На региональном собрании сбытовиков Якокка демонстрировал новую модель фирмы Ford 1956 года. Как утверждали конструкторы, бампер машины обладал такой упругостью, что даже яйцо, упавшее на него с высоты двух метров, не разбивалось.

       Якокке понадобилось четыре яйца.

       Первым он промахнулся, вторым попал в помощника, третье достигло цели, но разбилось, четвертое, наконец, повело себя согласно инструкции. О том, что в зале находится более тысячи человек, он догадывался не поднимая головы, по мощи гомерического хохота и аплодисментов.

       Из этого инцидента он сделал, как минимум, два вывода. Второй заключался в том, что надо искать новые приемы в рекламе. На следующий день он придумал новый способ продажи автомобилей: вначале клиент платит 20% и затем, в течение трех лет — 56 долларов ежемесячно. Компания продала на 75 тысяч машин больше, чем планировала, а Якокка в 36 лет стал генеральным управляющим крупнейшего отделения фирмы Ford.

       В первую же неделю дилерские пункты Ford посетило 4 миллиона покупателей. В 1964 году было продано почти полмиллиона автомобилей.

       Газеты писали о «Мустанге» как о детище Ли Якокки. Собственно, он придумал концепцию: шикарный автомобиль для молодых преуспевающих американцев. Ни для кого не стало неожиданностью, что в январе 1965-го он стал вице-президентом и еще через пять лет — президентом компании Ford, вторым, после Генри Форда, человеком в огромной автомобильной империи. Самым высокооплачиваемым чиновником Америки с годовым доходом 970 тысяч долларов в год.

       Однако судьба заготовила своему любимчику серьезные испытания. Летом 1975 года младшая дочь Ли Якокки Лиа впервые уехала из дома в спортивный лагерь. Однажды утром она услышала по радио, что ее отца уволили. Она позвонила домой и, рыдая, спросила, почему ее не предупредили заранее. Но и сам Якокка узнал об увольнении за несколько часов до этого сообщения.

       Обычно экс-президенты Ford

Месть Генри Форду II. Как Ли Якокка стал легендой американского автопрома | Бизнес

22-летним выпускником Принстона Ли (так он укоротил свое имя, чтобы было удобнее называть его по телефону) Якокка пришел в Ford. Его взяли инженером-конструктором. Но его влекло «туда, где вершилось настоящее дело, — в маркетинг, в сбыт». «Мне больше нравилось работать с людьми, чем с машинами», — признавался он. Переход на управленческую работу принес Якокке удачу. В 1960 году он был назначен вице-президентом Ford. Еще два года спустя стал инициатором выпуска новой модели Ford — «спортивного стиля с характерным внешним видом, вызывающим легкий налет тоски по молодости».

«Мы хотели сконструировать автомобиль, на котором можно в пятницу вечером съездить в загородный клуб, в субботу совершить длительную прогулку на природу, а в воскресенье отправиться в церковь», — объяснил свой замысел Якокка. В марте 1964 года публике был представлен абсолютно новый Ford Mustang. Это был поразительный успех — в первый же уикенд после выпуска его в продажу дилерские центры Ford посетили 4 млн человек. До конца года было продано более 260 000 новых спортивных автомобилей. За первые два года продаж Ford Mustang принес $1,1 млрд чистой прибыли.

«Крохоборы» (так Якокка называл финансистов, которые постоянно предостерегали от рискованных шагов) «забрались обратно в свои щели». В 1970 году Ли Якокка стал президентом Ford. В книге «Карьера менеджера» Якокка вспоминает, что был на седьмом небе от счастья и не слышал предостережений судьбы: «Погоди. Это еще не все. Теперь тебе предстоит узнать, какие чувства овладевают человеком, которого сбрасывают с вершины Эвереста!»

В 1978 году Якокка был уволен из компании. Потому, был убежден он, что стал популярнее самого Генри Форда II. «Или я, или он», — кричал Форд на совете директоров. «Внезапно я оказался без работы. Ощущение были гнусное, меня выворачивало наизнанку», — вспоминал о тех днях Якокка.

Самым болезненным для него стало то, что увольнение из компании оказалось неожиданным — его младшая дочь Лия услышала об этом по радио и плакала навзрыд. «Я острее всего вспоминал плач Лии по телефону. Я ненавижу Генри за то, что он мне причинил. Но еще больше ненавижу я его за то, как он это сделал. Я был лишен возможности посидеть и поговорить об этом с моими детьми до того, как о моем увольнении узнал весь свет. Этого я ему никогда не прощу», — писал в автобиографии Якокка.

Спасение конкурента

Две недели спустя после увольнения Якокка был назначен главой корпорации Chrysler, которая наряду с Ford и General Motors входила в «большую детройтскую тройку» крупнейших американских автопроизводителей. Это была «изощренная месть» Форду. «Генри Форд до сих пор выплачивает мне в виде пенсии немалые деньги за то, что я каждое утро приступаю к работе, смысл которой в том, чтобы ухудшить положение его компании, а значит, и его самого», — объяснил свой переход к конкуренту Якокка.

В конце 1970-х Chrysler переживал не лучшие времена. Якокка, по его собственным словам, попал из огня да в полымя — через год после его назначения Chrysler оказался на грани банкротства. «В этот первый период службы в фирме Chrysler я не раз поражался тому, как я позволил вовлечь себя в такую заваруху. Быть уволенным из компании Ford Motor уже достаточно скверно. Но пойти на дно с кораблем Chrysler — это было уж слишком», — вспоминал он.

Для спасения компании Якокка прибег к простому, но действенному механизму: убыточные заводы закрывались, непрофильные активы продавались. Так, например, предприятия по производству танков были проданы General Dynamics за $348 млн. Люди, в которых не было абсолютной необходимости, увольнялись. Увольнением руководящего персонала Якокка в большинстве случаев занимался сам. «Не такое это дело, чтобы перепоручить его другим. Надо говорить правду. Испытав увольнение на самом себе, я понимал, чего делать не следует», — объяснял он. В новую команду Якокка переманил талантливых управленцев из Volkswagen и General Motors. Ради сплочения сотрудников Якокка на год снизил собственное жалование до $1 в год.

Была заново выстроена системы сбыта, позволившая получать от дилеров твердые заявки, которые закладывали в основу графика производства машин. Был изменен подход к качеству выпускаемых автомобилей. Для этого руководители компании каждое утро отправлялось на заводы и выборочно снимали с конвейера пять машин. Затем их сравнивали с новой Toyota, требуя найти разницу в качестве. И производственники признавали, что автомобили Chrysler действительно плохи. И думали над улучшением качества.

Тем не менее уже летом 1979 года стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спасти Chrysler. Якокка обратился за помощью к правительству США. Речь шла о кредите на сумму $1,5 млрд. Якокка убедил конгрессменов, что банкротство корпорации обойдется государству только за первый год в $2,7 млрд в виде пособий по безработице и других пособий, связанных с увольнением. «Перед вами выбор: либо выложить сразу $2,7 млрд, либо выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, сохраняя при этом надежные шансы на возврат всей этой суммы. В вашей власти решать, платить сейчас или платить потом», — заявил Якокка.

Кредит был выдан. Акции компании взлетели (NYT в начале 1983-го назвала бумаги Chrysler главным сюрпризом прошедшего года). По итогам 1983 года компания получила рекордную для себя прибыль в $700,9 млн. Летом того же года Ли Якокка торжественно вручил представителю Конгресса чек на $813 млн — последнюю выплату по кредиту.

Еще одним рецептом для выхода из кризиса стала новая линейка автомобилей K-car. «Для Chrysler К-car стала последней ставкой. Если бы мы с ней потерпели неудачу, все было бы кончено», — писал Якокка. Он же придумал и слоган для рекламной кампании: «Если вы можете найти лучший автомобиль — купите его». Автоэксперты признали, что новый автомобиль обеспечивает существенную экономию горючего и комфортабельные условия для водителя и пассажиров и выглядят весьма привлекательно.

В 1983 году Якокка представил публике абсолютно новый класс автомобилей — минивэны, которые вошли в автомобильную моду более чем на три десятилетия. В 1987 году Chrysler приобрел American Motors Corporation с ее знаменитым подразделением Jeep. В 1992 году Ли Якокка ушел в отставку с поста руководителя Chrysler.

В компании Fiat Chrysler Automobiles в день смерти Якокки сказали: «Он сыграл историческую роль в управлении Chrysler в годы кризиса и в превращении компании в настоящую конкурентную силу». CEO Ford Motor Company Билл Форд со своей стороны добавил, что Якокка оставил неизгладимый след в компании: «Он был единственным в своем роде, и нам будет его очень не хватать».

Ли Якокка: победы и поражение

Ли Якокка, один из самых успешных и харизматичных менеджеров в истории автоиндустрии сделал головокружительную карьеру, пройдя путь от инженера-стажера до второго человека в империи «Голубого овала» и по ходу приняв непосредственное участие в создании самого известного американского автомобиля. Впрочем, лучше обо всем по порядку…

Любовь с первого взгляда

На самом деле его настоящее имя Лидо Антонио Якокка. Однако экс-президент Ford и Chrysler всегда предпочитал укороченный на истинно американский манер вариант — Ли. Почему? Поговаривают, что сын итальянских иммигрантов получил имя «Лидо» в честь района Венеции, где Антонио Якокка и Антуанетта Перрота проводили медовый месяц. Вскоре по возвращении из романтического путешествия — примерно девять месяцев спустя — у пары родился первенец. Согласитесь, история довольно пикантная, особенно в отношении столь влиятельной и публичной личности. Потому в собственной автобиографии Якокка эту версию опроверг. Не будем спорить и мы.

Зато не вызывает сомнений другой не менее, надо сказать, любопытный факт. Дело в том, что будущий президент Ford буквально с младых ногтей мечтал работать именно в этой компании. Так сложилось, что первым автомобилем его отца — Антонио Якокки, открывшего в Штатах несколько магазинов и ресторанчиков, — был Ford T, да и сам Ли в студенческие годы ездил на Ford V8 1936 года и, надо сказать, не испытывал от этой модели особого восторга. Машина была крайне капризной, да к тому же маломощной, но это лишь убеждало Якокку в том, что ему обязательно нужно работать на Ford.

— Я не сомневаюсь, — в шутливом тоне рассказывал Ли друзьям, — что компания, выпускающая столь плохие автомобили, однозначно нуждается в моих услугах!

Якокка (на фото слева) наблюдает за тренировочными заездами на трассе в Индианаполисе. Нельзя сказать, что сам Ли был заядлым фанатом автоспорта, но роль гонок для формирования имиджа компании он ценил очень высоко

Окончив в 1942-м среднюю школу в Аллентауне (штат Пенсильвания), Ли, в отличие от многих сверстников, не попал в армию — с детства он страдал тяжелой формой ревматизма, от которой в то время даже умирали. И Якокка продолжил образование в частном Лихайском университете в Бетлехеме, а после получения степени бакалавра промышленной инженерии, как и обещал, решил устроиться на работу в Ford.

Представитель компании, приехавший на встречу с выпускниками на роскошном Lincoln Continental Mark I, очаровал Якокку. Вернее, Ли сразу же влюбился в его «захватывающий дух автомобиль» и понял, что не ошибся с выбором. Настойчивость, впрочем, как и отличная успеваемость сына итальянского иммигранта произвели нужное впечатление и на «фордовского» рекрутера. Так, в августе 1946 года Якокка начал свою карьеру в империи «Голубого овала» с должности инженера-стажера.

Однако, отработав лишь половину из 18-месячного обучающего курса, он неожиданно захандрил — инженерная работа наводила на Ли тоску.

— Мне сразу же поручили сконструировать модель пружины сцепления, — вспоминает Якокка на страницах автобиографии. — Я целый день потратил на то, чтобы сделать ее детальный чертеж, и задался вопросом: «С какой стати я этим занимаюсь? Разве этому мне следует посвятить всю свою жизнь?»

Он попросил о переводе в отдел маркетинга. Ему разрешили, с условием, что поисками места он будет заниматься самостоятельно. В нью-йоркском торговом представительстве Ford с ним даже не стали разговаривать, зато в родной Пенсильвании дипломированному стажеру оказались рады.

Нельзя сказать, что следом за должностью представителя по корпоративным продажам последовал стремительный взлет по карьерной лестнице. Поначалу все было очень сложно. Якокка, по его собственным словам, отнюдь не обладал врожденным даром убеждения и харизмой, напротив — эти качества он развивал в себе методично и последовательно. Впрочем, надо признать, задатки талантливого торговца у него были всегда. Достаточно вспомнить, что тот самый Ford V8, который Якокка купил за $250, через два года он умудрился продать за четыреста пятьдесят!

Ли был не просто публичной личностью, он всегда пользовался доверием и симпатией простых американцев. Неудивительно, что Якокка часто появлялся в рекламных роликах

Так или иначе, но освоившись на новом месте, Ли начал делать успехи, а затем прославился буквально в одночасье. Его большой удачей стала маркетинговая программа «56 за 56», предлагавшая купить Ford 56-го модельного года всего за $56 ежемесячных выплат. В то время столь аппетитные для рядового покупателя рассрочки были в диковинку, и продажи резко рванули вверх. Вскоре схему, предложенную Якоккой в Пенсильвании, взяли на вооружение все американские дилеры «Голубого овала», а в Дирборне, штаб-квартире компании, немедленно вызвали молодое дарование на повышение.

Тогдашний вице-президент Ford Роберт Макнамарра, бывший военный статистик, сам преклонялся перед магией чисел. Он и подсчитал, что программа Якокки позволила фирме продать на 75 тысяч автомобилей больше. Смекалистому специалисту сначала предложили пост руководителя сбытового филиала фирмы в Вашингтоне, а всего через несколько лет — в 1960-м — Ли уже обживал кабинет вице-президента, в который его усадил сам Макнамарра, ставший у руля «Голубого овала». И тут же Якокка развернулся.

Мустанговая лихорадка

Первым делом Ли решил максимально четко представить, как бренд Ford воспринимают покупатели. На самом деле, вопрос был далеко не праздным. Если GM всегда имела репутацию фирмы, выпускающей большие и роскошные машины, — даже народный Chevrolet выглядел дороже и богаче прямых конкурентов, а бренды Chrysler отличались высоким, по тем временам, во всяком случае, инженерным уровнем, то Ford не имел четко выраженного позиционирования. Макнамарра одно время пытался сделать фишкой «Голубого овала» пассивную безопасность, но его инициатива явно опередила время и не нашла понимания у покупателя. Положение усугублял и грандиозный провал торговой марки Edsel, стоившей «Голубому овалу» сотен миллионов долларов убытков.

Чтобы понять, куда двигаться дальше, Якокка инициировал широкомасштабное, дорогостоящее и совершенно непривычное по тем временам исследование рынка. Согласно его результатам, дети бэйби-бумеров, рожденные в период демографического взрыва первых послевоенных лет, к середине 60-х достигнут водительского возраста, а к 1970-му количество молодых водителей в США возрастет до 11 миллионов. Какой автомобиль нужен вчерашним школьникам? Что-то недорогое, лишь в меру практичное, а главное яркое, бросающееся в глаза.

Вооружившись этими данными и призвав на помощь все свое красноречие, Якокка выбил бюджет на новый автомобиль. Пусть 75 миллионов не ахти какая сумма, но для начала неплохо… Деньги потратили с умом. Взяв за основу броский фастбэк студии экспериментальных разработок, инженерная команда Ford из узлов и агрегатов уже выпускаемых моделей — в основном Falcon и Fairlane — построила новый автомобиль. Компактный размер, яркая, ни на что не похожая внешность с явно спортивными нотками, а главное — низкая цена сделали свое дело.

В это сложно поверить, но красавец Mustang построен на узлах и агрегатах совершенно непривлекательного внешне, хотя и весьма популярного Ford Falcon

Когда участникам фокус-групп показывали перспективный Mustang — а это был именно он, — то все находили его привлекательным внешне, но не слишком практичным: всего две двери, тесноватый диван, скромный багажник. Большинство респондентов склонялись к тому, что не будут покупать такую машину — в их представлении дорогую и не очень удобную.

«Но когда мы называли реальную стоимость машины, оказывавшуюся на $500-1000 ниже их самых смелых предположений, тональность заявлений сразу менялась, — вспоминает Якокка. — Минусы Mustang тут же уходили на второй план, уступая место восторгам».

Ли (на фото слева) рядом со своим любимым детищем Ford Mustang 1964 года. Обратите внимание на номерной знак. Цифры 4-17 указывают на дату премьеры машины — 17 апреля

Представленный 17 апреля 1964 года Ford Mustang стал одним из самых успешных дебютов в истории автомобилестроения. За первые четыре месяца было продано 120 тысяч машин, а к концу модельного года тираж вырос до 680 992 автомобилей. В следующем году покупателей нашли еще свыше 600 тысяч скакунов. Представьте только: по итогам 1965-го продажи Мустанга опередили результаты Buick, Oldsmobile, Mercury, American Motors, Chrysler и Cadillac вместе взятых!

От героя до изгоя

Феноменальный успех Mustang, не только принесший фирме миллионы долларов прибыли, но и перевернувший всеобщее представление о Ford, не был случайностью. Якокка не раз доказывал это и в дальнейшем. Он поднял с колен чахнувшее отделение Mercury-Lincoln. Модель Cougar, представлявшая собой более дорогой и роскошный вариант Mustang, быстро завоевала популярность и заставила многих по-новому взглянуть на бренд. Ну а Lincoln Mark III — перелицованная версия Ford Thunderbird — вовсе добилась невозможного. В первый же полный год продаж «трешка» обошла по продажам Cadillac Eldorado — успех, к которому фирма шла с конца 30-х годов! Среди других подвигов Якокки значится и разработка компактных моделей, включая весьма успешные Maverick и Fiesta.

Появление в 1967-м Cougar вдохнуло второе дыхание в дряхлевший бренд Mercury. Не исключено, что только благодаря этой «дикой кошке» полулюксовая марка империи Ford протянула еще почти 50 лет

Идея сверхудачного Lincoln Continental Mark III пришла Якокке во время бессонной ночи. «Находясь по служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере не в состоянии уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал ему: «Я хочу поставить радиаторную решетку Rolls Royce на Ford Thunderbird». Сработало!»

Кроме того, в отличие от многих предшественников, Якокка активно пропагандировал развитие автоспорта, считая победы в гонках первостепенно важными для имиджа компании. Именно тогда к Ford пришли успехи в Indy-500, Формуле-1, Ле-Мане, а также на трассах раллийных чемпионатов. И это уже не говоря о попытке — едва не увенчавшейся успехом — купить фирму Энцо Феррари со всеми потрохами!

10 декабря 1970 года Ли Якокка назначен президентом Ford Motor Company

Словом, решение назначить Ли президентом «Голубого овала» казалось лишь вопросом времени. Так и случилось — в новый кабинет Якокка переехал 10 декабря 1970-го.

Если попытаться в двух словах сформулировать секрет удивительного взлета этого человека, то ответ не станет откровением. Главным оружием Якокки, помимо умения четко сформулировать, а после продать свою идею руководству, было понимание надежд и ожиданий покупателей. Ли, в отличие от многих высокопоставленных менеджеров, сам души не чаял в автомобилях и прекрасно понимал, что американцы не хотят передвигаться из точки А в точку Б на лишенном эмоций и харизмы транспортном средстве. Он был убежден — броская внешность, от которой захватывает дух и которая много говорит о социальном статусе владельца, крайне важна даже для недорогих машин. Парадоксально, но именно зацикленность на дизайне в конечном итоге стала и причиной самого большого разочарования в карьере Якокки, имя которому Ford Pinto.

Представленная в 1970-м машина поначалу казалась столь же успешной, как оригинальный Mustang (впоследствии очередное поколение «дикой лошади» будет построено как раз на шасси Pinto). В первый год разошлось около 350 тысяч машин, а Якокка не раз повторял, что его новому детищу по силам повторить даже феноменальный успех Ford Т.

Ford Pinto можно было назвать просто посредственным автомобилем, если бы не грандиозный скандал, связанный с этой моделью. Начиная с конца 70-х Pinto неизменно входит во все рейтинги «худших автомобилей истории»

В действительности машина получилась довольно посредственной, но для патриотично настроенных покупателей компактный Ford представлял разумную альтернативу импортным моделям. Пройдет еще несколько лет, прежде чем Pinto покажет свое истинное лицо.

10 августа 1978-го три девушки ехали в Pinto 1973 года выпуска, когда в них сзади въехал микроавтобус. Скорость была невысокой, и от самого удара никто не пострадал, но спустя несколько секунд Pinto вспыхнул факелом. Все три пассажирки сгорели заживо. Газетчики подняли страшный шум. Оказалось, что за шесть лет до этого, еще в мае 72-го, в схожем инциденте — после удара сзади — сгорел другой Pinto. Сидевшая за рулем женщина погибла, а пассажир, некий Ричард Гримшо, получил ожоги 90% кожи. Дальнейшее расследование вскрыло еще более ужасные подробности: оказывается, в Ford знали о потенциальной проблеме еще до запуска Pinto в производство!

Якокка всегда желанный гость на многочисленных тусовках владельцев классических Mustang

Мало того что бензобак машины размещался позади заднего моста (это, впрочем, было характерным решением для всех детройтских компактов того времени), так еще и трубка, идущая от заливной горловины к самому баку, находилась в непосредственной близости от болта крепления картера дифференциала. В результате даже после несильного удара трубка трескалась, и бензин в буквальном смысле выливался наружу. Все это содержалось в отчете об окончательных доводочных испытаниях Pinto. Но руководство фирмы, а значит и сам Якокка, в первую очередь, отказались вносить изменения в конструкцию бензобака.

В разгромной статье либеральный журнал Mother Jones обвинил во всем президента Ford. В интервью изданию не раскрывший своего имени «влиятельный инженер компании» прямым текстом сообщил, что, после того как Якокка утверждал дизайн автомобиля, он уже не отступал от него ни на шаг. Так было с Mustang и с Continental Mark III, так случилось и с Pinto. Инженерам, работавшим над компактом, банально не хватало места, чтобы при скромных размерах модели разместить сзади и подвеску, и глушитель, и запасное колесо, и бензобак. Технологи предлагали Якокке установить бак над мостом или добавить к заднему свесу пару дюймов, чтобы обеспечить запасу топлива адекватную защиту. Ли отказался от обоих предложений. В первом случае пострадал бы объем багажника, во втором — уже утвержденная внешность автомобиля. Кроме того, доработки на финальной стадии создания модели всегда очень дороги. По предположительным расчетам, переселение бензобака в более безопасное место обошлось бы в сумму порядка $10 млн.

В своей биографии «Карьера менеджера» (почитайте, не пожалеете, очень познавательная книга, переведенная к тому же на русский язык) Якокка весьма искусно лавирует вокруг этой пикантной темы. Признавая сам факт проблем с Pinto, Ли, тем не менее, снимает с себя ответственность за гибель людей, заявляя, что «никогда бы не допустил к производству потенциально опасный автомобиль».

Так или иначе, но скупой платит дважды. В конце концов против Ford Pinto выдвинули обвинения… в убийстве по неосторожности — никогда прежде в истории машину не обвиняли в душегубстве! Конечно, собрав элитную команду адвокатов, «Голубой овал» выиграл дело. Но ущерб репутации компании был нанесен чудовищный, к тому же под давлением общественности Ford все-таки признал конструктивную недоработку и в добровольном порядке отозвал летом 1978 года почти два миллиона Pinto и созданных на его шасси Mercury Bobcat. А еще через месяц Якокку уволили из компании.

Ответный удар

История с Pinto, возможно, стала лишь последней каплей, а вернее сказать, формальным поводом для Генри Форда II — владельца семейного бизнеса и внука Генри Форда, чтобы указать на дверь своему президенту. Отношения между ними расстроились уже давно. Ли упрекал Генри во вспыльчивости, недальновидных поступках и решениях, а главное — в непонимании принципов, по которым работает и как зарабатывает деньги автомобильная компания. Форд же утверждал, что к середине 70-х Якокка просто потерял свой чудный дар создавать правильные продукты, которых требует рынок. Истина, как обычно, оказалась где-то посередине. Но слово владельца всегда выше слова наемного работника, пусть даже и президента. И Якокке, всю жизнь проработавшему на Ford, пришлось уйти.

Корпоративный фотопортрет, сделанный осенью 1978-го, когда Якокка стал президентом Chrysler

В 54 года он был слишком молод и энергичен для пенсии. В первые же дни после увольнения Ли буквально засыпали предложениями из самых разных бизнес-сфер, но работать он хотел лишь в автоиндустрии. И когда подоспело предложение возглавить Chrysler, Якокка, хорошенько обдумав все и посоветовавшись с семьей — жена Мэри, а также две дочки, Кэтри и Лия, всегда были его добрыми советчиками, — согласился. А задуматься, безусловно, следовало. Со стороны казалось, что третий по величине детройтский автогигант переживает тяжелый кризис, на самом же деле Chrysler находился на грани коллапса. Якокка понял это, лишь въехав в свой новый кабинет.

— Если бы я знал, с чем мне придется столкнуться на новом месте, — откровенничает Ли на страницах автобиографии, — я никогда бы не перешел в Chrysler!

Компания к моменту его назначения прогнила насквозь. По выражению Якокки, «одной из крупнейших корпорацией Америки руководили как мелкой бакалейной лавкой». Плохо было решительно все, от анархии в управленческих кругах и отсутствии внятного финансового контроля до некомпетентных менеджеров на всех уровнях и низкого морального духа персонала. Прибавьте к этому многомиллионные убытки — за третий квартал 1978-го Chrysler потерял $160 млн, отвратительное качество выпускаемых автомобилей, кровососущие заокеанские филиалы во Франции и Великобритании, находившиеся на балансе фирмы.

Снимок из рекламной кампании «Преимущество», в которой Якокка рассказывает о превосходстве моделей Dodge и Chrysler над автомобилями Honda

Но отступать было некуда, и Якокка с головой окунулся в работу. Мало кто верил, что Chrysler можно спасти, и Ли был в числе пессимистов. Тем не менее он сформировал новую команду, переманив многих менеджеров из Ford, и начал спасательную операцию. Лечение не было легким. Всего через несколько месяцев из 35 вице-президентов на своих постах остались только двое. Как участник крестовых походов, он огнем и мечом нес новую веру и новые порядки. И дело сдвинулось с мертвой точки.

Якокка заново выстроил отношения с дилерами, навел порядок в финансовом департаменте, без жалости отрубил щупальца иностранных филиалов, сконцентрировавшись на операциях в Северной Америке. Но главное — Ли, наперекор мнению, высказанному Генри Фордом II, не разучился выдавать настоящие хиты на заказ. В 1984 году на рынке дебютировали Dodge Caravan и Plymouth Voyager — автомобили, которые официально считаются родоначальниками всех современных минивэнов. Самое любопытное, что концепцию комфортабельного и роскошного однообъемника, известную как Mini-Max, Якокка предлагал еще в средине 70-х, но скептически настроенный Генри Форд не захотел поверить своему президенту…

«Предполагаю, что новый Voyager станет для 80-х тем же, чем Mustang был в 60-е. Он создаст новый сегмент рынка, который не смогут игнорировать наши конкуренты!» Слова, произнесенные Якоккой на презентации первого минивэна в 1984-м, оказались пророческими

Напрасно. Десять лет спустя Caravan и Voyager будут бить рекорды продаж и помогут Chrysler не только выплатить миллиардный кредит, за который поручилось правительство США (к слову, на 7 лет раньше оговоренного срока), но и крепко встать на ноги. Вторая половина 80-х стала периодом истинного ренессанса фирмы. Еще недавно дышавшая на ладан компания усилилась приобретением торговой марки Jeep, вместе с Mitsubishi было создано совместное предприятие, упрочившее позиции фирмы на рынке компактных моделей. Наконец, решительно омоложенное дизайн-бюро выдавало шедевр за шедевром. В 1987-м Якокка еще раз удивил общественность, включив в портфолио брендов Chrysler итальянскую Lamborghini. Словом, когда в 1992-м Ли вышел в отставку, он оставил компанию в цветущем виде. В середине 90-х Chrysler называли самой перспективной автомобильной компанией мира, и неудивительно, что, позарившись на лакомый американский пирог, в 98-м Daimler-Benz оформил сделку века, создав совместное предприятие. Увы, с тех самых пор дела Chrysler идут по наклонной плоскости.

Спасение Chrysler от неминуемого коллапса позволило журналу Portfolio включить имя Якокки в список 20 самых удачных управляющих директоров США всех времен. В почетной табели у Ли —18-я строчка и 3-я — среди представителей автобизнеса. В список также попали бывший президент GM Альфред Слоун (4-е место) и, конечно же, Генри Форд (1-е)

Отойдя от дел, Ли отнюдь не заделался богатым отшельником. Он пишет книги и читает лекции, а кроме того, ведет весьма активную трудовую и общественную деятельность. Так, Якокка спонсировал расширение Лихайского университета, где он когда-то учился, а с тех пор, как его первая жена Катрин умерла от диабета, он организовал благотворительный фонд, средства из которого идут на изучение способов борьбы со страшной болезнью. Кстати, вся прибыль созданной Якоккой фирмы Olivio Premium Products, занимающейся производством оливкового масла, идет на счета благотворительного фонда.

К 45-летнему юбилею Mustang Ford представил ограниченную серию модели пятого поколения, известную как Iacocсa Silver edition. Общий тираж модели с уникальным аэродинамическим обвесом составил всего 45 экземпляров

Впрочем, не забывает Ли и об автопромышленности. Несколько лет назад он принял участие в рекламной кампании Chrysler и, по его собственным словам, с болью воспринял известие о прошлогоднем банкротстве своего бывшего работодателя.

— Мне грустно смотреть на ситуацию, в которую попал Chrysler, но мы уже проходили через трудности в прошлом, и я верю, что люди, стоящие у руля, сейчас смогут выйти из кризиса.

Так ли это на самом деле, мы узнаем через пару-тройку лет. Но в одном можно не сомневаться: нынешнему руководству Chrysler явно не помешали бы услуги Ли Якокки — одного из лучших, если не самого лучшего, кризис-менеджеров в мире.

Данила Михайлов

День в истории: Ли Якокка, который изменил Ford

Сейчас в российском кинопрокате идет фильм «Ford против Ferrari», который посвящен борьбе одноименных команд за победу в Ле-Мане в 1966 году. Один из действующих персонажей — как раз Ли Якокка, тогда еще не бывший президентом американской фирмы, но уже мечтавший получить для нее технологии Ferrari. Возможно, вместе с самой компанией.

Ли Якокка уже не увидит, кто и как играет его в художественной ленте. Один из самых харизматичных менеджеров в истории автобизнеса скончался в июле этого года в возрасте 94 лет. А с чего все начиналось?

Он всегда хотел работать в Ford

Его настоящее имя Лидо Антонио Якокка. Однако экс-президент Ford и Chrysler всегда предпочитал укороченный на истинно американский манер вариант — Ли. Почему? Поговаривают, что сын итальянских иммигрантов получил имя «Лидо» в честь района Венеции, где Антонио Якокка и Антуанетта Перрота проводили медовый месяц. Вскоре по возвращении из романтического путешествия — примерно девять месяцев спустя — у пары родился первенец. Правда, в собственной автобиографии Якокка эту версию опроверг. Зато не вызывает сомнений другой факт. Дело в том, что будущий президент Ford буквально с младых ногтей мечтал работать именно в этой компании.

Первым автомобилем его отца — Антонио Якокки, открывшего в Штатах несколько магазинов и ресторанчиков, — был Ford T. Сам Ли в студенческие годы ездил на Ford V8 1936 года и, надо сказать, не испытывал от этой модели особого восторга. Машина была крайне капризной, да к тому же маломощной, но это лишь убеждало Якокку в том, что ему обязательно нужно работать на Ford.

— Компания, выпускающая столь плохие автомобили, однозначно нуждается в моих услугах! — шутил он.

Якокка (на фото слева) наблюдает за тренировочными заездами на трассе в Индианаполисе. Нельзя сказать, что сам Ли был заядлым фанатом автоспорта, но роль гонок для формирования имиджа компании он ценил очень высоко

Окончив в 1942-м среднюю школу в Аллентауне (штат Пенсильвания), Ли, в отличие от многих сверстников, не попал в армию — с детства он страдал тяжелой формой ревматизма, от которой в то время даже умирали. И Якокка продолжил образование в частном Лихайском университете в Бетлехеме, а после получения степени бакалавра промышленной инженерии, как и обещал, решил устроиться на работу в Ford.

Представитель компании, приехавший на встречу с выпускниками на роскошном Lincoln Continental Mark I, очаровал Якокку. Вернее, Ли сразу же влюбился в его «захватывающий дух автомобиль» и понял, что не ошибся с выбором. Настойчивость, впрочем, как и отличная успеваемость сына итальянского иммигранта произвели нужное впечатление и на «фордовского» рекрутера. Так, в августе 1946 года Якокка начал свою карьеру в империи «Голубого овала» с должности инженера-стажера.

Инженером быть не захотел

Однако, отработав лишь половину из 18-месячного обучающего курса, он неожиданно захандрил — инженерная работа наводила на Ли тоску.

— Мне сразу же поручили сконструировать модель пружины сцепления, — вспоминает Якокка на страницах автобиографии. — Я целый день потратил на то, чтобы сделать ее детальный чертеж, и задался вопросом: «С какой стати я этим занимаюсь? Разве этому мне следует посвятить всю свою жизнь?»

Он попросил о переводе в отдел маркетинга. Ему разрешили, с условием, что поисками места он будет заниматься самостоятельно. В нью-йоркском торговом представительстве Ford с ним даже не стали разговаривать, зато в родной Пенсильвании дипломированному стажеру оказались рады.

Нельзя сказать, что следом за должностью представителя по корпоративным продажам последовал стремительный взлет по карьерной лестнице. Поначалу все было очень сложно. Якокка, по его собственным словам, отнюдь не обладал врожденным даром убеждения и харизмой, напротив — эти качества он развивал в себе методично и последовательно. Впрочем, надо признать, задатки талантливого торговца у него были всегда. Достаточно вспомнить, что тот самый Ford V8, который Якокка купил за $250, через два года он умудрился продать за четыреста пятьдесят!

Ли был не просто публичной личностью, он всегда пользовался доверием и симпатией простых американцев. Неудивительно, что Якокка часто появлялся в рекламных роликах

Так или иначе, но освоившись на новом месте, Ли начал делать успехи, а затем прославился буквально в одночасье. Его большой удачей стала маркетинговая программа «56 за 56», предлагавшая купить Ford 56-го модельного года всего за $56 ежемесячных выплат. В то время столь аппетитные для рядового покупателя рассрочки были в диковинку, и продажи резко рванули вверх. Вскоре схему, предложенную Якоккой в Пенсильвании, взяли на вооружение все американские дилеры «Голубого овала», а в Дирборне, штаб-квартире компании, немедленно вызвали молодое дарование на повышение.

Тогдашний вице-президент Ford Роберт Макнамарра, бывший военный статистик, сам преклонялся перед магией чисел. Он и подсчитал, что программа Якокки позволила фирме продать на 75 тысяч автомобилей больше. Смекалистому специалисту сначала предложили пост руководителя сбытового филиала фирмы в Вашингтоне, а всего через несколько лет — в 1960-м — Ли уже обживал кабинет вице-президента, в который его усадил сам Макнамарра, ставший у руля «Голубого овала». И тут же Якокка развернулся.

Мустанговая лихорадка

Первым делом Ли решил максимально четко представить, как бренд Ford воспринимают покупатели. На самом деле, вопрос был далеко не праздным. Если GM всегда имела репутацию фирмы, выпускающей большие и роскошные машины, — даже народный Chevrolet выглядел дороже и богаче прямых конкурентов, а бренды Chrysler отличались высоким, по тем временам, во всяком случае, инженерным уровнем, то Ford не имел четко выраженного позиционирования. Макнамарра одно время пытался сделать фишкой «Голубого овала» пассивную безопасность, но его инициатива явно опередила время и не нашла понимания у покупателя. Положение усугублял и грандиозный провал торговой марки Edsel, стоившей «Голубому овалу» сотен миллионов долларов убытков.

Чтобы понять, куда двигаться дальше, Якокка инициировал широкомасштабное, дорогостоящее и совершенно непривычное по тем временам исследование рынка. Согласно его результатам, дети бэйби-бумеров, рожденные в период демографического взрыва первых послевоенных лет, к середине 60-х достигнут водительского возраста, а к 1970-му количество молодых водителей в США возрастет до 11 миллионов. Какой автомобиль нужен вчерашним школьникам? Что-то недорогое, лишь в меру практичное, а главное яркое, бросающееся в глаза.

Вооружившись этими данными и призвав на помощь все свое красноречие, Якокка выбил бюджет на новый автомобиль. Пусть 75 миллионов не ахти какая сумма, но для начала неплохо… Деньги потратили с умом. Взяв за основу броский фастбэк студии экспериментальных разработок, инженерная команда Ford из узлов и агрегатов уже выпускаемых моделей — в основном Falcon и Fairlane — построила новый автомобиль. Компактный размер, яркая, ни на что не похожая внешность с явно спортивными нотками, а главное — низкая цена сделали свое дело.

В это сложно поверить, но красавец Mustang построен на узлах и агрегатах совершенно непривлекательного внешне, хотя и весьма популярного Ford Falcon

Когда участникам фокус-групп показывали перспективный Mustang — а это был именно он, — то все находили его привлекательным внешне, но не слишком практичным: всего две двери, тесноватый диван, скромный багажник. Большинство респондентов склонялись к тому, что не будут покупать такую машину — в их представлении дорогую и не очень удобную.

«Но когда мы называли реальную стоимость машины, оказывавшуюся на $500-1000 ниже их самых смелых предположений, тональность заявлений сразу менялась, — вспоминает Якокка. — Минусы Mustang тут же уходили на второй план, уступая место восторгам».

Ли (на фото слева) рядом со своим любимым детищем Ford Mustang 1964 года. Обратите внимание на номерной знак. Цифры 4-17 указывают на дату премьеры машины — 17 апреля

Представленный 17 апреля 1964 года Ford Mustang стал одним из самых успешных дебютов в истории автомобилестроения. За первые четыре месяца было продано 120 тысяч машин, а к концу модельного года тираж вырос до 680 992 автомобилей. В следующем году покупателей нашли еще свыше 600 тысяч скакунов. Представьте только: по итогам 1965-го продажи Мустанга опередили результаты Buick, Oldsmobile, Mercury, American Motors, Chrysler и Cadillac вместе взятых!

От героя до изгоя

Феноменальный успех Mustang, не только принесший фирме миллионы долларов прибыли, но и перевернувший всеобщее представление о Ford, не был случайностью. Якокка не раз доказывал это и в дальнейшем. Он поднял с колен чахнувшее отделение Mercury-Lincoln. Модель Cougar, представлявшая собой более дорогой и роскошный вариант Mustang, быстро завоевала популярность и заставила многих по-новому взглянуть на бренд. Ну а Lincoln Mark III — перелицованная версия Ford Thunderbird — вовсе добилась невозможного. В первый же полный год продаж «трешка» обошла по продажам Cadillac Eldorado — успех, к которому фирма шла с конца 30-х годов! Среди других подвигов Якокки значится и разработка компактных моделей, включая весьма успешные Maverick и Fiesta.

Появление в 1967-м Cougar вдохнуло второе дыхание в дряхлевший бренд Mercury. Не исключено, что только благодаря этой «дикой кошке» полулюксовая марка империи Ford протянула еще почти 50 лет

Идея сверхудачного Lincoln Continental Mark III пришла Якокке во время бессонной ночи. «Находясь по служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере не в состоянии уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал ему: «Я хочу поставить радиаторную решетку Rolls Royce на Ford Thunderbird». Сработало!»

Кроме того, в отличие от многих предшественников, Якокка активно пропагандировал развитие автоспорта, считая победы в гонках первостепенно важными для имиджа компании. Именно тогда к Ford пришли успехи в Indy-500, Формуле-1, Ле-Мане, а также на трассах раллийных чемпионатов. И это уже не говоря о попытке — едва не увенчавшейся успехом — купить фирму Энцо Феррари со всеми потрохами!

10 декабря 1970 года Ли Якокка назначен президентом Ford Motor Company

Словом, решение назначить Ли президентом «Голубого овала» казалось лишь вопросом времени. Так и случилось — в новый кабинет Якокка переехал 10 декабря 1970-го.

Якокка — глава Ford

Если попытаться в двух словах сформулировать секрет удивительного взлета этого человека, то ответ не станет откровением. Главным оружием Якокки, помимо умения четко сформулировать, а после продать свою идею руководству, было понимание надежд и ожиданий покупателей. Ли, в отличие от многих высокопоставленных менеджеров, сам души не чаял в автомобилях и прекрасно понимал, что американцы не хотят передвигаться из точки А в точку Б на лишенном эмоций и харизмы транспортном средстве. Он был убежден — броская внешность, от которой захватывает дух и которая много говорит о социальном статусе владельца, крайне важна даже для недорогих машин. Парадоксально, но именно зацикленность на дизайне в конечном итоге стала и причиной самого большого разочарования в карьере Якокки, имя которому Ford Pinto.

Представленная в 1970-м машина поначалу казалась столь же успешной, как оригинальный Mustang (впоследствии очередное поколение «дикой лошади» будет построено как раз на шасси Pinto). В первый год разошлось около 350 тысяч машин, а Якокка не раз повторял, что его новому детищу по силам повторить даже феноменальный успех Ford Т.

Ford Pinto можно было назвать просто посредственным автомобилем, если бы не грандиозный скандал, связанный с этой моделью. Начиная с конца 70-х Pinto неизменно входит во все рейтинги «худших автомобилей истории»

В действительности машина получилась довольно посредственной, но для патриотично настроенных покупателей компактный Ford представлял разумную альтернативу импортным моделям. Пройдет еще несколько лет, прежде чем Pinto покажет свое истинное лицо.

10 августа 1978-го три девушки ехали в Pinto 1973 года выпуска, когда в них сзади въехал микроавтобус. Скорость была невысокой, и от самого удара никто не пострадал, но спустя несколько секунд Pinto вспыхнул факелом. Все три пассажирки сгорели заживо. Газетчики подняли страшный шум. Оказалось, что за шесть лет до этого, еще в мае 72-го, в схожем инциденте — после удара сзади — сгорел другой Pinto. Сидевшая за рулем женщина погибла, а пассажир, некий Ричард Гримшо, получил ожоги 90% кожи. Дальнейшее расследование вскрыло еще более ужасные подробности: оказывается, в Ford знали о потенциальной проблеме еще до запуска Pinto в производство!

Якокка всегда желанный гость на многочисленных тусовках владельцев классических Mustang

Мало того что бензобак машины размещался позади заднего моста (это, впрочем, было характерным решением для всех детройтских компактов того времени), так еще и трубка, идущая от заливной горловины к самому баку, находилась в непосредственной близости от болта крепления картера дифференциала. В результате даже после несильного удара трубка трескалась, и бензин в буквальном смысле выливался наружу. Все это содержалось в отчете об окончательных доводочных испытаниях Pinto. Но руководство фирмы, а значит и сам Якокка, в первую очередь, отказались вносить изменения в конструкцию бензобака.

В разгромной статье либеральный журнал Mother Jones обвинил во всем президента Ford. В интервью изданию не раскрывший своего имени «влиятельный инженер компании» прямым текстом сообщил, что, после того как Якокка утверждал дизайн автомобиля, он уже не отступал от него ни на шаг. Так было с Mustang и с Continental Mark III, так случилось и с Pinto. Инженерам, работавшим над компактом, банально не хватало места, чтобы при скромных размерах модели разместить сзади и подвеску, и глушитель, и запасное колесо, и бензобак. Технологи предлагали Якокке установить бак над мостом или добавить к заднему свесу пару дюймов, чтобы обеспечить запасу топлива адекватную защиту. Ли отказался от обоих предложений. В первом случае пострадал бы объем багажника, во втором — уже утвержденная внешность автомобиля. Кроме того, доработки на финальной стадии создания модели всегда очень дороги. По предположительным расчетам, переселение бензобака в более безопасное место обошлось бы в сумму порядка $10 млн.

В своей биографии «Карьера менеджера» (почитайте, не пожалеете, очень познавательная книга, переведенная к тому же на русский язык) Якокка весьма искусно лавирует вокруг этой пикантной темы. Признавая сам факт проблем с Pinto, Ли, тем не менее, снимает с себя ответственность за гибель людей, заявляя, что «никогда бы не допустил к производству потенциально опасный автомобиль».

Так или иначе, но скупой платит дважды. В конце концов против Ford Pinto выдвинули обвинения… в убийстве по неосторожности — никогда прежде в истории машину не обвиняли в душегубстве! Конечно, собрав элитную команду адвокатов, «Голубой овал» выиграл дело. Но ущерб репутации компании был нанесен чудовищный, к тому же под давлением общественности Ford все-таки признал конструктивную недоработку и в добровольном порядке отозвал летом 1978 года почти два миллиона Pinto и созданных на его шасси Mercury Bobcat. А еще через месяц Якокку уволили из компании.

Ответный удар

История с Pinto, возможно, стала лишь последней каплей, а вернее сказать, формальным поводом для Генри Форда II — владельца семейного бизнеса и внука Генри Форда, чтобы указать на дверь своему президенту. Отношения между ними расстроились уже давно. Ли упрекал Генри во вспыльчивости, недальновидных поступках и решениях, а главное — в непонимании принципов, по которым работает и как зарабатывает деньги автомобильная компания. Форд же утверждал, что к середине 70-х Якокка просто потерял свой чудный дар создавать правильные продукты, которых требует рынок. Истина, как обычно, оказалась где-то посередине. Но слово владельца всегда выше слова наемного работника, пусть даже и президента. И Якокке, всю жизнь проработавшему на Ford, пришлось уйти.

Корпоративный фотопортрет, сделанный осенью 1978-го, когда Якокка стал президентом Chrysler

В 54 года он был слишком молод и энергичен для пенсии. В первые же дни после увольнения Ли буквально засыпали предложениями из самых разных бизнес-сфер, но работать он хотел лишь в автоиндустрии. И когда подоспело предложение возглавить Chrysler, Якокка, хорошенько обдумав все и посоветовавшись с семьей — жена Мэри, а также две дочки, Кэтри и Лия, всегда были его добрыми советчиками, — согласился. А задуматься, безусловно, следовало.

Chrysler на грани коллапса

Со стороны казалось, что третий по величине детройтский автогигант переживает тяжелый кризис, на самом же деле Chrysler находился на грани коллапса. Якокка понял это, лишь въехав в свой новый кабинет.

— Если бы я знал, с чем мне придется столкнуться на новом месте, — откровенничает Ли на страницах автобиографии, — я никогда бы не перешел в Chrysler!

Компания к моменту его назначения прогнила насквозь. По выражению Якокки, «одной из крупнейших корпорацией Америки руководили как мелкой бакалейной лавкой». Плохо было решительно все, от анархии в управленческих кругах и отсутствии внятного финансового контроля до некомпетентных менеджеров на всех уровнях и низкого морального духа персонала. Прибавьте к этому многомиллионные убытки — за третий квартал 1978-го Chrysler потерял $160 млн, отвратительное качество выпускаемых автомобилей, кровососущие заокеанские филиалы во Франции и Великобритании, находившиеся на балансе фирмы.

Снимок из рекламной кампании «Преимущество», в которой Якокка рассказывает о превосходстве моделей Dodge и Chrysler над автомобилями Honda

Но отступать было некуда, и Якокка с головой окунулся в работу. Мало кто верил, что Chrysler можно спасти, и Ли был в числе пессимистов. Тем не менее он сформировал новую команду, переманив многих менеджеров из Ford, и начал спасательную операцию. Лечение не было легким. Всего через несколько месяцев из 35 вице-президентов на своих постах остались только двое. Как участник крестовых походов, он огнем и мечом нес новую веру и новые порядки. И дело сдвинулось с мертвой точки.

Якокка заново выстроил отношения с дилерами, навел порядок в финансовом департаменте, без жалости отрубил щупальца иностранных филиалов, сконцентрировавшись на операциях в Северной Америке. Но главное — Ли, наперекор мнению, высказанному Генри Фордом II, не разучился выдавать настоящие хиты на заказ. В 1984 году на рынке дебютировали Dodge Caravan и Plymouth Voyager — автомобили, которые официально считаются родоначальниками всех современных минивэнов. Самое любопытное, что концепцию комфортабельного и роскошного однообъемника, известную как Mini-Max, Якокка предлагал еще в средине 70-х, но скептически настроенный Генри Форд не захотел поверить своему президенту…

«Предполагаю, что новый Voyager станет для 80-х тем же, чем Mustang был в 60-е. Он создаст новый сегмент рынка, который не смогут игнорировать наши конкуренты!» Слова, произнесенные Якоккой на презентации первого минивэна в 1984-м, оказались пророческими

Напрасно. Десять лет спустя Caravan и Voyager будут бить рекорды продаж и помогут Chrysler не только выплатить миллиардный кредит, за который поручилось правительство США (к слову, на 7 лет раньше оговоренного срока), но и крепко встать на ноги. Вторая половина 80-х стала периодом истинного ренессанса фирмы. Еще недавно дышавшая на ладан компания усилилась приобретением торговой марки Jeep, вместе с Mitsubishi было создано совместное предприятие, упрочившее позиции фирмы на рынке компактных моделей. Наконец, решительно омоложенное дизайн-бюро выдавало шедевр за шедевром. В 1987-м Якокка еще раз удивил общественность, включив в портфолио брендов Chrysler итальянскую Lamborghini. Словом, когда в 1992-м Ли вышел в отставку, он оставил компанию в цветущем виде. В середине 90-х Chrysler называли самой перспективной автомобильной компанией мира, и неудивительно, что, позарившись на лакомый американский пирог, в 98-м Daimler-Benz оформил сделку века, создав совместное предприятие. Увы, с тех самых пор дела Chrysler идут по наклонной плоскости.

Спасение Chrysler от неминуемого коллапса позволило журналу Portfolio включить имя Якокки в список 20 самых удачных управляющих директоров США всех времен. В почетной табели у Ли —18-я строчка и 3-я — среди представителей автобизнеса. В список также попали бывший президент GM Альфред Слоун (4-е место) и, конечно же, Генри Форд (1-е)

Отойдя от дел, Ли отнюдь не заделался богатым отшельником. Он писал книги и читал лекции, а кроме того, вел весьма активную трудовую и общественную деятельность. Так, Якокка спонсировал расширение Лихайского университета, где он когда-то учился, а с тех пор, как его первая жена Катрин умерла от диабета, он организовал благотворительный фонд, средства из которого идут на изучение способов борьбы со страшной болезнью. Кстати, вся прибыль созданной Якоккой фирмы Olivio Premium Products, занимающейся производством оливкового масла, идет на счета благотворительного фонда.

К 45-летнему юбилею Mustang Ford представил ограниченную серию модели пятого поколения, известную как Iacocсa Silver edition. Общий тираж модели с уникальным аэродинамическим обвесом составил всего 45 экземпляров

Впрочем, не забывал Ли и об автопромышленности. Несколько лет назад он принял участие в рекламной кампании Chrysler и, по его собственным словам, с болью воспринял известие о прошлогоднем банкротстве своего бывшего работодателя.

— Мне грустно смотреть на ситуацию, в которую попал Chrysler, но мы уже проходили через трудности в прошлом, и я верю, что люди, стоящие у руля, сейчас смогут выйти из кризиса.

Chrysler, может, и сейчас не помешали бы услуги Ли Якокки — одного из лучших, если не самого лучшего, кризис-менеджеров в мире. Однако Ли ушел из жизни 2 июля 2019 года.

Данила Михайлов

Ли Якокка — Энциклопедия журнала «За рулем»

Лидо Энтони «Ли» Якокка
Lido Anthony «Lee» Iacocca
1924
США

Американский управляющий и предприниматель.
Один из немногих в автомобильном бизнесе, кто занимал высшие руководящие посты в нескольких крупнейших корпорациях.
Родился в семье итальянского эмигранта в городе Аллентаун, шт. Пенсильвания. Закончил Лихайский университет, а затем аспирантуру Пристонского университета. Карьеру начал инженером в “Форд Мотор Компани” в 1946 г., куда был персонально приглашен еще до окончания университета. Работая на различных заводах компании, быстро прошел все начальные ступени служебной лестницы. В 1956 г., будучи сторонником жесткой политики на рынке, разработал и успешно претворил в жизнь свою маркетинговую программу под условным названием “56 за 56”. Суть ее сводилась к тому, что любой покупатель “Форда” выпуска 1956 г. мог приобрести модель за 20% стоимости с условием выплачивать ежемесячно в течение следующих трех лет по 56 долларов. В результате осуществления программы компания “Форд” сумела значительно увеличить объем своих продаж. После этого начался его быстрый путь к высшим должностям. В 1967 г. был назначен на пост исполнительного вице-президента североамериканского отделения фирмы. В 1968 г. президентом компании “Форд” стал Симон Кнудсен,
а Якокка занял посты ее исполнительного вице-президента и президента североамериканского отделения, став, таким образом, одним из трех высших руководителей “Форд Мотор Компани”.
10 декабря 1970 г. получил президентский пост “Форд”.

“Линкольн-Континентал Марк III”, 1968 г.

За годы работы в компании Якокка внес большой вклад в развитие и продвижение на рынок таких популярных моделей, как “Мустанг“, “Линкольн-Континентал Марк III”, “Мустанг II” и ряда других.

Однако его независимый характер и разногласия во взглядах с Генри Фордом II привели к тому, что 13
июля 1978 г. он был уволен.

“Крайслер-Ле Барон”, 1982 г.

В ноябре того же года Якокка принял приглашение главы совета директоров “Крайслер Корпорейшн” Джона Рикардо. Занял пост президента этой компании. Дела “Крайслера” в тот период шли далеко не блестяще. На момент прихода Якокки потери компании составляли 158,8 млн. долларов. В 1979 г. он был избран председателем правления компании и сумел получить государственный заем в 1,2 млрд. долларов, который помог предприятию удержаться на плаву. Благодаря его высокопрофессиональным действиям “Крайслер” рассчитался со своими долгами и вновь стал приносить прибыль.
Якокка к тому времени стал одним из самых известных управляющих за всю историю автомобильной промышленности США. Его автобиографическая книга разошлась к середине 1988 г. тиражом 6,5 млн. экземпляров, что добавило ему популярности. Весь гонорар за нее перечислил Джослинскому диабетическому центру в Бостоне. В последующие годы стал героем скандала, разразившегося вокруг попытки известного миллиардера, бывшего фермера и боксера, владельца ряда крупных предприятий Керка Керкоряна приобрести фирму “Крайслер”. Был обвинен в сговоре с Керкоряном. В декабре 1992 г. Якокка покинул фирму.
За заслуги в развитии американского автомобилестроения имя Ли Яккоки увековечено в “Зале автомобильной славы” (Automotive Hall of Fame) в Детройте.

Источник:

Энциклопедия автознаменитостей. Издательство "За Рулем" 2000 г.

Ли Якокка. Опыт успешнейшего в мире торговца автомобилями

История знает множество примеров очень удачного и даже гениального менеджмента, ставшего результатом способностей и усилий основателей крупных фирм. Несколько реже встречаются примеры наёмных руководителей, прославившихся необыкновенными умениями и талантами, проявленными в управлении предприятиями, принадлежащими другим людям. Один из таких людей — Лидо Энтони «Ли» Якокка.

В общих чертах

Ли Якокка изобрёл принципиально новый метод автокредитования, доступный и необременительный для покупателей. Занимая пост президента компании, руководил проектными работами над знаменитым и революционным «Мустангом» фирмы «Форд». Он стал автором концепции наиболее рентабельной модели Mark III, ставшей настоящим хитом продаж и обеспечившей баснословные нормы прибыли.

Потом он спас от полного краха фордовскую марку Mercury. Затем возникли проблемы у «Крайслера», и Якокка пришёл на помощь, возглавив правление корпорации. Ещё он изобрел минивэн — небольшую машину, размерами меньше обычного микроавтобуса, предназначенную для коммерческих целей. Якокка по поручению президента Рейгана руководил фондом, финансировавшим реставрацию Статуи Свободы. К тому же Ли написал несколько бестселлеров, в которых подробно рассказал о своей карьере и раскрыл некоторые тайны собственного успеха. Кажется, что для одного человека всех этих событий даже слишком много.

Ранние годы

Будущий выдающийся управленец родился в 1924 году в штате Пенсильвания. Когда парню было пятнадцать, он серьёзно заболел. Ревматизм тогда считался практически неизлечимым, но каким-то образом недуг прошёл. Став студентом Лихайского университета (город Бетлхем, штат Пенсильвания), Якокка продемонстрировал отличную успеваемость и потому был приглашён для продолжения учёбы в более престижный Принстон. Получив диплом, он получил и должность инженера в «Форде», где быстро выделился и начал восхождение по служебной лестнице. Тогда же он сменил имя из деловых соображений, сократив «Лидо» до «Ли» — так было удобнее представляться по телефону. Странное даже для американского уха звучание фамилии объясняется итальянским этническим происхождением: родители Якокки были эмигрантами. Собственно, поступление на работу в компанию «Форд Моторс» можно считать началом блестящей карьеры.

Изобретение «56 для 56»

Одним из основополагающих принципов компании «Форд» с самого её основания считалась ценовая доступность продукции. Однако времена «Жестянки Лиззи» давно прошли, и в 1956 году модель Fairlane, при всех своих конкурентных преимуществах, совсем уж дешёвой быть не могла. Для оживления процесса продаж мощного и красивого автомобиля ассистент менеджера филадельфийского филиала (должность невысокая) Якокка придумал очень удачный маркетинговый ход. Подсчитав суммы, он вывел схему: 20 % первый взнос, а затем 56 $ ежемесячно в течение трёх лет. Конечно, и такие деньги простому американскому рабочему пятидесятых годов платить было непросто (хорошее недельное жалование), но о приобретении автомобиля задумались очень многие. Продукт стал намного доступнее, продажи выросли до огромных высот, а Якокку, которому тогда исполнилось только 32 года, перевели в центральный офис фирмы в Дирборн. Через четыре года талантливый итальянец стал вице-президентом.

Mustang!

Этот автомобиль стал основой для целого класса транспортных средств — мускул-каров — машин мощных и на вид, и по характеристикам. Идеологом направления и автором концепции снова был Ли Якокка. Именно он сформулировал конструкторам техническое задание, включавшее цену, не превышающую 2,5 тыс. $, массу до 2,5 тыс. фунтов и длину 180 дюймов плюс модификационный потенциал. Менеджер постоянно мониторил рынок на предмет выявления потребностей, и постепенно сформулировал набор требований, предъявляемых американцами к наиболее желанному для них автомобилю. Модель производилась девять долгих лет, и за это время нашла 2,5 млн владельцев, в том числе за пиковый 1966 год «Мустангов» было продано более шестисот тысяч. Вскоре Якокка был повышен до должности вице-президента всей корпорации, включавшей, помимо фирмы Ford, и Lincoln-Mercury.

Mark III

«Линкольны» (марка принадлежит компании «Форд») в конце шестидесятых годов по популярности в шесть раз уступали «Кадиллакам», но и это было ещё полбеды. Эти автомобили продавались в убыток. Необходимо было какое-то нестандартное решение, и однажды оно пришло в голову Ли Якокке, страдавшему в Канаде бессонницей во время командировки. Идея состояла в том, чтобы уже производившуюся модель Ford Thunderbird дополнить массивной радиаторной решёткой, создающей впечатление престижности. Этой мыслью Якокка поспешил поделиться с вице-президентом по вопросаам дизайна Джином Бордиантом, несмотря на полуночный час. В конечном счёте переделать пришлось не только радиатор, но дело того стоило. В результате на создание модели Mark III на базе Thunderbird было потрачено 30 млн долларов, и этот продукт под маркой Lincoln стал пользоваться огромным спросом благодаря солидному виду, престижному бренду и относительно невысокой цене (6585 $), из которой 2 тысячи составляла чистая прибыль. Пафосный «Марк третий» обогнал «Кадиллак» по продажам и спас угасающий бренд. За ним последовали «четвёртый», «пятый» и «шестой», столь же успешные.

Якокка и Mercury

Марка «Меркурий» компании «Форд» позиционировалась как средний класс автомобилей, спрос на который уже с конца пятидесятых неуклонно снижался. Для исправления ситуации Ли Якокка предложил примерно тот же выход, что и в случае с «Марком». Он мысленно поставил себя на место среднего американца и сам себе задал вопрос о том, какую машину бы ему хотелось купить. Чутьё в совокупности с опытом подсказало Ли, что для создания линейки новых чрезвычайно успешных автомобилей достаточно использовать уже готовые платформы (и снизить издержки на проектирование), но придать продукту более внушительный вид. Модели Cougar и Marquis получились в результате применения именно этой эффективной технологии. Бренд Mercury был спасён от полного краха.

Увольнение из Ford Motor Company

Занимая пост президента Ford Motor Company, Ли Якокка получал немыслимый годовой оклад в миллион долларов, но в 1978 году его уволил лично Генри Форд II (внук «первого»). Причины этого решения называются разные. По официальной версии поводом для отставки стал отзыв с рынка почти двух миллионов «Пинто», как считалось, имевших дефект в виде ненадлежащей защиты бензобаков, и Якокка якобы об этом знал. Проведенные позднее тесты, однако, показали беспочвенность обвинений. В своей книге «Карьера менеджера» бывший президент фирмы указывает другие причины, в частности, ревность владельца компании к славе и популярности своего наёмного сотрудника, и многие противоречия, случавшиеся в процессе работы. В частности, спор возник по поводу идеи минивэна, и она была отвергнута. Как бы там ни было, а Якокку уволили. Он не сильно расстроился. Его давно приглашали в другие фирмы. Якокка выбрал «Крайслер».

В фирме «Крайслер»

Ситуация в Chrysler была тяжёлой, почти безнадёжной. Фирма была должна 4 млрд долларов, и её банкротство считалось делом уже свершённым. Якокка первым делом отправился за государственной помощью, надеясь на свой авторитет. Главным его аргументом были пагубные для всей национальной экономики последствия разорения «Крайслера» (отчасти преувеличенные), и ему удалось запугать ими президента Картера, а попутно и Конгресс США. В результате он получил заём в 1,5 млрд долларов и начал действовать.

Якокка вникал во всё, вплоть до габаритов автомобилей с целью оптимального размещения их на железнодорожных платформах, а следовательно, снижения транспортных издержек. Затем он избавился от ненужных ликвидных активов. В третьих, Янокка практически исключил складирование из технологического цикла, организовав доставку комплектующих прямо к конвейерам и увязав поставки продукции с заказами дилеров. И, наконец, он реализовал свою идею мимивэнов, оказавшихся в высшей степени востребованным продуктом. Кто бы мог подумать? Он снова победил!

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

Ли Якокка — это… Что такое Ли Якокка?

Iacocca.

Якокка, Ли (Iacocca, Lee) (Лидо Энтони, Lido Anthony) (р. 1924)

Американский предприниматель, специалист по маркетингу. Из семьи итальянских иммигрантов.

Афоризмы, цитаты —

Ли Якокка. Iacocca. Биография.

• Компьютер выдает только то, что в него ввели. Секрет успеха — не информация, но люди.

• Повышение — это момент, когда удобнее всего возложить на человека дополнительную ответственность.

• Люди порой откусывают больше, чем могут прожевать. Но любой чего-то стоящий начальник всегда предпочтет иметь дело с людьми, которые замахиваются на лишнее, чем с теми, которые стараются сделать поменьше.

• Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней — это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания.

• Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!» — и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку — он что-то значит.

• Персонал предприятия — это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.

• Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.

• Хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить.

• Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

• Я всегда придерживался линии максимальной демократичности до момента, когда нужно ставить точку над «i». И вот тут-то я превращаюсь в безжалостного диктатора. «Ну, я выслушал всех, — говорю я. — А теперь будем делать то-то и то-то!»

• «Карьера менеджера» (Iacocca: An Autobiography), 1984

• Существуют два очень важных обстоятельства, касающиеся каждого кандидата на должность, которые невозможно выявить в одной лишь беседе по поводу предстоящей работы.

Первое связано с тем, не ленив ли он, а второе — обладает ли он элементарным здравым смыслом. Нет такого метода качественного анализа, который позволил бы определить, свойственно ли кандидату прилежание к труду или хватит ли у него ума или хотя бы смекалки, когда дело дойдет до принятия решения. Хотелось бы, чтобы существовал какой-то прибор, с помощью которого можно измерять эти свойства человека, поскольку именно они отличают мужа от мальчика.

• Большинство людей не читает целиком газетные материалы, а ограничивается лишь чтением заголовков и подзаголовков. Отсюда следует, что те, кто их формулирует, оказывают чертовски большое влияние на восприятие новостей читателями.

• Ошибки составляют неотъемлемую часть жизни, полностью избежать их невозможно. Следует надеяться лишь на то, что они не обойдутся слишком дорого и что одну и ту же ошибку вы не совершите дважды.

• Надо помнить: всякий, кто покупает что-либо — дом, автомобиль или акции и облигации, — станет в течение первых недель оправдывать свою покупку, даже если он и совершил ошибку.

• Большинство продавцов успешно справляются с предварительными стадиями процесса продажи, а на последнем этапе настолько боятся отказа покупателя от приобретения машины, что часто позволяют ему действительно покинуть салон, не совершив покупки. Они просто не в состоянии собраться и твердо сказать: «Поставьте здесь свою подпись!»

• Неудачи образуют естественную составную часть жизни, и надо тщательно выбирать способы реагирования на них.

• В 1956 году […] Форд решил сделать упор не столько на мощность, сколько на безопасность автомобиля. Компания снабдила свои модели комплектом обеспечивающих безопасность устройств, который включал амортизирующую накладку для приборного щитка. С завода нам прислали для демонстрации дилерам фильм, который был призван доказать, насколько большую безопасность обеспечивает новая накладка, в случае если водитель ударится головой о приборный щиток. Чтобы проиллюстрировать этот тезис, в сопровождавшем фильм тексте утверждалось, будто накладка обладает такой упругостью, что если с высоты второго этажа сбросить на нее яйцо, оно от нее отскочит, не разбившись. Вот на этот крючок я и попался. Вместо того чтобы предоставить продавцам почерпнуть информацию о сулящей безопасность накладке только из фильма, я решил усилить эффект от этой информации практической иллюстрацией: сбросить с высоты яйца на накладку. В зале, где состоялось региональное собрание сбытовиков, присутствовало свыше тысячи человек, когда я устроил демонстрацию эффективности этой потрясающей новой накладки безопасности, которой компания оснащала наши модели 1956 года. Разложив на сцене накладки полосой, я взобрался с коробкой свежих яиц на высокую лестницу. Самое первое сброшенное яйцо не попало на накладку и разбрызгалось по деревянному настилу. Аудитория взревела от восторга. Вторым яйцом я прицелился лучше, но мой помощник, державший лестницу, выбрал этот самый момент, чтобы несколько ее подвинуть. В результате яйцо плюхнулось ему на плечо. Это также было встречено громовыми аплодисментами. Третье и четвертое яйца попали точно в цель. К несчастью, они тут же разбились. Наконец, пятое яйцо принесло желаемый результат, и мне стоя аплодировали. В тот день я извлек для себя два урока. Во-первых, никогда не следует использовать яйца на собрании сбытовиков. И во-вторых, никогда не следует выступать перед клиентурой, не прорепетировав то, что намеревался ей сказать, а также и то, что намеревался ей продемонстрировать, дабы побудить ее купить твой товар.

• Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу представить ее в письменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план, лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзя себе позволить.

• Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи — это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно — часто даже не отдавая себе в этом отчета — высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.

• Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу.

• В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно что сказать о кардиологе: «Он отличный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующую неделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что акушерство — это совсем другая специальность и что обладание мастерством в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. То же самое справедливо и в мире бизнеса.

• Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать. Я вовсе не имею в виду, что надо действовать слишком поспешно. В прессе меня иногда изображают этаким реактивным лидером, менеджером, молниеносно принимающим решения, чем-то вроде оператора, мгновенно нажимающего кнопки на пульте управления. Может быть, я временами и произвожу такое впечатление, но если бы созданный прессой мой образ соответствовал действительности, я бы никогда не мог достичь успеха в автобизнесе. На деле мой стиль управления всегда был весьма консервативным. Если я иду на риск, то лишь после того как технологические и рыночные исследования подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если мои предчувствия базируются на фактах

• Пока вы идете по жизни, вам попадаются тысячи узких боковых тропинок, но действительно широкие развилки, определяющие выбор дальнейшего пути, встречаются очень редко — это момент критического испытания, момент истины.

• В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть

• Независимо от моего финансового положения мысли о кризисе никогда не покидали меня. И поныне я ненавижу расточительство. Когда в моду вошли широкие галстуки вместо узких, я хранил все свои старые галстуки, пока мода на них не вернулась снова. Меня бесит, когда хлеб или половину бифштекса бросают в урну.

• Мой отец был несколько впереди своего времени. Он предвидел, что покупка товаров в рассрочку, залезание в долги или получение ссуды под залог имущества подорвут у людей чувство ответственности за соблюдение денежных обязательств, чувство уважения к деньгам. Он предсказывал, что дешевый кредит захватит в свои сети и исказит все наше общество, что потребителям грозит беда, если они станут воспринимать эти маленькие пластмассовые кредитные карточки как настоящие деньги на банковском счете.

• Говорят, что люди голосуют своими бумажниками, и политические взгляды моего отца действительно менялись в зависимости от уровня его доходов. Когда он бедствовал, мы были на стороне демократической партии. Как всем известно, демократы представляют собой партию простых людей. Они исходят из того, что если ты готов вкалывать, а не быть паразитом, то должен иметь возможность прокормить семью и дать образование своим детям. Однако в периоды процветания — до кризиса и после того как он был уже полностью преодолен — мы были республиканцами. В конце концов, мы за свои деньги работали изо всех сил и заслужили право распоряжаться ими в своих интересах.

• Когда я расстраивался из-за плохой отметки в школе или из-за какой-либо иной неприятности, отец поучал меня: «В жизни надо уметь переносить небольшое горе. Ты никогда не узнаешь, что такое подлинное счастье, если тебе не с чем будет его сравнивать».

• Теперь, оглядываясь в прошлое, я вспоминаю некоторые эпизоды из детства, заставлявшие меня считаться с тем, как функционирует мир взрослых. Когда я учился в шестом классе, у нас проходили выборы командира бойскаутов. Рядовые бойскауты носили белый пояс с серебряной бляхой, командиру и его помощнику полагались особая форменная одежда и особые бляхи. В начальной школе командир бойскаутов был равен капитану футбольной команды средней школы. Мне очень хотелось носить форму, и я решил добиться избрания в командиры. Когда состоялось голосование, победу надо мной одержал другой мальчик, получивший 22 голоса против моих 20. Это меня страшно огорчило. На следующий день я был на воскресном дневном сеансе в местном кинотеатре, где мы обычно смотрели фильмы Тома Микса. Впереди меня в следующем ряду сидел самый рослый ученик из нашего класса. Он обернулся и увидел меня. «Ага, тупой итальяшка, — проговорил он, — проиграл-таки выборы». «Я знаю, — ответил я, — но почему ты обзываешь меня тупицей?» «Потому, — изрек он, — что в классе у нас только тридцать восемь ребят, а голосов подано сорок два. Ты что, даго, даже считать не умеешь?» Оказывается, мой противник подложил поддельные бюллетени. Я пошел к учительнице и сказал ей, что некоторые ребята голосовали дважды. «Давай забудем про это», — ответила она. Учительница просто решила скрыть обман. Она не хотела допустить скандала. Этот случай произвел на меня глубокое впечатление. Я получил свой первый наглядный урок того, что в жизни не всегда все делается по-честному.

• Игру в покер я люблю до сих пор и часто выигрываю. Это умная игра, позволяющая научиться, когда следует воспользоваться преимуществом, когда пасовать, а когда и поблефовать. (Это искусство особенно пригодилось мне впоследствии в ходе трудных переговоров с профсоюзом.)

• Поскольку война во Вьетнаме ничего общего не имеет со Второй мировой войной, молодые читатели, наслышанные лишь о вьетнамской войне, не в состоянии понять, что должен был чувствовать юноша, который оказался лишенным возможности послужить своей стране, когда она в этом остро нуждалась. Чувство патриотизма горело во мне, и я мечтал — ни много ни мало — сесть за штурвал бомбардировщика и отомстить Гитлеру за его кровавые преступления. Оказаться во время той войны в положении человека, не допущенного медицинской комиссией в действующую армию, представлялось мне позорным, и я стал считать себя неполноценным гражданином. Большинство моих друзей и родственников отправились воевать с немцами. Мне мерещилось, что я — единственный юноша в Америке, не участвующий в боях.

• Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое главное — это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем. Меня всегда поражает, как много людей не в состоянии строго следить за собственным распорядком дня. Часто менеджеры, обращаясь ко мне, сообщали с гордостью: «Послушай, в прошлом году я так много работал, что даже не воспользовался отпуском». Гордиться здесь вовсе нечем. Мне всегда хотелось ответить: «Ну и глупец же ты! Хочешь меня убедить в том, что способен нести ответственность за объект стоимостью 80 миллионов долларов, тогда как не можешь выделить в течение года две недели и отправиться куда-либо с семьей немного развлечься?»

• Чтобы целесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознать, что именно главное в твоей работе, а затем отдать себя целиком осуществлению этого главного. […] Мой опыт свидетельствует, что если довольно рано на жизненном пути не овладеть таким рациональным мышлением, то впоследствии это уже практически неосуществимо. Умение определить приоритетные дела и способность правильно распределять свое время — это не такие качества, которые можно мимоходом приобрести в Гарвардской школе бизнеса. Официальный учебный курс может дать много знаний, но ряд жизненно важных навыков человек обязан выработать у себя сам.

• Самое значительное, что может делать менеджер, — это нанимать пригодных для дела новых работников.

• Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже давно устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь — это фактор времени». Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно, вполне естественно желание получить в свое распоряжение информацию обо всех фактах и добиваться исчерпывающего исследования, гарантирующего надежную реализацию какой-то конкретной программы. В конце концов, когда дело касается затраты 300 миллионов долларов на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути. В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать, возможно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется маленькому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куда она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда.

• Что входит в понятие достаточной информации для человека, принимающего решение? Дать ему количественное выражение невозможно, но совершенно очевидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50 процентами фактов, этого явно недостаточно! Если дело обстоит именно так, то вам должно уж очень повезти, в противном случае понесете огромные потери. Бывают моменты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести дело ни в коем случае нельзя возводить в систему. В то же время 100 процентов необходимой информации никогда не удастся собрать. Если нет на руках всех фактов, иногда следует опираться на собственный опыт.

• До известной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии. Однако теперь уже существует новое поколение бизнесменов, в большинстве своем обладателей дипломов магистров по управлению предприятием, которые с опаской относятся к интуитивным решениям. Отчасти они правы. В нормальных обстоятельствах интуиция не является достаточным основанием для того, чтобы предпринимать практические шаги. Но многие из этих людей бросаются в другую крайность. Они полагают, что всякую хозяйственную проблему можно структурировать и свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Это, может быть, правильно на занятиях в учебном заведении, но на практике, в деловой обстановке, должен быть кто-то, кто скажет: «Ладно, ребята, поговорили и будет. Через час надо приступить к делу».

• Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «0’кей, я всех выслушал, — говорил я. — А теперь послушайте, что мы будем делать».

• Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельных менеджеров — а в компании «Форд» теперь больше комитетов, чем в корпорации «Дженерал Моторс», — тогда производительность начинает падать.

• Ничто в мире не остается неизменным. Я люблю охоту на уток, где непрерывное движение и изменение являются фактами реальной жизни. Можно утку взять на прицел и держать ее в поле зрения, но утка находится в непрерывном движении. Чтобы попасть в утку, нужно смещать ружье, держа ее на прицеле. Но комитет, оказавшийся перед необходимостью принять важное решение, не способен своевременно угнаться за изменением событий, на которые он пытается реагировать. К тому моменту, когда комитет готов выстрелить, утка уже улетела прочь.

(Источник: «Афоризмы со всего мира. Энциклопедия мудрости.» www.foxdesign.ru)