Стратегические задачи: Что такое стратегическая задача? – Разработка стратегии развития современного предприятия

Что такое стратегическая задача?

Прежде соберись, а потом дерись

В статье «Целевые задачи» я упоминал про стратегические задачи. Давайте их обсудим сейчас.

Стратегические задачи — это целевые задачи, образующие стратегию организации. Это заранее спланированные целевые задачи первого уровня декомпозиции.

Вытекает это из того, что в управлении потоком задач все спланированные целевые задачи делятся на три уровня декомпозиции (вложенности):

1. первый (самый верхний) уровень  вложенности и представляет собой целевую задачу, которую мы называем стратегической.
2. эта целевая задача (стратегическая) декомпозируется на второй уровень вложенности на:
3. в свою очередь вехи детализируются на третий уровень вложенности — на веховые целевые задачи

Таким образом, все спланированные целевые задачи это:

1. либо стратегическая задача
2. либо веха


3. либо вневеховая целевая задача
4. либо веховая целевая задача

Отсюда, стратегическая задача — это спланированная целевая задача:

1. направленная на достижение разовых — уникальных целевых результатов, НЕ повторяющаяся регулярно: периодически или эпизодически,
2. ёмкая, декомпозированная на уникальные последовательности логически взаимосвязанных между собой вех, вневеховых и веховых целевых задач,
3. выполняемых с высокой степенью неопределённости в составе задач, логической цепочке, сроке и целевом результате.

По сути, стратегическая задача — это «матрёшка», состоящая из трёх слоёв — кукл, в нашем случае, спланированных целевых задач:

1. первая «кукла» — это сама стратегическая задача
2. вложенная в первую вторая «кукла» — это вневеховая целевая задача и/или веха
3. вложенная во вторую третья «кукла» — это веховая целевая задача.

Но все три слоя — это одна и та же сущность, в нашем случае — это спланированные целевые задачи, а в матрёшке — это куклы. Стратегическая задача, в отличие от бизнес-процесса — это матрёшка, состоящая из кукл НЕ известного, а только предполагаемого,  размера, цвета, рисунка и материала.

Стратегическая задача отличается от бизнес-процесса:

1. тем, что она, как задача, выполняется разово, а НЕ регулярно. То есть она, как правило, периодически или эпизодически НЕ повторяется, является уникальной для организации.
2. наличием НЕ стандартизированной, обычно, ещё не проверенной, а только предполагаемой последовательности логически взаимосвязанных между собой более мелких целевых задач. То есть стратегическая задача — это состав, возможно, НЕ полностью идентифицированных — целевых задач, выполнение которых возможно НЕ необходимо и НЕ достаточно для достижения целевого результата стратегической задачи. Алгоритм выполнения стратегической задачи, как правило, только прогнозируется, до конца может быть НЕ известен и НЕ предсказуем.  Таким образом, состав  более мелких — целевых задач, определённых при декомпозиции стратегической задачи на 100% не известен и, возможно, не полон.


3. НЕ предсказуемостью целевого результата и НЕ гарантированностью его достижения в установленные сроки. То есть в том, что мы получим в результате выполнения стратегической  задачи, есть высокая доля неопределённости. Целевой результат стратегической задачи на 100% НЕ предсказуем и с высокой вероятностью НЕ достижим в заданные сроки.

Итак, раз стратегическая задача — это задача, значит на неё распространяются все требования, задаваемые управлением потоком задач:

1. она должна обладать обязательными атрибутами, которые имеет «ЗАДАЧА«
2. она не должна быть «НЕФУНКЦИОНАЛЬНОЙ» задачей.
3. она не должна быть «ПСЕВДОЗАДАЧЕЙ«
4. и, однозначно,  она не может быть ДЕЙСТВИЕМ.

При формулировании стратегической задачи надо безусловно руководствоваться указанными требованиями.

Ну а теперь о том, как целевые и процессные задачи взаимосвязаны между собой в общем потоке задач?

Комментарии

Стратегическое управление. Часть V. Стратегическая реакция в реальном масштабе времени. Глава 5.3. Управление стратегическими задачами — Гуманитарный портал

5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами? Стратегическая задача — это предстоящее событие либо внутри организации, либо за её пределами, которое может существенным образом повлиять на её способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар её дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления. Надо сказать, что способность преобразовывать проблемы в возможности всегда была одной из наиболее высоко ценимых черт в истории управления бизнесом в США. Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий, вместо их улучшения, ведёт к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий. По мере осознания этого факта коммерческие фирмы стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие предприятия) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на предприятие и его реакции на них). В начале 1980-х годов два соображения сделали желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий либо нет возможности, либо нет необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдается среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, но не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существуют, характеризуется изменчивостью. Распространению второго фактора способствовали описанные в предыдущей главе неожиданные изменения. Это — события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоростными, чтобы иметь возможность своевременно распознавать их и реагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их разрешение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие же, возникающие в течение планового периода, могут оказать воздействие на фирму до того, как этот плановый период закончится. При наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования. 5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач. Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем «красный сигнал» предупреждает руководство фирмы о необходимости срочно обратить внимание на них. Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям. В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Если же, как это нередко бывает, какая-либо проблема не укладывается в рамки деятельности того или иного подразделения, образуют целевую группу из экспертов, к которым эта проблема имеет непосредственное отношение. Такая группа получает в своё распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству фирмы. Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием). Когда действует несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач; тогда планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно. Рисунок 5.3.1. Распределение обязанностей при решении стратегических задач фирмы Существует ряд способов распределения обязанностей в рамках системы. Один из таких способов, показанный на рисунке 5.3.1, предполагает разделение обязанностей между тремя группами. «Штабной» называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействий и развития, расчёт времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах. Эта группа также отвечает за ведение центрального поста — регулярно корректируемого перечня ключевых стратегических задач, их приоритетов и состояния разработок, выполняемых целевыми группами. «Штабная» группа контролирует ход выполнения заданий, порученных этим целевым группам. Слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и их оценкой, осуществляет свои функции в различных условиях по-разному. На крупном предприятии анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой же фирме два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников. Вторая группа — группа общего руководства (в небольших фирмах её функции может взять на себя «штабная» группа) — занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределением обязанностей, связанных с их решением. Третью группу составляют исполнители — подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени — в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, — таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ может быть успешным лишь при условии, что целевые группы будут заниматься решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной чёткости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа. Целевые группы для работы над требующими срочного решения стратегическими задачами нередко образуются прежде, чем становятся до конца понятны их масштабы и последствия. На ранних этапах проясняются стратегические характеристики этих задач, масштабы их воздействия и степень срочности их решения. По мере продвижения работы внимание всё больше сосредоточивается на оперативных результатах. Следовательно, как показано на рисунке 5.3.1, важно контролировать не только оперативные результаты деятельности целевых групп, но и их успехи в прояснении последствий стратегического плана. Опыт свидетельствует о том, что, если группа общего руководства оказывается не в состоянии осуществлять контроль, целевые группы нередко приобретают самостоятельный статус и продолжают существование, даже если становится ясно, что их влияние на фирму весьма незначительно. 5.3.3. Выявление стратегических задач Основные этапы анализа стратегических задач показаны на рисунке 5.3.2. Первым из этих этапов является их выявление. Рисунок 5.3.2. Анализ стратегических задач Как показано на рисунке 5.3.2, существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей. В таблицах № 5.3.1, 5.3.2 и 5.3.3 представлены «исходные перечни» соответствующих тенденций. В таблице № 5.3.1 приведён перечень тенденций изменений во внешней среде, которые сегодня имеют важное значение для большинства промышленных фирм развитых капиталистических стран. В таблице № 5.3.2 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Таблица № 5.3.3 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым предприятия измеряют свои успехи и неудачи. Все предприятия — ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли, — оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции её изменений, в особенности возможные существенные дискретные изменения (технологические прорывы), которые, как ожидается, могут оказать значительное воздействие на данное предприятие. Таблица № 5.3.1 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной фирме, и вписать в неё другие, выявленные в ходе изучения внешней среды. Таблица № 5.3.1. Тенденции изменений во внешней среде фирмы Тенденции мирового рынка (протекционизм и свободная торговля). Возрастание роли правительства в качестве заказчика. Развитие «Общего рынка». Деловые связи с социалистическими странами. Экономические и политические тенденции в развивающихся странах. Валютные тенденции. Инфляционные тенденции. Появление транснациональных корпораций. Технология как средство конкуренции. Размер фирмы как средство конкуренции. Достижение пределов роста. Появление новых отраслей промышленности. Технологические прорывы. Рост сектора услуг. Наличие богатых потребителей. Изменения возрастного состава потребителей. Сбыт продукции неподатливым потребителям. Социальные установки в отношении бизнеса. Государственный контроль. Давление со стороны потребителей. Отношения с профсоюзами. Влияние требований охраны окружающей среды. Влияние деятельности сторонников нулевого роста. Сокращение жизненного цикла изделий. Внутриевропейский национализм. Столкновение интересов транснациональных корпораций с национальными интересами. Недоверие к бизнесу. Сужение горизонтов прогнозирования. Неожиданности стратегического характера. Конкуренция со стороны развивающихся стран. Дефицит стратегических ресурсов. Изменение соотношения сил внутри фирмы. Изменение отношения к работе. Требование поддержания уровня занятости. Таблица № 5.3.2. Внутренние оценки и связи Величина. Сложность. Структура. Внутрифирменные системы. Связь. Иерархия. Распределение ролей. Централизация (децентрализация). Ценности и нормы. Стиль руководства. Компетентность руководства. Компетентность персонала. Капиталоёмкость. Наукоёмкость. Диверсификация производства. Диверсификация рынка. Диверсификация технологии. Прочие. Таблица № 5.3.3. Перечень целей Рост. Рентабельность. Устойчивость к экономическим циклам. Гибкость. Неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде. Платёжеспособность. Превышение средств фирмы над её обязательствами. Устойчивость к слияниям с другой фирмой. Конкурентоспособное руководство. Склонность к нововведениям. Доля рынка. Внутренний климат. Чуткость к внешним социальным явлениям. Гражданственность. Удовлетворённость работой. Учёт интересов различных групп работников (перечислить соответствующие группы и их стремления): а) б) в) Учёт интересов групп, составляющих окружение: а) б) в) Прочие. В крупных, имеющих сложную структуру фирмах изучение внешней среды следует дополнять выявлением наиболее важных оценок и мнений внутри фирмы, которые, как можно ожидать, окажут существенное влияние на результаты деятельности. Это необходимо потому, что, когда та или иная организация перерастает определённые рамки (по величине или сложности структуры), её высшее руководство теряет возможность следить за текущими изменениями в культуре производства, составе руководителей, структуре фирмы, системе управления и производственных возможностях. Это может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности фирмы, а также на её способность реагировать на изменения во внешней среде. Выявление оценок и мнений внутри фирмы приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних фирмах. Как показывает опыт, при разрастании фирмы до определённой величины её способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми её ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о её состоянии. В таблице № 5.3.2 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри фирмы. Перечень целей, представленный в таблице № 5.3.3, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. Первый этап заключается в выявлении при помощи таблицы № 5.3.3 целей, которые преследует фирма, и в определении приоритетов этих целей. Длинный перечень, показанный в таблице № 5.3.3, обычно сокращается до четырёх-пяти строк. После того как цели будут выявлены (так, они уже бывают выявлены в фирмах, имеющих годовой период планирования), их можно сопоставить с тенденциями изменения показателей фирмы. В фирмах, имеющих годовой период планирования, эти тенденции часто выявлены заранее и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких фирм часть годового цикла планирования. Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рисунке 5.3.2 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью её стратегии. Поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов. Однако в некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой фирмы (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках фирмы). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны фирмы добавляются к перечню стратегических задач, причём рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними). В общем опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны фирмы могут быть выявлены среди трёх источников, показанных в верхней части рисунка 5.3.2. Анализ тенденций изменения показателей фирмы можно проводить во время регулярных проверок результатов её деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри фирмы необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года и обеспечить своевременное выявление внезапных, быстротечных и потенциально неожиданных изменений. 5.3.4. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции Как показано на рисунке 5.3.2, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы, представленных в таблице № 5.3.3. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод её оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 до — 10), присваивая определённый балл на основании экспертной оценки. Такую оценку даёт группа экспертов, в число которых входят руководители фирмы и специалисты со стороны, обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления. Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы, либо отрицательными (опасности потерь), либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределённости оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия. Таблица № 5.3.4 представляет собой простую форму записи результатов этого анализа. Как видно из этой формы, далее следует оценка времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий. Такую оценку получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым фирме для своевременной реакции. (Методика определения времени реакции описана в следующей главе.) Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки: Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие считают высокой. Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают средней. Если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределённо долгий срок — до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, — скорость реакции на это событие считают низкой. Таблица № 5.3.4. Последствия изменений во внешней среде фирмы и время ответной реакции Таблица № 5.3.5. Типы стратегических задач Оценки последствий стратегических решений, скорость ответной реакции на них можно затем отнести к одной из категорий (таблица № 5.3.5 и рисунок 5.3.2). Стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в таблице № 5.3.5 и на рисунке 5.3.2. Теперь можно закончить заполнение формы, показанной в таблице № 5.3.4, подробно описав в последних двух колонках характер потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Эти возможности следует распределить по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями. В результате будет получен перечень ключевых стратегических задач фирмы, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень корректируют, исключая из него те задачи, которые находят решение, и те последствия, которые оказываются несущественными, и вносят новые. Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда с этими проблемами сталкиваются в первый раз. Проблема состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности фирмы их решить. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает сократить перечень, а также определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов. 5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип» В основе описанной выше методики лежит широко известный метод, названный «анализ воздействий», который позволяет анализировать каждое событие или каждую тенденцию, но не затрагивает их взаимозависимость. К этому можно добавить несколько более сложную методику «анализ перекрёстного воздействия», который даёт возможность оценивать вероятность одновременного наступления нескольких событий или возникновения нескольких тенденций. «Анализ перекрёстного воздействия» позволяет выявить группы событий (тенденций), которые одновременно воздействуют на фирму. Этот анализ позволяет, помимо прочего, составить сценарии будущих вероятных проблем, когда фирма может понести жестокие финансовые потери — как вследствие ряда внешних факторов, так и её собственных действий, а также сценарий будущего, когда фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и получить определённые преимущества. Ещё один подход к установлению взаимосвязи между последствиями возможных тенденций состоит в анализе взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности фирмы. Мы будем называть его подходом фирмы «Еврокип». Этот подход был впервые разработан и применён французской консультативной фирмой «Еврокип». Ниже приводится описание этого метода. Опасности и новые возможности прогнозируют на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций. Сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому вполне возможно, преимущество в прошлом обернётся слабостью в условиях новых сложных задач. Возможно также, что недостаток превратится при этом в преимущество. С другой стороны, если существующий потенциал фирмы соответствует новым сложным задачам, то открывающиеся перед ней возможности станут ещё более привлекательными, а отрицательные последствия потерь будут менее серьёзными. Таким образом, если разумно использовать сильные и слабые стороны фирмы в условиях ожидаемых перемен, можно повысить эффективность ответной реакции на стратегические задачи, что позволит скорректировать оценки последствий стратегических задач и скорость ответной реакции на них, а следовательно, определить приоритеты ключевых задач. Эту взаимосвязь можно исследовать при помощи предложенной фирмой «Еврокип» перекрёстной (croisement) матрицы, показанной в таблице № 5.3.6. Матрица иллюстрирует два случая. В первом случае, показанном в верхней части таблицы, как сильные, так и слабые стороны фирмы оказываются полезными с точки зрения получения выгод, которые несут новые возможности. Последствия угроз сведены к минимуму. Назовём этот случай случаем положительного синергизма. Элементы матрицы указывают желательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач. Таблица № 5.3.6. Предполагаемые опасности (возможности) и сильные и слабые стороны фирмы Например, если преимущество фирмы в прошлом может способствовать развитию новых возможностей, последствия этого будут двоякими: а) вполне вероятно, что новая возможность будет иметь положительные последствия; б) преимущество будет представляться более привлекательным, чем казалось ранее. В этом случае следует увеличить связанные с этими преимуществами ожидания и повысить их приоритеты. Интересный результат, показанный в нижней левой клетке матрицы, представляет собой открытие того факта, что определённые возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей. Вместо того чтобы эти «недостатки» устранять, их следует усилить! Например, отсутствие жёсткого контроля над уровнем издержек и чёткой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом, возможно, препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если открывающиеся возможности требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны предпринимателей. Вот ещё один пример. В ряде европейских фирм отсутствует развитый аппарат бухгалтерского контроля, что представляет собой недостаток в эпоху массового производства. Однако это же позволило без труда внедрить более совершенные формы планирования и контроля, существенно важные в условиях динамичной постиндустриальной среды. Нижняя матрица в таблице № 5.3.6 иллюстрирует последствия отрицательного перекрёстного воздействия. Прошлые преимущества становятся менее привлекательными, возможные требуют более серьёзного к себе отношения, а возникающие возможности кажутся менее заманчивыми. Весьма важным последствием отрицательного синергизма является выявление новых возможностей фирмы, которые необходимо развивать, чтобы справиться с решением новых сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда. Анализ при помощи матрицы фирмы «Еврокип» следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних. Поскольку анализ с помощью матрицы требует больших затрат времени, целесообразнее всего применять его при рассмотрении возможностей и сильных (слабых) сторон фирмы, а также более или менее серьёзных последствий. Результаты анализа при помощи матрицы «Еврокип» можно свести воедино по форме, представленной в таблице № 5.3.7 (модификация таблицы № 5.3.4). Как видно из этой таблицы, анализ с помощью матрицы может привести к изменению оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на неё. Ещё одним важным следствием анализа с помощью матрицы является установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы. Если положительный или отрицательный синергизм сильной (слабой) стороны деятельности фирмы и конкретной угрозы весьма высок, то эту угрозу следует рассматривать одновременно с соответствующей сильной (слабой) стороной фирмы. В таблице № 5.3.7 для этого отведена специальная колонка. 5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами Как следует из предыдущих замечаний, управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем — взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой фирме, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами. Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой — такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование. Например, если перспективы такого предприятия ухудшаются, управление стратегическими задачами может затормозить его крах. Применение этой системы может также вызвать ложное чувство безопасности в условиях неминуемого краха. Выбор соответствующих систем можно сделать при помощи таблицы № 5.3.8. В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия. Таблица № 5.3.8. Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды Программы изменений, получаемые в результате периодического планирования, становятся частью более крупной группы проектов; остальные же программы составляют на основе стратегических задач на протяжении всего года. Административная структура может быть использована не только для управления проектами, предпринимаемыми в связи с возможными переменами, но и для управления всеми проектами данной фирмы. В таком расширенном варианте её обычно называют системой управления проектами (см. Главу 4.3 и 6.5). 5.3.7. Поведенческий фактор На первый взгляд, управление стратегическими задачами представляется системой, которую не составляет труда внедрить и которой легко управлять: она компактна, сопряжена с минимальной надуманной работой, направлена на решение насущных проблем; совместима с другими системами и организационными структурами; чувствительна к изменениям; не ведёт к бюрократизации управления и достаточно стабильна. Однако, как можно сделать вывод из предыдущей главы, внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности проистекают из двух источников. Один — отказ высшего руководства фирмы подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может, тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Однако если высшее руководство фирмы оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов. Отказ принять на себя обязанности по управлению стратегическими задачами нередко сопровождается трудностью психологического характера: отказом высшего руководства признать, что те или иные новые, незнакомые проблемы всё же имеют какое-то отношение к деятельности их предприятия. Таким образом, главной проблемой является признание системы высшим руководством фирмы. Решением проблемы является проведение рекламной кампании группой обращённых в истинную веру высших руководителей. Наиболее многообещающими практическими действиями в этой ситуации являются просвещение руководителей и привлечение их к рассмотрению стратегических задач. В тех случаях, когда новые реальности требуют изменения образа мышления руководителей, занимающих ключевые посты, фирме, вероятно, понадобится помощь извне. Более подробно речь об этом пойдёт в части 6. 5.3.8. Выводы Применение системы управления стратегическими задачами даёт следующие преимущества: Предвосхищение новых событий. Быстрота реакции. Реагирование на проблемы различного характера — экономические, политические, социальные, технологические. Наличие компактной системы, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность её структуры. Совместимость с большинством организационных структур и систем. Существует несколько методов анализа стратегических задач: Простой анализ воздействия на внешнюю среду. Анализ перекрёстного воздействия. Метод ранжирования стратегических задач (таблица № 5.3.4). Метод ранжирования, дополненный матрицей фирмы «Еврокип» (таблица № 5.3.7). Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить способность предприятия реагировать на изменения внешней среды и внутри самого предприятия. При выборе метода анализа на конкретном предприятии можно руководствоваться следующими тремя простыми правилами. Во-первых, метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой. Во-вторых, метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач. В-третьих, применение метода должно укладываться в рамки возможностей предприятия. Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы на предприятиях любого масштаба, причём это требует весьма малого опыта работы с формальными системами управления. Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не даёт возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе. Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители фирмы не примут на себя ведущую роль в этой системе. Опыт показывает, что основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.

2. Стратегические цели и задачи предприятия

Стратегические цели и задачи предприятия
определяют основные направления развития
и ставят долгосрочные задачи и цели.
При разработке стратегических целей
предприятия необходимо учитывать
воздействие информационных технологий
на формирование облика современного
предприятия. В ходе разработки
стратегических целей предприятия
формируется (модернизируется) и стратегия
развития информационных технологий.

Бизнес стратегия– определяет
направление развития бизнеса в
соответствии со стратегическими целями
и задачами, стоящими перед предприятием,
и отвечает на вопрос,почему предприятие
должно развиваться именно в этом
направлении. Бизнес стратегия включает
в себя:

• Цели и задачи стоящие перед предприятием.

• Бизнес решения, необходимые для
  достижения поставленных целей и задач.

• Изменения, которые нужно провести для
  достижения поставленных целей и задач.

ИТ — стратегияопределяет направление
развития информационных технологий в
соответствии с целями, задачами и бизнес
стратегией предприятия, и определяет,какможет быть реализована бизнес
стратегия. ИТ стратегия включает:

• Проекты, которые можно запустить для
  выполнения бизнес стратегии.

• Варианты решения текущих задач и
  проблем.

• Технологии, которые можно использовать
  для достижения поставленных целей.

Архитектура предприятиястроится
на основании стратегии (как бизнес, так
и ИТ) и определяет,чтоименно
требуется сделать для достижения
поставленных целей. Архитектура
предприятия включает в себя:

• Потребности бизнеса в новых продуктах
  и услугах.

• Бизнес процессы, обеспечивающие
  функционирование на текущий момент
  времени.

• Прикладные системы, автоматизирующие
  выполнение бизнес процессов.

Архитектура предприятия является
инструментом показывающим, что необходимо
изменить в бизнес-процессах и информационных
технологиях для достижения стратегических
целей и задач и четко определяющим роль
информационных технологий. С точки
зрения стратегии предприятия, внедрение
информационных систем это получение
«преимущества взамен на инвестированные
средства».

По данным аналитиков Gartnerинформационные технологии начинают
играть не только роль «технологической
подложки» обеспечивающей автоматизацию
бизнес процессов, но и становятся
элементом его стратегии, обеспечивающим
переход предприятия на качественно
новый уровень функционирования. ИТ,
превращаются в механизм выработки
стратегии. Информация и компоненты ИТ
становятся неотъемлемой частью все
большего числа продуктов и услуг (рисунок
1.6.).

Рисунок
1.6. Роль ИТ на предприятиях (Source:
Gartner
2005)

Как видно из рисунка, информационные
технологии обеспечивают:

• Поддержку более совершенных бизнес
  процессов (43%).

• Стратегическое управление информацией
  (33%).

• Создание новых продуктов и услуг (13%).

• Сокращение расходов и реструктуризация
  (11%).

Считается, что информационные технологии
выполняют на предприятии определенную
роль, в соответствии с их функциональной
направленностью и уровнем «зрелости»
компании (рисунок 1.7.).

Рисунок 1.7.
Взаимосвязь стратегии и архитектуры

Стратегическая ИС.Для значительного
числа западных фирм ИС существенны при
реализации текущих стратегий и операций.
Кроме того, разрабатываемые приложения
являются основой успеха таких фирм в
будущем. Им уделяется значительное
внимание, в банках, страховых компаниях
и основных каналах розничной торговли.
Эти фирмы требуют постоянного планирования
информационных систем, и организации
отношений между управлением ИС и
управлением внешнего эшелона.

Стратегические информационные системы
обеспечивают, в первую очередь процесс
реструктуризации бизнеса, инновации.
Это инвестиции в информационные системы,
которые критически важны для будущей
бизнес – стратегии.

Сдвигающая ИС (высоко потенциальная).Определенные группы фирм получают
поддержку своей производственно-хозяйственной
деятельности от использования ИТ, но
полностью не зависят от них при достижении
производственных целей. Разработка
соответствующих приложений, безусловно,
необходима, чтобы облегчить фирме
достижение ее стратегических целей.
Это, как правило, быстрорастущие фирмы
обрабатывающей промышленности.
Информационные системы, используемые
в производстве и учете, хотя и важны, но
не играют жизненно важной роли для
повышения эффективности. Тем не менее,
быстрый рост числа продуктов, мест
размещения производства, численности
персонала и т.п., внутренних и внешних
установок фирм оказывает сильное влияние
на их операции, на управленческий
контроль и процессы разработки новых
продуктов. Новые приложения ИС были
направлены на то, чтобы облегчить
выявление и внедрение новых продуктов,
модернизировать и интегрировать операции
и перестроить управленческий контроль.

Сдвигающие информационные системы
обеспечивают создание возможностей
для изменений в бизнесе. Это инвестиции
в информационные системы, которые могут
быть важны для достижения успеха в
будущем.

Поддерживающая ИС (обеспечивающая).Для некоторых фирм, несмотря на высокий
уровень расходов на ИТ, стратегическое
влияние ИС на производство и будущие
стратегии низкое. Фирма могла бы
продолжать функционировать, хотя и
«неровно», и в случае выхода ИС из строя.
Соответственно, ИТ имеют низкие
организационные позиции, они не играют
большой роли в планировании бизнеса,
особенно в верхних эшелонах управления.
До недавнего времени, такие фирмы
проявляли мало интереса к разработке
и реализации ИТ — стратегии.

Поддерживающие информационные системы
увеличивают эффективность бизнеса,
снижают затраты и оптимизируют структуру
бизнес-процессов. Это инвестиции в
информационные системы, которые важны
для предприятия, но при этом не являются
критичными для них.

Заводская ИС (ключевая операционная).Отдельные фирмы сильно зависят от
надежности поддержки производственной
информационной системы, облегчающей
выполнение работ. Системные простои
вызывают крупные нарушения производства,
что в свою очередь, может вызвать потерю
потребителей или существенный рост
затрат.

Фирмы «заводской категории»
используют ИТ подобно инвестиционным
банкам с тем, чтобы критические, зависящие
от времени операции, функционировали
гладко. Для фирм этой категории даже
одночасовое прерывание услуги может
иметь сильные негативные производственные,
конкурентные и финансовые последствия.
Но ИТ — приложения, хотя и важны для
прибыли таких фирм, не являются основой
их конкурентоспособности.

Заводские информационные системы
обеспечивают функционирование бизнеса.
Это инвестиции в информационные системы,
от которых зависит успех предприятия
в текущий момент времени.

Разработка ИТ – стратегии (стратегического
плана развития информационной системы
предприятия) это первый этап приведения
имеющихся на предприятии информационных
технологий в соответствие cего целям и задачам. ИТ – стратегия
должна включать в себя детальный план
развития информационных технологий,
бизнес- обоснование инвестиций в них,
и представляться набором оптимальных,
с точки зрения бизнеса, характеристик
ИТ — системы предприятия. В ходе разработки
такой стратегии создается
стратегический план развития и внедрения
на предприятии информационных технологий,
который, как правило, включает в себя
следующие разделы и положения:

• Роль ИТ – подразделения в жизнедеятельности
  предприятия (стратегическая, сдвигающая,
  поддерживающая, заводская).

• Требования бизнеса к ИТ.

• Несоответствие между требованиями
  бизнеса к ИТ и их текущим состоянием.

• Базовые принципы развития ИТ.

• Основные направления совершенствования
  процессов управления на основе ИТ.

• Сравнительные характеристики инвестиций
  в ИТ и их эффективность.

Разработка стратегических целей и задач
предприятия является первым этапом
формирования его архитектуры. Можно
говорить о том, что в соответствии со
стратегическими целями (техническим
заданием) определяется модель бизнес
— архитектуры предприятия.

Стратегические, тактические и оперативные педагогические задачи — Организация учебного процесса

Хотите знать об этом больше? Робот постарался подобрать для Вас материалы, близкие по теме. Посмотреть

По материалам моих лекций

Педагог в процессе работы решает разнообразные педагогические задачи, которые отличаются, прежде всего, по временнóму признаку: по величине и продолжительности решения. По этомк признаку педагогических задачи подразделяются на три больших класса: стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические задачи – главные, самые крупные. Их решение рассчитано на длительный период времени и должно произвести значительные изменения в личности учащихся, в их отношениях. Однако стратегические задачи являются слишком общими для того, чтобы можно было приняться за их решение, не представив их более конкретно.

Для конкретизации стратегических задач служат тактические задачи.

Представьте, что вы классный руководитель, и в качестве одной из стратегических ставите задачу воспитания у школьников сознательной дисциплины. В этом случае тактическими задачами могут быть…

• приучить школьников к добросовестному выполнению учебных заданий и общественных поручений;
• обеспечить такую организацию учебной и внеучебной работы, которая не допускала бы возможностей для нарушения дисциплины;
• сформировать в классе общественное мнение, осуждающее недисциплинированность и т.д.

Стратегические и тактические задачи обычно выдвигаются педагогом или группой педагогов без непосредственного участия воспитанников. Задачи, которые решаются на глазах детей и при участии детей, называются оперативными.

Например, чтобы решить тактическую задачу приучения школьников к добросовестному выполнению учебных заданий и общественных поручений, может возникнуть необходимость…

• организовать в классе ежедневную взаимопроверку домашних заданий до уроков;
• фиксировать ход решения тактической задачи в наглядной, ясной и необидной для детей форме;
• распределить поручения в классе таким образом, чтобы поручения выполнялись детьми с желанием;
• определить совместно с детьми схему чередования поручений и т.д.

Главной особенностью оперативных задач является невозможность полностью предусмотреть их заранее и подготовиться к их решению. Значительная часть оперативных задач возникает в процессе деятельности, осуществления плана работы. Оперативные задачи часто бывают вызваны внезапной возникшей необходимостью, требуют быстрого, порой немедленного решения (например, в педагогическом общении периодически возникает необходимость регулировать отношения в детском коллективе, разрешать конфликты).

Стратегические, тактические и оперативные педагогические задачи образуют иерархию, схематично изображённую на следующем рисунке.

Три уровня задач образуют целостную систему, в которой из каждой стратегической задачи вытекает несколько тактических, а из каждой тактической — несколько оперативных. Выстроив такую иерархическую систему, педагог решает комплекс оперативных («каждодневных») задач, шаг за шагом приближаясь к решению стратегической (главной) задачи.

Роботу удалось вычислить, что со статьёй «Стратегические, тактические и оперативные педагогические задачи» тематически связаны:

Для ссылки:
Сидоров С.В. Стратегические, тактические и оперативные педагогические задачи [Электронный ресурс] // Сидоров С.В. Сайт педагога-исследователя – URL: http://si-sv.com/publ/1/strategicheskie_takticheskie_i_operativnye/14-1-0-514 (дата обращения: 10.02.2020).

Тема 2 основные задачи, содержание и элементы стратегического управления.

1. Основные
   задачи стратегического менеджмента.

2. Типы
   стратегии.

3. Модель процесса
   стратегического менеджмента,
   характеристика про­цесса стратегического
   управления и его отдельных элементов.

1. Основные задачи стратегического менеджмента.

Стратегический
менеджмент можно рассматривать как
динамический процесс взаимосвязанных
задач по управлению, каждая из которых
тоже представляет собой процесс. Суть
стратегического менеджмента определяется
выполнением следующих пяти задач:

1) развитием
стратегического видения и определением
миссии организации;

2) постановкой
стратегических целей и задач для их
достижения;

3) планированием
стратегии;

4) реализацией
стратегии;

5) оценкой результатов,
внесением изменений в стратегический
план или методы его реализации.

Эти задачи логически
вытекают одна из другой и в определенной
степени отражают последовательность
шагов в стратегическом менеджменте.

Хорошо обоснованное
стратегическое видение — обязательное
условие для обеспечения эффективного
стратегического лидерства. Для эффективной
разработки стратегии фирмы прежде всего
необходима ясная концепция своего
бизнеса — видение, которое является
основой целеполагания. Менеджер должен
ясно представлять себе характер
деятельности своей фирмы на сегодняшний
день и в будущем, а также продумать
долгосрочную концепцию развития фирмы
на 5–10 лет. Именно то, что видится
менеджеру относительно места своей
фирмы на рынке, а также долгосрочного
курса ее развития, и является стратегическим
видением.

На стратегическом
видении базируется миссия организации.
В общем смысле то, что организация
собирается делать и чем она хочет стать,
является предназначением (миссией)
фирмы.

Миссия
— это основная общая цель организации,
выражающая смысл ее существования
(предназначения). Поскольку любая
организация является открытой системой,
она может выжить, в конечном счете,
только если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой.
Поэтому именно в окружающей среде
следует искать общую цель организации.
Прибыль никогда не может провозглашаться
главной целью организации, потому что
является сугубо внутренней проблемой,
хотя и очень важной. Миссия является
более конкретным ориентиром, чем видение,
в силу чего ее выполнение связано с
определенным периодом времени.

Стратегическое
видение и миссия всегда индивидуальны
и отличают одну фирму от другой в части
направления деятельности и пути развития.

Чтобы добиться
хороших результатов, нужно поставить
хорошие цели. Цели, в отличие от миссии,
выражают желаемое конечное состояние
отдельных характеристик организации,
связанных с конкретными направлениями
ее деятельности. Заданная цель заключает
в себе ряд желаемых результатов, для
достижения которых требуются определенные
усилия и организационные действия.
Определение целей переводит стратегическое
видение и общую формулировку миссии в
конкретные задачи для исполнения,
связанные с результатами деятельности
организации.

Роль постановки
целей невозможно переоценить. Цели
являются исходным моментом процесса
планирования деятельности, они лежат
в основе построения организационных
отношений, на них базируется система
мотивации персонала. Цели также являются
точкой отсчета в процессе контроля и
оценке результатов деятельности
организации в целом и отдельных
работников.

Миссия и цели
служат ориентирами для всех последующих
этапов разработки стратегии и одновременно
накладывают определенные ограничения
при анализе альтернатив развития.

Стратегия необходима
организации, чтобы видеть путь достижения
своих целей и выполнения миссии. Третья
задача стратегического менеджмента
включает в себя выработку стратегии
для достижения целей, поставленных в
каждой области деятельности организации
на определенном управленческом уровне.
Результатом данного этапа является
стратегический план — документ,
содержащий цель организации, ее
направление развития, долгосрочные и
краткосрочные задачи и стратегию.

Назначение процесса
стратегического планирования — четко
и системно описать стратегический
выбор, сделанный организацией в целях
обеспечения своего долгосрочного
развития. Этот выбор должен последовательно
воплотиться в решения и программы
действий.

Сам процесс
стратегического планирования мало чем
отличается от технологии принятия
решений. Миссию и цели можно считать
импульсом принятия решения о направлении
развития фирмы. В процессе выбора
стратегии необходимо постоянно решать
задачи, связанные с выбором альтернативных
действий, на основе установленных
ограничений и критериев как результатов
анализа организационной среды. Поиск
альтернативных решений во многом
обусловлен адаптивным характером
стратегического планирования.

Диагностический
этап процесса разработки стратегии
состоит из анализа факторов внешней и
внутренней среды организации, которые
могут оказать влияние на способность
организации в достижении своих целей.

Анализ внешней
среды представляет собой процесс,
посредством которого организация
оценивает изменения, воздействующие
на различные аспекты деятельности;
определяет, какие изменения представляют
угрозу для организации; определяет,
какие изменения предоставляют возможности
для развития организации. Другими
словами, анализ внешней среды служит
инструментом, при помощи которого
разработчики стратегии контролируют
внешние по отношению к организации
факторы с целью предвидения потенциальных
угроз и открывающихся возможностей.

Анализ внутренней
среды — это процесс, при помощи которого
осуществляется оценка функциональных
областей организации для выявления ее
стратегически сильных и слабых сторон.
Таким образом определяется, обладает
ли организация внутренними силами,
чтобы воспользоваться внешними
возможностями, а также выявляются слабые
стороны, которые могут усложнить
проблемы, связанные с внешними опасностями.
Сопоставив внутренние силы и слабые
стороны с внешними угрозами и возможностями,
организация может приступить к выбору
соответствующей стратегической
альтернативы.

Выбор стратегии
является центральным моментом процесса
стратегического планирования и
осуществляется, когда рассмотрены все
возможные альтернативные варианты
направления развития организации. Выбор
должен в наибольшей степени соответствовать
условиям внешней и внутренней среды,
т. е. тем ограничениям, которые
устанавливаются в результате ситуационного
анализа организационной среды, а также
выбранным целям деятельности организации.
Эффективность выбора стратегии во
многом зависит от правильной оценки
каждой стратегической альтернативы.
Должны быть определены в количественных
и качественных показателях возможные
результаты при реализации каждой из
возможных стратегических альтернатив.
При их сопоставлении следует определять
достоинства и недостатки каждой из них,
возможные общие последствия и вероятность
их осуществления.

Обобщенно, цель
данного этапа — это выбор определенной
и однозначной стратегической альтернативы,
которая максимально повысит долгосрочную
эффективность организации.

Планирование
корпоративной стратегии не завершается
каким-либо немедленным действием. Обычно
оно заканчивается установлением общих
направлений, следование которым
обеспечивает выживание и развитие
организации.

Разработанная
стратегия должна быть превращена в
конкретные действия, а затем и в
результаты. После выбора основополагающей
общей стратегии ее необходимо реализовать,
объединив с другими организационными
функциями. Основными компонентами
увязки стратегии с действиями по ее
реализации являются тактика, политика,
процедуры и правила.

Задача реализации
стратегии является наиболее сложной и
трудоемкой частью стратегического
менеджмента. Она относится ко всем
уровням управления и должна быть учтена
в большинстве структурных подразделениях
организации. В то время как разработка
стратегии связана с предпринимательской
деятельностью и в большей степени
представляет аналитический процесс,
реализация стратегии предполагает
главным образом управление деловыми
процессами и людьми.

Стратегическое
управление — это стратегическое
планирование с обратной связью. Выбранная
стратегия и план ее реализации не в
состоянии предусмотреть всех проблем,
которые могут возникнуть на этом пути.
Основная причина, как уже неоднократно
отмечалось, — высокий уровень изменчивости
окружающей среды, который приводит к
постоянному появлению новых и
непредвиденных обстоятельств. В процессе
стратегического менеджмента ничто не
является окончательным, и все
предварительные действия претерпевают
изменения в зависимости от перемен в
организационной среде, которые могут
носить как характер угроз, так и
возможностей. Ход внешних и внутренних
событий рано или поздно вынуждает
пересматривать предназначение компании,
цели деятельности, саму стратегию и
процесс ее осуществления.

Оценка результатов
деятельности, анализ изменений,
корректировка стратегии становятся
естественными и необходимыми составляющими
процесса стратегического управления.
Данный процесс используется в качестве
механизма обратной связи для корректировки
стратегического плана и/или методов
его реализации. Чтобы быть эффективной,
оценка должна проводиться системно и
непрерывно и охватывать все организационные
уровни.

В процессе оценки
результатов деятельности как одной из
задач стратегического менеджмента
можно выделить три четко различимых
этапа: определение системы показателей
результативности, по которым проводится
оценка стратегии; измерение достигнутого
и сравнение с желаемым; принятие
необходимых корректирующих действий.

Первый этап
непосредственно связан со стратегическими
целями и задачами организации, которые
являются по сути количественными и
качественными критериями, используемыми
в процессе оценки. Последний этап —
корректирующие действия — является
одновременно концом и началом цикла
стратегического менеджмента как
непрерывного процесса управления.

Корректировки
обычно затрагивают частности, но иногда
возникает необходимость пересмотра
основной стратегии под влиянием
значительных внешних перемен или резкого
ухудшения финансового состояния фирмы.

Обобщая вышесказанное,
задача рассматриваемого процесса оценки
— находить пути для улучшения существующей
стратегии и следить за тем, как она
выполняется. Непосредственные же
обязанности менеджеров, в рамках этапов
оценки, — своевременно определять,
когда необходимо вносить соответствующие
изменения в стратегию и способы ее
реализации.

В
настоящее время зарубежными и
отечественными учеными разработано
множество моделей стратегического
менеджмента, но лишь небольшое количество
из них получили широкое распростра­нение.

Одной из общих
черт моделей стратегического менеджмента
является наличие следующих элементов:
стратегический анали­за, целеполагание,
стратегическое позиционирование,
стратеги­ческий выбор, реализация
разработанной стратегии и стратегиче­ский
контроллинг.

Управление стратегическими задачами — Мегаобучалка

Стратегическая задача – это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение ее может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой организации, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны организации, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного, основанного на предприимчивости управления.

Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий вместо их улучшения ведет к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий.

По мере осознания данного факта организации стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом,анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие организации) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на организацию и ее реакции на них).

В современных условиях два соображения делают желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий нет либо возможности, либо необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдается среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, но не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существуют, характеризуется изменчивостью.

Распространению второго фактора способствовали описанные выше неожиданные изменения.Неожиданные изменения — это события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели организации. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком быстрыми, чтобы организация имела возможность своевременно распознавать и среагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их решение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие, возникающие в течение планового периода, могут оказать воздействие на организацию до того, как он закончится. При наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования.

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) — система мер раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне организации и быстрого на них реагирования. Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.

1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года, что на практике означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.

2. СУСЗ подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем руководство организации предупреждается о необходимости срочно обратить внимание на них.

Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства организации, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.

2. СУСЗ в случае необходимости может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство организации поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Когда какая-либо проблема не укладывается в рамки деятельности того или иного подразделения, образуют целевую группу из экспертов, к которым эта проблема имеет непосредственное отношение. Такая группа получает в свое распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

3. Новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом,СУСЗ представляет собой систему управления действиями, а не только планирование. Когда действуют несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач, планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно.

Основные этапы анализа стратегических задач представлены на рис. 6.8. Первый этап –выявление стратегических задач. Существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей.

В табл. 6.3, 6.4 и 6.5 представлены перечни тенденций. В табл. 6.3 приведен перечень тенденций изменений во внешней среде, которые в настоящее время имеют важное значение для большинства организаций. В табл. 6.4 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Табл. 6.5 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым организации измеряют свои успехи и неудачи.

Организации, ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли, оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции ее изменений, в особенности те из них, которые могут оказать значительное воздействие на данную организацию. Табл. 6.3 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной организации, и вписать в нее другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.

Выявление оценок и мнений внутри организации приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних организациях. Как показывает опыт, при разрастании организации до определенной величины ее способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о состоянии. В табл. 6.4 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри организации.

Перечень целей, представленный в табл. 6.5, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. По нему могут быть выявлены цели, которые преследует организация, и определены приоритеты этих целей. В результате длинный перечень, показанный в табл. 6.5, сокращается до четырех-пяти строк.

После того как цели будут выявлены, их необходимо сопоставить с тенденциями изменения показателей организации. В организациях, имеющих годовой период планирования, эти тенденции зачастую и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких организаций часть годового цикла планирования. Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рис. 6.8 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности организации или с неэффективностью ее стратегии, что обусловливает необходимость проведения соответствующей корректировки годовых планов. В некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой организации (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках организации). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны организации добавляются к перечню стратегических задач, причем рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).

Опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны организации могут быть выявлены среди трех источников, показанных в верхней части рис. 6.8. Анализ тенденций изменения показателей организации можно проводить во время регулярных проверок результатов ее деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри организации необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года, своевременно выявляя внезапные, быстротечные и потенциально неожиданные изменения.

Распределение обязанностей при решении стратегических задач организации представлено на рис. 6.9, где слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и их оценкой, осуществляет свои функции в различных условиях по-разному. В крупной организации анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой организации два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников.

Группа общего руководства (в небольших организациях ее функции может взять на себя «штабная» группа) занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением перечня этих задач, разработкой методов рассмотрения и распределением обязанностей по их решению.

Исполнителям – подразделениям или целевым группам – поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени – в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, – таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ будет успешным лишь при условии, что целевые группы занимаются решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной четкости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.

Согласно рис. 6.8, следующий этап анализа стратегических задач заключается воценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход здесь состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей организации, представленных в табл. 6.5. Однако необходимой информации может и не быть либо метод ее оценки неясен. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 до –10), присваивая каждой из них определенный балл на основании экспертной оценки. Такую оценку дает группа экспертов, в число которых входят руководители организации и специалисты со стороны (эксперты), обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.

Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны организации), отрицательными (опасности потерь) либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-то последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Табл. 6.6 представляет собой простую форму записи результатов анализа.

Оценку времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым организации для своевременной реакции. Для классификации событий по времени реакции целесообразно использовать следующие оценки.

1. Скорость реакции на событие высокая, если организация должна немедленно реагировать на него.

2. Скорость реакции на событие средняя, когда ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того).

3. Скорость реакции на событие низкая, если ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий.

Оценка последствий стратегических решений, скорость ответной реакции позволяют типизировать стратегические задачи (табл. 6.7). Стратегические задачи, последствия которых оцениваются в 3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в табл. 6.7 и на рис. 6.8.

Заполнение формы, представленной в табл. 6.6, заканчивается подробным описанием в последних двух колонках характера потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Распределив возможности по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями, получим перечень ключевых стратегических задач организации, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень затем корректируют путем исключения задач, на которые есть решение, и тех последствий, которые оказываются несущественными, и вносят новые.

Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда сталкиваются с ними в первый раз. Сложность здесь состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности, которыми располагает организация для их решения. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает как сократить перечень, так и определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.

Управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача двух названных систем – взаимно дополнять друг друга.Периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности организации.

Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой организации, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. В условиях меняющейся внешней или внутренней среды, или и той и другой, предприятию можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами. Когда и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с такой широкомасштабной системой, как стратегическое планирование или стратегический менеджмент.

Однако при всех преимуществах внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности обусловлены отказом высшего руководства организации подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Когда высшее руководство организации оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и, например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов.

Задачи стратегического планирования

Я проанализировала несколько десятков своих проектов с точки зрения возникновения запроса. Задачи стратегического планирования для каждой компании строго индивидуальны. Работа над стратегией и выбор приоритетных задач диктуются текущей ситуацией. Нельзя к каждой компании применять одни и те же подходы.

Важно установить правильный диагноз, чтобы понимать, как лечить и какими таблетками. Важно, чтобы собственники и руководители понимали, какие задачи решают. И если к работе привлекается сторонний консультант, то у него должно быть такое же понимание. Иначе время и деньги будут потрачены впустую. Программа стратегической сессии строится от задач.

Какие обычно задачи решаются на стратегических сессиях

Основные задачи стратегического планирования, которые решались в моих проектах, я разделила на группы с условными названиями.

1. Куда идём? Собственники хотят соотнести разное видение и разобраться, куда развивать бизнес, снять конфликт интересов.
2. Если сегодня не найдём решения, завтра нас на рынке уже не будет. Кризисная ситуация, изменение поведения потребителей или поставщиков, появление конкурентов, снижение показателей деятельности, поиск решений.
3. Скорость изменений решает всё. Запуск проекта, выход на другой уровень, нужен качественный рост, энергия, динамика.
4. Мы одна команда. Активизация потенциала команды, консолидация усилий, расстановка приоритетов, разрешений внутренних противоречий, проблем взаимодействия.
5. Стратегию в жизнь! Потребность руководства во встраивании стратегического менеджмента в регулярный.
6. У трёх дорог… Поиск и оценка альтернатив развития.
7. Мне нужно решить проблему. Снизились продажи. низкая эффективность производства, плохое взаимодействие между службами.
8. Теневой запрос. Заявляется публично одна цель, а решается другая.

Ниже приведу примеры работы над каждой задачей стратегического планирования.

Куда идём? Найти согласованное направление развития бизнеса

Во всех компаниях перед началом работы собственники акцентировали внимание на том, что для них важно договориться о том, в каком направлении, с какой скоростью, в каких масштабах развивать бизнес. Их частые совещания не приводили к согласию. В данном случае можно было бы не привлекать менеджмент компании, а провести индивидуальную работу и работу с группой.

Такой подход обсуждался. И даже в одной из компаний была договорённость о том, что мы проводим предварительную работу с собственниками и только после этого стратегическую сессию с привлечением персонала. Но так случилось, что постоянно кто-то из 5-ти собственников отсутствовал (деловые командировки, соревнования и т. д.), и собраться в тот период, когда проводилась аналитика, просто не удалось. Поэтому мы решили, что если не удастся найти консенсус на стратегической сессии, вернуться к этому вопросу.

Сразу по окончании сессии провели короткое совещание с собственниками, и они приняли единогласно разработанную стратегию. В результате прекратилось «перетягивание одеяла», увеличилась управляемость, прекратилось рассеивание ресурсов. К реализации стратегии меня уже не привлекали, основной вопрос для заказчика уже был решён.

Не всегда удаётся решить такую задачу. На мой взгляд, разрешение конфликтов между собственниками, одна из самых сложных задач для консультантов. Здесь нужен большой опыт и набор компетенций. В ходе стратегической сессии вроде удалось договориться двум собственникам, при этом мы решили для закрепления договорённостей дополнительно проработать партнёрское соглашение.

Всё шло хорошо… В партнёрском соглашении фиксировались последние пункты. И вот финал – заявление одного из собственников: «Меня не устраивает всё, что мы здесь написали! С первого пункта до последнего». Через полгода бизнес был разделён.

Была ли возможность договориться? Вопрос философский. Кто знает как лучше? С точки зрения экономики и позиции на рынке бизнес потерял (к счастью, немного). Но я встречалась с собственниками спустя несколько месяцев после разделения: удовлетворения у них стало больше. Каждый реализует свою стратегию, при этом не конкурируют.

Три проекта из четырёх имели продолжение:

• Разработка системы оплаты труда;
• Разработка партнёрского соглашения и обучающий проект;
• Сегментация рынка и поиск новых направлений развития бизнеса (уже через 7 лет).

Если сегодня не найдём решения, завтра нас на рынке уже не будет

Люблю такие проекты. Хотя тоже не могу похвастаться 100% успехом. В четырёх компаниях из шести получился замечательный результат. Одна компания могла исчезнуть с рынка 9 лет назад, потому что была в зависимости от основного поставщика, который нарушил договорные условия и решил самостоятельно зайти на подготовленный рынок.

Была разработана стратегия выхода от этой зависимости и развития рынка. Результат: компания сейчас занимает лидирующее положение на региональном рынке, и мы до сих пор регулярно сотрудничаем.

Вторая компания готовилась к продаже из-за того, что собственник не видел возможности сделать её прибыльной. После детальной аналитики и вовлечение персонала в работу, решения были найдены. Собственник отказался от продажи. Это было 7 лет назад, бизнес и сейчас здравствует.

А вот с одной компанией я допустила грубейшую ошибку: работала с управленческой командой в разгар кризиса 2008 года без привлечения собственников. Нельзя работать над стратегией без собственников, если они в бизнесе. Реализуемость такой стратегии очень низкая. Если собственник не участвовал в работе, он не будет приверженцем того, что наработала команда. Ничего критичного не случилось, так как предприятие в масштабах России является самым сильным игроком на олигополистическом рынке. Что-то полезное в этой работе было, но совсем не то, что могло бы быть.

Скорость изменений решает всё!

Всегда на разработочных семинарах, стратегических сессиях призываю участников перейти из стереотипа «это невозможно» в «а как это возможно?». А тут себя ловлю на реакции: «Это невозможно» на запрос клиента: «Хочу увеличить продажи в 3 раза, без увеличения численности». Хорошо, что я это вслух не озвучила. Запрос не был беспочвенным, клиент знал примеры в отрасли, что это возможно.

При подготовке к стратегической сессии сделали анализ экономических показателей и увидели закономерности, которых не видели раньше. А уже в ходе сессии, где была поставлена задача: «Найти решения, позволяющие увеличить производительность в 3 раза», проводился анализ бизнес-процессов. И решения были найдены, правда не в 3 раза, а только в 2,5, и численность нужно было увеличить на 1-го человека (к 50-ти).

И планы были все увеличены соответственно, и даже они выполнялись 8 месяцев. Но тут август 2008 года, и планы пришлось менять. Но к этому моменту в компании уже были созданы дополнительные конкурентные преимущества. Сейчас опять нелёгкие времена, но эта компания стала и остаётся лидером на рынке области.

Ещё один пример. В группе предприятий, с которыми я уже работала, был приобретен ещё один завод. Представитель собственника сделал запрос на разработку стратегии нового завода. Завод был создан ещё в Советском Союзе, численность работающих достигала когда-то 6000 человек. На момент покупки осталось 150 человек и производство на сохранившемся оборудовании.

Персонал, который работал на заводе до его покупки, был в полном составе с сохранением должностей переведён в новое предприятие. Грядущие изменения и неизвестность, возможная профессиональная непригодность сотрудников пугала. Большая доля сотрудников имела стаж работы на заводе до 20 лет, и они уже пережили несколько смен собственников, которые потихоньку распродавали активы. Постоянная нехватка средств на всё. Сотрудники уже отвыкли даже думать о том, что возможны какие-то инвестиции. На фоне этого стресса им ещё нужно было готовиться к сессии стратегического планирования.

В разработке стратегии принимали участие 27 человек, в том числе 11 человек – специалисты прежнего завода, 4 человека – из нового управленческого состава, 5 человек – представители клиентов, представитель собственника, 2 человека – из холдинга, 3 человека – технические консультанты, генеральный директор этого завода 90-х годов. Это уникальный состав, дающий новое качество работы.

Совместно была разработана стратегия вывода на производственную мощность завода за 3 года. В ходе сессии были скорректированы все разработанные ранее политики: сбытовая, финансовая, кадровая, производственная, ассортиментная, техническая, инвестиционная. Изменилось настроение бывших работников. После прямого общения и совместной работы у работников появилась вера и мотивация.

Правда, жизнь опять внесла свои коррективы. Сторонние технические консультанты, на мнение и экспертную оценку которых опирались, в оперативной деятельности участия не принимали. Сказать легко, сложно сделать, т.е. показатели определяли одни, а выполнять их надо было другим. Не выполнили, и не потому что не хотели, а потому что экспертная оценка оказалась ошибочной.

Зато сделали ценные выводы: следующую сессию проводим без сторонних специалистов, каждую цифру взвешиваем 7 раз. Какое удовольствие было готовить и проводить вторую сессию через год. Совершенно другое настроение участников и при подготовке, и при проведении. Очень много было детально проработано к началу стратегической сессии. На выходе полная уверенность всех участников: «Мы это можем!»

Команда — самый ценный ресурс в реализации стратегии

Моё мнение, что консультант может повлиять на изменение стратегии, на помощь в выборе. Я никогда не обнадёживаю клиента, что у меня есть решение. Более того, говорю сразу, что у меня его нет, что надо искать совместно, внутри. Бизнес-модель, стратегия – это удел предпринимателей. Именно у собственников есть предпринимательское мышление, они рождают идеи. А дальше встаёт задача реализации.

И начинается сопротивление у сотрудников, потому что у них нет той глубины понимания, которая есть у собственника, базы разные: опыт, круг общения, знания. Соответственно необходимо, чтобы команда приняла, проработала идеи и довела их до реализации. Совместная работа над стратегией в этом случае даёт очень хорошие результаты. В процессе подготовки аналитических докладов и в ходе их обсуждения создаётся единое информационное поле, позволяющее достигнуть понимания и принятия новых идей.

Недавно столкнулась ещё с одним интересным эффектом. В компании, в которой проводила уже третью стратегическую сессию, руководитель, который не является собственником, сказал, что основная ценность мероприятия в том, что именно в процессе обсуждения докладов собственник фонтанирует идеями. Эти идеи тут же подхватывает команда, и они появляются в целях, мероприятиях. Но в этой компании уже создана такая потребность, третий год совместной работы, в начале такой ценности не было.

А причина в следующем: на начальном этапе был очень большой разброс между собственником и сотрудниками в уровне понимании и осознанности бизнеса. Как это часто бывает, со временем амбиции собственника стали более приземлённые, к тому же стаж совместной работы над стратегией увеличился.

Даже если кому-то в компании понятно с целями и стратегией, совместная работа очень полезна: повышается реализуемость, снижается сопротивление, увеличивается лояльность и мотивация персонала.

Стратегию в жизнь!

В эту группу попали проекты, где самый квалифицированный и жёсткий запрос. Стратегические сессии только как командообразующий процесс не интересны. Собственники и руководители относятся к стратегическим сессиям исключительно как к рабочим совещаниям, никаких «игрушек», теоретического излишества. Выработанные цели и планы называют «планом жизни», регулярно контролируют, проводят промежуточные стратегические совещания.

Сотрудники начинают сразу после окончания сессии готовиться к следующей, собирать информацию, а главное ею пользоваться. А самое замечательное, что они не разделяют: есть работа, а есть работа над стратегией. Стратегия – элемент работы. Естественно, что так могло случиться, потому что менеджмент видит необходимость встраивания реализации стратегии в оперативную деятельность, и сам управляет этим процессом на регулярной основе. Поэтому отдельно прорабатываются инструменты контроля и реализации стратегии.

При этом во всех компаниях они отличаются, каждый нашёл своё, то, что лучше вписалось в действующую организационную культуру. Несмотря на то, что в этих компаниях уже есть понимание всего процесса подготовки и проведения стратегической сессии, они продолжают приглашать консультантов: дисциплинирующий и мобилизационный фактор, исключение внутренней позиционности ведущего, свои ресурсы не отвлекаются.

У трёх дорог: как выбрать правильное направление развития компании

И только в двух компаниях стоял вопрос оценки альтернатив развития. В одной ключевой вопрос был в том, на какой сегмент рынка сориентироваться, в другой – варианты диверсификации. Вроде бы это локальные задачи, которые должны ставиться соответствующим службам. Но по каким-то причинам, это не было сделано. К тому же диверсификация и позиционирование обязательно затрагивают почти все сферы бизнеса. При проведении стратегической сессии вопрос выбора решается за 4-5 недель. Взвешенный выбор, который учитывает как внешние, так и внутренние факторы.

Стратегические сессии, как эффективный способ решения проблем организации

Самый благоприятный запрос. Здорово, когда у собственника есть чёткое понимание, какую проблему нужно решить. Только лишь бы названная проблема была ключевой. То есть решение этой проблемы ослабляло влияние других проблем. Самый распространённый запрос: «У нас упали продажи, конкуренты демпингуют». В этом случае проводится тематическая сессия «Планирование и развитие продаж». Может быть сессия, направленная на повышение  эффективности производства, налаживание  взаимодействия между службами, создание конкурентных преимуществ, повышение клиентоориентированности.

В моей практике было и такое, когда мне приходилось проводить стратегическую сессию «с колёс». Я приехала к клиенту по одному запросу, а за 15 минут до начала была озвучена  проблема, решению которой была посвящена сессия. Об этом можно прочитать в статье «Эффективный способ решения проблем организации».

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы задач, решаемых при помощи стратегических сессий, будут рассматриваться подробно.

В  этой статье я хотела показать, что каждая компания в конкретный момент может иметь свои, отличные от других, задачи стратегического планирования. Консультанту нужно перевести проблему клиента в задачу, и совместно с представителями организации найти пути её решения.

Скачайте бесплатно полезные материалы, которые помогут вам подготовить и провести стратегическую сессию: вопросы для разработки видения компании и подробный регламент стратегической сессии.