента имеет значение

Как мы уже отмечали, метод декомпозиции роста применяется на уровне сегментов. Это значит, что прирост или сокращение доли рынка компании рассчитывается как средневзвешенная разница между показателями ее органического роста и показателями роста соответствующего сегмента. Чаще всего компании, в которых наблюдались максимальный прирост или максимальное сокращение доли рынка, приобретают или, соответственно теряют долю рынка и в большинстве других сегментов, где они работают (см. рис. 7.1).

В этом случае размер сегмента также имеет значение: мы увидим, что финансовые результаты в более крупных сегментах больше всего влияют на общую динамику выручки. Разумеется, в крупной компании любое изменение доли рынка ощутимо сказывается на доходах. Но все же важно помнить, что даже небольшие изменения доли рынка в крупных сегментах оказывают непропорционально сильное влияние на общую картину деятельности компании.

Если разбить динамику роста рыночной доли по сегментам, можно заметить, что самые крупные изменения происходят в небольших сегментах, на которые приходится до 23 % от годового роста выручки и до 33 % от ее падения. Однако наибольшее влияние на темпы роста выручки оказывают те направления бизнеса, доля которых в общей выручке не менее 30 % (рис. 7.3).

Краткосрочные победы

Мы уже отмечали, что изменения доли рынка больше всего влияют на бизнес в краткосрочной перспективе. В пределах одного года от этих изменений может зависеть до 33 % различий в темпах роста компаний. Что это означает?

Многие компании используют инструменты, обеспечивающие быстрый рост выручки, — транзакционные цены, стимулирование продаж и даже запуск новой линейки продуктов. В случае успеха эти меры приводят к росту доходов и отражаются в нашем анализе как рост доли рынка. Но краткосрочные меры, стимулирующие рост доходов, редко меняют основную траекторию роста компании — чаще всего их эффект быстро нивелируется действиями конкурентов. Вот почему значение доли рынка проявляется сильнее при анализе годовых темпов роста, чем при анализе пятилетнего периода (во всяком случае для большинства компаний).

Конечно, рост выручки нужно стимулировать, если есть такая возможность. Но не ждите, что увеличение доли рынка изменит общую траекторию роста вашей компании. Это возможно только в том случае, если вам удалось создать реальное преимущество в большинстве сегментов, где работает компания.

Обсуждая динамику доли рынка, большинство компаний и исследователей сталкиваются с проблемой — как ее определить. Значимость двигателей «увеличение рыночной доли» и «потенциал собственных активов» зависит от того, на каком уровне детализации вы рассматриваете рынок. Если вы используете обобщенное определение рынка, колебания рыночной доли будут более заметны. Но при более глубокой детализации может оказаться, что некоторые из этих колебаний объясняются разницей потенциала активов в зонах роста. Мы считаем, что более глубокая детализация (скажем, уровень 4) позволяет компаниям лучше понять возможности роста и в итоге принимать более правильные решения[53].

* * *

Если вы намерены стимулировать рост компании путем постоянного и устойчивого увеличения доли рынка, следует найти такие преимущества, которые выделяют вашу компанию в отрасли и основаны на глубоком понимании рынка или на исключительных навыках вашей компании. Если не следовать этим правилам, то эффективность ваших конкурентов скоро достигнет вашего уровня, ваша доля рынка упадет, а разочарованные акционеры затормозят программу роста компании.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

У нас очень амбициозные цели. В планах – увеличение доли присутствия на рынке за счет оптимизации производства в целом

Ольга Дьяконова, руководитель отдела продаж направления «Мебель» ТМ «Бюрократ» рассказала журналу «Индустрия мебели» об итогах 2017 года.

10 января 2018

Издание: Индустрия мебели
Автор: Елена Вашкевич

Около 40% всего экспорта российской мебели приходится на Казахстан. Крупными импортерами российской продукции с равным процентом поставок (11%) являются также Германия и Беларусь. За первые четыре месяца 2017 года объем экспорта составил 90,8 млн долларов. Этими цифрами оперировали на последнем мебельном Саммите эксперты ассоциации «Центролак». С одной стороны, экономический эффект от такой торговли нельзя назвать блестящим, а с другой – с паршивой овцы хоть шерсти клок. В послекризисный период мебельному бизнесу пришлось затянуть пояса и умерить аппетиты, и далеко не каждое предприятие оправилось после такой терапии. Многие ушли с промышленной арены, но были и те, кто не только оправился от экономического шока, но и стал динамично развиваться.

Редакция журнала «Индустрия мебели» подготовила материал и опросила ключевых экспертов рынка, как изменился климат отечественно мебельной индустрии. Среди спикеров — Ольга Дьяконова, руководитель отдела продаж направления «Мебель» компании MERLION.

«По ряду категорий нам удалось добиться роста в размере 15% (если говорить об обороте в Q3 2016 и аналогичном периоде 2017 года). Это касается прежде всего роста в категории кресел для детей, гейминга и бюджетного сегмента кресел для операторов. Отметим, что также нам удалось сохранить долю присутствия в таком непростом регионе, как Дальний Восток. Мы продолжаем довольно плотно работать с непрофильными клиентами. Среди мебельных компаний у нас, пожалуй, самое широкое присутствие в клиентах с таких рынков, как ИТ и КБТ.

Самой большой проблемой мы по-прежнему считаем излишний консерватизм мебельщиков. Рынок неповоротливо реагирует на нововведения, расширение матрицы, неординарные дизайнерские решения, изменение каналов сбыта и новые форматы продаж ситуация и так стабильна – ее нужно менять, раскачивать, потому что это сродни стагнации, что всегда мешает развитию.

У нас очень амбициозные цели. В планах – увеличение доли присутствия на рынке за счет оптимизации производства в целом. Также нам в этом помогут четкая и быстрая реакция на потребности рынка, индивидуальный подход к потребностям крупных партнеров и их заказчиков, развитие начатых в 2017 году мероприятий, направленных на продвижение и узнаваемость торговой марки «Бюрократ»».

1.3. Рынки присутствия

Рынки присутствия

Обзор экономической ситуации и развития рынка России

В России услуги сотовой связи оказывают четыре федеральных оператора: ПАО «МТС», ПАО «МегаФон», ПАО «ВымпелКом» и ЗАО «РТ-Мобайл» (Т2РТК Холдинг — совместное предприятие ПАО «Ростелеком» с Tele2), а также региональные телекоммуникационные компании, работающие в различных стандартах сотовой связи: GSM, NMT 450 и CDMA –1х, UMTS (3G).

Среднее потребление минут голосовой связи (MOU) в сети МТС в 2015 году продолжило расти и составило 381 минуту в месяц.

По итогам 2015 года уровень проникновения услуг сотовой связи достиг 175%, что ставит Россию в ряд наиболее развитых телекоммуникационных рынков мира. Являясь одним из ведущих игроков на телекоммуникационном рынке России и СНГ, МТС стремится использовать существующий потенциал роста во всех наиболее динамичных сегментах отрасли.

Все большее значение для роста рынка мобильной связи в России и странах СНГ имеет развитие мобильного Интернета. Основой для качественного роста уровня потребления услуг мобильного Интернета является развитие сетей 3G и 4G (LTE).

Сеть 3G МТС работает во всех федеральных округах России, Армении, Беларуси, Туркменистане, запущена в Украине. В России, рост доходов МТС от мобильного Интернета в 2015 году составил 20%, количество постоянных пользователей услугами передачи данных также растет и на конец 2015 года их доля составила более 47%. Уровень потребления трафика передачи данных пользователями мобильного Интернета вырос в 1,4 раза в сравнении с 2014 годом.

В 2015 году сети LTE запущены в коммерческую эксплуатацию во всех регионах присутствия МТС. МТС первым среди российских операторов связи предоставила возможность пользоваться сетями LTE в международном роуминге. Проникновение LTE среди пользователей мобильного Интернета за 2015 год в сравнении с 2014 годом удвоилось.

Доля сотовых операторов российского рынка по количеству абонентов в 2015 году¹

¹ По данным агентства AC&M

Глобальные тренды отрасли

Фундаментальным вызовом для операторов в настоящем и будущем является продолжающийся взрывной рост объемов передачи данных в сетях мобильной связи. Темпы этого роста как на развитых, так и на развивающихся рынках даже в самых пессимистичных прогнозах не опустятся ниже десятков процентов в год в ближайшие пять лет. Рост проникновения смартфонов, увеличение потребления уже существующими абонентами — все это не только обеспечивает операторам дополнительный доход (в какой-то мере компенсирующий падение сегмента голосовых вызовов и передачи коротких сообщений), но прежде всего ставит их перед проблемой экономически эффективного наращивания емкости мобильных сетей.

Технологические тренды

Рост покрытия LTE-сетей, перераспределение частотного ресурса под LTE («рефарминг»), продолжение внедрения функционала CarrierAggregation и VoLTE как операторами, так и производителями смартфонов — все эти направления, видимые и абонентами, уже набрали обороты и являются рутинной работой операторов. С точки зрения отрасли интерес вызывает развитие и внедрение новых технологий, призванных помочь справится с ростом трафика, и при этом обеспечить разумную отдачу на произведенные вложения в обеспечение этого роста.

Тренды в смежных областях

Основное движение происходит на рынках, для которых телеком служит источником подключения к интернету, но сам по себе не обязательно является основным выгодоприобретателем происходящих нововведений.

Таким образом, происходит дальнейшее увеличение числа новых сервисов на базе существующих сетей мобильной связи, а также ожидается появление принципиально новых продуктов и бизнес-экосистем на базе сетей 5G.

Более подробная информация о Группе МТС, ее положении в отрасли, а также прогноз развития рынков на 2016 год и среднесрочную перспективу представлен в Годовом отчете за 2015 год в главе «Наши рынки».

ФАС России | Замминистра экономического развития и инвестиций Нижегородской области: нам удалось увеличить долю частного бизнеса на социально-значимых рынках

Заместитель министра, начальник управления стратегического планирования и территориального развития министерства экономического развития и инвестиций Нижегородской области Алевтина Еремина рассказала о реализации Стандарта развития конкуренции в регионе, работе МСП на социально-значимых рынках и взаимодействии с конечными потребителя услуг.

— Нижегородская область еще в 2014 году вошла в число шести пилотных регионов по внедрению стандарта развития конкуренции в субъектах РФ. На каких рынках вам удалось увеличить присутствие МСП? Какие рынки в регионе стали конкурентными?

— Нижегородская область действительно входила в число 6 пилотных регионов по внедрению стандарта развития конкуренции. В 2014 году распоряжением Губернатора был утвержден перечень из 11 социально значимых и 2-х приоритетных рынков для развития конкуренции. В соответствии со стандартом была разработана «дорожная карта» по развитию конкуренции до 2020 года, в том числе определены целевые показатели по развитию каждого из этих рынков.

Практически все показатели по итогам 2018 года выполнены. Наибольших успехов удалось достичь по развитию рынка гостиничных услуг, который был выбран нами в качестве приоритетного в связи с ожидаемым Чемпионатом Мира по футболу. В 2014 в Нижегородской области было порядка 250 коллективных средств размещения. Причем гостиницы выше 3-х звезд отсутствовали. В 2016-2018 годах проводилась масштабная работа по строительству новых гостиниц. Была создана общественная организация «Ассоциация отельеров Нижегородской области», приоритетным направлением деятельности которой является обучение персонала, повышение уровня сервиса, взаимодействие с органами власти.

Все это привело к увеличению предпринимателей, осуществляющих деятельность в гостиничном бизнесе. К началу 2019 года в Нижегородской области функционирует 375 классифицированных средств размещения с номерным фондом 11,4 тыс. номеров, которые единовременно могут разместить 25,8 тыс. человек. Теперь в регионе представлены все категории гостиниц (при этом средств размещения, занимающих доминирующее положение на рынке, нет). На сегодняшний день это рынок с высокой конкуренцией.

Из социально-значимых рынков, например, удалось увеличить долю присутствия частного бизнеса, в том числе малого и среднего предпринимательства, на рынке услуг перевозок пассажиров автомобильным транспортом на межмуниципальных маршрутах. Из 73 перевозчиков, работающих на этом рынке, 45 – это индивидуальные предприниматели, общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества. Если в 2016 году частный бизнес обслуживал 81 маршрут, то в 2018 году – 124 (это 48% всех маршрутов). Таких результатов удалось добиться, обеспечив равный доступ предприятий к рынку через проведение открытых конкурсов на право регулярных перевозок.

Неплохие показатели достигнуты по привлечению негосударственных организаций к оказанию услуг по социальному обслуживанию населения. В целях развития рынка социальных услуг и создания равных условий участия для организаций различных форм собственности с 1 января 2015 года ведется Реестр поставщиков социальных услуг Нижегородской области, в который включаются государственные и негосударственные организации, в том числе некоммерческие организации, индивидуальные предприниматели. Организации, включенные в Реестр, могут получать государственную поддержку на оказание социальных услуг.

Причем если в 2016 году из 193 поставщиков социальных услуг, входящих в Реестр, к негосударственному сектору относились 10 организаций, то в 2018 году – уже 25. Объем компенсации, выплаченной негосударственным поставщикам социальных услуг, в 2018 году по сравнению с 2016 году увеличился в 2,8 раза.

— Как развитие конкуренции на этих рынках сказалось на предоставляемых услугах для потребителей?

— Результаты проведенных нами мониторингов показывают, что развитие конкуренции положительно сказалось на качестве и цене предоставляемых услуг на этих рынках. Так, если в 2016 году были удовлетворены уровнем цен на межмуниципальные перевозки 64% респондентов, то в 2018 году – 74%; качеством услуг – 83% в 2018 году против 76% в 2016 году.

В июле 2018 года был сформирован Общественный совет по проведению независимой оценки качества условий оказания услуг учреждениями социального обслуживания при министерстве социальной политики Нижегородской области. Общественным советом определен перечень организаций, подлежащих независимой оценке качества в 2018 году (96 организаций). По итогам опроса потребителей социальных услуг, проведенного в 2018 году в этих организациях, уровень удовлетворенности качеством и доступностью социальных услуг составил 99,9%.

Согласно данным Ассоциации отельеров достигнутый высокий уровень конкуренции на рынке гостиничных услуг способствует снижению средней цены за номер.

— Сегодня в соответствии с поручениями Президента России стандарт модернизируется и регионом надлежало определить не менее 33 сфер для достижения на них ключевых показателей Нацплана. Какие рынки ждут изменения? Каких результатов вы хотите достигнуть на них?

— Нами были определены ключевые показатели на 33 рынках. При этом хотела бы отметить, что более чем на 90% из них фактические значения, достигнутые в Нижегородской области в 2017-2018 годах, значительно превышают целевые установки Федеральной антимонопольной службы.

По 14 рынкам показатели присутствия частного сектора составляют 100%, и здесь наша задача – поддерживать существующий уровень конкуренции.

Мы исследовали состояние конкуренции на выбранных рынках, по отчетам ФАС проанализировали данные общественных организаций и предпринимателей (ОПОРА, НАПП, ТПП), а также провели мониторинг удовлетворенности предпринимателей и потребителей состоянием конкурентной среды на 30 рынках, включая социально-значимые и вновь выбранные рынки, для определения проблем и административных барьеров на каждом из них. Сейчас органы исполнительной власти по результатам мониторинга разрабатывают мероприятия для включения в «дорожную карту» на 2019-2021 годы.

Следует отметить, что проведение мониторинга выявило проблемы территориальной дифференциации по вопросу предоставления услуг. Например, дефицит поставщиков социальных услуг в северных районах области (62% респондентов). А связи с этим, в «дорожную карту» войдут меры по снижению территориальной дифференциации.

К сожалению, существуют проблемы на рынке медицинских услуг. Это недостаточная доступность кадров в государственных медицинских организациях, оказывающих первичную медицинскую помощь; изношенность диагностического и лечебного оборудования; отсутствие отдельных видов помощи (ЭКО) в государственных медицинских организациях. Для повышения доступности и качества первичной медицинской помощи населению мы собираемся шире привлекать негосударственные организации.

Для этого мы планируем довести долю затрат на медицинскую помощь по обязательному медицинскому страхованию, оказанную медицинскими организациями негосударственной формы собственности, до 10% ежегодно. Сейчас (в 2018 году) оно составляет порядка 6%.

На рынке услуг дошкольного образования одним и возможных способов развития негосударственного сектора является поддержка малого и среднего предпринимательства, то есть оказание целенаправленной финансовой поддержки (выделение субсидий из областного, муниципального бюджетов) предпринимателям при создании и функционировании малокомплектных детских садов (до 50 человек), а так же дошкольных групп на селе (до 10 человек), открытых индивидуальными предпринимателями.

Мы рассматриваем возможность введения на территории региона следующей схемы государственно-частного партнерства по организации дошкольного образования:

-предоставление индивидуальным предпринимателям на конкурсной основе муниципальных помещений для предоставления услуги по присмотру и уходу за детьми дошкольного возраста;

-развитие и поддержка малого и среднего предпринимательства за счет финансовой поддержки в виде субсидии;

-размещение муниципального заказа в негосударственном секторе на услуги по присмотру и уходу за детьми дошкольного возраста.

— С чего начнете реализацию этих задач? Чего ждать жителям региона?

— Сейчас мы формируем «дорожную карту» по развитию конкуренции и намерены привлечь к ее подготовке общественные организации, объединения предпринимателей. Не позднее 1 апреля 2019 года она должны быть утверждена, и мы приступим к ее реализация, что в перспективе позволит повысить качество услуг, расширить их доступность и снизить цены на них в нижегородской области.