Критерии оценки сотрудника: 12 критериев + инструкция от HR – Оценка персонала: разрабатываем критерии

Критерии оценки персонала | Статьи iTeam

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных – для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала “вооружила” таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал самостоятельно. “Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявле-нием инициативы, ответственностью и т.п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность…” Этот список можно продолжать до бесконечности.

Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: “А почему мой сосед получил премию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?”

Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.
2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем – вводим шкалу от “очень плохо” до “очень хорошо”. Масштаб определяем сами – шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.
3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли “качество продукта” в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен (“качественная работа”, например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например “достижение положительного результата в определенный срок”), его следует разбить на простые или более четко описать.
4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).
5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Некоторые критерии оценки персонала

Качество работы

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

1. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
2. Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.
3. Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
4. Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
5. Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество)

Работа выполняется в запланированном объеме.

1. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
2. Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
3. Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
4. Работает медленно. Необходимо подгонять.
5. Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина)

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

1. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
2. Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.
3. Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
4. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.


5. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу)

Уважительное отношение к организации.

1. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
2. Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
3. Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
4. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
5. Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Источник: материалы журнала “Персонал-микс”
Автор: Е.Борисова

Критерии оценки персонала

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал самостоятельно. «Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявле-нием инициативы, ответственностью и т.п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность…» Этот список можно продолжать до бесконечности.

Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?»

Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.
2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем — вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами — шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.
3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые или более четко описать.
4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).


5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале)

Качество работы

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

5. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
4. Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встре-чаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

3. Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
2. Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
1. Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество)

Работа выполняется в запланированном объеме.

5. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
4. Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
3. Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
2. Работает медленно. Необходимо подгонять.
1. Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина)

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

5. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
4. Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.
3. Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
2. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
1. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу)

Уважительное отношение к организации.

5. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
4. Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
3. Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
2. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
1. Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Персонал-Микс

Автор: Борисова Елена

Критерии оценки персонала в организации — что это такое, как использовать

Одной из важнейших задач эффективного руководителя или менеджера по персоналу является разработка критериев оценки персонала и регулярное наблюдение за деятельностью своих подчиненных. Их можно использовать для решения различных вопросов — как в рамках общего управления кадрами, так и в частных ситуациях. Например, критерии оценки персонала при продвижении по карьерной лестнице позволят лучше определить наиболее эффективных работников для занятия тех или иных рабочих мест.

Критерии оценки персонала — что это такое, зачем они нужны

Каждый работодатель и руководитель стремится понимать, как именно приносят пользу ему и компании отдельные сотрудники, являющиеся его фактическими подчиненными. Ведь это позволит повышать эффективность труда, вести действенную кадровую политику и избавляться от сотрудников, экономическая выгода которых для ведения предпринимательской деятельности является минимальной. В целом же, наличие четкой системы оценки персонала по определенным критериям помогает решить следующие задачи:

• Обеспечить создание социальной справедливости. При наличии четкой системы оценивания эффективности трудящихся, можно легко обеспечить социальную справедливость при распределении вознаграждений, что дает возможность улучшить психологический климат в коллективе.
• Избавиться от личностных факторов, влияющих на управление персоналом. Наличие строгих критериев оценки персонала снижает влияние личностного фактора и предвзятого отношения определенных руководителей к отдельным своим подчиненным.
• Создать эффективную систему карьерного продвижения в компании. Благодаря наличию устоявшихся критериев оценки персонала можно обеспечить стабильную, прогнозируемую и эффективную систему продвижения по карьерной лестнице в компании.
• Гарантировать эффективность систем мотивации сотрудников. Во многом система оплаты труда и мотивации персонала прямо связана с используемыми критериями оценки деятельности работников.

Всё это, в свою очередь, обеспечивает реальное увеличение производительности труда на предприятии, а значит — снижает количество затрат на трудовые ресурсы и повышает уровень доходов компании. Поэтому пренебрегать разработкой четких критериев оценки персонала не следует ни одному руководителю.

Задача установления критериев оценки персонала может возлагаться как на самого работодателя либо топ-менеджмент компании, так и на отдельных руководителей, менеджеров по персоналу в компании или же работников отдела кадров предприятия.

Виды критериев оценки персонала

Прежде чем приступать к непосредственной разработке самих критериев оценки персонала, следует понять, какие существуют виды критериев, и в каких сферах могут применяться те или иные подходы при формировании кадровой политики в вопросах проведения различных контрольных мероприятий. В первую очередь, критерии оценки персонала можно разделить по факту их формализации:

• Точные. Это — закрепленные в формальной документации критерии, по которым единообразно проводится оценка деятельности всех работников предприятия, сотрудников отдельных структурных подразделений и трудящихся на определенных должностях.
• Размытые. При таком подходе реальные и зафиксированные в документации критерии оценки персонала отсутствуют, однако каждый руководитель так или иначе обладает собственным подходом к определению ценности сотрудников и эффективности их труда.
• Отсутствующие. В некоторых случаях руководство компании может вовсе не уделять внимания оценке эффективности труда своих работников, и какие-либо, даже не формализированные критерии оценки просто отсутствуют.

В этом вопросе наличие точных критериев оценки является наиболее правильным решением, так как другие два подхода не позволяют создать эффективную систему управления кадрами и приводят к косвенному ущербу экономической деятельности всего субъекта хозяйствования.

Далее можно разделить критерии оценки по сфере их применения в рамках компании. Так, они подразделяются на следующие виды:

• Общеорганизационные. Это — критерии, которые могут быть применены для оценки деятельности любого сотрудника компании, независимо от его должности, стоящих перед ним задач и иных индивидуальных аспектов той или иной работы. К таким критериям можно отнести лояльность компании, склонность к хищениям, дисциплину труда.
• Специализированные. Данные критерии должны применяться лишь к определенной группе трудящихся — например, к лицам, замещающим конкретные должности либо к работникам отдельных структурных подразделений. Подобные критерии эффективны лишь в контексте их применения к рассматриваемой группе трудящихся, но имеют в этих вопросах значительный вес.

Также можно разделять критерии оценки деятельности сотрудника по характеру оцениваемых аспектов деятельности. Они подразделяются на:

• Количественные. Во многих сферах деятельности первоочередными являются именно количественные критерии, определяющие количество единиц продукции, произведенной сотрудником или услуг, оказанных им.
• Качественные. Также необходимо помнить и о том, что ряд критериев может оценивать не только количество произведенных рабочих операций, но также и качество их проведения.

По точности и принципам оценки критерии подразделяются на:

• Объективные. Это — критерии, поддающиеся точной оценке сами по себе при выполнении работы сотрудником и не имеющие возможных разночтений. Например, большинство количественных критериев являются объективными.
• Субъективные. К таким критериям относятся те, для которых применяется какая-либо сторонняя оценка со стороны отдельных субъектов, которая может быть различной в зависимости от самого субъекта. Например, оценка качества оказанных услуг так или иначе, но практически всегда является субъективной. В то же время могут существовать и качественные критерии, не являющиеся субъективными.

Наконец, по сложности использования и проведения оценки критерии подразделяются на:

• Интегральные. К интегральным критериям оценки относятся те, которые сопоставляют несколько различных аспектов рабочей деятельности и применяют несколько параметров исходной информации для получения окончательной оценки в том или ином аспекте деятельности.
• Простые. К простым критериям относятся те, которые требуют единственного замера или оценки и сразу позволяют узнать конкретный результат.

Как разработать критерии оценки персонала — основные принципы

При разработке критериев оценки персонала необходимо в первую очередь понимать, что данный процесс является сугубо индивидуальным. Деятельность каждого предприятия имеет свои особенности, равно как и деятельность каждого специалиста в определенной должности. Поэтому одни и те же критерии могут быть как эффективным инструментом для одной компании, так и абсолютно бесполезным — для другого субъекта хозяйствования.

Кроме этого, важно понимание и того, что различные критерии оценки обладают разной важностью в отношении разных специалистов. Например, для работника производственного цеха важным критерием является количество единиц произведенной продукции и частота брака. В то же время его управленческие навыки или творческие таланты не являются сколь бы то ни было важными. Поэтому следует помнить, что оцениваться должны исключительно важные критерии.

Следование такой рекомендации, в свою очередь, позволит уменьшить количество критериев оценки персонала. Некоторые работодатели считают, что чем больше критериев используется для оценки — тем точнее будет результат, однако это не так. Слишком большое количество критериев оценки, во-первых, значительно усложняет сам процесс оценивания трудящихся, а во-вторых — снижает эффективность оценивания за счет «размазывания» оценок влиянием незначительных критериев на общий результат.

Детализация критериев оценки позволит разработать общую и эффективную систему контроля деятельности сотрудников. При этом рекомендуется также сопровождать различные критерии примерами оценки и предусмотреть градацию оценивания сотрудников в вопросах, которые не могут быть оценены с количественной точки зрения.

Практическое применение критериев оценки персонала и рекомендации

В целом сейчас существует большое количество универсальных методик, дающих возможность действенного управления персоналом предприятия. Например — использование ключевых показателей эффективности является крайне распространенным примером механизма оценки сотрудников.

Тем не менее, существуют и иные способы оценки персонала. При использовании уже готовых систем необходимо помнить, что критерии оценки на каждом предприятии должны соответствовать специфике его деятельности, а также индивидуальным характеристикам коллектива — чем более точный инструмент используется, тем эффективней будет его применение.

Непосредственно разработка критериев оценки должна быть поручена рабочей группе, причем в нее обязательно должны входить специалисты в рассматриваемой сфере. Например, руководитель может не знать о многих важных аспектах деятельности непосредственных исполнителей. При необходимости, предприятие может воспользоваться и аутсорсингом для привлечения профессионалов в сфере управления персоналом, которые смогут разработать с нуля эффективную систему оценивания.

Примерами критериев оценки можно назвать следующие аспекты трудовой деятельности:

• Дисциплина труда.
• Лояльность к компании.
• Количество произведенной продукции.
• Количество жалоб клиентов.
• Наличие профессиональных знаний.
• Инициативность.
• Устные коммуникации.
• Творческие навыки.
• Лидерские навыки.

Это — лишь краткий перечень самых основных критериев, которые можно применять на универсальной основе в большинстве сфер деятельности. В то же время каждое предприятие или даже каждая отдельная должность в нем могут иметь другие, строго специализированные критерии оценки.

Загрузка…

Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда

Автор : Елена Борисова, генеральный директор компании «U-Consult» (Санкт-Петербург)

Источник : Персонал-микс

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал самостоятельно. «Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявле-нием инициативы, ответственностью и т.п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность…» Этот список можно продолжать до бесконечности.

Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?»

Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм оценки сотрудников.

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем — вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами — шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые или более четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале)

Качество работы

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

5. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

4. Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встре-чаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

3. Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

2. Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

1. Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество)

Работа выполняется в запланированном объеме.

5. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.

4. Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

3. Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

2. Работает медленно. Необходимо подгонять.

1. Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина)

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

5. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

4. Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.

3. Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

2. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

1. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу)

Уважительное отношение к организации.

5. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

4. Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

3. Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

2. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

1. Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Критерии оценки персонала — какие критерии используются для оценки персонала

Для эффективного проведения мероприятий по оцениванию эффективности работы сотрудников одним из важнейших вопросов становится постановка четко выраженной цели. Ее наличие помогает определить те методы, которые необходимо использовать в осуществляемой процедуре. Немаловажным моментом является и определение тех показателей, на которые необходимо ориентироваться. Они становятся определяющими при использовании той или иной методики.

Так же о том, как проводится деловая оценка персонала, написано в статье по ссылке.

Критерии оценки персонала в организации

Критерии оценки персонала в эффективности его работы — это те параметры, по которым выявляется текущий уровень навыков. Условно такие показатели можно разделить на общие и частные. К первым относятся следующие аспекты:

• профессиональная деятельность — навыки, умения, эффективность работы и выработки;
• деловые качества, они же могут быть личностными — определенные черты характера, требуемые для занимаемой должности;
• психологические и моральные навыки — умение адаптироваться, быть частью коллектива, работать в стрессовых условиях;
• специфические данные — сюда также могут относиться личные данные, к примеру здоровье, отношение, мотивированность.

Данные показатели в зависимости от специфики работы устанавливают определенный уровень, достижение которого определяет, подходит ли работник на должность или нет. Однако кроме указанных значений можно выделять еще и узконаправленные показатели. Они обычно связаны со спецификой должности и определяют эффективность деятельности работника, то, насколько успешно он работает.

Деловые и личностные критерии оценки труда персонала

Критерии оценки результатов деятельности персонала являются возможностью выявить те вопросы, которые требуют решения. К примеру может потребоваться провести дополнительное обучение или инструктаж. Для этих целей и проводится оценивание текущего уровня навыков.

Важным аспектом в проведении указанных мероприятий является выявление деловых и личностных характеристик. Такие критерии показывают заинтересованность сотрудника в работе, его мотивацию и желание повышать эффективность своего труда.

Данные показатели определяются проведением анкетирования, опроса или личным собеседованием. Определить такие данные можно прямыми методами, когда полученные значения указывают на текущее положение дел. А можно использовать косвенные значения, которые выявляют соответствие сотрудника идеальному представлению работодателя.

Критерии оценки эффективности стратегии управления персоналом

Оценка эффективности стратегии управления персоналом осуществляется для определения, насколько объективно и достоверно оцениваются сотрудники. Кроме таких значений данные мероприятия направлены на поиск тех решений, которые смогут совершенствовать общую систему. То есть в данном вопросе критерии оценивания направлены на получение общей картины.

Такая наглядность необходима для общего понимания ситуации с проводимыми мероприятиями — насколько они эффективны, какие нужно улучшить, какие можно добавить. На основе данного оценивания корректируется стратегия управления, вносятся требуемые изменения и разрабатываются новые методы.

Критерии оценки удовлетворенности персонала

Критерии оценки удовлетворенности персонала являются узконаправленными показателями, определяющими уровень мотивации сотрудников. Данное значение необходимо для того, чтобы определить возможность воздействия на работника для повышения эффективности его труда.

Косвенным образом такое значение выявляется при анализе выработки сотрудника. Если она растет или находится на стабильном уровне, значит его работа мотивирована. В этом случае оценивание удовлетворенности работников будет рассчитано на выявление возможности увеличить выработку и не допустить ее падения.

Оценка эффективности обучения персонала

Эффективность обучения работников выявляется по тем показателям, по которым проходил тренинг или семинар. Если он был направлен на улучшение профессиональных навыков, то и основным показателем проверки станет текущий профессионализм работника.

Данный показатель выявляет эффективность системы обучения. На основе полученных результатов можно сделать выводы о проводимых мероприятиях и необходимости их улучшения. Косвенным образом такие данные характеризуют и эффективность работы обучающих.

Критерии оценки менеджера по персоналу

Критерии оценки менеджера по персоналу можно обозначить как узкопрофильные. Соответственно можно выделить следующие показатели, на которые нужно обратить внимание:

• вакантные места в компании, их количество;
• количество претендующих соискателей на одну вакансию — насколько она привлекательна и востребована;
• ротация кадров, их текучесть.

В последнем пункте учитывается не только фактор ухода работников и найма новых. Во внимание следует принимать и продвижение по службе внутри компании.

Критерии оценки работы медицинского персонала

Критерии оценки деятельности медицинского персонала являются официальным предписанием тех показателей, которым должны соответствовать данные работники. Указывается оно в отдельном локальном положении, которое регламентирует всю процедуру и соответствующие мероприятия по оцениванию трудовой деятельности сотрудников. Часто перечень таких показателей является приложением к основному документу.

Указываемые значения являются минимальными требованиями на соответствие должности. Несоответствие им показывает, что работнику необходимо пройти дополнительное обучение и соответствующую аттестацию.

Если у Вас есть вопросы, проконсультируйтесь у юриста

Задать свой вопрос можно в форму ниже, в окошко онлайн-консультанта справа внизу экрана или позвоните по номерам (круглосуточно и без выходных):

23 критерия для экспертной оценки сотрудников

Данная методика составлена для оценки компетенций, навыков и способностей сотрудников, которые сложно измерить. В моем примере они поделены на 23 категории и оцениваются по 15-балльной шкале. 15 баллов выбрано неспроста, если брать шкалу в 5 баллов и меньше, то сложно оценить все оттенки профессионализма, выйдет деление на плохой и хороший.

Оценку можно проводить в одно лицо, если вы можете оценивать сотрудника без пристрастий, отключив все чувства. Если позволяет ваша команда, то лучше это делать коллегиально. В моей практике мне очень помогали руководители отдела персонала, безопасности и собственники бизнеса. Для оценки сотрудников своего отдела руководитель отдела может также воспользоваться помощью коллег и руководителей других отделов.

В небольшой компании можно оценивать коллег по отдельности совместно с другими сотрудниками по очереди. Это очень мотивирует сотрудников и держит в тонусе. Ниже приведен пример, который я использую для оценки руководителей.

Для себя вы можете установить любые критерии и по ним оценивать сотрудников. Критерии могут зависеть от стратегии компании в данный момент или специфики компании. Эта методика хорошо подходит для оценки тех сотрудников, результаты которых оценить сложно, результатом может быть качество и его нельзя выразить в цифрах.

Критерии оценки

1. Навыки продавать – если компания торговая, то продавать должны все, это может быть не только товар, но и решения, приказы и распоряжения.
2. Исполнительность – важное качество любого сотрудника.
3. Компетенции по управлению персоналом – в каждой компании они свои, я придерживаюсь регулярного менеджмента.
4. Результативность управления – сотрудники должны давать результаты, продолжение компетенций – это результаты подчиненных.
5. Инициативность – критерий вовлеченности в процесс. Если сотрудник вовлечен, он всегда старается своими действиями улучшать компанию.
6. Результативность внедрений – инициативность наказуема, все внедрения должны приносить результаты.
7. Анализ продаж, аналитика – это нужно не всем, но мы оценивали еще и руководителей региональных подразделений и маркетинга, поэтому критерии засчитываются только им.
8. Выработка мероприятий – после план-фактного анализа нужны мероприятия, сотрудники должны сами проводить анализ и вырабатывать мероприятия по повышению показателей.
9. Доведение мероприятий до сотрудника – каждый руководитель должен продать мероприятие сотруднику отдела.
10. Выполнение мероприятий на 100% – сотрудник должен довести задачу до логического конца. Выполнить на 100%, можно перевыполнить, но выполнить на 99% неприемлемо.
11. Коммуникабельность – общение – важный критерий, им нельзя пренебрегать.
12. Общая результативность – экспертная оценка результативности в целом, по показателям, действиям и результатам.
13. Энергичность – без энергии нет результатов, измерить это сложно, оценить экспертно можно.
14. Отсутствие саботажа – обвинения, провокации и неконструктивная критика не приносят результатов.
15. Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их.
16. Тяга к знаниям – деланье одного и того же, не приведшего к результату, требует изменения тактики, для этого нужно обучаться.
17. Обучаемость – тяги к знаниям мало, важна обучаемость, если сотрудник не владеет обучаемостью – он динозавр, а динозавры вымерли.
18. Системность – хаос тоже система, но в хаосе результативность, как правило, равна «0». Системность – залог результативности.
19. Требовательность – необходимо делать, пока не будет результата, требовательность позволяет достигать результатов там, где сдаться на первый взгляд легче.
20. Выполнение профессиональных обязанностей – каждый сотрудник должен достигать результатов на своем месте согласно своей специализации. Иначе он не на своем месте.
21. Самостоятельность и ответственность – это главные качества руководителя.
22. Фокус на своих обязанностях – распыляться – значит нигде не быть результативным.
23. Вклад для компании – результат отдельного сотрудника – это результат компании.

Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:

• Лучший сотрудник: 13-15 баллов.
• Ключевой сотрудник: 12-13 баллов.
• Удовлетворительный: 10-12 баллов.
• Кандидат на замену: 0-10 баллов.

С удовлетворительным результатом стараемся развивать сотрудника, с кандидатом на замену ищем достойного сотрудника. Сотрудник, подающий надежды, получающий дополнительные толчки в развитии, принесет куда больше результатов, чем при тех же усилиях сотрудник с балами 0-10, а усилий там будет намного больше. Поэтому я также разработал оценку восприимчивости к управляемости и контролю сотрудников после оценки и стратегию работы:

Стратегия работы с сотрудниками после оценки

Как видно из схемы, к каждому сотруднику, по экспертной оценке, применяется стратегия работы. Так необходимо минимизировать время на работу с кандидатами на замену, если их результат минимален и их отсутствие ничему не повредит – то срочно удалить таких сотрудников с коллектива. В ином случае искать и готовить замену. Тратить на такого сотрудника необходимо не более 10% своего времени.

Первый вариант замены, который я практиковал, когда такого сотрудника невозможно уволить в один момент – найм ему в помощь заместителя. Заместитель перенимает знания о специфике должности, особенностях работы, выучивает все регламенты и особенности работы с учетной программой, через 2-3 недели он может заместить такого сотрудника.

Второй вариант замены – моментальное увольнение. Обычно на этом этапе все боятся за падение продаж или той области, в которой работает сотрудник. Это правильный страх, но неэффективный сотрудник, работающий без результата, а скорее с убытком – не лучшее решение. Поэтому в компаниях, в которых я работал, практиковалось срочное замещение таких сотрудников. Так при увольнении руководителя филиала срочно на место выезжал руководитель отдела продаж, в помощь ему отправляли квалифицированного продавца и сотрудника службы безопасности. И если все было верно спланировано, продажи не падали, а вырастали, иногда даже в несколько раз. Если это был менеджер по внешнеэкономической деятельности, его сразу замещал руководитель отдела. Все эксперименты с исправлением нерезультативных сотрудников были неудачными и вели только к убыткам.

Стратегия работы с сотрудниками, которые набрали 10-12 баллов, – поддерживать в развитии и контролировать. Все задачи максимально дробятся, точки контроля тоже максимально часто расставляются, результат описывается точно до мелочей. Чем точнее будет описание, тем ниже контроль, тем выше результат. Затраты времени на таких сотрудников максимальны и составляют 45%. Основная задача – это перевод на следующую ступень.

Стратегия управления с ключевыми сотрудниками – это стандартная оперативная работа. Их квалификация позволяет работать самостоятельно с задачами, на них можно положиться, задача будет выполнена именно так, как вы ее делегировали и на 100%. На таких сотрудников тратится 35% времени.

Следующая стратегия – признания или соратника. Думаю, вам часто приходит в голову идея клонирования вас, тогда вы бы успели сделать намного больше дел и задач. Сотрудники с баллом 13-15 могут работать самостоятельно, кроме того им можно делегировать на уровне идей, то есть не продумывать все до мелочей. Их профильная квалификация значительно выше вашей или на том же уровне, все мелочи они продумают сами, главное – установить сроки и описать результат. Такие сотрудники выступают советниками и соратниками. Лишний контроль их даже может обидеть. Таких немного, но они есть. С других уровней сотрудников перетащить сюда не выйдет одним желанием. Этого должны пожелать сами сотрудники.