Личная результативность сотрудника пример: 12 критериев + инструкция от HR – Ключевые показатели эффективности (KPI работников). Ключевые показатели эффективности сотрудника

Как сотруднику повысить личную эффективность | HR-elearning

Вера Бокарева,
Бизнес-тренер, консультант по продажам, маркетингу и личной эффективности, д.с.н.
Сайт автора: verabo.ru

— Такое понятие, как «личная эффективность» сейчас упоминаются часто и всеми. Задумываться об этом не просто модно, но и приносит реальные полезные результаты, поскольку личная эффективность – это конкретные техники и методики. Методы повышения личной эффективности актуальны не только для саморазвития, но и в применении HR и руководителями.

У меня есть тренинг на тему личной эффективности. Руководители выражают интерес к нему в ситуациях, когда из месяца в месяц не достигаются показатели, когда есть рассеянность, несобранность, апатия. Конечно, мало кто думает на перспективу, но зачем доводить ситуацию до крайностей? Когда можно простыми системными действиями планомерно повышать личную эффективность.

Часто мы слышим формулировку «действовать результативнее и эффективнее», чтоб разобраться в сути, важно разграничивать эти понятия. Результативность — способность достигать поставленных целей с минимальными затратами времени и ресурсов.

Эффективность — связь между достигнутым результатом и затратами на его получение.

Например, результативность сотрудника: за месяц совершено 10 продаж новым клиентам, выполнен проект по обустройству тренажерного зала. Эффективность сотрудника: для совершения этих 10 продаж ему потребовалось сделать 100 холодных звонков и 20 встреч с клиентами. Для обустройства тренажерного зала потребовалось 3 месяца, такой-то бюджет и привлечение консультанта.

Разумеется, любой HR или руководитель хочет видеть результативных сотрудников, постоянно повышающих эффективность процессов. Если человек прокачивает в себе связанные с этим навыки, то неизбежно они положительно сказываются на всех сферах его жизни. В первую очередь — на работе.

Личная эффективность – как более короткими, легкими, оптимальными путями достигать желаемых результатов. Это управление своей жизнью и всеми ее составляющими.

Формула личной эффективности: Что + В каком состоянии + Как

— Что мы достигаем – наши цели;
— В каком состоянии мы достигаем – наше настроение, мотивация;
— Как мы достигаем – используемые методы, средства, ресурсы;

Ключевые понятия здесь: осознанность собственных ценностей и целей, планирование и системность действий.

Составляющие личной эффективности

Я выделяю «Семицветик» личной эффективности. Семь «лепестков», семь обязательных составляющих личной эффективности: цель, энергия, интеллект, время, действия, взаимопонимание, баланс.

1) Цель

Все начинается с цели.
У человека, подчеркиваю, в данном случае, у человека, прежде всего, а не у сотрудника должна быть генеральная цель. При ее наличии ему проще себя мотивировать на повышение эффективности на работе. Если у человека ее нет, то нет вкуса к жизни. Соответственно, и на работе он выкладывается на 30%.

Тест на определение стоящая ли генеральная цель:
— Она мотивирует вставать по утрам;
— Она соответствует ценностям конкретного человека;
— В результате ее достижения человек получает кардинально иное качество жизни;
— Есть стратегия по ее достижению;

Поехать в отпуск, иметь стабильную работу, поддерживать себя в хорошей физической форме – это не генеральные цели. Это часть жизни, инструменты.

Стать генеральным директором холдинга, построить большой дом и жить в нем вместе с семьей, стать лучшим резчиком в районе. Это как раз из области генеральной цели.

Упражнения для саморазвития
Уделять внимание анализу своей жизни и долгосрочному планированию. Образы из разряда «мечта», «хочется» переводить в конкретные цели. Важно ежегодно пересматривать свою генеральную цель и при наличии вносить корректировки.

Занятия и упражнения в коллективе
Важно узнавать и понимать – к чему стремится каждый сотрудник и как работа поможет ему в достижении цели. Менеджер по продажам, который строит дом и растит двух маленьких детей, он уже мотивирован на достижение больших результатов, чем человек, которого «все устраивает».

Высший пилотаж кадрового управленца, когда он знает генеральную цель сотрудника по жизни и вместе с ним определяет генеральную цель в работе, которая поможет ее достижению.

— Определение генеральной цели компании на год. В разработке или хотя бы корректировке стратегии компании должны участвовать все сотрудники. Это помогает выработать не только оптимальные решения, но формировать вовлеченность в процессы и повышать понимание деятельности.

2) Энергия

Чтобы совершать действия в направлении генеральной цели сотруднику нужна энергия.
К блоку энергия относятся силы и настрой что-то делать. Это здоровье, позитивное мышление, мотивация к действию.

Упражнения для саморазвития:
Несмотря на то, что каждый творец своей судьбы, в руках работодателя очень многое.

Следить за здоровьем и прислушиваться к своему эмоциональному состоянию. А еще важно определить – что является Вашим индивидуальным источником энергии. Для кого-то это возможность побыть в одиночестве, а для другого – спортивные достижения, для третьего – творчество.

Занятия и упражнения в коллективе:
— Влиять на отношение сотрудника к здоровью. Арсенал инструментов от пятиминуток с аэробикой до корпоративных фитнес-абонементов или централизованной организации качественного питания для персонала.
— Создавать мотивацию. В этом материале речь не о KPI, не о материальных выгодах, а об эмоциональных выгодах. Вот для этого нужны планы развития сотрудников, годовые встречи по определению его перспектив в компании, поддержание здорового климата в коллективе.
— Позитивное мышление. Идеально, когда сотрудник положительно относится к себе, всему происходящему в его личной жизни и на работе, а вместо наваливающихся проблем видит задачи, которые просто нужно решить. Реализовать в компании культуру позитивного мышления трудно, но можно. Прежде всего, примерами поведения руководителя, стилем общения с сотрудниками.

— Ежедневное формирование позитивного настроя. В таких отделах, как прямые продажи, колл-центр, сервисная служба это достигается за счет утренних мини-игр и просто пятиминуток позитива. Если сам руководитель относится серьезно к этому упражнению и своим видом демонстрирует заинтересованность, то сотрудники будут копировать эту модель.

3) Действия

Осознанно поставить цель и иметь энергию для ее достижения – этого недостаточно.
Нужны шаги, то есть действия. Прокрастинация, страхи, неуверенность и банальная лень знакомы каждому. Лень – губительное состояние, возникает оно тогда, когда человеку неинтересно то, чем он занимается.

Упражнения для саморазвития:
Брать на себя ответственность принимать решения и действовать. А еще важно искать причину лени, что называется, «на месте». Если чувствуете, что теряете интерес к какому-то занятию или неоправданно его затягиваете, то сразу соотнесите его с достижением генеральной цели. Хоть каким-то образом это действие должно работать на ее достижение.

Занятия и упражнения в коллективе:
— Приучить сотрудников брать ответственность на себя. Это начинается с формулировки задач, с постановки вопросов.
— Учить бороться со страхами. Любой страх преодолим, если его сначала победили в голове. Нужно менять людям привычную зону комфорта, давать им новые проекты.
— Формулировать задачи в «поле» действия. Никаких «я постараюсь», «если будет возможность». Нужно «я сделаю», «я смогу».
— На утренней планерке или другом общем собрании раздать задачи сотрудникам, которые выводят их из зоны комфорта. Главное, чтобы для их выполнения не требовалось много времени, иначе некоторые могут уйти в депрессию. Помню случай, когда директор торгового комплекса в кризисный период дал задание абсолютно каждому работнику офиса сделать по исходящему звонку с целью поиска арендаторов. В тот день звонили все: и бухгалтер, и секретарь, и главный инженер.

— День борьбы с ленью. Это упражнение хорошо подходит для проведения внутри отдела или в коллективе небольшой фирмы, когда у большинства сотрудников накапливаются незавершенные дела, срок сдачи которых сдвигается на неопределенный период без видимых причин. Если Вы будете обвинять каждого сотрудника в прокрастинации, то он начнет защищаться, саботировать. Поэтому лучше собрать все такие затянувшиеся проекты и предложить другим сотрудникам поменяться этими проектами.

4) Время

Часто говоря про личную эффективность, на первое место ставят именно навыки тайм-менеджмента. Сделать что-то можно только если у тебя есть время на это.
Грамотное планирование времени – это только одна его составляющая. Прежде всего, нужно научиться управлять временем. Это понимание приходит, когда у человека есть генеральная цель. Просто высвободившиеся два часа в день субъекту без цели и не нужны. Какая разница, как он их проведет? Например, не отрываясь от монитора рабочего компьютера или лежа дома на диване?

Упражнения для саморазвития:
Не просто слушать тренинги по тайм-менеджменту, а отрабатывать все методики на практике, например, в неделю или в день по какой-то технике. Так, спустя месяц, каждый может подобрать инструментарий, работающий в его конкретном случае.

Занятия и упражнения в коллективе6
Прокачка базовых навыков тайм-менеджмента – это must-have любого человека, не пускающего на самотек свою жизнь. По данному блоку очевидно, что делать с сотрудниками:
— Обучать тайм-менеджменту. Не просто прошли тренинг, прослушали курс и поставили галочку. Они обязательно сами должны предлагать изменения по оптимизации своей работы
— Соизмерение плана дня с долгосрочной целью.

Если в день не сделано несколько шагов по достижению генеральной цели работника, то трудовой день прошел зря. Вот так будет меньше тянущихся годами проектов по автоматизации или выводу нового продукта на рынок.
— Делиться опытом по применению техник. Прочитать книгу или прослушать материал – это 10% эффективности, а попробовать – это уже 80%. А если испытал сам и пробуешь научить кого-то – это 100% отдачи.
— Централизованно внедрять какие-то методики. Например, многие знают про правило «красного флажка» (если он стоит на столе, то сейчас руководителя тревожить нельзя) – можно использовать его в каждом отделе. Или про часы максимальной продуктивности 10:00-12:00, 15:00-16:00, в которые не назначать совещаний, а оставлять время для индивидуальной работы или напротив, организовать мозговой штурм, посвященный разработке годовой стратегии.

5) Интеллект

Наверное, все помнят притчу прорубку леса ненаточенным топором? Как раз реализуемые нами жизненные программы и используемые алгоритмы мышления помогают определять точки повышения эффективности.

Чтоб интеллект развивался и наш мозг задействовал больше потенциала, который имеется, важны постоянное развитие, умение концентрироваться и свобода.

Упражнения для саморазвития:
Просто осознать, что кроме тебя самого никто развитием твоего интеллекта не займется. 1 полезная статья в день, 1 книга в неделю, 1 знакомство с человеком из интересующей области в месяц. Нужно самому задавать себе рамки и им следовать.

Занятия и упражнения в коллективе:
— Постоянное развитие – это обучение персонала всеми возможными и доступными способами. Но не только. Это значит давать возможность сотруднику освоить новое, выйти за рамки.
— Умение концентрироваться — наведение фокуса внимания, сосредоточение на основной проблеме.
— Свобода. Любые решения человек принимает на основе информации. Для развития свободы мышления важно не просто прохождение обучения по актуальным темам, но и смелость взглянуть на себя со стороны, и упомянутая выше работа со страхами.
— Создание и ведение корпоративной библиотеки. Знаю много компаний, где это стало не только полезным инструментом, но и доброй традицией. При чем фонд библиотеки пополняется не только из бюджета компании, многие сотрудники приносят литературу из дома.
— Чаще практиковать мозговой штурм. Предметом «штурма» может стать повышение эффективности какого-то направление, борьба с закоренелой проблемой и просто идея креативного корпоративного праздника. Это не только развивает, но помогает существенно оптимизировать процессы.

6) Взаимопонимание

Любой из нас живет и работает в социуме. Как показывают исследования, качество нашей жизни определяет не IQ, а способностью договариваться с людьми, умением быть настойчивыми в нужный момент.

Упражнения для саморазвития:
Это тема для вечного поиска и исследования. Отправная точка — научиться принимать и любить себя. Следующий этап – слушать, понимать и принимать других. Нужно каждый день «ловить» себя на недоработках в этом направлении и на следующий день стараться это исправить.

Нужно уделять внимание эмоциональному интеллекту. Эта работа, как известно, начинается с понимания себя. Только поняв себя, человек сможет понять окружающих.

Занятия и упражнения в коллективе:
Важно обращать внимание на процессы коммуникации в компании и отлаживать их. Насколько четкие сообщения доносятся, получается ли обратная связь, устранены ли банальные помехи коммуникации?

— Учиться слушать самим и учить этому других. Это вечная проблема людей всех статусов и возрастов.

— Хотя бы раз в год уделять время на психологический тренинг или игру. Всегда хорошо срабатывают упражнения с самопрезентацией, когда каждый рассказывает о своих личных целях и достижениях, чем ему нравится работа.

7) Баланс

Никакая топовая карьерная позиция не заменит личного счастья, никакие деньги не принесут радости без здоровья. Важен баланс всех сфер жизни: работа, личное (семья, друзья, отношения), здоровье, самовыражение. Важно определять свои долгосрочные цели по всем этим направлениям.
Хорошо будет работать сотрудник, проживающий полноценную жизнь!

Упражнения для саморазвития:
Хотя бы раз в месяц уделять время и прислушаться к своим ценностям, еще раз расставить приоритеты, скорректировать долгосрочные цели.

Занятия и упражнения в коллективе:
В этом блоке нет советов, что делать руководителю. Лучше сказать, что не делать: по возможности не препятствовать реализации всех этих целей, быть лояльным, без ущерба для компании, разумеется.

Уделяйте внимание повышению личной эффективности сотрудников, это обязательно положительно скажется на их работе!

Видео:

15 правил эффективности в работе и жизни

Скачать книгу в PDF

Редакция

09.03.2016

Автор: Михаил Огородников, руководитель технического отдела
Редактор: Алексей Анохин, руководитель коммерческого отдела

Введение

Данная книга посвящена вопросу личной эффективности. Информации, касающейся этой области, очень много, и много книг написано на эту тему. Я решил представить самую главную информацию без воды и только по делу. Из всех своих знаний по данному вопросу я отобрал ряд правил, которые удовлетворяют следующим критериям:

1. Правила почти абсолютны. Это означает, что они работают почти везде и почти всегда.
2. Правила очень сильно повышают личную эффективность во всех сферах деятельности.
3. Правила не деструктивны для того, кто их придерживается и для общества, в котором человек находится. Правила не противоречит моральным и юридическим принципам.

Со временем я буду пополнять эти правила, если открою что-то новое или вспомню то, что забыл написать.

Соблюдение этих правил позволит любому сотруднику значительно повысить личную эффективность, преуспеть на работе, получать удовольствие от работы, добиваться любых целей и стать высококлассным реализованным специалистом. Более того увеличится эффективность команды в целом, в которой находится сотрудник. Описание правил направлено на применение их в рабочей обстановке, однако их с успехом можно применять и вне работы.

Суть эффективности

Для того чтобы вообще говорить о том, как повысить личную эффективность, давайте сначала разберем, что же это такое.

Эффективность — это величина, характеризующая, сколько полезной работы делает человек в единицу времени, и сколько при этом затрачивает энергии. Важно отметить, что под работой мы понимаем именно полезную работу, то есть деятельность, которая приводит к реализации поставленных целей и задач.

Эффективность — это важнейшая характеристика, отличающая невостребованного дилетанта от успешного профессионала.

Математически эффективность можно выразить так:

Эф =	П	, где:
	Эн*В

Эф — эффективность деятельности.
П — кол-во полезной работы, сделанной за время «В».
В — время, за которое была сделана полезная работа «П».
Эн — кол-во энергии, затраченной, на выполнение полезной работы «П» за время «В».

Таким образом, чем больше человек делает полезной работы в единицу времени, и чем меньше тратит при этом энергии, тем его эффективность выше.

Рассмотренное определение эффективности относится не только к людям, но и к технике, действиям, подходам, технологиям, вообще ко всему. Эффективность разных действий всегда можно замерить и сравнить.

Примеры эффективности

Давайте рассмотрим несколько примеров эффективных и неэффективных вещей.

1. Лампочка накаливания и энергосберегающая лампочка. Лампа накаливания уже давно работает менее эффективно, чем энергосберегающая, так как производит меньше полезной работы (выделение светового потока) при прочих равных параметрах. Внимательный читатель может заметить, что лампа накаливания стоит дешевле, чем энергосберегающая. Да это, так (на данный момент). В данном примере, стоимость это эквивалент энергии, которую нужно затратить на выполнение полезной работы (вообще деньги как таковые, это просто одна из форм энергии, а точнее ее условный эквивалент). И даже с учетом этого, лампа накаливания будет менее эффективна.

2. Предположим, что в фирме ООО «Тупняк» есть менеджер «Вася», в задачу которого входит делать отчет каждый день. Вася не искушен в программном обеспечении и делает отчет по старинке с помощью Ворда. Да и в нем он знает только то, как набирать текст. У Васи на отчет уходит 3 часа. При этом Вася может думать, что все хорошо, так как он все-таки делает свою задачу и получает правильный результат — готовый отчет.

Дальше. Есть еще одна фирма ООО «Успех». В этой фирме работает менеджер «Валентин», и в его задачу также входит делать такой же отчет, которой делает Вася. Однако Валентин знает, как быстро обработать данные с помощью различных программ, а большая часть отчета вообще создается с помощью внутреннего сервиса компании. В результате у Валентина на создание отчета уходит 10 минут.

Что же из этого следует? А из этого следует то, что менеджер Валентин эффективнее менеджера Васи примерно в 18 раз применительно к задаче по отчету. Также, и компания ООО «Успех» эффективнее компании ООО «Тупняк». Что же дальше? А то, что как для Васи, так и для компании ООО «Тупняк», в которой он работает, очень скоро настанут плохие времена.

Правила эффективности

Теперь перейдем непосредственно к правилам эффективности. Некоторые правила я сопроводил притчей или высказыванием известного человека.

Мне не известны примеры успешных людей, которые не соблюдали бы большинство этих правил. Возможно, такие есть в ничтожно малом количестве, являющиеся исключениями. Также я хотел бы отметить, что под «успешными» людьми, в данном контексте я подразумеваю людей, которые самостоятельно или почти самостоятельно добились того, чего они хотели, своих целей и задач. Если же человеку на голову свалилось огромное наследство, то это уже другая история.

1. Нужно ставить цели.

Постановка целей и задач — это одно из важнейших правил эффективного сотрудника. Если нет цели, то непонятно к чему нужно прийти, а это значит, что теряется смысл деятельности как таковой. Работа без цели может стремиться к бесконечности, а эффективность в свою очередь — к нулю.

Цели могут иметь и, как правило, имеют иерархию. Например, мы должны выполнить несколько краткосрочных целей, чтобы реализовать среднесрочную. А выполнение нескольких среднесрочных, поможет нам, в конце концов, выполнить долгосрочную цель.

Таким образом, на практике в работе нужно всегда понимать, какая конечная цель должна быть выполнена. Далее нужно разбить реализацию этой задачи на этапы и выполнять их. В процессе выполнения задачи всегда нужно знать, что конкретно еще нужно сделать, чтобы прийти к конечной цели. И соответственно нужно делать это.

2. Нужно фокусироваться на том, что делаешь.

Нужно фокусироваться на том, чем вы занимаетесь в данный момент. Не нужно отвлекаться на посторонние вещи, если нет острой необходимости. Если же деятельность занимает длительное время, оптимально будет делать небольшие перерывы, чтобы отдохнуть.

Таким образом, если вы делаете отчет, то думайте об отчете. Если же вы дома смотрите фильм, то думайте о фильме. Не наоборот.

Таким образом, на работе нужно работать, а не заниматься посторонними делами.

———————————

Кто-то спросил Мудреца:
– В чём ваш секрет? Какова ваша дисциплина?
Он ответил:
– Я живу обычной жизнью — это моя дисциплина. Я ем, когда ем, сплю, когда сплю и занимаюсь делом, когда занимаюсь делом.
Спрашивающий был озадачен. Он сказал:
– Но я не вижу в этом ничего особенного.
Мудрец сказал:
– В этом вся суть. Нет ничего особенного.
Спрашивающий всё ещё был озадачен. Он сказал:
– Но это делают все: едят, когда едят; спят, когда спят.
Мудрец рассмеялся и сказал:
– Нет. Когда вы едите, то вы делаете тысячу вещей одновременно и потому ни одну в совершенстве: вы думаете, мечтаете, воображаете, вспоминаете. Вы не только едите. Когда я ем, то я просто ем: тогда существует только еда и ничего больше. Когда я гуляю, я гуляю и получаю удовольствие от прогулки. Существует только прогулка — и ничего больше!
———————————

Когда моешь чашку — думай о чашке.
  © Неизвестный китайский мудрец.

3. Ваша работа должна вам нравиться.

Невозможно длительное время хорошо делать то, что не нравится. Развиваться в таком виде деятельности не получится. Однако нужно помнить, что даже самая любимая работа иногда содержит в себе нелюбимые участки.

Есть только один способ проделать большую работу — полюбить ее.

© Стив Джобс.

В идеале, ваша работа должна быть «Икигай». «Икигай» (生き甲斐) — это японское понятие, и оно как нельзя лучше подходит для пояснения данного правила. Чтобы лучше понять смысл этого понятия я дам сразу несколько определений.

«Икигай» — это понятие, означающее ощущение собственного предназначения в жизни.

«Икигай» — это то, ради чего хочется вставать по утрам.

Графически и абстрактно «Икигай» можно выразить так (применительно к работе):

Следует отметить, что «Икигай» это общее понятие, и оно может относиться не только к работе, но и к любой другой деятельности, например, к хобби или семье.

4. Вы должны знать все об одном и немного обо всем.

В работе невозможно быть профессионалом сразу во всех областях в силу ограниченности человеческой природы. Это означает, что в работе нужно выбрать для себя направление, которое нравится, и сфокусироваться на нем. При этом нужно развиваться и в смежных направлениях, но уже менее глубоко. Понимание основ других второстепенных направлений еще сильнее увеличит эффективность в вашем главном направлении, образуя эффект синергии. Также это позволит решать задачи второстепенных направлений на удовлетворительном уровне без сильной просадки по результативности.

Давайте рассмотрим, что происходит, когда это не так. Тут возможны две крайности:

1. Человек полностью сосредоточился только на чем-то одном и полностью игнорирует другие аспекты работы и жизни. В этом случае происходит сильный дисбаланс, который нивелирует всю пользу от отличного знания одной специализации.

2. Другая крайность — это знание всего подряд и понемногу. В результате нет ничего, что такой специалист мог бы сделать «на отлично» со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Само по себе развитие в профессиональном плане (как и в остальном) должно происходить постоянно и по своей сути бесконечно. На практике — до самой смерти.

5. Топор должен быть острым.

Шел человек по лесу и встретил уставшего дровосека, который из последних сил рубил дерево своим топором.
– Ты что делаешь, дружище?
– Дерево рублю
– А почему такой уставший?
– Топор тупой
– Так наточи его!
– Времени нет.

Думаю, смысл правила понятен. Ваши рабочие инструменты всегда должны быть заточены под ту работу, которую вы делаете. Забивать гвоздь нужно молотком, а не кирпичом. Каждый раз, когда вы встречаете задачу, вы должны задуматься, а как я могу сделать ее быстрее? Какие инструменты или действия могут помочь мне в этом? Таким образом, со временем вы сформируете заточенные инструменты почти под все типы задач. Конечно, все не стоит на месте. И даже проверенный инструмент со временем нужно анализировать на предмет того, может ли он быть заменен на еще более эффективный.

Как правило, чем сложнее и объемнее задача, тем тщательнее нужно продумывать ее решение. Потратив 10 минут на поиск эффективного решения, можно в итоге сэкономить часы времени.

Конечно, бывают ситуации, когда нет времени искать молоток и вообще думать об этом, а гвоздь забить нужно срочно. Тогда лучше будет забить гвоздь рядом лежащим кирпичом. Но такие ситуации не должны быть преобладающими.

6. Обращайтесь к соответствующим специалистам.

Если вы хотите обратиться за советом или помощью, то нужно выбирать людей, которые преуспели и компетентны в той области, в которой лежит ваша проблема. К примеру, не нужно слушать советов продавца в продуктовом магазине или таксиста, о том, как лечить зубы – для этого есть стоматолог.

При этом не важно, кем вам приходятся те, к кому вы обращаетесь. То, что они ваши друзья, знакомые, родители, бывшие одноклассники и т.д. вам никак не поможет, если человек некомпетентен в данном вопросе.

7. Важны только реальные знания и умения их применять.

Нужно четко понимать, что реально ценятся и помогают решать задачи только реальные знания и умения. Сами по себе сертификаты, дипломы, корочки и прочие бумажки по факту вообще значения не имеют.

8. Нужно соблюдать гармонию между умственным и физическим развитием.

Любой перекос в одну из сторон уменьшит ее потенциальную силу. Специалисты, занимающиеся умственным трудом, как правило, имеют сидячий режим работы. Поэтому нужно предусмотреть в своем режиме дня время для физической активности. Это однозначно улучшит эффективность умственной работы, а также в целом поможет нивелировать негативные эффекты от сидячего режима работы.

Физическая активность может быть самая разная, главное, чтобы она была постоянной, и равномерно распределена в течение рабочей недели. Например: зарядка по утрам, бег, тренажерный зал, единоборства, настольный теннис и пр.

9. Нужно предотвращать появление одних и тех же ошибок.

Когда вы допустили ошибку – это плохо, но не так плохо, как если ошибка повторится вновь. Ведь это означает, что вы не вынесли урок из прошлой ситуации. Поэтому каждый раз, когда вы осознаете, что сделали ошибку, вы должны:

1. Устранить ее негативные последствия.
2. Проанализировать ситуацию и найти причину появления этой ошибки.
3. Предпринять меры, чтобы подобная ошибка больше не повторилась.

В этом случае, кол-во совершаемых вами ошибок будет неуклонно уменьшаться. И, как следствие, ваша эффективность будет расти.

При следовании этому правилу, зависимость количества ошибок от времени можно проиллюстрировать на графике:

10. Нужно использовать оптимальный канал коммуникации.

Данное правило является частным случаем правила № 5, однако для более четкого понимания можно вынести его в отдельное правило. Обычно в работе возможны несколько каналов коммуникации. В зависимости от ситуации нужно использовать наиболее оптимальный канал:

• Чат. Нужно использовать для коротких сообщений. Не нужно писать в чат гигантские полотна текста. Ведь намного быстрее, а значит и эффективнее просто проговорить задачу. Также не нужно писать в чат то, что по вашему мнению точно должно быть сделано. В чате это можно не заметить или же заметить, но отвлечься и забыть сделать.
• Письмо по емейл. Обычно используется для общения с заказчиком.
• Задача в CRM системе. Нужно использовать, когда есть ярко выраженная задача, которую должен сделать исполнитель. Опять-таки, не нужно писать огромные полотна текста, так как можно просто концептуально проговорить задачу, а в CRM записать основные моменты. Само собой, что при этом не должно ухудшаться восприятие задачи исполнителем.
• Разговор. Нужно использовать, когда есть большой объем информации для обсуждения. Причем сама информация может видоизменяться в зависимости от хода разговора.
• Звонок. Нужно использовать для тех же случаев что и разговор, но если при этом нужно быть у монитора компьютера, например, что-то смотреть там при этом. Или, если нет возможности быть рядом с собеседником.

Приведенные рекомендации условны, могут быть исключения. В первую очередь нужно руководствоваться здравым смыслом и эффективностью.

11. Из двух зол нужно выбирать меньшее.

Может случиться так, что из нескольких вариантов действий вы можете выбрать только один. В этом случае нужно выбирать тот вариант, при котором негативные последствия для компании и вас будут наименьшие. Чтобы было понятнее, приведу пример. Допустим, есть 5 задач от разных заказчиков, и все с дедлайном на сегодня. Допустим также, что приоритет всех задач одинаков. Допустим, на задачи 1, 2, 3 и 4 суммарно нужно 8 часов времени. А на задачу 5 тоже 8 часов времени. В этом случае нужно сделать задачи 1, 2, 3, 4, пожертвовав задачей 5. Тогда мы получим 4-х довольных заказчиков и 1-ого недовольного. Если же вы сделаете только задачу 5, то на выходе вы получите 1-ого довольного заказчика и 4-х недовольных. Конечно, на практике нельзя допускать возникновение таких патовых ситуаций. Но случиться может всякое.

12. Нужно использовать систему хранения информации.

Для хранения каких-либо заметок, целей, записей и т.д. нужно использовать систему, в которую можно быстро внести запись и извлечь из нее запись. Это может быть простой блокнот, приложение в телефоне или же CRM система.

Самую базовую информацию нужно держать в голове, чтобы не тратить время на обращение в блокнот. Второстепенную же информацию держать в голове крайне неэффективно. Так как объем информации большой, то это неизбежно приведет к ее потере. Также на хранение лишней информации будет тратиться энергия мозга, что скажется на усталости. Какая информация является базовой, а какая второстепенной зависит от специфики деятельности.

Для лучшего понимания приведу аналогию с одеждой. Все мы одеваемся адаптивно под внешнюю среду, проще говоря, по погоде и тому месту, куда мы идем. Так вот, хранить всю информацию в голове, это подобно тому, как носить на себе сразу всю одежду, которая у вас есть, с расчетом на то, что когда-нибудь она пригодится. А эффективно же будет лишь знать, в каком шкафу у вас дома лежит теплый свитер, если он понадобится.

13. Нужно избавляться от бесполезных вещей.

Бесполезной можно считать вещь, которая не выполняет никакой полезной функции для вас.

Рассмотрим примеры:

• Клавиатура — полезная вещь. Вводит текст. Не нужно от нее избавляться.
• Файл ексель на рабочем столе, который был нужен по задаче годичной давности — бесполезная вещь. Нужно удалить, либо переместить в архив.
• Цветок около стола — полезная вещь. Создает уют и красоту. Не нужно избавляться.
• Листок на столе с какими-то записями месячной давности, которые уже не актуальны — бесполезная вещь. Нужно выкинуть или убрать в архив.
• Старые советские лыжи на балконе. Задайте себе вопрос, действительно ли они когда-то будут мне нужны? Нет? Тогда — бесполезная вещь. Нужно выкинуть или подарить нуждающимся.

Избавление от бесполезных вещей:

1. Открывает место полезным вещам.
2. Ускоряет процесс поиска чего-либо.
3. Разгружает мозг в плане визуального восприятия.

14. Нужно заботиться о здоровье.

Здоровый человек при прочих равных всегда более эффективен и успешен, чем больной. Следовательно, нужно обеспечить максимально возможный уровень здоровья. Можно влиять на три составляющие, которые сильнее всего влияют на здоровье:

1. Еда. Еда должна полностью обеспечивать организм всеми необходимыми питательными веществами, но без излишеств. Это отдельный большой вопрос, поэтому тут мы не будем его рассматривать. Информацию можно получить в интернете или у врача специалиста.
2. Вода. Должна быть чистой. Самое оптимальное решение заказывать бутилированную воду проверенной фирмы.
3. Воздух. Должен быть чистым. Влиять на воздух в районе проживания не возможно. Но можно убрать из воздуха вредные составляющие хотя бы в вашей квартире. Нужно определить, какие вещи в вашем доме выделяют вредные вещества и решить проблему. Один из ярких примеров — это формальдегидные смолы, испаряющиеся с некачественной ЛДСП мебели.

15. Нужно не только знать, но и применять (действовать).

Этим, пожалуй, наиболее важным правилом я завершаю данную книгу. Нет никакого толка от всех ваших знаний вместе взятых, если они не применяются/используются на практике.

Знание без применения = Отсутствие знания = 0.

К примеру, рассмотрим, что произойдет, если вы прочитаете эту книгу и на практике не будете использовать из нее никакие рекомендации. Итак, вы прочитали книгу. Внутренне согласились с большинством рекомендаций автора, книга в целом понравилось. Вы не начали использовать информацию из книги, потому что лень или это требует слишком многих изменений с вашей стороны. В общем, причин может быть много. У неэффективных сотрудников, такое бывает часто. Посмотрим, что происходит в это время с вашей эффективностью, согласно нашей формуле:

Эф =	П	, где:
	Эн*В

Цель была увеличить личную эффективность, но этого не произошло из-за того, что рекомендации из книги не внедрены в жизнь, а остались только в мыслях. Поэтому полезная работа будет равна нулю (П = 0). При этом Эн (энергия) и В (время) были потрачены. В результате, мы имеем нулевую эффективность (Эф=0) от прочтения книги при потраченных энергии и времени.

Настоящее хобби нашего поколения — это нытье и тупая болтовня ни о чем. Неудачные отношения, проблемы с учебой, начальник-мудак. Всё это полная фигня. Если у тебя ничего не получается, то есть только один мудак — это ты. И ты сильно удивишься, если узнаешь, как много можно изменить, просто оторвав жопу от дивана.

Авторские права

Данная книга является интеллектуальной собственностью компании «ASM Forward Media». Охраняется законом об авторском праве. Полное или частичное копирование материалов с целью публичного воспроизведения и распространения допустимы исключительно с указанием активной ссылки на первоисточник или с письменного разрешения редакции.

© 2016 ASM Forward Media

Скачать книгу в PDF

Как оценить результативность сотрудников?

 Мы оцениваем действующих сотрудников и понимаем результат воздействия на них в виде тренингов, каких-то обучений, роста компетенций со временем и все прочее. Также это нам служит основой для работы с грейдовой системой и, вообще, системой мотивации. Прежде чем мы поймем, как оценить результативность наших сотрудников, мы должны вспомнить о потоке организации. Так, в каждой компании есть свой главный бизнес-процесс, который приносит ей деньги. Давайте рассмотрим, допустим, любую торговую компанию. Там главный процесс – товарооборот.

Главный бизнес-процесс в торговой компании — это товарооборот…

Так, в этом процессе люди, которые конвертирует клиентов из потенциальных в активных – это продавцы и люди фронт-офиса. И это те бойцы, которые приносят нам деньги, работая непосредственно с клиентом. Все остальные являются бэком (поддержкой) по отношению к ним. То есть, это те люди, которые должны обеспечивать этот процесс. В этой торговой компании это будет логистика, снабжение, HR, финансовая функция, административная функция в рамках управления, маркетинговая функция. Все эти вещи будут обслуживающими по отношению к тому, что наш продавец возьмет клиента, конвертирует его в активного и принесёт нам деньги.

Когда мы говорим про результативность, чаще всего у продавцов все это есть. Они ориентированы или на план продаж , или на размер выручки. Если с продавцами все более-менее ясно, то составления группами может быть не очень понятно. Что будет составлять результативность, например, фармацевтов? В принципе, они также являются продавцами. И мы тоже можем считать размер выручки, который приносит аптека. Но здесь очень важна ещё и сервисная составляющая. Так, возможно, к их результативности будет присоединяться не только количество продаж, но и то, как они обслуживают наших клиентов.

Как оценить результативность бэк-офиса?

Давайте посмотрим теперь на результативность бэк-офиса. Как её оценить, как сделать так, чтобы точно понимать, что ваши люди в бек-офисе результативны? Здесь мы снова должны обратиться к тому, что эти люди призваны обслуживать наш «фронт». То есть, сделать все так, чтобы у продавцов не было никаких препятствий в ассортименте, в наличии товара, том, что очень много людей информированы и знают о нашем магазине, приходят в него.

Эта обеспеченность «фронта» является главным результативным показателем для всех сотрудников бэк-офиса. Для одних это будет скорость, насколько снабжение быстро реагирует на запросы зала о том, что нужно что-то поставить. И насколько быстро финансисты проплачивают все сделки с поставщиками. Так, насколько быстро HR закрывает вакансию и ставит продавцов, если кто-то ушел, насколько эффективно работает наш маркетинг, и как много потенциальных клиентов нас посещают.

Здесь важно заметить: если все остальные являются обслуживающими функциями, то маркетинг несёт более глобальную функцию. Его результативность будет измеряться его функциональностью. То есть, если у нас маркетинг рассчитан на то, чтобы просто делать рекламные акции, какие-то ивенты, и тем самым повышать информированность населения о наличии нашего магазина. То тогда, конечно, здесь нужно мерить эффективность отдачи – сколько денег мы потратили и сколько клиентов мы получили от того или иного мероприятия.

Как измерить насколько высока скорость?

Все остальные: финансы, HR, IT (который должен обслуживать все нужные программы), административная функция (начиная от администратора, который принимает звонки, и заканчивая управляющим, который решает, как будет выглядеть магазин, как сделать его более привлекательным для клиентов) – результативность всех этих функций должна измеряться скоростью реакции на запросы нашего «фронта».

Как только фронт обеспечен всем необходимым, мы считаем, что этот бэк сработал хорошо. Если это не так, то нужно разбираться, в чем здесь проблема.

Как, вообще, измерить насколько высока скорость? Относительно логистики, например, должна быть фиксация того, сколько времени проходит от момента заявки о поставке до момента её реализации. И нужно просмотреть все моменты, которые мешают или замедляют процесс. Затем нужно выставить определённые нормативные стандарты для логистов и, соответственно, измерять: если они достигают стандарта – молодцы, а если нет, значит результативность низкая. То же самое мы можем говорить про бухгалтерские вещи. Мы можем замерять, насколько быстро мы платим за те или иные вещи, как мы закрываем кассовые разрывы (если это финансовая функция, а не бухгалтерская). То есть, здесь очень важна результативность финансового директора, чтобы не было кассовых разрывов. А для бухгалтера это может быть просто скорость реагирования.

В одной из компаний была такая проблема. Так, бухгалтеры считали, что они работают сами для себя. И когда приходили к ним менеджеры по продажам и просили выписать счёт-фактуру, накладную или помочь заполнить авансовый отчёт, они разговаривали «через губу» или вообще не торопились помогать в этом процессе. Когда мы натолкнулись на это поведение, тут же была посчитана результативность. Так, стало ясно, что, в целом, реально выдавать любой документ, относящийся к клиентам, в течение 15 минут, а относящиеся к внутренним процессам – в течение часа. Как только мы это посчитали и ввели в стандарты, то любое отклонение, когда любая служебная записка могла снизить показатели результативности наших бухгалтеров, это действовало очень отрезвляюще.

Результативность отдела маркетинга…

Теперь давайте ещё раз рассмотрим результативность маркетингового отдела. Вообще, их задачи очень разнятся. Две непонятные «зверюшки» в организациях – это отдел маркетинга и HR. Особо никто не понимает, чем же они должны заниматься, какой спектр обязанностей, что конкретно от них требовать. Поэтому маркетинг действительно может принимать самые разные формы. От очень простой формы. Когда руководитель просто публикует объявления и больше никакого маркетинга вы здесь не увидите. До очень полных функций. Когда маркетинг осуществляет следование рынка, рекомендует руководителю, где лучше развиваться, какие продукты завозить, согласовывает с финансовым директором процесс ценообразования на продукты. То есть, это глобальная функция.

И, конечно же, результативность маркетинга будет зависеть от того, какие функции он выполняет. Если это очень полные функции, тогда результативность маркетинга – отдачи от его рекомендаций. И если отдел маркетинга порекомендовал и, действительно, это сбылось, прогнозы оправдались, инвестиции вернулись – значит, отдел маркетинга сработал хорошо. То есть, все зависит от функций, которые должен выполнять отдел. То же самое относится и к HR-отделу. Результативность, конечно же, для каждой профессиональной группы разная и ее можно измерять разными путями.

Успехов вам в построении эффективной системы по управлению человеческими ресурсами!

Елена Машукова, HR эксперт и аналитик
 «Дмитрий Чуприна & Партнеры»

Личная эффективность, методы повышения и оценки

Личная эффективность – это способность человека организовывать свою жизнь и рабочую деятельность с максимальной продуктивностью. Спросите себя: «А работаю ли я в полную силу? Могу ли я больше успевать за день? Больше продавать, больше зарабатывать при тех же переменных?». Если вы будете честны перед собой, то конечно же согласитесь с тем, что ваш КПД далеко не 100%. Как же его повысить? Как раз об этом мы и поговорим в этой статье.

Мы рассмотрим:

• Что такое личная эффективность?
• Как оценить свою эффективность?
• Причины низкой эффективности на работе.
• Методы повышения личной эффективности.

Что такое личная эффективность?

С самого детства нам прививают базовые принципы и основы личной эффективности:

«Не откладывай не завтра то, что можно сделать сегодня»

«Заведи будильник, чтобы не проспать»

«Не забудь убрать в комнате и помыть посуду!»

«Повтори стих перед уроком!»

Так, начиная с несложных задач, мы привыкаем к ответственности и начинаем формировать свою личную эффективность. В совершеннолетнем возрасте, многе пробуют себя на работе, где задачи усложняются и чувствуется ответственность за свои поступки и это уже не выговор родителей! Однако, лишь немногие становятся действительно успешными людьми – это касается и работы и личной жизни. Значит, не все зависит от воспитания, есть еще и врожденные качества, которые влияют на личную эффективность, их немного, но они действительно важны:

• Усидчивость — способность замечать главное.
• Предприимчивость — способность быстро адаптироваться и принимать решение.
• Упорство и терпение.
• Гибкость — черта характера избегать проблем методом компромиссов.

Эти качества личности действуют как усилители мотивов достижения целей. Одному человеку нужно пару минут, чтобы понять свою задачу и выстроить план ее реализации, а другому пару дней. Это не гении, нет, но у них есть нужные качества, которые делают их намного эффективнее других людей. Что же делать остальным? Ответ прост: действовать по готовым моделям успешных людей и тренировать в себе особые навыки. Что можно заметить глядя на таких людей?

• Они всегда собраны и сконцентрированы на своей задачи. Почему? Потому, что они знают цену времени и денег. Какая выгода от долгих распитий кофе и перекуров, кроме потерянного времени и аврала в конце дня? Подумайте, сколько можно всего полезного сделать за это время?
• Они всегда торопятся. Кажется, что у таких людей каждая секунда в графике на счету. Так и есть. Зная, что в любом процессе есть форс-мажор, они выигрывают время тем, что стараются сделать обязательную работу как можно раньше, чтобы оставить запасное время на непредвиденные обстоятельства или отдых.
• Они всегда мотивированы на работу. Что движет ими, почему у них всегда «горят глаза» на работу? Потому что у них есть цель, ради которой они выкладываются на полную. Это свойственно многим целеустремленным людям, ведь каждый из нас хочет достать свой «подарок» побыстрее. Порой их амбициозные цели, могут пугать остальных, но это все от неуверенности в себе и лени наблюдателей.
• Они всегда знают, что делать. Готовность людей с высокой личной эффективностью к нестандартным ситуациям поражает. Это связано с тем, что любое препятствие на пути к достижению цели воспринимается такими людьми, как личная неприятность, которую нужно срочно убирать, преодолевать. Получается – это не «Им надо, пусть они и решают!», а «Это нужно мне! Это мое препятствие к моей цели!».

Что просматривается в этом поведении больше всего? Правильно: наличие цели и жесткий тайм-менеджмент, о том, что это такое, можно узнать здесь.

Оценка личной эффективности

Для того, чтобы понять степень своей продуктивности, вам понадобится точка отчета или пример, шаблон, образец, с которым вы можете сравнить свою эффективность. Вы можете его составить самостоятельно, а можете просто скопировать деятельность (схему работы) другого человека.

Для самостоятельной оценки вам понадобится лист бумаги и ручка. Напишите, что вы могли бы успеть сделать или что вам хотелось бы успеть при наилучшем стечении обстоятельств: количество продаж, прибыль от продаж, скорость работы. Поставьте себе ту планку, которую уже показывает вам ваш конкурент по отделу, фирме, рынку.

Получится план и список ваших дел, которые будут образцом желаемой личной эффективности. Например: «Сейчас я продаю 50 единиц товара, а мой конкурент продает 70. Что он делает такого, чего я не делаю?», делаем бенчмаркинг и записываем отличия в действиях, графике, технике продаж и т.д. Далее: «Я много трачу времени на чтение почты и сообщений в начале дня, я не веду воронку продаж и CRM систему, я вдвое больше трачу времени на перерывы и соц-сети, я не могу выстроить правильную последовательность действий и т.д.».

Для быстрого анализа, вы можете заполнить вот такую карту показателей личной эффективности:

Зачеркните кружечки по смыслу, например: «Темп работы», закрашен один кружочек — это значит, что темп низкий. Составив карту под себя и заполнив ее, вы можете проанализировать не только свою личную эффективность, но и других сотрудников. Учитывайте отсутствие объективности метода, вы должны быть предельно честны перед собой! Вы можете скачать и распечатать шаблон нажав: скачать.

Внимание: не дочитав статью до конца, вы можете не до конца понять процесс формирования личной эффективности!

Почему у вас низкая эффективность работы?

Давайте рассмотрим три основные причины низкого уровня личной эффективности:

Причина №1: У вас нет четкой последовательности действий и ранжирования важности задач.

Вам нужно понять, что высокая эффективность может быть достигнута методом систематизирования своих рабочих процессов. Если у вас в работе царит хаос: делаете одно, потом бросаете и хватаетесь за другое, потом обед, а дальше не помнишь на чем закончил работу, то вот вам первая причина низкой эффективности.

Обозначьте задачи, которые вам приносят наибольшую выгоду в достижении вашей личной цели – это и будет «буй», который будет сразу всплывать, как только вы «зависните». Это может быть: холодные звонки, теплый обзвон, поездки и встречи, анализ конкурентов и т.д. Вас отвлекли на время, вы освободились и буек сразу всплыл: «Продолжай выполнять главную задачу!» — будет напоминать он. Так вы себя приучите к быстрому возврату к делам без прокрастинации.

Кроме ранжирования задач, важно, чтобы вы знали, как можно выполнить привычные обязанности более эффективно. Всегда можно одно и тоже дело выполнить по разному и всегда найдется самый эффективный метод. Ваша задача выявить его или перенять у лидера вашей сферы.

Причина №2: Вы позволяете себе делать то, что мешает уверенно двигаться к цели.

По сути, если вы прописали вышеперечисленные моменты, то мы уже имеем план личной эффективности или действий, которого раньше вообще не было. Если вы отнесетесь к этому вопросу серьезно, то список получится не маленький. Он может состоять не только из конкретных дел, но и вещей, которые нельзя делать (то, что съедает время попусту), например: «Я должен сократить перекуры с 7 раз задень, до 5» или «Открывать соц-сеть только на перерывах!» или «Меньше участвовать в обсуждении сплетен и новостей с коллегами», «Переписываться по мессенджеру по личным вопросам, не более 2 минут в час!». Здесь важно не количество пунктов в списке запретов, а самые злостные пожиратели вашего времени и внимания.

Причина №3: У вас нет цели.

Самая главная причина низкой эффективности человека – это отсутствие желания быть продуктивным или если говорить проще: нет цели, ради которой нужно менять себя и подстраиваться под трудности. Что вы сделаете ради благополучия своих близких людей? Да все что угодно – вы горы, если надо будет, свернете. Так же и с целью, которая имеет смысл в реальной жизни, будь то: свое жилье, карьера, машина, капитал, свой бизнес, семья и т.д. – все эти цели действуют как мотив (сила, которая заставляет нас действовать), а значит, если нам не нравятся наши результаты, мы начинаем меняться, так, чтобы гарантированно достичь этой цели. Если цели нет – зачем меняться, зачем быть эффективным? Как правильно поставить себе цель, читайте здесь.

Методы повышения личной эффективности

Если у вас возникнут трудности с систематизированием и определения своих «убийц времени», то вы можете сделать так:

1. Возьмите лучшее от других. Есть сотрудники, которые как-то все успевают – они как заведенные бегают, все решают, все у них выходит и при этом еще и степень усталости в норме. Такие люди могут стать отличным примером для подражания, но не в буквальном смысле, а в схеме работы и конкретных действиях. Берете лист и составляйте фото рабочего дня этого супер-работника. В результате вы получите тот же план действий, которого раньше не было.

2. Уберите все незначительные и мелкие «отвлекашки». Это могут быть сувениры возле компьютера, если они уводят вашу мысли не туда, тогда однозначно убирайте. Это могут быть подарки, фотографии, магнитики и прочие вещи, которые готовы украсть ваше внимание своим приятным напоминанием.

Ненужные иконки на рабочем столе компьютера, тоже играют большую роль «отвлекашек». «А что это у меня за файлик такой, а ну посмотрю, что там. Аааа, это не надо … А вот старая игра, классная, сейчас полчасика поиграю и потом за дело!». Именно так происходит у людей, которые имеют низкую личную эффективность, как на работе так и дома. Уберите на на реальном и виртуальном рабочем столе, чтобы не отвлекаться!

3. Звуковые уведомления SMS и мессенджеров (Facebook Messenger, WhatsApp, Viber, Skype). В вашем смартфоне есть группы на которые вы подписаны и когда там происходят события, вам приходит звуковое уведомление. У многих в настройках не стоит галочка «Без звука» в тех пабликах, где читать сообщения сиюминутно не обязательно – это надо исправить, отключите звук! Несмотря на незначительность, на первый взгляд, этого фактора, он может значительно снижать вашу продуктивность.

Однако, что касается напоминаний о важных делах, событиях, звонках клиенту, встречах, то здесь, как раз, звуковые напоминания в календаре смартфона или органайзера (мобильного приложения), будут как нельзя кстати! Многие люди таким методом выработали множество навыков личной эффективности.

4 . Установка плагинов на ваш интернет-браузер. Это такие дополнительные расширения, которые устанавливаются бесплатно на любой браузер (Opera, Mozila, Chrome и пр.). Они позволяют ограничить время работы в браузере на определенных сайтах, что помогает контролировать себя, когда увлекаешься и теряешь счет времени.

5. Готовьте одежду и все необходимое на день грядущий с вечера, чтобы не тратить время утром, опаздывая и сметая все на своем пути.

6. Чувство жажды, голода и сна. Если вы испытываете первичные природные нужды, то о личной эффективности не может быть и речи. Многие не завтракают утром, опять же по причине лени, отсутствия графика и личной дисциплины. Поэтому, приходя на работу, чувство голода разыгрывается и не дает собраться – это помеха на пути к вашей цели! Завтракайте и обедайте в такие промежутки времени, которые не будут мешать вам основной работе.

В каждой компании есть группа людей, которые просыпаются не дома, а только на работе. Они всегда спят до упора, едва успев почистить зубы, не говоря уже о завтраке и ровном темпе мыслей. Они приходят на работу, идут пить кофе, есть бутерброды, курить и не смотря на то, что работа начинается с 9:00, их рабочий день начинается только в начале одиннадцатого. Потом полчаса на сбор себя и через полтора часа уже обед! «Я ничего не успеваю!» — и не удивительно, так цель не только будет не достигнута, но и она будет растворена регулярными разочарованиями: «У меня не получается! Я так никогда не соберу деньги на …. ! Почему всем везет, а мне нет?».

Дело тут не в везении, а в силе воли, придерживаться графика жизни, который даст вам энергию быть эффективным. Высыпайтесь, правильно питайтесь, имейте хобби или отдушину от работы (спорт, активный отдых, прогулки, чтение) и помните о своей цели!

7. Поток посторонних мыслей. Очень сложно прогнать навязчивые мысли, которые несут нам насущные проблемы, однако, если просто заставить себя, хоть на 5 минут заняться работой, то в 99% это поможет и увлечет вас на несколько часов. Отличным способом борьбы с дурными мыслями является осознание того факта, что из-за них, вы снижаете темп достижения своей цели, а значит они управляют вами и вашей жизнью. Это злит и мотивирует на работу вопреки всему!

8. Страхи и зона комфорта. Многие просто боятся уйти от привычных им вещей, они боятся пробовать новое, экспериментировать, одним словом держатся за свою зону комфорта, всеми силами. Это может быть причиной низкого уровня личной эффективности. Обучения, тренинги, деловое общение с коллегами и партнерами, конференции, обмен опытом – все это не должно восприниматься как негативное событие. Человек, который находится в потоке информации, всегда будет работать эффективнее, чем законсервированный работник, который не желает открываться для перемен. Читайте подробнее о природе зоны комфорта.

Заключение

Поддержание личной эффективности на должном уровне можно сравнить с буднями спортсмена, который понимает, что без тренировок, он потеряет тонус и как следствие — лидерство. Жить и работать по графику, иметь четкий план действий и цель – это основные принципы личной эффективности, без которых никто не сможет преодолеть лень, жалость к себе, комплексы и уныние.

Быть эффективным на работе и в личной жизни – это прежде всего борьба с собой: с тем который любит отдых и жалость к себе и человеком, который стремится выскочить за грань легких общедоступных достижений. Перечитайте статью еще раз, возможно вы не все уловили с первого раза, ведь уже завтра у вас появится возможность включить следующую передачу!

А как вы повышаете свою эффективность в жизни и на работе? Если вы владеете полезными навыками формирования личной эффективности, поделитесь ими в комментариях!

Оценка по KPI. Как представлять результаты сотрудникам?

Многие руководители стесняются быть руководителями. По большей части, это руководители, ставшие ими как лучшие специалисты и продолжающие успешно работать именно как специалисты, но уже на должности руководителя.

Для таких руководителей ситуация осложняется наличием подчиненных и необходимостью ими руководить. Лучше бы их вообще не было.

Знаете, так иногда вздыхают профессора и преподаватели: «И зачем нужны эти студенты? Как без них жилось бы хорошо». Так и многие руководители. Им проще самим сделать что-то, чем заставить (или хотя бы попросить) кого-то другого и затем взять под контроль и оценить его работу. Контролировать и оценивать работу других людей им как-то неловко, совестно: «А вдруг они подумают, что я им не доверяю? А вдруг они подумают, что я хочу показаться умнее? А вдруг они подумают, что я люблю власть над людьми? Нет-нет. Это невозможно. Стыдно».

В особенности, у таких «руководителей» подобные душевные терзания обостряются, когда в организации вдруг появляются странные заграничные понятия типа KPI, BSC, PRP и etc. А ведь это достаточно жесткие инструменты управления! В этих условиях сами руководители уже вынуждены играть по новым правилам и обучать этим правилам своих подчиненных. Ибо, если они этого делать не будут, то эти правила сыграют против них самих… Поневоле приходится становится руководителем уже не де-юре, а де-факто.

В процессе внедрения и использования системы KPI от руководителей требуется регулярная постановка целей (задач) и оценка результатов своих сотрудников. Получается, что KPI как бы заставляют руководителей делать то, что они и так должны были делать, исходя из своего положения в организации.

О том, как с помощью KPI ставить цели сотрудникам, мы уже говорили. Например, можно посмотреть статью: «Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI?».

Другой вопрос: как проводить оценку результатов по KPI? Для этого надо общаться с сотрудниками. Причем, общаться не только на отвлеченные темы, но и поводу результатов их работы. И делать это регулярно. Причем, делать это так, чтобы сотрудники после такого общения выглядели не «униженными и оскорбленными», а бодрыми и вдохновленными. Для этого надо соблюдать ряд несложных правил.

Прежде, чем выставлять окончательные оценки по KPI, руководитель должен провести с каждым из своих непосредственных подчиненных мероприятие под названием Performance Review.

Performance Review – это обзор эффективности работы, т.е. обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем. Во время этой встречи руководитель сообщает сотруднику его результаты по количественным и качественным KPI, высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже нормативных (плановых) значений.

Но важно помнить, что обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя! Это диалог на равных между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должен происходить обмен мнениями. Руководитель должен выслушать и услышать своего сотрудника. Если по некоторым KPI результаты работы подчиненного его не устраивают, то надо разобраться, почему это произошло, что помешало выполнить норматив. Здесь очень важно, что сам сотрудник думает об этом. Руководитель может и не владеть полной и исчерпывающей информацией. В ходе диалога надо совместно докопаться до причин невыполнения нормативов и, если необходимо, привлечь к обсуждению других сотрудников организации (например, из смежных подразделений), которые могут предоставить полезную информацию.

Ведь причины могут быть самые разнообразные и часто не зависящие от сотрудника. Если, скажем, для эффективной работы у сотрудника не хватает квалификации или мотивации, но в этом нет его вины! Это уже вина его руководителей. Тем более, сотрудник не может нести ответственность за свои индивидуальные результаты, если они зависят от работы других сотрудников или подразделений. По таким показателям вообще нельзя оценивать его результаты!

А, если сотрудник вынужден руководствоваться устаревшими инструкциями или регламентами, и ничего с этим поделать не может? В этом случае он также ни при чем. Значит, надо менять инструкции и совершенствовать регламенты.

Причин может быть много. И в процессе обсуждения руководитель и сотрудник должны прийти к общему пониманию того, что на самом деле мешает работе, и что с этим делать дальше. Только после осознания причин неудовлетворительных результатов, можно выставлять окончательные оценки, особенно по качественным KPI, где высока доля субъективности руководителя.

Итоговые оценки показателей должны быть согласованы между руководителем и сотрудником. Обзоры эффективности работы должны не подавлять или унижать, а вносить ясность в работу, повышать ее осознанность, мотивировать и вдохновлять сотрудников на улучшение своих результатов. В этом смысл Performance Review.
Склоняюсь к мысли, что подобные встречи по обсуждению результатов работы, если они проводятся в формате «взрослый-взрослый» (а не «взрослый-ребенок»), важнее самих результатов. В этом смысле KPI выступают не только как средство для измерения результатов, но и как инструмент для решения проблем и развития организации.

Но для этого необходима качественная обратная связь, а не только оповещение сотрудников об их результатах. Такую возможность предоставляют обзоры эффективности работы. Они должны стать регулярной практикой и основной деятельностью для любого руководителя.

После обзора эффективности работы и заполнения матрицы KPI большое значение имеет способ представления результатов сотрудникам. Почему это важно? От способа представления зависит отношение сотрудника к своим результатам и, как следствие, его мотивация к работе.

Вообще, трудовая мотивация – это сложная функция двух «переменных». Первая переменная – это возможности достижения и избегания. Здесь речь идет о любых возможностях роста или сохранения в том или ином смысле (зарплаты, карьеры, признания, уважения, творчества, свободы, профессионализма и др.). Мотивация к труду возникает только тогда, когда у человека есть возможность посредством этого труда достичь или сохранить что-то важное для себя. И такие возможности должны быть созданы в организации для всех.

Но есть еще один важный фактор, влияющий на мотивацию работников. Это возможность взаимного сравнения. Взаимное сравнение как трудовой мотив исходит из таких потребностей личности, как уважение, самоутверждение, состязательность. Мы всегда, так или иначе, сравниваем себя и свои достижения с другими людьми, группами, организациями, городами, странами. Стремление быть лучше или не хуже других заложено в природу человека. Это мощный стимул для развития и его можно использовать как дополнительный фактор мотивации людей.

В процессе представления результатов сотрудникам эффект взаимного сравнения можно «включить» тремя способами:

1. Вывесить рейтинг-лист всех работников с указанием фамилий на всеобщее обозрение. Это самый жесткий вариант. В этом случае все сотрудники организации или подразделения (и не только сотрудники) видят свои результаты и свое положение по уровню эффективности труда в сравнении с другими. Подобные рейтинги могут быть «сквозными» для всей организации или составляться внутри подразделений. Форма такого рейтинга может быть, например, следующей.

1. Рейтинг	Сотрудники организации (подразделения)	Должность	Коэффициент результативности
   1	Пушкин Александр Сергеевич	Главный технолог	118%
   2	Лермонтов Михаил Юрьевич	Менеджер по сбыту	110%
   3	Блок Александр Александрович	Коммерческий директор	105%
   4	Ахматова Анна Андреевна	Маркетолог-аналитик	98%
   5	Есенин Сергей Александрович	Токарь-фрезеровщик	95%
   6	…	…	…

2. Представить этот же рейтинг-лист каждому работнику персонально. В отличие от предыдущего варианта, рейтинг на всеобщее обозрение не вывешивается, а выдается на руки каждому сотруднику организации или подразделения. Это более мягкий вариант, так как в этом случае рейтинг видят не все, а только участники рейтинга.
3. Представить рейтинг-лист каждому работнику персонально с указанием только его ФИО. В этом случае каждый сотрудник видит свое место и положение в рейтинге, а также результаты других работников, но без их имен и фамилий. Это самый мягкий вариант взаимного сравнения.

Безусловно, если руководители организации полагают, что культура предприятия не допускает какой-либо состязательности, и каждый работник должен делать свое дело и просто отчитываться о результатах работы перед непосредственным руководителем, то составлять рейтинги и навязывать их людям не следует. Но в этом случае эффект взаимного сравнения не используется, и организация теряет важный ресурс мотивации персонала.

Опыт показывает, что, если у работников есть возможность сравнивать свои результаты с результатами других, то деятельность организации преображается! Равнодушных к труду не остается, начинается движение во всех смыслах, появляется здоровая состязательность в коллективе, люди работают с новым интересом и мотивацией. Такова человеческая природа и сила взаимного сравнения.

Если известны коэффициенты результативности сотрудников, то сравнительные результаты их работы можно представлять наглядно в виде диаграмм за определенный период времени (например, за прошедший месяц).

Для каждого сотрудника можно построить сравнительную диаграмму в динамике за несколько последних месяцев.

Аналогичные диаграммы можно построить для группы сотрудников:

Использование фактора взаимного сравнения для представления результатов оценки дает положительный эффект в организациях и подразделениях, где сотрудники относительно слабо связаны между собой и работают, главным образом, на свои индивидуальные результаты. Тогда создание атмосферы состязательности пойдет общему делу только на пользу.

Если же трудовой коллектив работает как команда, где все взаимозависимы и тесно взаимосвязаны, то формирование культуры соперничества может встретить сопротивление и раздражение сотрудников. И это правильно. Для развития командных отношений и культуры сотрудничества в таких организациях разумно использовать командные KPI и мотивирование персонала на достижение общих результатов работы.

Фото: pixabay.com

Критерии личной эффективности: все секреты успеха

Здравствуйте, друзья! С вами Екатерина Калмыкова. Согласитесь, что личная эффективность — штука нарабатываемая, а критерии личной эффективности каждый для себя определяет сам, помимо общеизвестных. Человек не рождается с набором качеств, необходимых для успешной деятельности, он их приобретает.

Качества, необходимые для эффективной личной деятельности, нарастают, как мышцы. Чем больше мы делаем для наращивания «массы», тем ее больше, соответственно.

Существуют определенные упражнения, делая которые можно быстро натренировать необходимые «мышцы». Поговорим о них чуть ниже.

Содержание статьи:

Кто добивается успеха и как?

Посмотрите на любого человека, который обожает свое дело. Любой профессиональный и успешный музыкант, спортсмен или актер является прекрасным примером, для которого критерии личной эффективности являются их базовым набором качеств.

Что объединяет этих людей помимо таланта?

Бесконечный и упорный труд по совершенствованию навыков и четкое знание своей цели и дороги к ней.

Способы повышения личной результативности у каждого из людей свои. Взгляните на знаменитых талантливых людей, и вы увидите, что одинаковое у них только упорство, терпение и труд.

Как повысить личную эффективность?

Для начала возьмите небольшую цель.

Например, снижение веса. Как можно снизить свой вес? Можно пойти в спортзал на тренажеры, можно бегать по утрам по три километра, можно сесть на диету. Вариантов множество, вам следует лишь найти подходящий для себя и разложить его на мелкие шажочки. Если вам удастся сбросить намеченное количество килограмм, можно смело сказать, что ваша эффективность на высоком уровне.

Поставив цель, не ленитесь ее анализировать.

Анализ цели включает в себя составление плана действий, список всех необходимых вещей и т.д.

Обратите внимание, что планировать вам придется каждый день.

Статьи в тему:

Планирование: как организовать свой день, чтобы все успеть

План работы на неделю: составить и следовать

План на месяц: соедини все сферы воедино

Список планов на год: новая жизнь в новый год

Более того, вам нужно будет вести учет времени. Сколько у вас занял поиск спортклуба, сколько у вас уходит на каждое упражнение? Такая практика называется хронометраж и оценка личной эффективности.

Ее суть в том, чтобы в письменном виде фиксировать все, что вы делаете для достижения своей цели. Действия, которые занимают много времени, но при этом мало эффективны, нужно прекращать.

Например, если вы пошли на тренинг, но знания, полученные на нем нельзя нигде применить, то это плохой тренинг и ходить на него еще раз не нужно.

Если упражнение по снижению веса сжирает много сил, но мало калорий, делать его не стоит. Замените его чем-нибудь более эффективным.

Грамотное управление своей эффективностью определяется наличием самокритики.

Человек, умеющий быстро понять, что ему нужно, а что нет, несомненно обладает личной эффективностью.

Структура личной эффективности является сочетанием определенных критерием. К числу таких критериев относятся:

• намерение или цель;
• управление своим расписанием и временем;
• сила жизни или активность;
• контролирование всего и вся;
• мечты.

Есть еще критерии, но они второстепенны и не так сильно влияют на результат.

Анализировал да не проанализировал: почему анализ своего времени так важен?

Анализ личной эффективности и классификация расходов времени идут рука об руку.

Сделайте классификацию своих временных затрат по критериям:

• полезный,
• вредный,
• приносящий удовольствие.

В этой классификации полезный — это который приближает вас к цели семимильными шагами. Сюда относятся упражнения, тренинги, курсы повышения квалификации и т.д. Вредный — то, что не приносит результатов, но сжирает много времени. Приносящий удовольствие — то, что может не принести результатов, может занять много времени, но доставит моральное или физическое удовлетворение.

Классифицировать свои временные расходы означает дать справедливую оценку личной эффективности. Например, личная эффективность руководителя складывается из количества его подчиненных и их показателей, из степени мотивированности его сотрудников, количества заключенных контрактов, скорости продвижения в должности.

Категории личной, профессиональной эффективности и результативности складываются из множества параметров. Личная и профессиональная эффективность могут идти вразрез друг с другом. Например, сколько существует профессиональных свах, которые не смогли устроить свою личную жизнь, но прекрасно справляются с чужой? Таких множество по всему миру.

Навыки и компетенция человека в профессиональной сфере могут поразительно отличаться от его личной работы над собой и ее эффективностью.

Анализ личной эффективности даст вам прекрасную возможность узнать все свои слабые и сильные стороны, исправить их, минус превратить в плюс.

Вы можете взять себе в помощники тренера по личной эффективности. Но помните, что тренер может только вас замотивировать, показать первые шаги, а все остальное вы должны будете делать сами. Спортсмены прекрасно понимают, о чем идет речь.

Нужно иметь в виду, что личное планирование и персональная эффективность — это вещи, без которых развитие невозможно. Персональная эффективность складывается из количества вложенных в себя знаний.

К примеру, человек, желающий выучить английский язык не ограничится просмотром одного обучающего видео в интернете. Он пойдет на специальные курсы, наймет репетитора. Освоив разговорный уровень, поедет в страну, где можно попрактиковаться или подружится в иностранной соцсети с кем-нибудь и будет общаться через интернет.

Личная эффективность — это ярое желание человека достичь цели, развитие бурной деятельности по этому поводу.

Проблемы, которые ограничивают эффективность вашей личной работы очень просты — это лень, общественное мнение, неудачные попытки. Когда у человека отточена техника личной эффективности, он посылает лень и прочие помехи куда подальше, и спокойно идет к своей цели и на все, что ему говорят вслед, он не обращает внимания.

Статья в тему:

Как преодолеть лень и начать действовать

Оценка эффективности личных продаж

Теперь немного информации для специалистов по продажам. Из чего состоит оценка эффективности личных продаж?

Из количества заработанных денег и наработанных контактов. Успешным и обеспеченным менеджерам по продажам не нужно говорить, что они эффективны. Их доходы это красноречиво объясняют.

А вот оценка личной эффективности руководителя состоит из его профессионального развития, из его авторитета перед другими подчиненными и выше стоящим руководством.

Повышение в должности — лучшая оценка эффективности для руководящей должности.

Система личной эффективности у каждого человека своя. Вопрос лишь в том, хватит ли у вас силы воли, чтобы стать лично и профессионально эффективным?

Если у вас не хватает моральных и физических сил, чтобы обрести личную эффективность, советую обратить свое внимание на авторский курс Евгения Попова.

Он подойдет для всех, кто хочет стать успешным, выполнять множество дел, при этом не жертвуя общением с родными и близкими.

Данная методика собрала множество поклонников, и это неудивительно. Ведь по-настоящему в нашем мире эффективно то, что проверено на себе. А этот курс целиком и полностью состоит из личного опыта автора, который показал себя, как успешного бизнесмена и руководителя. Чем не отличный пример для подражания?

В курсе содержится информация, которая заинтересует человека любого социального статуса. Вы студент или школьник? Начните обучаться искусству личной эффективности и планирования уже сейчас. Вы преуспевающий бизнесмен или успешный менеджер по продажам? И для вас есть много любопытной информации.

Сделайте шаг к успеху уже сейчас и через год вы не узнаете свою личность и свою жизнь. Станьте тем, кем мечтали стать. Зачем терять драгоценное время, если уже сейчас можно стать обладателем этой уникальной информации?

***

Друзья, может быть вы поделитесь с нами своим опытом приобретения личной эффективности? Будет очень интересно почитать, какие критерии личной эффективности у вас?

Также я жду всех на наших страничках в социальных сетях и на Youtube, давайте дружить!

Если понравилась статья — поделись ею (кнопочки ниже) 🙂

Пока-пока!

С вами была Екатерина Калмыкова

 

Личная эффективность: стать незаменимым | Семинары Moscow Business School

Управлять результативно

При организации бизнес-процессов перед каждым руководителем встает вопрос повышения уровня личной эффективности. При этом само понятие трактуется крайне широко. Следует учитывать, что термин «эффективность» менеджментом заимствуется из экономики, где он означает отношение полученного результата к затраченным ресурсам. Здесь мы видим четкое выделение как минимум двух составляющих оценки результативности деятельности: цель и средства.

Классический менеджмент рассматривает эффективность с позиции оценки собственных вложений человека, а сама личная эффективность определяется как скорость достижения системой целей с определенным качеством и оптимальными затратами ресурсов, или быстрота перехода от текущего состояния в желаемое.

Цель в теории управления описывается как видение идеального варианта развития компании. Поэтому все, что способствует ее достижению, является эффективным, все иное воспринимается в качестве неэффективного. То есть если менеджер будет активно двигаться в определенном направлении, которое отклоняется от цели, его личная эффективность будет считаться нулевой. Здесь встает ключевой момент в выяснении, способствует ли деятельность человека достижению цели. Польза от деятельности считается относительной величиной, следовательно, и личная эффективность — понятие относительное.

Менеджмент: составляющие успеха

Повышение эффективности работы компании — ключевая задача менеджмента. Ее решение обеспечивается с учетом следующих элементов:

• Личная эффективность. Умение каждого сотрудника ставить цели, выявлять результаты, и соотносить их через понимание ресурсов, задействованных для достижения цели.
• Навык оценки уровня развития компании и своей собственной деятельности. Здесь необходимо уметь оценивать текущее положение и понимать желаемое состояние.
• Сотрудник должен обладать определенными профессиональными навыками, уметь концентрироваться на предмете своей компетенции. Кроме того, руководитель выстраивает такую систему организации бизнес-процессов в компании, при которой сотрудники становятся взаимозависимыми посредством делегирования ответственности. Таким образом повышается индивидуальный уровень сопричастности к результату, а, значит, приближению к цели. Это повышает ответственность сотрудников.
• Из предыдущего пункта выводится, что каждый человек должен осознавать свою пользу для всей компании: он должен достигать поставленных целей, оставаться конкурентоспособным и участвовать в распределении ресурсов, необходимых для достижения цели.
• Для повышения личной эффективности как таковой необходимо уметь расставлять приоритеты для целей, дел и желаемых результатов.
• Личное время должно быть спланировано и оценено с точки зрения полезности использования.
• Одним из самых важных компонентов повышения собственности эффективности является самодисциплина. Человек должен структурировать цели, необходимые действия, видеть препятствия и обладать независимостью в принятии решений.

Цель менеджера — достигнуть собственной «идеальной эффективности» — способности выполнять моментальный переход от текущего состояния к желаемому. Это практически недостижимый ориентир, вместе с тем его можно постоянно приближать. Для этого необходимо иметь конкретное представление о целях и ресурсах. Если неочевиден один из двух элементов, то результативность будет постоянно снижаться. Следует помнить, что эффективность можно оценить самостоятельно. Но оптимальными являются случаи, когда определить ее уровень помогают опытные специалисты. Именно поэтому сегодня актуальны тренинги личностного роста и ораторского мастерства, на которых специалисты помогут разработать индивидуальную программу повышения собственной эффективности.

Личная эффективность: как превратиться в идеального сотрудника

Программы курсов и тренингов направлены на решение следующих задач:

• Организация личных дел
  Бизнес-процессы в компании протекают на разных уровнях и периодически бывают разнонаправлены. Поэтому руководители отделов и подразделений часто вынуждены выполнять много функций одновременно, что приводит к стрессовым ситуациям. Попытка упорядочить личные дела является возможностью спланировать деятельность таким образом, чтобы их последовательность не приводила к непредвиденным обстоятельствам.
• Приоритезация личных целей и дел
  Наиболее значимым методом реализации этой задачи является технология весового ранжирования. То есть необходимо попарно оценивать поставленные цели по степени важности, после — оценивать имеющиеся ресурсы для их достижения, затем приступать к их реализации в соответствии с присвоенным рангом значимости.
• Концентрация на целях
  Чтобы действовать в обозначенном направлении, необходимо выстроить план действий. Только обдуманные действия могут способствовать продвижению к желаемому состоянию. На этом этапе очень важно отделить истинные цели от иных. Если обдумывание плана действий приносит стресс и негативные мысли, то эта цель ложная и не нужно тратить на нее свои ресурсы.
• Управление личным временем, тайм-менеджмент
  Время — один из самых дорогих из ограниченных ресурсов, поскольку невосполнимо и тратится постоянно. Поэтому подходить к организации своего рабочего пространства необходимо с учетом этого ресурса. Для корректного распределения времени существуют много технологий, например, построение хронометража с последующим анализом эффективного и неэффективного распределения времени.
• Тренировка самодисциплины
  Самодисциплина — это способность элемента системы заставить себя совершать действия для получения результатов и достигать целей, независимо от возникающих препятствий. Такими препятствиями могут стать проблемы, воздействия внешней среды, различного рода потребности, эмоциональное состояние и другие. Тренировать самодисциплину необходимо для того, чтобы стать независимым от собственных состояний и нацелиться на результат.
• Взаимозависимость и делегирование
  Существует определенный ряд задач, которые человек не может выполнить. Это может быть связано с недостаточной компетенцией сотрудника, или же с отсутствием временного ресурса. Такие задачи необходимо делегировать, то есть передать на исполнение третьему лицу. Делегирование не влияет на повышение личной эффективности, но значительно сокращает время, необходимое для достижения целей. Освобожденный ресурс же перенаправляется на реализацию других задач.

Необходимо помнить, что повышение эффективности и онлайн-образование не просто ускоряют процесс достижения целей, а позволяют приходить к значимому результату быстрее. Таким образом, экономится временной ресурс, что может стать ключевым условием занятия лидирующего положения на рынке.